A prática do feedback - aplicabilidade e efetividade

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II CONGRESSO DE ADMINISTRAÇÃO E TECNOLOGIA – CAT 
O Estudo das Tecnologias frente às mudanças sociais 
7 a 11 de novembro de 2016 
 
 
A PRÁTICA DO FEEDBACK: APLICABILIDADE E EFETIVIDADE 
 
Marcia Sousa Ramos* 
Renata Valle da Mota Couto** 
 
RESUMO 
 
No contexto contemporâneo do ambiente organizacional, percebe-se um clima de 
competitividade para manutenção no mercado, o que leva à busca pelos melhores 
desempenhos. No entanto, qualquer resultado desejado permeia a área de gestão 
de pessoas, havendo necessidade de desenvolver conceitos e práticas que extraiam 
o potencial dos empregados, tais como o feedback, com tendências a moldar as 
capacidades técnicas e comportamentais, por meio de constantes retornos 
sistemáticos. Nesta perspectiva, esse estudo tem por objetivo descrever o conceito e 
a relevância do feedback, versar sobre sua aplicabilidade e efetividade, bem como 
pesquisar a incidência dos erros cometidos durante tal prática. A metodologia 
utilizada foi uma pesquisa de campo, sendo possível constatar, no universo 
pesquisado, que a utilização da ferramenta merece aprimoramento, sugerindo-se a 
existência de mecanismos de controle do feedback. 
 
Palavras-chave: Feedback. Aplicabilidade. Efetividade. Erros. Competências. 
Controle 
 
ABSTRACT 
 
In the contemporary context of the organizational environment, we notice a climate of 
competitiveness for market maintenance, which leads to the search for the best 
performances. However, any desired result permeates the people management area, 
where there is a need to develop concepts and practices that extract the potential of 
employees, such as feedback, trending to shape the technical and behavioral skills 
through constant systematic returns. In this perspective, this study aims to describe 
the concept and relevance of feedback, attending to its applicability and 
effectiveness, and also researching the impact of the mistakes committed during the 
practice. The methodology used was a survey, in which it could be stated, in the 
group studied, that the use of the tool deserves improvement, suggesting the 
existence of feedback control mechanisms. 
 
Keywords: Feedback. Applicability. Effectiveness. Mistakes. Skills. Control. 
 
 
*Especialista em Recursos Humanos. 
**Graduada em Turismo, Especialista em Recursos Humanos e Mestre em Administração 
2 
1 INTRODUÇÃO 
 
No ambiente organizacional são percebidas as transformações ocorridas 
principalmente no final do século XX, como as mudanças políticas, tecnológicas, 
econômicas e sociais, que contribuíram para modificar os modelos de gestão 
autocráticos, ensejando formas de gerenciamento mais participativas e integradas, 
que propiciaram, além das inovações produtivas, o surgimento de grandes desafios 
para a área de gestão de pessoas. Percebe-se uma nova forma de relacionamento 
entre a organização e seus colaboradores, a valorização do capital intelectual, a 
gestão das competências e a gestão por processos, entre outros, representativos 
das novas concepções transformadoras da administração de recursos humanos. 
Nesse contexto, cabe ressaltar a observação de Missel (2012, p.21) ao 
afirmar que, “na corrida frenética das organizações para ocupar as melhores 
posições em um mercado de constante mudança, a condição fundamental é que os 
profissionais que nela trabalham alcancem os mais altos níveis de desempenho”. 
Daí, a importância do feedback, sendo uma ferramenta muito explorada 
no meio empresarial, que a considera relevante na busca pela alta performance, de 
modo que possibilita ao avaliador colaborar no direcionamento e atuação do 
empregado, visando ao alcance do que foi acordado no ciclo de avaliações de 
desempenho, que funcionam no sentido de assegurar o crescimento profissional do 
funcionário, aliado às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de 
trabalho e de seus parceiros, reforçando ou redirecionando os esforços. 
Destaca-se, assim, o ponto central da discussão, que está em verificar, 
por meio da revisão bibliográfica e da pesquisa de campo, o conceito e as bases 
teóricas do feedback, sua aplicabilidade e efetividade, extraídos da análise dos 
principais erros cometidos e das competências requeridas para a prática correta. 
Assim, o feedback é hoje tema fundamental quando se discute o 
crescimento das empresas e instrumento possivelmente muito apropriado para se 
desenvolver e reter os talentos humanos que, segundo Fisher (2005), reflete a 
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho. Pois, há de se considerar que é inevitável 
3 
pensar em uma organização sem correlacionar a mesma às pessoas que nela 
laboram, e daí, a preocupação em manter as pessoas envolvidas com os princípios, 
estratégias, políticas, práticas, processos de gestão e estilos de atuação dos 
gestores. 
Nessa perspectiva, este estudo parte da fundamentação teórica existente 
no meio acadêmico e desenvolve uma pesquisa de campo, tendo por objetivo avaliar 
a validade das práticas de feedback, sob a ótica da aplicabilidade e efetividade 
dessa ferramenta, analisada no contexto do ambiente corporativo. 
Nota-se que o feedback é cada vez mais discutido no ambiente de 
trabalho e por especialistas da área, sendo assim, visível a relevância do estudo em 
comento, uma vez que traz abordagens esclarecedoras acerca do assunto. Logo, 
ressalta-se a afirmativa de que “não é possível falar em gestão de pessoas, gestão 
por competência, gestão estratégica de pessoas ou mesmo sobre feedback sem ter 
um foco, uma direção, uma visão ou sem saber para que serve o feedback” (LEME, 
2015, p.9). 
Corroborando as palavras acima, também pode-se encontrar na obra de 
Leme (2015) a ideia de que, sendo o feedback empregado num contexto de modelo 
de gestão em que são gerenciadas as competências inerentes ao conhecimento, 
habilidades e atitudes exigidas para o exercício da função, ou seja, voltado para o 
modo de conduzir dos colaboradores para atingirem os objetivos da organização por 
meio da aderência de suas capacidades técnicas e comportamentais, é possível 
mensurar o nível de comprometimento esperado dos empregados, dando-lhes 
constantes retornos sistemáticos. 
Portanto, sustentam-se as razões para explicar a aplicação prática e 
doutrinária do presente artigo, quais sejam, a busca pela posição de sucesso 
almejada pelas empresas; o interesse no desenvolvimento do capital intelectual dos 
colaboradores e a valorização do capital humano; as projeções positivas das 
intervenções na área de gestão de pessoas que, no caso em tela, verifica-se pelo 
controle exercido sobre a utilização do feedback. Por esses propósitos, aludem-se à 
relevância do estudo sistematizado acerca do feedback que será apresentado na 
seção que se segue, sendo explorado desde o conceito até as implicações do uso 
indevido da ferramenta, bem como é apresentada, nas considerações finais, a 
importância do tema como oportunidade altamente propícia para o desenvolvimento 
4 
organizacional, na medida em que busca aumentar o envolvimento com a tarefa e 
ajuda o trabalhador a controlar o seu próprio desempenho. 
 
2 FEEDBACK 
 
2.1 Conceito de feedback 
 
Feedback é uma palavra de origem inglesa muito utilizada atualmente nas 
empresas. Conforme Moreira (2009), pode-se definir feedback como o processo de 
fornecer dados para que o outro (pessoa ou grupo) possa melhorar seu 
desempenho e alcançar os objetivos. E, ilustrando o conceito, relembra que, no 
passado, a Nasa (agência do Governo Federal dos Estados Unidos responsável 
pelas tecnologias e programas de exploração espacial) lançava foguetes 
teleguiados, controlados pela Central de Controle (não tripulados). Esses foguetes, 
em sua trajetória, emitiam um sinal para a Nasa, indicando seu posicionamento e 
sua direção. E a Nasa, após analisar e interpretar esse sinal, devolvia, em feedback, 
outro sinal para reorientar o foguete,de modo que ele chegasse ao alvo. 
Essa situação aplica-se exemplarmente para o feedback na comunicação. 
Pede-se um sinal de quem recebeu a mensagem, reorientando-o, caso necessário, 
para que tal pessoa não erre o alvo. Dessa maneira, pode-se concluir que o 
feedback “trata-se de uma técnica que consiste em realizar retornos sistemáticos por 
meio dos quais os gestores podem ajudar seus funcionários a tornarem-se 
conscientes de seus próprios desempenhos” (MISSEL, 2012, p. 22). 
Pode-se afirmar que o feedback serve como prática capaz de moldar o 
comportamento humano dentro do contexto analisado. Muito importante pensar no 
feedback como troca de informações, de retroalimentação, como se pode extrair da 
leitura de Scheeffer, ao aduzir que: 
O comportamento humano, na sua maior parte, é aprendido, 
podendo ser modificado através da manipulação e da criação de 
novas condições de aprendizagem. Certas mudanças específicas do 
ambiente do indivíduo podem ajudar a modificar certos 
comportamentos. Os procedimentos de aconselhamento visam 
provocar mudanças pertinentes no comportamento, modificando o 
ambiente. (SCHEEFFER, 1986, p.82) 
 
A partir dos autores como Moreira (2009), Missel (2012) e outros, foi 
possível identificar que a implementação do feedback reflete em múltiplos vetores, 
5 
uma vez que abarca vários aspectos além do desenvolvimento do indivíduo, pois 
investe no bem estar dos funcionários, preza por comunicações transparentes, 
dissemina e consolida a cultura organizacional, expõe o retorno das expectativas, 
procura estabelecer boa relação com os parceiros (stakeholders) e busca o 
atingimento das metas. 
Na prática, de acordo com Leme (2015), o feedback ajuda a direcionar o 
trabalho, as pessoas e os processos de tal modo que todos e tudo estejam focados 
nos pontos fundamentais das organizações empresariais: a missão (razão de ser da 
empresa), a visão (responsável por nortear a organização quanto às aspirações do 
futuro) e os valores (identificados nos princípios que guiam a vida da empresa). 
Assim, considerando-se a atual estrutura empresarial de muitas 
organizações, pautada em participação e desempenho de todos os envolvidos, faz-
se imprescindível a análise sob a ótica da gestão de pessoas, valorizando-se a troca 
de observações entre o gestor e o funcionário sobre os resultados almejados, visto 
que o pilar mais importante é o capital humano. 
 
2.2 Feedback como instrumento de gestão de pessoas 
 
As vantagens de se investir no capital humano, material essencial da 
gestão de pessoas, envolvem um ambiente de trabalho mais organizado, em que as 
pessoas têm clareza sobre o que se espera delas e, portanto, direcionam seus 
esforços, tornando-se responsáveis pelas entregas e sendo reconhecidas por isso. 
Pensando em tal estrutura, surgem como marcos teóricos do presente 
trabalho, duas frases, de autores diversos, que, no entanto, complementam-se na 
mesma linha de raciocínio. Assim, a afirmação do autor Marins Filho (1998, p. 51): 
“Para vencer, para termos sucesso, é preciso que ‘tenhamos foco’ e que nos 
concentremos nas atividades que mais nos levam em direção aos nossos objetivos, 
claramente definidos” encontra-se em sintonia com o pronunciamento do autor 
Moreira (2009, p.8): “Não há desenvolvimento sem feedback”. 
Portanto, pode-se entender que uma organização empresarial precisa de 
funcionários direcionados, esclarecidos e concentrados nas atividades que 
desenvolvem para que esta atinja seus objetivos, o que em outro viés pode ser 
entendido como funcionários com total engajamento no trabalho realizado. 
No entanto, é importante observar que: 
6 
Não é possível aplicar o feedback	 para resultados se não souber 
efetivamente qual o resultado esperado. É preciso ter, em primeiro 
lugar, a visão da empresa para que possa conduzir os colaboradores 
na direção desse objetivo. (LEME, 2015, p.10) 
Muitas vezes, as empresas e gestores sabem os resultados desejados, 
mas os colaboradores desconhecem ao certo seu papel. Desse modo, tornaram-se 
referenciais teóricos do presente artigo diversos estudos correlacionados aos 
resultados empresariais, objetivos, missão, visão, valores, metas, motivação, 
liderança, poder, comportamento humano, enfim, todo o universo que permeia a 
estrutura empresarial, associado ao binômio empresa-empregado. 
Inferência importante foi exposta pela autora Rosa e Oliveira: 
(...) também aqui se pode perceber a importância da prática 
constante do feedback como apoio ao desenvolvimento pessoal e 
empresarial. Uma empresa com funcionários assertivos que aceitem 
e forneçam feedback poderia ganhar muito em rendimento, solução 
rápida de problemas sem alarde ou exageros, redução ou fim de 
problemas de relacionamento. Isso se deve ao fato de sentirem 
confiança e que têm liberdade de expressão, dentro de parâmetros 
de realidade, respeito mútuo e lealdade entre indivíduos e a 
empresa, o que poderia promover motivação e excelente clima 
organizacional sem desavenças ou disputas internas que acabam 
provocando desunião e prejuízos morais e financeiros. (ROSA; 
OLIVEIRA, 2015, p. 8) 
 
Daí, observa-se que, em um ambiente turbulento de mudanças 
constantes, dentro de um mercado competitivo e com o avanço tecnológico, torna-se 
impossível adaptar fórmulas imutáveis de sucesso da organização. Por isso, o 
feedback pode ser aplicado de diversas maneiras. Pode ser identificado, inclusive, 
em uma conversa informal, em que são pontuados os quesitos desejados. Ou ainda, 
pode-se valer de uma estrutura formal, com agendamento prévio da entrevista que 
será realizada (LEME, 2015, p. 12). 
Nessa direção, o autor Turci reconhece a importância do feedback na 
estrutura empresarial: 
O feedback passa a ser um grande aliado nas tomadas de decisões 
que gestores e funcionários precisam tomar, é uma realidade 
necessária para que empresas e organizações se desenvolvam cada 
vez mais, fator de grande importância, pois grandes empresas 
colaboram com o desenvolvimento do país e empregam milhares de 
pessoas.(TURCI, 2015, p.2) 
 
Uma das formas de feedback muito aplicada, segundo Leme (2015) tem 
sido a avaliação 360º graus (feedback de múltiplas fontes), sendo feita de modo 
7 
circular por todas as pessoas que mantém alguma interação como o avaliado. 
Participam da avaliação, o chefe, os colegas e os pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do 
avaliado, em uma abrangência circular. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por 
produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de 
assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas 
que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. 
Seja a avaliação aplicada por apenas um avaliador ou por vários 
avaliadores (múltiplas fontes), o feedback pode ser classificado quanto ao tipo, 
confome apresentado no tópico seguinte. 
 
2.3 Tipos de feedback 
 
Autores como Missel (2012) fazem a classificação do feedback em 
consideração os objetivos que se pretende alcançar com a utilização de tal 
instrumento. Assim, se visa estimular que um comportamento adequado se repita, 
tem-se o chamado feedback positivo. Por outro modo, se visa corrigir um 
comportamento inadequado, com a finalidade que ele não mais ocorra, tem-se o 
chamado feedback corretivo. Ambos são considerados construtivos, assertivos. 
Cada um dos dois tipos de feedbacks acima apresentados possuem uma 
variação, que é a sua aplicação incorreta (feedback insignificante e feedback 
negativo, respectivamente). 
Destarte, conforme apresentado por Leme (2015), no feedback positivo, o 
objetivo é reforçar um comportamento desejável. É o reconhecimento de alguém 
pela realização de algo que agrada, que é positivo, de modo que a pessoa se sinta 
estimulada a repetir o comportamento. 
Diferentemente, o feedback corretivotem o objetivo de modificar o 
comportamento inadequado. Porém, não se confunde com o feedback ofensivo, que 
é eivado de agressividade. Uma variação do feedback corretivo é o corretivo-
incisivo, que possui o caráter de um “ultimato”, visando mudanças imediatas e 
drásticas em comportamentos inadequados de um profissional. 
O feedback insignificante, por sua vez, é fraco, vago e sem propósito, não 
causando impacto na pessoa que recebe, uma vez que essa não consegue perceber 
a importância dele e a informação não alcança resultado algum. É um tipo de 
8 
variação do feedback positivo aplicado de forma errada. Basicamente, ocorre em 
duas situações: a primeira se refere a comentários que utilizam expressões 
genéricas como “ficou bom”, “parabéns”; a segunda situação ocorre quando a 
pessoa que dá o feedback não enfatiza o comportamento a ser repetido ou dá 
ênfase a qualquer outro comportamento durante o feedback. Logo, o feedback 
insignificante não é devidamente registrado pelo receptor e, por consequência, 
dificilmente será repetido pelo baixo estímulo recebido. 
O feedback negativo, também chamado de ofensivo, possui conotação de 
desprezo, sendo uma variação incorreta do feedback corretivo. Isso ocorre quando 
um feedback não tem somente a informação, vindo acompanhado de uma emoção 
negativa, como raiva, agressividade, ironia, dentre outras. O feedback negativo pode 
nascer negativo ou pode ser o resultado de uma mutação não desejada do feedback 
corretivo, quando ele começa realmente sendo do tipo corretivo, mas a informação 
dada ao interlocutor é transformada por descontrole emocional. 
A título de ilustração, ressalta-se que podem ser encontradas na doutrina 
outras expressões, tais como feedback invertido, sendo aquele em que o avaliador 
se utiliza da técnica de fazer perguntas ao avaliado, de modo a extrair a percepção 
desse sobre o que é desejado, e também a aplicação do feedfoward, sugerindo 
questões para o futuro, ao invés de se focar exclusivamente nos fatos do passado. 
Com a verificação dos tipos de feedback foi possível identificar que 
algumas avaliações são feitas de modo incorreto, estando eivadas de erros, os quais 
merecem uma análise mais aprofundada, o que se faz a seguir. 
 
2.4 Erros mais comuns cometidos no feedback 
 
Se por um lado reconhece-se a importância do feedback, por outro é 
importante mencionar que tal prática deve ser bem desenvolvida e estar consolidada 
na compreensão dos sentimentos das pessoas envolvidas e suas perspectivas, 
devendo-se ter em mente o respeito às diferenças. Isso porque, segundo Berganimi 
(1982), a comunicação entre dois sujeitos não é algo simples. Estudos aludem que a 
comunicação possui duas importantes classificações: a comunicação consumatória, 
que tem um fim exclusivo de troca com o outro (exemplo: “falar por falar”), e a 
comunicação instrumental, que é sempre utilitária e comporta segundas intenções, 
9 
em que a troca com o outro é procurada, preparada e estabelecida para fins de 
manipulação mais ou menos confessáveis (exemplo: feedback). 
Portanto, na comunicação consumatória, o outro é percebido como um 
sujeito ao encontro de quem se vai e se deseja comunicar; na comunicação 
instrumental, o outro é percebido como um objeto a explorar, a seduzir ou a 
enganar, com o objetivo de assegurar certos ganhos e satisfazer alguns interesses. 
O feedback, uma vez inserido no contexto da comunicação instrumental, 
deve ser permeado de cuidados e técnicas. Reconhece-se que a arte de ouvir é item 
essencial nesse processo. Assim, muito bem expôs o estudioso Goleman: 
Enviamos sinais emocionais sempre que interagimos, e esses sinais 
afetam aqueles com quem estamos. Quanto mais hábeis somos nas 
relações que mantemos com o outro, melhor controlamos os sinais 
que enviamos; a forma reservada com que se comporta a sociedade 
bem educada é, enfim, apenas um meio de assegurar que nenhum 
vazamento emocional perturbador vai prejudicar os relacionamentos 
[...]. Inteligência emocional inclui o controle desse intercâmbio; “muito 
benquisto” e “encantador” são termos que empregamos para 
qualificar pessoas com as quais gostamos de estar porque a 
habilidade social delas nos faz bem. [...] Todos somos parte dos 
recursos utilizados por outrem para alterar seu estado de espírito, 
para o melhor ou para o pior. (GOLEMAN, 1995, p.128) 
 
Ainda, segundo Goleman (1995), percebe-se que a dificuldade de 
interação entre pessoas são ligadas a dois aspectos interdependentes: a 
características de personalidade de cada um e, também ao sistema de lentes de 
percepção social inerente a cada indivíduo. Como as personalidades e os sistemas 
de lentes de percepção diferem-se naturalmente, surgem distorções na configuração 
das reais características pessoais daquele com quem se está pretendendo interagir. 
Logo, as pessoas estão sujeitas a erros que alteram os feedbacks. De 
acordo com Missel (2012), alguns avaliadores são rigorosos ou benevolentes 
demais, ou ainda, atribuem sempre uma nota média, o que gera uma má 
implementação do processo e da interpretação das informações obtidas, podendo 
comprometer a política da organização, uma vez que avaliações erradas e mal feitas 
geram injustiças e essas, por sua vez, a falta de comprometimento com a missão 
institucional. 
Alguns aspectos da prática do feedback devem ser cuidadosamente 
seguidos, tais como a confidencialidade e a forma de apresentação. É importante 
que as informações estejam disponíveis de modo que permitam o cruzamento dos 
10 
dados da autoavaliação com os feedbacks dos outros. Isso faz com que o avaliado 
saiba o quanto suas percepções estão alinhadas às das outras pessoas. 
Segundo Reis (2003), um relatório completo de feedback deve conter o 
número de avaliadores, resultados da autoavaliação, resultados da avaliação da 
chefia, média das respostas dos pares e subordinados, amplitude da variação das 
respostas dadas pelos grupos, médias dos resultados de todos os avaliados, os 
comportamentos em que a pessoa obteve as menores e as maiores médias e, 
finalmente, outras observações e comentários redigidos pelos avaliadores. 
 Por outro lado, pode-se extrair de Coelho (2009) alguns erros e 
propensões mais comuns cometidos durante a prática do feedback, frutos das 
distorções que involuntariamente são feitas no processo de avaliar pessoas: 
 1) efeito de Halo/Horn: tendência para estender a todo o desempenho 
aspectos positivos ou negativos do comportamento. Assim, quando um avaliador 
tem uma opinião favorável acerca de uma característica do trabalhador, tem 
tendência a considerá-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) e, se tem uma 
opinião desfavorável relativamente a uma característica de um trabalhador, tem 
tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn); 
 2) tendência central: contumácia em atribuir a nota média. Um notador 
não informado ou mal preparado adota normalmente duas posições, quais sejam, 
evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita 
classificações elevadas receando comprometer-se futuramente; 
 3) efeito de recentidade: tendência para dar relevo a situações recentes 
que marcaram a vida profissional do funcionário. O avaliador tende a lembrar 
preferencialmente as situações que aconteceram mais recentemente, acabando 
estas por terem um efeito desproporcional na avaliação; 
 4) erro constante (complacência/ rigor excessivo): notadores 
condescendentes estabelecem padrões de avaliação muito baixos e notadores muito 
exigentes, padrões de desempenho muito elevados que os trabalhadores não 
podem atingir. Tais avaliações apenas refletem a personalidade do notador, e não o 
desempenho real dos funcionários; 
 5) erro de “primeira impressão”: a primeira impressão que o avaliador 
forma do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. 
Assim, se o notador forma, por exemplo,uma primeira ideia de que um trabalhador é 
11 
pouco responsável, essa impressão permanecerá, mesmo que o trabalhador tenha 
conseguido tornar-se substancialmente responsável; 
 6) erro de semelhança (projeção pessoal ou autoidentificação): propensão 
a avaliar o trabalhador à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais 
favoravelmente os trabalhadores que se identificam mais consigo; 
 7) erro de fadiga/ rotina: propensão a não prestar muita atenção ao 
processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo 
tempo; 
 8) incompreensão do significado dos fatores: apreciação de qualidades 
diversas das desejadas por incompreensão ou distorção do sentido. Este erro pode 
ser corrigido através de formação dos avaliadores que incluam interpretação e 
discussão de cada fator. 
 Os erros acima relacionados, uma vez que são inerentes à natureza 
humana são difíceis de serem erradicados por completo, mas podem ser mitigados 
pela adoção de técnicas e de desenvolvimento das competências necessárias para 
a boa realização do feedback. 
 
2.5 Competências para a prática do feedback 
 
A excelência na arte de dar feedback é atingida quando se consegue 
mudar um comportamento indesejado através de feedbacks positivos (utilizando o 
mínimo possível os feedbacks corretivos). A princípio, é algo difícil, mas amplamente 
defendido por Richard Williams (consultor norte-americano especializado em 
liderança e avaliação de desempenho), citado por Leme: 
Uma pessoa tem um comportamento que não é o adequado. Em vez 
de dar um feedback corretivo, inicie uma fase de observação 
intensiva procurando algum comportamento que mereça um 
feedback positivo, ainda que não seja algo tão expressivo, mas que 
justifique tal feedback, independente de ser do comportamento a ser 
corrigido ou não. Ser for, melhor ainda. Em vez de dar o feedback 
corretivo, aplique um feedback positivo, dando ênfase ao 
comportamento e não ao seu resultado. Williams sugere o seguinte 
roteiro: a) descreva um comportamento específico; b) descreva as 
consequências do comportamento; c) escreva como você se sente 
em relação ao comportamento; d) descreva por que você se sente 
dessa forma. (LEME, 2015, p.53) 
 
12 
Destarte, a pessoa avaliada, ao receber o feedback como acima sugerido, 
irá disparar a reação positiva. O centro da técnica consiste em aplicar feedbacks 
positivos a cada detalhe que seja observado para que mais reações em cadeias 
sejam disparadas e assim até se chegar ao ponto de melhoria desejado em que 
efetivamente necessita de mudança no comportamento. 
 Portanto, a compreensão e o desenvolvimento dos feedbacks positivos 
requerem competências específicas, que foram elencadas pela também seguidora 
dos ensinamentos de Richard Williams, a autora Missel (2012, p.143), que apresenta 
as dez competências indispensáveis para o feedback bem sucedido, quais sejam: 
1) elaboração de um plano; 
2) abordagem específica (apresentar exemplos claros); 
3) foco em comportamentos (atitudes mensuradas e analisadas); 
4) escolha de hora e local; 
5) feedback equilibrado (positivo e negativo); 
6) feedback relevante (autocontrole, objetivo e calmo); 
7) técnicas eficientes (ir direto ao assunto e focar no essencial); 
8) estilo eficaz (não dar conselhos); 
9) descrição dos sentimentos (quem fornece feedback expressa o 
sentimento que lhe causa); 
10) capacidade de ouvir (estimular o outro a falar e fazer perguntas). 
 
A primeira competência acima transcrita, qual seja “elaboração de um 
plano” requer, primeiramente, que haja preparação, certificando-se o avaliador de 
que será passada a informação precisa. Deve-se, ainda, pensar no tipo de feedback 
a ser dado, atentando-se para que não haja uma variação do feedback escolhido. 
A escolha do momento correto também é considerada uma competência, 
sendo que, após escolhidos a hora e o local adequados, inicia-se a conversa, 
focando no comportamento, e não no resultado; de forma clara, objetiva e 
específica, com clareza na transmissão da informação do feedback, evitando-se os 
ruídos na comunicação. É importante manter o equilíbrio e a segurança para não dar 
margem à abertura de um debate, pois feedback não é discussão, nem o momento 
para se dar opiniões pessoais; feedback é uma informação. 
A boa escuta também é uma competência requerida. É imprescindível 
ouvir atentamente e ter empatia, devendo-se atentar para que o feedback seja 
imediato (não perder o tempo oportuno), usando-se de exemplos atuais e concretos. 
O avaliador deve estar preparado para a reação de quem recebe o 
feedback pois, durante tal prática, podem ocorrer quatro momentos: rejeição, raiva, 
racionalização e aceitação, conforme abordagem de Leme (2015). Ressalta-se a 
13 
importância da etapa final para a mudança de comportamento, devendo o gestor 
estar atento, uma vez que pode ocorrer de o receptor parar no primeiro momento, ou 
seja, ficar na rejeição. Espera-se uma atuação do avaliador de forma que conduza o 
ciclo até a fase da aceitação. 
 
Assim, em consideração às possíveis reações que o avaliado pode 
apresentar no processo avaliativo, faz-se necessário e importante que o avaliador 
desenvolva todas as competências listadas, pois assim, garante-se um processo 
profícuo, despertando a compreensão da necessidade da mudança, verificando-se, 
ao final do ciclo, o alcance da eficácia do feedback, atingindo o objetivo proposto. 
 
 
2.6 Eficácia do feedback 
 
A partir de todo o exposto e conforme aludido por Missel (2012), surge o 
questionamento acerca da eficácia do feedback pois que, embora evidenciada a 
importância de tal técnica para o desenvolvimento pessoal, e em maior escala, 
empresarial, as reflexões sobre os erros cometidos pelos avaliadores despertam 
dúvidas se tais abusos e distorções influenciam na validade do processo e, em que 
medida, podem ser inibidos ou reduzidos. 
Portanto, há de se considerar que o mercado atual valoriza a gestão de 
pessoas no ambiente empresarial, o que, no entanto, não dispensa a fiscalização e 
o controle das ferramentas desenvolvidas pela área de recursos humanos. Assim, 
por meio da aplicação de técnicas diversas que permitem a mensuração do nível de 
satisfação com os feedbacks realizados (exemplos: aplicação de questionários a 
grupos amostrais de funcionários; avaliações do clima organizacional em relação 
aos líderes; aferição dos resultados obtidos e metas atingidas), tem-se um indicador 
sobre a eficácia do feedback (LEME, 2015, p.70). 
Nesse diapasão, o presente trabalho buscou aferir, em pesquisa de 
campo realizada, a aplicabilidade e efetividade do feedback, avaliando a incidência 
dos erros e propensões mais comuns cometidos, de modo a apresentar as 
conclusões que seguem nas considerações finais. 
Cabe mencionar que, ao analisar a eficácia do feedback, identificou-se o 
efeito de maior proximidade entre líderes e liderados, daí emergindo a percepção de 
14 
crescente participação dos trabalhadores, com aumento do grau de confiança 
nesses e maior comprometimento com os objetivos da empresa. Por consequência, 
notam-se empregados atuando mais ativamente na dinâmica das empresas, 
posicionando-se em um patamar de maior participação, o que é chamado de 
empowerment, conceituado por Jabour e Santos como empoderamento, surgido a 
partir da delegação de poderes de decisão, conforme se extrai da leitura: 
A gênese e a expansão do conceito de empowerment estão 
atreladas aos pressupostos organizacionais contemporâneos, mais 
precisamente aos conceitos de organizações flexíveis e outras 
estruturas que permitem que o processo de tomada de decisões se 
desenvolva nos níveis mais baixos da hierarquia de uma empresa. 
(JABOUR; SANTOS, 2013, p. 5) 
 
Daí, ressalta-se a importância do líder conduzir os processos da empresa 
e utilizar-se do feedback para pontuar a participação de cada colaborador, pois 
possui um olhar mais apurado darealidade da empresa, com visão sistêmica sobre 
o todo. Nesse sentido, afirmou Bardwick (1996) que as organizações em que se 
verifica a delegação de poderes são administradas por líderes que sabem 
estabelecer uma direção estratégica, e, do mesmo modo, possuem aptidão em 
ouvir, estimular e desafiar os colaboradores. 
As pessoas não trabalham apenas pela remuneração, procuram outros 
retornos que possam justificar seu trabalho. Os funcionários sentem a necessidade 
de realização, querem se sentir parte ativa da empresa, que suas sugestões sejam 
ouvidas pelos líderes, e que haja delegação de funções, mostrando confiança na 
sua função para o desempenho global (DESATINICK; DERZEL, 1995, p.30). 
Com as reflexões que surgiram com o exposto e considerando-se o 
histórico cultural das relações interpessoais nas empresas (hoje com foco no modelo 
de gestão participativa), as relações de poder, as formas de expressão de liderança, 
atualmente buscando o enfrentamento de situações de crise, estimulando a 
participação coletiva, entende-se o feedback como insumo do programa de trajetória 
profissional. 
Assim, é importante pensar em um modelo de gestão atento às mudanças 
evolutivas, com capacidade de absorver o crescimento que a empresa precisa, 
pautado no conceito de eficácia como aquilo que produz os efeitos esperados. 
Dessa forma, buscou-se fundamentação para entender o feedback como capaz de 
extrair dos liderados o nível de inspiração que eles sentem em relação aos líderes, 
15 
com foco no desenvolvimento individual, consolidando seus efeitos almejados por 
meio dos resultados considerados sustentáveis (socialmente justos, ambientalmente 
corretos, economicamente viáveis). 
 
3 METODOLOGIA 
 
De modo a atingir os objetivos propostos pelo presente estudo e, ao 
mesmo tempo, atender aos critérios de menor custo, maior rapidez, maior eficácia e 
confiabilidade da informação, a pesquisa desenvolvida, a partir da identidade 
epistemológica, teórica e metodológica, optou por uma fundamentação dialética, 
assumindo uma posição crítica, extraída de um processo de investigação de 
abordagem qualitativa do objeto, problema e objetivos orientadores. 
Importante mencionar que, a metodologia da pesquisa é, segundo Gil 
(1999), um conjunto de ações propostas para encontrar a solução de um problema, 
que tem por base métodos científicos, racionais e sistemáticos. 
No caso em tela, iniciou-se a construção cognitiva a partir de livros e 
textos doutrinários pesquisados sobre o assunto, passando-se a uma análise 
descritiva do material colhido. Concomitantemente, surgiu o marco teórico norteador 
do ponto central estabelecido como desafio proposto: o feedback é uma ferramenta 
eficaz, possui aplicabilidade e efetividade? 
 Após as primeiras percepções consolidadas a partir da pesquisa 
bibliográfica, com vários referenciais como Moreira (2009), Goleman (1995), Leme 
(2015), Missel (2012) e outros, foi feita uma pesquisa de campo, sendo distribuído 
um questionário a colaboradores inseridos no mercado de trabalho. 
 
3.1 Instrumento de pesquisa, coleta e tabulação dos dados 
 
O questionário utilizado para coleta de dados buscou desvendar se os 
colaboradores que participaram da pesquisa consideram que a ferramenta do 
feedback é bem utilizada, a partir da mensuração dos principais erros cometidos. 
 Assim, as onze (11) perguntas desenvolvidas para tal análise basearam-
se nos erros e propensões mais comuns cometidos durante a prática do feedback, 
frutos das distorções que involuntariamente são feitas no processo de avaliação. 
16 
 As respostas deveriam ser dadas assinalando-se uma das opções, quais 
eram, “usualmente”, “às vezes”, “raramente” e “nunca”, com pontuação equivalente 
variando de zero a três pontos, respectivamente. 
Para cooperar com a pesquisa foram selecionados colaboradores de 
diversas áreas (empregados celetistas, servidores públicos, militares, entre outros). 
Dentre o amplo universo do mercado de trabalho de Juiz de Fora/ Minas Gerais, por 
questões de acessibilidade aos profissionais, disponibilidade dos mesmos em 
responderem ao questionário e limitação de tempo da pesquisa, foram feitas 40 
(quarenta) entrevistas. Os dados foram colhidos nos dias 15 a 31 de maio de 2016, 
assegurado o sigilo dos participantes. 
A partir das respostas, foi feita a tabulação quantitativa da pontuação 
individual, com variação de 0 a 33 pontos. De uma maneira geral, a pontuação de 0 
a 11 pontos sugere um feedback eivado de erros e impressões subjetivas. A 
pontuação de 12 a 22 pontos é indicativa de um feedback praticado de forma 
assertiva, porém, ainda com aspectos a serem melhorados para se atingir a eficácia 
do mesmo. E, por fim, a pontuação entre o intervalo de 23 a 33 pontos demonstra 
um processo de feedback bem estruturado, muito próximo do objetivo ao qual o 
mesmo se propõe, verificando-se o primor pela boa técnica. 
Assim, a partir da mensuração individual do questionário foi feito o 
somatório total e, uma vez relacionado com o conhecimento auferido a partir das 
obras citadas no trabalho, inferiu-se as conclusões finais expostas, após a análise 
da pesquisa que se segue. 
 
4 ANÁLISE DA PESQUISA 
 
A análise do questionário trouxe importantes conclusões, sendo possível 
perceber que, embora em universos diferentes, exercendo cargos diversos e 
almejando aspirações individuais, a maioria dos colaboradores demonstraram estar 
inseridos em um ambiente empresarial com visão de gestão participativa voltada 
para a prática do feedback, embora sejam cometidos alguns erros na avaliação. 
Ao final do trabalho é apresentado o ANEXO 1 contendo o questionário 
aplicado, com a sequência dos onze questionamentos que foram respondidos pelos 
colaboradores da pesquisa, cuja formatação e classificação das respostas se deram 
17 
em quatro níveis (“usualmente”, “às vezes”, “raramente” e “nunca”), conforme 
modelo apresentado por Missel (2012) nas pesquisas realizadas pela autora. 
 A seguir são apresentadas as análises pontuais dos resultados obtidos. 
O primeiro questionamento abordou os efeitos de Halo/Horn, que 
apresenta a tendência de se estigmatizar aspectos positivos ou negativos do 
comportamento, apegando-se a uma pré-opinião favorável ou desfavorável sobre os 
avaliados. Em valores relativos, 25% dos entrevistados responderam “usualmente”, 
ao passo que 70% assinalaram “às vezes” e 5% - “raramente”. 
Em continuidade, o segundo item buscou perceber se, durante o 
feedback, transmite-se a imagem de que os avaliadores possuem temor em que as 
pessoas fiquem chateadas com eles, e por isso, proferem uma nota média. As 
respostas foram variadas, sendo que 25% responderam “usualmente”; 35% - “às 
vezes”; 20% - “raramente” e 20% - “nunca”. 
A terceira pergunta objetivou saber se há a tendência a se dar relevo a 
situações recentes que marcaram a vida profissional do funcionário. Apurou-se que 
18% dos entrevistados acreditam que “usualmente”; 69% - “às vezes”; 13% - 
“raramente”. 
O quarto item do questionário inferiu que 25% dos entrevistados têm o 
costume de serem “usualmente” condescendentes com seus avaliados, não 
expressando a impressão real que possuem, ao passo que 50% identificam esse 
comportamento “às vezes”; 20% - “raramente” e 5% - “nunca”. 
Seguindo-se, foi perguntado aos colaboradores se eles acreditavam que, 
por não quererem perder a autoridade, os avaliadores estabelecem padrões de 
avaliação muito altos, o que demonstra rigor excessivo. O percentual de 38% 
acredita que “usualmente”; 49% - “às vezes”; 13% - “raramente”. 
O sexto questionamento teve a intenção de verificar se a primeira 
impressão, uma falta cometida ou tarefa não cumprida permanecem e sobrepõe-se 
ao desempenho real. Mensurou-se que 39% dos colaboradores acreditam que 
“usualmente”; 38% - “às vezes”; 15% - “raramente” e 8% - “nunca”. 
Em sequência, a sétima pergunta inquiriu se háuma tendência dos 
avaliadores a valorizarem as pessoas que possuem as mesmas qualidades que eles 
(projeção pessoal, autoidentificação). Foi constatado que 59% dos colaboradores 
acreditam que “usualmente”; 35% - “às vezes”; 3% - “raramente” e 3% - “nunca”. 
18 
Continuando, o oitavo questionamento procurou identificar se os 
avaliadores cometem o erro de fadiga/ rotina, estando propensos a não prestar 
muita atenção ao processo de avaliação. Foi apurado que 49% optaram por 
“usualmente”; 43% - “às vezes”; 5% - “raramente” e 3% - “nunca”. 
O nono item buscou extrair dos colaboradores a imagem que eles 
possuem dos avaliadores quanto à compreensão do significado dos fatores, 
apreciando se os compreendem. Foi auferido que 44% responderam “usualmente”; 
35% - “às vezes”; 18% - “raramente” e 3% - “nunca”. 
A décima questão, de maneira bem direta, perguntou se é desconfortável 
dar ou receber feedback. Esta pergunta teve a intenção de saber se a prática do 
feedback gera desconforto nos participantes. O total de 59% dos participantes 
acredita que “usualmente”; 30% - “às vezes”; 8% - “raramente” e 3% - “nunca”. 
Por fim, o último questionamento perguntou se não é difundido o feedback 
como uma ferramenta importante de gestão de pessoas, que permite ao empregado 
compreender o significado do seu trabalho para os resultados da empresa, tornando 
clara a contribuição que se espera dele na execução do que é planejado em nível 
corporativo. O percentual de 42% respondeu “usualmente”; 35% - “às vezes”; 18% - 
“raramente” e 5% - “nunca”. 
De uma maneira geral, a resposta “às vezes” foi a mais assinalada, 
seguindo-se da resposta “usualmente”. Ambas indicam que ainda é grande a 
frequência com que ocorrem os erros sugeridos pela pesquisa. Porém, também 
cabe ressaltar que alguns erros são menos cometidos, sendo que a resposta 
“raramente” atingiu o patamar máximo de 20% das votações, em algumas situações. 
A seguir é apresentado o quadro 1, retratando os dados acima descritos. 
De modo a facilitar a visualização, as perguntas do questionário foram referenciadas 
pela numeração de 1 a 11, podendo ser consultado o formulário completo no Anexo 
1, ao final do trabalho. 
 
Quadro 1 - Análise da Pesquisa 
 Questões 
 
Respostas 
 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
6 
 
7 
 
8 
 
9 
 
10 
 
11 
 
USUALMENTE 
 
 
25% 
 
25% 
 
18% 
 
25% 
 
38% 
 
39% 
 
59% 
 
49% 
 
44% 
 
59% 
 
42% 
 
ÀS VEZES 
 
70% 
 
35% 
 
69% 
 
50% 
 
49% 
 
38% 
 
35% 
 
43% 
 
35% 
 
30% 
 
35% 
19 
 
 
RARAMENTE 
 
 
5% 
 
20% 
 
13% 
 
20% 
 
13% 
 
15% 
 
3% 
 
5% 
 
18% 
 
8% 
 
18% 
 
NUNCA 
 
 
 - 
 
20% 
 
- 
 
5% 
 
- 
 
8% 
 
3% 
 
3% 
 
3% 
 
3% 
 
5% 
Dados de campo (2016) 
 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O trabalho apresentado foi realizado com o intuito primordial de conhecer 
a aplicabilidade do feedback, por meio da investigação doutrinária e de pesquisa de 
campo, sendo possível a mensuração dos erros e propensões mais comuns 
cometidos pelos avaliadores. 
Para isso se fez uso de um questionário, pelo qual foi observado que a 
ferramenta do feedback ainda não é bem utilizada por algumas organizações 
empresariais brasileiras, considerando o universo dos empregados que participaram 
da pesquisa de campo. A análise dos dados demonstrou que o maior percentual 
das respostas foi no sentido de que quase todos os erros são “às vezes”, ou seja, 
comumente, cometidos. O segundo maior percentual indicou que os erros são 
“usualmente”, ou seja, sempre, cometidos. Assim, os aspectos que foram 
apresentados no rol dos erros cometidos devem ser trabalhados de modo a serem 
minimizados, para que se possa atingir a efetividade que se espera do feedback. 
No âmbito corporativo, a gestão de pessoas deve se ater não somente 
em implantar práticas, como o feedback, para desenvolver as competências dos 
colaboradores, incentivando-os a participarem ativamente do crescimento do 
negócio, despertando-os para o cumprimento de objetivos e metas, mas também 
devem se preocupar em avaliar se as ferramentas são bem utilizadas. 
Por meio da gestão de desempenho de pessoas busca-se fomentar a 
cultura da responsabilização e meritocracia, em que são valorizados os resultados 
individualmente atingidos, impulsionando o engajamento de todos na realização dos 
objetivos gerais almejados. Durante a trajetória que culmina na avaliação do 
desempenho, o gestor acompanha a execução do acordo e a dedicação do 
empregado, realizando continuamente feedback sobre o desempenho apresentado, 
com o fim de subsidiar o aprimoramento profissional. Portanto, o feedback é apto a 
20 
ser uma excelente ferramenta, geradora de valores agregados, como melhoria no 
desempenho individual, direcionamento da carreira, estreitamento de relações de 
confiança, aumento da sinergia, melhorias no clima organizacional, entre outros. 
Daí sustentar a necessidade da existência de ferramentas de controle do 
próprio feedback, de modo a se preservar a lisura do procedimento e o atingimento 
da eficácia que lhe é inerente. Assim, aqueles que realizam o feedback devem ser 
avaliados para se apurar se não estão cometendo os desvios e abusos, 
ultrapassando os limites inerentes à própria essência da ferramenta. 
Desta forma, nota-se que há um nicho a ser trabalhado, aprimorando a 
ferramenta e criando-se mecanismos de controle do feedback, pois somente 
havendo credibilidade nas técnicas adotadas haverá efetivamente a retenção de 
talentos e, consequentemente, estará sendo colocada em prática a responsabilidade 
social da empresa em promover o bem-estar dos colaboradores. 
Ressalta-se que a administração das empresas deve primar por 
processos transparentes e por ferramentas de gestão eficientes, o que favorece um 
ambiente propício para o controle do feedback, e por consequência, garante os mais 
altos níveis de eficácia dessa prática. Além disso, vê-se consolidada a concepção 
moderna de co-liderança, em que se busca o entendimento de que líderes e 
liderados não estão na contramão de posições e sim, caminham lado a lado na 
busca pelos objetivos que, de maneira geral, são os mesmos, ou seja, os resultados 
positivos da empresa. 
Por fim, cabe ressaltar que a organização que deseja acompanhar a 
velocidade das mudanças e busca criar valor a partir do seu capital humano deve 
utilizar indicadores como eficiência, renovação e crescimento para gerir e investir em 
seus ativos intangíveis, sendo capaz de obter resultados competitivos. Toda a 
abordagem apresentada, partindo da questão da aplicabilidade e efetividade do 
feedback, translucidou-se na conclusão de que a gestão de pessoas deve ser vista 
como parte indubitavelmente importante na estrutura empresarial, pois todos e 
quaisquer incentivos e oportunidades de apoio para o crescimento pessoal e 
profissional, promovendo o enfretamento das limitações existentes no ambiente de 
trabalho com técnicas de autoconhecimento e conhecimento coletivo, são capazes 
de trazer contribuições positivas para as empresas. Neste sentido, nota-se a 
relevância do tema em comento para o meio corporativo, tão ávido em atingir as 
metas de excelência e manutenção estável e sustentável de seus resultados. 
21 
REFERÊNCIAS 
 
 
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entitlement. São Paulo: Pioneira, 1996. 
 
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www.rh.com.br, São Paulo, mar. 2009. Disponível em: 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/5294/descubra-os-oito-erros-no-
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Pioneira, 1995. 
 
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concessões. 2ª edição. Rio de Janeiro: Imago, 2005. 
 
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1999. 
 
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JABBOUR, Charbel José Chiapetta; SANTOS, Fernando Almada. Empowerment 
dos funcionários e níveis de maturidade da gestão ambiental nas empresas: um 
modelo conceitual. Revista de administração da UFSM, Santa Maria, mar. 2013. 
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article/view/4886. Acesso em 07 mar. 2015. 
 
LEME, Rogério. Feedback para resultados na gestão por competências pela 
avaliação 360º. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2015. 
 
MARINS FILHO, Luiz A. Socorro! Tenho medo de vencer. 10. ed. São Paulo: 
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MOREIRA, Bernardo Leite. Dicas de feedback: a ferramenta essencial da 
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http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/viewArticle/129. 
Acesso em 07 mar. 2015. 
 
REIS, Germano G. Avaliação 360 graus: um instrumento de desenvolvimento 
gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
22 
 
SCHEEFFER, Ruth. Teorias de aconselhamento. São Paulo: Atlas, 1986. 
 
TURCI, Renan Henrique. Feedback – a importância desta técnica na rotina 
empresarial. Revista de pesquisas e estudos acadêmicos Faculdades 
Integradas Rui Barbosa, Andradina, mar. 2015. Disponível em: 
http://www.firb.br/editora/index.php/interatividade/article/view/47. Acesso em 07 mar. 
2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
ANEXO 1 
	 	
U
SU
A
LM
EN
TE
 
0 
PO
N
TO
S 
À
S 
VE
ZE
S 
1 
PO
N
TO
 
R
A
R
A
M
EN
T
E 
2 
PO
N
TO
S 
N
U
N
C
A
 
3 
PO
N
TO
S 
PO
N
TO
S 
 
PO
N
-T
O
S 
1 No feedback há a tendência a se valorizar ou 
desvalorizar uma característica específica do 
avaliado 
 
2 Há a preocupação de que as pessoas fiquem 
chateadas com os avaliadores, por isso, ao final 
do feedback, atribui-se uma boa nota média 
 
3 Verifica-se o desconhecimento do histórico do 
avaliado e, portanto, os avaliadores se reportam 
apenas a fatos recentes 
 
4 Há complacência durante a prática do feedback, 
pois os avaliadores não desejam “chatear” os 
avaliados 
 
5 Percebe-se excessivo rigor durante o feedback, 
notando-se que os avaliadores não querem 
perder a autoridade que possuem 
 
6 Há a crença de que as pessoas não costumam 
mudar comportamentos e, por isso, os 
avaliadores não esquecem a primeira impressão / 
falta cometida/ tarefa não cumprida 
 
7 Há uma tendência dos avaliadores a valorizarem 
as pessoas que possuem as mesmas qualidades 
que eles 
 
8 Os feedbacks retornam avaliações superficiais 
pois os avaliadores são muito atribulados, 
possuem pouco tempo para planejarem o que irão 
falar com os avaliados 
 
9 Durante a prática do feedback percebe-se que 
falta aos avaliadores a compreensão da influência 
desses comportamentos nos resultados da 
empresa 
 
10 É desconfortável dar ou receber feedback 
11 O feedback não é difundido como ferramenta de 
gestão de pessoas, que permite ao empregado 
compreender o significado do seu trabalho para 
os resultados da empresa, tornando clara a 
contribuição que se espera dele na execução do 
que é planejado em nível corporativo 
 
Pesquisa de campo