Aula 02 - Projeto em gestão da produção em produtos e serviços

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Projeto em gestão da produção 
em produtos e serviços
Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer 
a um desejo ou necessidade. Porém, produto não deve estar vinculado a 
apenas um objeto físico. Deve ser visto como o pacote completo de benefí-
cios ou satisfação recebido e percebido pelos compradores que adquirirem 
o produto. É, portanto, a somatória de todos os atributos de natureza física, 
psicológica, simbólica e de serviço agregado.
No ambiente da gestão da produção em produtos e serviços, o termo 
“produto” refere-se, usualmente, a bens tangíveis, enquanto o termo “servi-
ço” é reservado para designar bens intangíveis.
Por conseguinte, “produção” pode ser classificada em produção de bens 
econômicos e produção de serviços.
Torna-se relevante discutir a questão da utilidade. Um produto é con-
siderado mais ou menos útil na medida em que tenha mais ou menos ca-
pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. Um produto com 
capacidade de atender parcialmente as necessidades tem, portanto, menos 
utilidade quando comparado a um produto com capacidade de atender 
toda a necessidade.
Utilidade ainda refere-se à quantidade de valor agregado identificada 
pelo cliente ou – melhor ainda – pelo consumidor diante de produtos e ser-
viços, seja de natureza econômica ou não.
A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou serviço ao 
desaparecimento.
Outra consideração interessante neste início de capítulo é a satisfação do 
consumidor diante de produtos e serviços. A satisfação está intimamente 
relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de maneira intuitiva. O 
conceito de qualidade atrelado à satisfação é comumente encontrado na li-
teratura sobre essa temática.
Além da associação da satisfação com padrões preestabelecidos de qualida-
de, pode-se também atrelar satisfação a outros quesitos, como desempenho, 
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Gestão de Logística e Operações
atendimento, eficiência, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre outros 
atributos frequentemente relacionados à satisfação.
Para que produtos e serviços atinjam todas essas expectativas acima co-
mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, adicionalmente, 
ser produzidos e disponibilizados de maneira eficaz.
Quando produtos e serviços são projetados, as características tangíveis e 
intangíveis são determinadas em seus mínimos detalhes. Tais características 
constituem um fator determinante na maneira pela qual produtos e serviços 
podem ser produzidos e disponibilizados; isso determina a “arquitetura” de 
todo o sistema de produção.
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), “[...] o projeto do produto afeta 
diretamente sua qualidade, os custos de produção e a satisfação do cliente. 
O projeto de produtos e serviços é, portanto, crucial para o sucesso na com-
petição global”.
A operacionalização dos projetos referentes a produtos, quando mate-
rializado, aciona toda a cadeia de agregação de valor, culminando com a 
produção propriamente dita, consistindo no processo de transformação 
intencional com a finalidade de geração de bens econômicos ou todas as 
operações que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos relacionados 
às decisões sobre o planejamento e projeto de processos estão relacionados 
diretamente com a gestão da produção.
Neste capítulo serão discutidos fatores importantes na elaboração de 
projetos em gestão da produção em produtos e serviços, visando possibi-
litar ao prezado leitor subsídios importantes na maximização de recursos e 
adequação de projetos às necessidades identificadas, possibilitando maior 
êxito na oferta de tangíveis e intangíveis.
Projeto de produtos e serviços
O projeto de produtos e serviços constitui objeto de grande preocupação 
nas organizações devido ao seu importante papel na conquista da preferên-
cia dos consumidores e, consequentemente, no êxito dos negócios.
Produtos e serviços mal projetados não atenderão às necessidades dos 
consumidores de maneira satisfatória, expondo os produtores a riscos 
desnecessários diante de outros competidores no mesmo mercado, onde, 
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seguramente, a organização mais intimamente “sintonizada” com os anseios 
dos consumidores terá sempre maiores chances de merecer a preferência. A 
“sintonia” entre os produtores com os consumidores depende, necessaria-
mente, do projeto de produtos e serviços.
Ao longo deste capítulo, será utilizada a terminologia “produtos” para de-
signar “produtos e serviços”, envolvendo, então, tangíveis e intangíveis.
A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância, 
como novas ideias, competência técnica e velocidade no desenvolvimento 
de novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos 
no mercado, competência de se melhorar continuamente os produtos ofe-
recidos, facilidade do projeto de processos em função da determinação dos 
produtos, melhoria de qualidade, dentre outros.
Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como ponto 
de partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando a exis-
tência de vários profissionais numa organização, atuantes em áreas como 
engenharia do produto ou engenharia de processo, marketing, vendas etc., 
em muitas ocasiões podem ser identificadas novas ideias no ambiente exter-
no à empresa, como através de contatos com clientes, com fornecedores e 
até com o consumidor final.
Há registros, ainda, apesar de não muito comuns (porém curiosos e dignos 
de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas no 
desenvolvimento. É o caso, por exemplo, no Brasil, do “post-it”, produzido 
pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotações e 
principalmente recados, cujas folhas são coladas uma nas outras em um dos 
seus cortes (formando o “bloco”), porém, cada folha, quando utilizada, pode 
ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-
perfície. A concepção desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia, 
teria sido atribuída a uma cola ineficiente. Durante o teste dessa cola para 
outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (característica 
indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser útil num bloco de 
recados, permitindo ao usuário a praticidade de colar o recado em pratica-
mente qualquer superfície sem danificar a folha de papel.
Curiosidades à parte, normalmente as organizações contam com setores 
específicos destinados à pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em 
muitas organizações essa área de atuação é denominada pela sigla P&D, ou 
Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada à marketing, podendo 
ser verticalizada ou realizada por terceiros.
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Gestão de Logística e Operações
Essas áreas realizam um constante e intenso exercício de criatividade. A 
partir de informações colhidas em pesquisas e atividades de acompanha-
mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de conhecimentos 
científicos genéricos, sem valor comercial definido e, a partir dessa intera-
ção, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde os conhecimentos 
científicos genéricos podem encontrar aplicativos comerciais. A partir dessa 
união de informações e conhecimentos, trabalha-se com destino a projeto e 
desenvolvimento de novos produtos, bem como dos decorrentes processos 
produtivos.
Um bom exemplo para ilustrar a importância da concepção de novos pro-
dutos pode ser o ocorrido há alguns anos, quando fabricantes de sistemas 
de refrigeração consideraram necessidades crescentes dos consumidores 
comprarem sistemas de refrigeração para residências e automóveis, funda-
mentados na tendência de aquecimento global, na melhoria da qualidade 
de vida de várias classes sociais e necessidade de tráfego de automóveis em 
grandes cidades com janelas fechadas, por questões de segurança. Por outro 
lado, os sistemas tradicionais de refrigeração utilizavam, há várias décadas, 
como excipiente para refrigeração, um gás altamenteagressivo à camada de 
ozônio que envolve o globo terrestre.
Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-
ção de ambientes a partir da utilização de outros meios, não-agressivos ao 
meio ambiente. Foi criado o “ar condicionado ecológico”, mais eficaz, com 
menos necessidade de manutenção e de maior durabilidade. O novo produ-
to vem crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda, 
por dois fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas à pre-
servação do meio ambiente e, no caso de muitos países como no nosso, a 
ajuda de legislação restringindo a produção e comercialização dos antigos 
sistemas, também por questões ambientais.
O desenvolvimento de novos produtos consiste, então, fator importante 
de diferenciação, e deve ser tratado como uma valiosa oportunidade para se 
incrementar negócios.
Logo após a identificação de uma oportunidade, estudos de viabilidade 
técnica e econômica devem ser realizados, como sendo “filtros”, segregando 
a conveniência de investir na oportunidade ou não.
Constatada a viabilidade técnica e econômica, normalmente se elabora 
um projeto de protótipo, contendo o detalhamento básico do produto. Esse 
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protótipo possibilitará os primeiros ensaios relacionados à definição dos 
detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-
litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregação 
de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, na 
etapa voltada à avaliação e percepção do mercado, busca-se, junto ao mer-
cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, testá-lo 
ou até pesquisar as reações preliminares.
Se a resposta do mercado ao protótipo for positiva, deve-se realizar a ava-
liação econômica do protótipo, considerando o volume previsto para pro-
dução, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa fase, o produ-
to passará para a etapa de projeto de produção. Nessa fase, o produto será 
submetido a testes de desempenho e de produção, testes de marketing e 
constantes estudos econômicos.
Essa fase relaciona-se à busca do menor custo possível, de padrões aceitá-
veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-
tidades preestabelecidas e com a utilização dos meios de produção previstos.
Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial importân-
cia deve ser atribuída ao contínuo exercício visando modificações requeri-
das pelos mercados, sempre em constante evolução, com a incorporação de 
novas tecnologias, quando plausíveis, além de monitorar-se a possibilidade 
de melhorias no processo produtivo.
Na figura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento do pro-
cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funções de marketing 
e produção.
A função de 
marketing e o 
mercado
1. Estudos da viabilidade técnica e econômica.
2. Projeto de protótipo.
3. Testes de desempenho do projeto de protótipo.
4. Percepção e avaliação de mercado e avaliação 
econômica do protótipo.
5. Modelo de projeto de produção.
6. Teste de mercado, desempenho e processo, e 
avaliação econômica do modelo de produção.
7. Modificação contínua do modelo de produção.
A função de 
produção, sua 
tecnologias e 
seus processos (G
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Figura 1– Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.
De modo geral, entre a concepção de uma ideia até o sucesso de um 
novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da 
qual cerca de 95% das ideias não conseguem passar pelos “filtros” das fases 
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Gestão de Logística e Operações
do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma 
pequena parte somente é bem-sucedida. Por uma questão de racionalidade 
econômica, é preferível abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-
cesso (elas ficam retidas nos “filtros”) a seguir com um projeto com evidên-
cias de potencial insucesso. São os projetos “natimortos”.
Outra questão importante é o grau de ineditismo de um novo produto 
proposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto é 
absolutamente desconhecido ou inédito no mercado a que se destina.
Em geral, novos produtos derivados de outros já existentes têm menor 
grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora possam ser con-
siderados novos por parte de determinado fabricante, na realidade não 
causam impactos substanciais no mercado, pois os consumidores já estão 
habituados a consumir os oferecidos por outros fabricantes. Nesse caso, o 
grau de ineditismo é praticamente nulo.
Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar 
impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados 
os “filtros” do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-
mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior 
poderá ser o grau de rejeição a algo inovador e inédito.
Bastante relevante é considerada a capacidade de uma organização in-
troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de desenvol-
vimento for muito grande, maior será o risco de um competidor antecipar-se 
e lançar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior o risco do mer-
cado alterar suas preferências, tornando um produto recém-lançado em já 
obsoleto, conceitual ou funcional.
O mercado globalizado exige das organizações o aprimoramento na 
competência para projetar, desenvolver e introduzir produtos o mais rapi-
damente possível.
As práticas contemporâneas e as recomendações acadêmicas sugerem 
no mínimo três possibilidades para a redução do tempo de desenvolvimen-
to e introdução de produtos.
Na primeira delas, a criação de equipes de projeto e desenvolvimento 
autônomas, composta por profissionais capacitados técnica e administrati-
vamente, ágeis nos processos de tomada de decisão e suficientemente pre-
paradas para receberem bastante delegação de autoridade.
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A segunda possibilidade consiste na adoção de recursos tecnológicos, 
como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-
fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem às 
equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inúmeras simu-
lações físicas a partir de recursos em tecnologia de informações e, adicio-
nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as diversas etapas 
preparatórias do processo produtivo, depois de procedida a migração de 
dados para o ambiente de produção.
A terceira possibilidade é conhecida como engenharia simultânea (ESI – 
Early Supplier Involvement) ou ainda engenharia concorrente. Com a prática 
da engenharia simultânea, o projeto do produto ocorre simultaneamente 
ao projeto do processo, reduzindo substancialmente o tempo do ciclo de 
desenvolvimento de produtos.
Numa visão mais holística e voltada para a gestão da cadeia de suprimen-
tos, a prática da engenharia simultânea pode envolver fornecedores e até 
subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-
nado produto, pouca interação ocorre em termos de concepção do produto 
ou do processo com fornecedores; afinal, a parte cliente ou encomendante, 
por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se 
de todos os detalhes do produto.
Depois de iniciada a produção, é usual encontrarmos fornecedores suge-
rindo alterações técnicas, com vistas a melhorar o desempenho do produto, 
reduzir custos operacionais, buscar padronizações etc.
Não seria, portanto, muito mais racional se as contribuições dos forne-
cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de desenvolvimen-
to do produto e do processo? Os fornecedores não estariam sendo muito 
mais contributivos no compartilhamento de conhecimentos e experiências 
específicas?
Situações práticas registradas em território brasileiro mostramproces-
sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de 
desenvolvimento na ordem dos dezoito meses sendo compactado em de-
safiadores quatro meses, com a implementação do conceito de engenharia 
simultânea ao longo da cadeia de suprimentos.
Ademais, a prática da engenharia simultânea com fornecedores e subfor-
necedores catalisa relacionamento sinérgico e de interesse recíproco, favore-
cendo às organizações o estabelecimento de alianças estratégicas.
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Gestão de Logística e Operações
A melhoria de produtos já existentes, notadamente com foco em quali-
dade, custos e desempenho, tem como objetivo aumentar a participação no 
mercado. Trata-se de exercício a ser adotado em caráter permanente, relacio-
nado ao melhoramento contínuo dos produtos no mercado.
Planejamento e projeto de processos
Quando os processos de produção são projetados, formata-se todo o deta-
lhamento dos meios através dos quais a produção será concretizada. Quanto 
maior o grau de ineditismo de um produto maior será a necessidade de refi-
namento no planejamento e projeto dos respectivos processos. Para um pro-
duto já existente, os processos podem e devem ser periodicamente revisados, 
seja por exigências do mercado ou pela oportunidade das organizações me-
lhorarem seus produtos, seja pela otimização de recursos (com a decorrente 
redução de custos) ou pela agregação de mais valor ou incorporação de novas 
tecnologias. O procedimento relacionado ao replanejamento de processos 
relaciona-se com as práticas de revitalização de produtos, aumentando o 
tempo do chamado ciclo de vida do produto. Entende-se por ciclo de vida de 
um produto o período de tempo transcorrido desde o seu lançamento até o 
declínio ou morte no mercado, passando pelas fases intermediárias de cresci-
mento e maturação. A todo produto corresponde um ciclo de vida, composto 
pelas quatro fases: lançamento, crescimento, maturação e declínio.
Assim que um planejamento de processo é concluído, a estrutura e o caráter fundamental 
da função de operações são definidos. Essa importante atividade determina em grande 
parte os detalhes de como os produtos/serviços serão produzidos, e posiciona a produção 
a ser usada pelo negócio para captar mercados mundiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.103)
Durante as atividades de planejamento de processos muitas áreas de uma 
organização costumam estar intensamente envolvidas, como engenharias (de 
produto, de processo, de projetos, de produção), compras, planejamento de 
materiais, controle de qualidade, dentre outras. A grande ênfase nas atividades 
relacionadas às engenharias se justifica pelo fato da própria natureza do planeja-
mento de processo ser absolutamente inseparável da tecnologia de produção.
Decisões sobre o projeto de processos
As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas por 
cinco fatores mais relevantes, a saber: a natureza da demanda, o grau de 
integração vertical, a flexibilidade de produção, o grau de automação e a 
qualidade do produto.
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços
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A � natureza da demanda por produtos e serviços costuma determinar o 
grau de variabilidade quantitativa de cada produto em análise. O proje-
to de processos deve buscar a maior capacidade possível no sentido de 
poder adequar a produção às variações na demanda, evitando sobras 
desnecessárias de recursos e, simultaneamente, o excesso de materiais 
ao longo do processo produtivo e no estoque de produto acabado. 
Alguns processos apresentam-se mais flexíveis quando comparados a 
outros. Por conseguinte, a escolha de processos pode estar relaciona-
da com a quantificação da demanda prevista. Ao se preparar churrasco 
para um pequeno grupo de pessoas (digamos, 6 a 8 pessoas, por exem-
plo), pode-se imaginar um processo bastante artesanal e altamente 
personalizado. Se a quantidade de convidados superar uma centena 
ou mais, provavelmente o processo deva deixar de ter características 
artesanais, passando para o cozimento com a utilização de espetinhos 
descartáveis, alterando substancialmente o processo produtivo.
Grau de integração vertical � é a quantidade da cadeia produtiva sob 
a responsabilidade de uma mesma organização. Verticalização pode 
ser encarado como o antônimo da terceirização. Quanto maior o grau 
de verticalização, maior a quantidade de processos a serem planejados 
e projetados. Numa situação contrária, o projeto de processos de um 
produto totalmente dependente de terceiros tende a tornar-se absolu-
tamente simples, talvez somente preocupado com detalhes da forma-
tação final de produtos, justamente devido à grande dependência de 
terceiros, aos quais fica transferida a responsabilidade de se projetarem 
processos, em consonância com a necessidade de o processo estar inti-
mamente relacionada à execução da produção propriamente dita.
Flexibilidade de produção � é a competência de as organizações res-
ponderem rapidamente às necessidades dos clientes, incluindo varia-
ções quantitativas. A flexibilidade de produção pode ser subdividida 
em flexibilidade de produto e de volume. A flexibilidade de produto 
indica a capacidade de o sistema produtivo mudar rapidamente de 
um produto para outro. Já a flexibilidade de volume indica a capacida-
de de se variar, para mais ou para menos, as quantidades produzidas.
Grau de automação � significa a quantidade de etapas do processo pro-
dutivo executada de maneira automatizada, ou seja, sem a dependên-
cia operacional humana direta. Em muitos casos pode haver tecnologia 
suficiente para se automatizar determinado processo, mas nem sempre 
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Gestão de Logística e Operações
a adoção da total automação significa redução de custos. Dependendo-se 
do grau de automação, o projeto de processos será definido, sempre 
com o devido cuidado para se integrar etapas produtivas automatiza-
das com as operações realizadas manualmente. A definição do grau de 
automação, portanto, é uma decisão técnico-econômica.
Qualidade do produto � é um fator determinante na escolha do projeto 
de processos na medida em que, a cada etapa do processo, o fator quali-
dade atua como balizador de natureza técnica. Na maioria das situações 
corrente, o fator qualidade como resultante de processos produtivos 
relaciona-se com o grau de automação, pois, comparativamente a pro-
cessos executados manualmente, os automatizados garantem menor 
variabilidade técnica (especificações, tolerâncias etc.), e, consequente-
mente, um padrão muito mais homogêneo na apresentação física dos 
produtos e no tempo dispendido nas etapas do processo produtivo.
Tipologia de projeto de processos
No início da projeção de processos produtivos, deve-se decidir sobre a ti-
pologia a ser utilizada para o processamento da produção. Boa parte dos au-
tores destaca três tipos mais comuns: o com foco no produto, o com foco no 
processo e a tecnologia de grupo ou também chamada manufatura celular.
Processamento da produção com foco no produto
Processamento da produção com foco no produto é utilizado
[...] para descrever um tipo de organização de processamento de produção em que 
os departamentos de produção são organizados de acordo com o produto/serviço 
produzido. Em outras palavras, em geral todas as operações de produção necessárias para 
produzir um produto/serviço são agrupadas num departamento de produção. (GAITHER; 
FRAZIER, 2002, p. 107)
O processamento da produção com foco no produto é muitas vezes cha-
mado de “linha de produção” ou de “produção contínua” ou ainda “linha de 
montagem”: os produtos seguem caminhos de agregação de valor pratica-
mente lineares, progredindo no ambiente produtivo de maneira cadenciada 
dentro de intervalos de tempo previamente planejados.
A organização focalizada no produto é aplicada a duas formas gerais de produção: 
manufatura discreta e manufatura por processo. Manufatura discreta significa a 
manufatura de produtos distintos ou separados, como, por exemplo, automóveis ou 
lavadoras de louça. Esses produtos podemser produzidos em lotes, o que exige que 
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o sistema seja modificado para outros produtos entre os lotes. Ou o sistema pode ser 
dedicado somente a um produto, e neste caso ele quase nunca é modificado para outros 
produtos. Na manufatura discreta, a expressão “focalizado no produto” às vezes também 
é usada como sinônimo da expressão “linha de produção”, ou “linha de montagem”, como 
no caso das áreas de montagem de automóveis. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 107)
Na manufatura por processo os fluxos físicos de materiais se movem entre 
as operações de produção, como na produção de bolos industrializados: ba-
timento da massa, modelagem, cozimento, embalagem de apresentação, 
embalagem coletiva. É conhecida ainda como produção contínua, pois, de 
modo geral, ocorre continuamente, sem interrupções planejadas, ainda que 
possa haver desvios.
Processamento da produção com foco no processo
Processamento da produção com foco no processo
é usada para descrever uma forma de produção na qual as operações de produção são 
agrupadas de acordo com o tipo de processo. Em outras palavras, todas as operações 
de produção que têm processos tecnológicos similares são agrupadas para formar um 
departamento de produção. Por exemplo, todas as operações de produção de uma 
fábrica que envolvem pintura são agrupadas num lugar para formar um departamento de 
pintura. (GAITHER; FRAZIER 2002, p. 108)
Tais sistemas podem ser chamados de sistemas de produção intermitente 
ou job shops (oficinas), pois os lotes em processo produtivo movem-se de 
departamento em departamento, geralmente em quantidades compatíveis 
com as necessidades dos clientes.
Tecnologia de grupo ou manufatura celular
Group Technology/Cellular Manufacturing (GT/CM) ou, em português, tec-
nologia de grupo/manufatura celular resume-se em forma de produção re-
lativamente nova, tendo sido registrada pela primeira vez em meados do 
século XX e consiste num subconjunto do conceito de tecnologia de grupo, 
notadamente empregada no segmento da metalurgia. Um sistema de codi-
ficação identifica, peça a peça, suas características físicas, de forma a facilitar 
os processos produtivos de quatro maneiras:
a partir do sistema de codificação o encaminhamento das peças ao �
longo da produção é facilitado;
padronizações são estimuladas, reduzindo a quantidade de projetos �
de peças: diante da necessidade de uma nova peça, um banco de da-
dos pode evidenciar uma outra com características semelhantes, a 
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Gestão de Logística e Operações
partir da qual pequenos ajustes dão origem à nova peça, racionalizan-
do dispêndios com um novo projeto;
peças com características similares podem ser agrupadas em famílias, ra- �
cionalizando atividades voltadas ao planejamento operacional na produ-
ção (ocupação de máquinas, sequenciamento de produção, set-ups etc.);
famílias de peças, por requererem recursos similares no processo pro- �
dutivo, podem ser designadas às chamadas células de manufatura. A 
organização do ambiente operacional produtivo nessas células é cha-
mada manufatura celular.
A manufatura celular privilegia famílias de peças cujas necessidades per-
mitam a programação de lotes de produção.
Especificamente no setor metal mecânico, as job shops (oficinas) produzem 
peças em grande variedade, em pequenos lotes sem frequência preestabelecida. 
A utilização da tecnologia de grupo em alguns projetos de peças torna-se mais 
padronizado, proporcionando o natural aumento do tamanho dos lotes, esti-
mulando maior frequência na ocorrência do processo produtivo. É exatamente 
nesse ambiente que o conceito da manufatura celular pode ser aplicado.
Há muitas vantagens da manufatura celular em relação às job shops, das 
quais se destacam as sete mais proeminentes:
os � set-ups entre lotes de peças tendem a ser simplificados, reduzindo 
custos operacionais e aumentando a capacidade produtiva, justamen-
te pela redução dos tempos gastos com os set-ups;
a variabilidade de operações produtivas é reduzida, bem como as ne- �
cessidades de treinamento;
existência de mais roteiros diretos ao longo do processo produtivo, �
facilitando a redução nos tempos produtivos e consequentemente re-
duzindo lead times;
redução dos tempos de espera e volumes de inventário; �
com a variabilidade dos projetos de peças reduzida, naturalmente o �
padrão de qualidade tende a aumentar;
simplicidade do PCP (planejamento e controle da produção), advindo �
de roteiros produtivos mais curtos e redução de custos com manu-
seios de material;
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automação nas células é simplificada devido à redução na variedade �
de peças e similaridade dos meios de produção. Por esse motivo a ma-
nufatura celular pode ser encarada como uma forma de preparar-se 
uma job shop para futura automação.
Em contrapartida a todo o exposto, a tecnologia de grupos/manufatura 
celular apresenta algumas desvantagens, como a eventual necessidade de 
se duplicarem equipamentos, evitando movimentações excessivas no pro-
cesso produtivo e a ocorrência de contra-fluxo e a dificuldade de se produzir 
toda a demanda nesse sistema, pois frequentemente existem produtos com 
características de maneira a dificultar a inclusão em células de produção, 
obrigando as organizações a operarem com ambos os sistemas produtivos.
Relacionamento entre projeto de produtos, 
projeto de processos e gestão de estoques
Duas decisões importantes caracterizam o relacionamento entre projeto 
de produtos, projeto de processos e gestão de estoques: a determinação do 
tipo de projeto de produto (se personalizado ou padronizado) e a política 
de estoque de produtos acabados (basicamente, se a produção será para 
estoque ou sob encomenda).
A intimidade entre essas decisões relaciona-se ao fato da decisão entre 
projetos personalizados ou padronizados afetar inegável e irreversivelmente 
a política e dimensionamento de estoques.
Normalmente os projetos de produtos padronizados estão vinculados a 
sistemas de produção para estoque, justamente como decorrência de serem 
os produtos padronizados. Todo o processo produtivo baseia-se na previsão 
de demandas e os públicos-alvo valorizam a alta disponibilidade, induzido 
aos produtores a assumirem todas as despesas com a formação de estoques 
e a capilaridade no processo de distribuição, aumentando a disponibilidade 
dos produtos ao alcance dos clientes e consumidores.
Por outro lado, os projetos de produto personalizados usualmente rela-
cionam-se a sistemas de estoques de bens acabados de produção sob enco-
menda. Os pedidos dos clientes, após processados por parte do fabricante 
ou fornecedor, têm desde o projeto do produto e do processo elaborado 
também “sob encomenda”, a menos que haja histórico de produto semelhan-
te já efetuado. Nesse caso as experiências anteriores (incluindo o projeto do 
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Gestão de Logística e Operações
produto e do processo) devem ser utilizadas, mesmo havendo necessidade 
de ajustes e adequações.
Usualmente, na produção sob encomenda todo o projeto do produto e 
o projeto do processo produtivo somente têm início depois da recepção do 
pedido do cliente, porque os detalhes de projeto e processo do produto ge-
ralmente são determinados por ele.
Em alguns ramos de atividade é possível o estabelecimento de sistema de 
produção híbrido, com foco, de mesma forma, na racionalização da compo-
sição dos estoques e na determinação de políticas de inventário de maneira 
a possibilitar flexibilidade no atendimento às demandas com o mínimo de 
comprometimento com volumes altos de capital investidos.
Uma fábrica de móveis, por exemplo, pode estruturar as atividades produti-
vas de maneira a assumir a produção de artigos para estoque até determinado 
estágio da manufatura, geralmente deixando para finalizarem-se os produtos so-
mente depois do compromisso de compra do cliente. Os estoques de produtos 
acabados, então, seriam formados com os produtos devidamenteconstruídos, 
porém, desprovidos do acabamento final (cor, brilho e adereços como puxadores 
e detalhes estéticos). Após o compromisso de compra o acabamento final seria 
incorporado aos produtos, valorizando a personalização dos artigos, atendendo 
aos anseios do cliente em termos de tempo de atendimento e oferecendo ao mer-
cado boa flexibilidade do processo produtivo, sem, contudo, onerar desnecessa-
riamente o custo de manutenção de produtos estocados. A esse sistema produti-
vo se dá o nome de Assembly to Order – ATO, ou montagem sob encomenda.
Nesse sistema híbrido, alguns componentes (geralmente itens de uso comum e de maior 
demanda) são produzidos para um estoque intermediário em que permanecem até o 
fechamento de uma venda. Após o fechamento do pedido realiza-se a segunda etapa 
do ciclo produtivo em que esses componentes serão utilizados na produção de produtos 
com especificações próprias. A ordem natural dos principais processos de negócios 
nesse sistema produtivo híbrido costuma ser: prever demanda de componentes, planejar 
produção de componentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender, 
planejar produção final, realizar produção final e entregar. (PIRES, 2004, p. 44)
Controle de projetos
Como em todos os processos administrativos, a função controle posterior-
mente a todas as etapas de planejamento (como em projetos de produtos 
projetos de processos) é sempre amplamente recomendável como maneira 
de se aferir se o que fora projetado efetivamente condiz com a necessidade de 
cada empreendimento.
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços
53
No caso específico de projeto de produto e projeto de processos, reco-
mendam-se atenções especiais nos seguintes aspectos:
Análise econômica � – verificação contínua se os custos de produção, 
atrelados aos processos e produtos, estão compatíveis com a capaci-
dade de absorção do mercado, de maneira a possibilitar aos processos 
produtivos garantirem a rentabilidade desejada a cada produto, seja 
em termos de margem de contribuição ou rentabilidade líquida.
Retorno sobre o investimento (ROI) � – acompanhamento quanto ao 
período previsto para que investimentos sejam amortizados, incluindo 
o volume de dinheiro empregado nas alternativas de processamento 
de produção.
Gráficos de montagem � – utilizados para se ter atualizada uma visão 
macro de como os insumos tangíveis e os processos produtivos estão 
conciliados de forma a possibilitar a formação de produtos finais. Ge-
ralmente tais gráficos relacionam todos os insumos importantes, ope-
rações de submontagens, inspeções e operações e montagem final.
Gráficos de processo � – possibilitam informações mais detalhadas, com-
parativamente aos gráficos de montagem, envolvendo detalhamento de 
todo o processo produtivo e relacionando as diversas etapas do processo 
com os tempos previstos para o cumprimento de cada uma das etapas.
Ampliando seus conhecimentos
Produção enxuta com ênfase em serviços
(MARINHO, 2007)
Introdução
Na última década, a produção enxuta passou a ser um dos conceitos mais 
populares entre a alta direção das maiores empresas do mundo, assim como, 
um dos casos mais estudados no meio acadêmico. Embora o sucesso da apli-
cação desse tipo de produção na indústria manufatureira de bens de consu-
mo industrial seja massivo, ainda não se conhecem muitos casos de aplicação 
desse novo paradigma nas indústrias de serviço.
54
Gestão de Logística e Operações
É interessante observar que, mesmo no setor de indústria de bens mate-
riais, o conceito já tem evoluído pelo menos em termos enunciativos para o 
uso cada vez mais frequente do termo lean production sobre o original lean 
manufacturing. Tal evolução poderia demonstrar que o propósito é abarcar 
muito mais do que a “faixa e os processos de montagem” e focar a produ-
ção de forma integral, sendo que, o processo de “manufatura” dos produtos 
faria parte de uma cadeia maior que começa além da empresa (com a criação 
mesma dos insumos, por exemplo) e não termina com a entrega ao distribui-
dor, pois é o cliente quem pode julgar a qualidade do produto.
A aplicação das técnicas enxutas às atividades específicas não é o fim do 
caminho, e sim, sugere a extensão do conceito à criação da “empresa enxuta”, 
uma nova forma organizacional conformada por um grupo de indivíduos, fun-
ções e companhias legalmente separadas, porém, operacionalmente sincro-
nizadas, que criam, vendem, e servem uma família de produtos. Nesse caso, 
a missão do grupo é analisar e focar coletivamente uma corrente de valor de 
modo que o grupo realize tudo aquilo que envolve a provisão de um bem ou 
serviços: desde o desenvolvimento e a produção até as vendas e a manuten-
ção, a fim de oferecer o máximo valor ao cliente.
A produção enxuta já não é mais um paradigma da mecanização, mas 
um paradigma do processo, portanto, sendo suficiente global como para ser 
aplicada ao melhoramento de qualquer processo ou forma organizacional 
complexa.
Características dos sistemas de produção enxuta
O conceito de sistemas de produção enxuta agrega diversos processos a 
fim de concentrar-se em estratégias operacionais, tecnológicas, de qualidade, 
capacidade, arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de 
recursos. Com o intuito de dinamizar as operações ao eliminar as atividades 
que não agregam valores ao processo. As metas consistem em produzir bem e 
prestar serviços conforme sejam necessários e melhorar as vantagens do valor 
agregado das operações.
O sistema mais difundido que aplica esses métodos de sistema de produ-
ção enxuta é o sistema just-in-time. Este sistema compreende uma filosofia de 
redução de ineficiências e tempo improdutivo nos processos, além de adotar 
técnicas para eliminar perdas diminuindo o estoque desnecessário, a fim de 
Projeto em gestão da produção em produtos e serviços
55
aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados 
ou dos serviços prestados.
Podemos destacar como principais características os seguintes métodos:
Produção puxada � – nesse método, a produção é ativada de acordo 
com a sua demanda, assim, tentando eliminar a produção em excesso 
e evitando desperdícios. Qualidade alta e consistente: este sistema pos-
sibilita um gerenciamento da qualidade total a partir de sua fonte, com 
os funcionários atuando como seus próprios inspetores de qualidade, 
procurando eliminar o retrabalho, possibilitando um fluxo uniforme de 
materiais.
Lotes de pequenos tamanhos � – o sistema just-in-time coloca que em 
vez de acumular um estoque de reservas deve-se manter um estoque 
com tamanho de lotes o mais reduzido possível. A fim de obter van-
tagens como a diminuição do estoque cíclico, a diminuição do tempo 
de espera em operações e uma uniformização no sistema operacional, 
conseguindo atingir tempo de preparação de produtos reduzidos.
Componentes padronizados e métodos de trabalho � – denominada 
também por “peças comuns” ou “modularidade” esse método aumenta 
o grau de repetitividade do processo. Caracterizando uma tarefa padro-
nizada e um método de trabalho mais frequente a cada dia, tendendo a 
aumentar a produtividade.
Relações próximas com os fornecedores � – pelo fato deste sistema 
operar com níveis reduzidos de estoque, são necessárias relações mui-
to próximas com os fornecedores. Para ocorrer o estreitamento dessas 
relações podem-se adotar medidas como: redução de números de for-
necedores, utilização de fornecedores locais e a melhoria das relações 
com os mesmos.
Força de trabalho flexível � – trabalhadores com uma força de trabalho 
flexível podem ser treinados para executar mais de uma função, essa 
flexibilidade traz vantagens, já que os funcionários podem ser realoca-
dos de acordo com a sazonalidade do trabalho.
Produção automatizada � – a produção automatizada é fundamental 
para o desenvolvimento dos sistemas just-in-time por proporcionar ní-
veis de operação de baixo custo.