Planejamento organizacional

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EaD
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONALUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2010
Adelar Francisco Baggio
Amauri Luis Lampert
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL
Texto
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
2
 2010, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin Berbaum
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
B144p Baggio, Adelar Francisco.
Planejamento organizacional / Adelar Francisco
Baggio, Amauri Luis Lampert. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2010. –
126 p. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-880-1
1. Gestão organizacional. 2. Planejamento
organizacional. 3. Planejamento estratégico. I. Lampert,
Amauri Luis. II. Título. III. Série.
CDU : 65.01
 65.012.2
EaD
3
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
SumárioSumárioSumárioSumário
CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................9
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................... 11
UNIDADE 1 – INICIAÇÃO AO PLANEJAMENTO ................................................................ 13
Seção 1.1 – Conceituação de Planejamento............................................................................. 13
Seção 1.2 – Tipos de Planejamento ............................................................................................ 15
Seção 1.3 – Filosofias do Planejamento .................................................................................... 16
1.3.1 – Filosofia da Satisfação ........................................................................................ 16
1.3.2 – Filosofia da Otimização ...................................................................................... 17
1.3.3 – Filosofia da Adaptação ........................................................................................ 17
1.3.4 – Filosofia da Participação ..................................................................................... 18
Seção 1.4 – Objetivos e Metas .................................................................................................... 19
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO COMO ELEMENTO
 DO PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................................. 21
Seção 2.1 – Ciclo e Processo Administrativo ............................................................................ 21
2.1.1 – Ciclo administrativo ............................................................................................. 21
2.1.2 – Processo administrativo ....................................................................................... 23
Seção 2.2 – Funções Administrativas ......................................................................................... 23
2.2.1 – Planejamento ........................................................................................................ 23
2.2.2 – Organização .......................................................................................................... 24
2.2.3 – Direção ................................................................................................................... 24
2.2.4 – Controle ................................................................................................................. 24
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL ............... 27
Seção 3.1 – Características, Uso e Conceituação de Planejamento Informal ..................... 27
Seção 3.2 – Natureza, Tipos e Características do Planejamento Formal ............................. 28
UNIDADE 4 – PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISÓRIO ............................................31
Seção 4.1 – Processo Decisório ....................................................................................................31
Seção 4.2 – Tipos de Decisão e Condições para as Tomadas de Decisão ..............................32
4.2.1 – Tipos de Decisão ....................................................................................................32
4.2.2 – Condições para a Tomada de Decisão ................................................................33
Seção 4.3 – Importância do Planejamento no Processo Decisório .........................................34
UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO E CONSTRUÇÃO
 DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ...........................................................35
Seção 5.1 – Conceituação e Tipologia de Estratégia ...............................................................35
Seção 5.2 – Estratégias de Sobrevivência, Manutenção,
 Crescimento e Desenvolvimento ............................................................................37
5.2.1 – Estratégia de Sobrevivência .................................................................................37
5.2.2 – Estratégia de Manutenção ..................................................................................38
5.2.3 – Estratégia de Crescimento ...................................................................................38
5.2.4 – Estratégia de Desenvolvimento ...........................................................................39
Seção 5.3 – Estratégias de Diversificação Horizontal,
 Diversificação Vertical e Outros Tipos de Diversificação ....................................40
Seção 5.4 – Bases para a Construção da Estratégia Organizacional ....................................41
Seção 5.5 – Formulando Estratégias Funcionais e Instituição da Estratégia ......................45
Seção 5.6 – Analisando as Mudanças Estratégicas .................................................................47
Seção 5.7 – Analisando a Estrutura Organizacional ...............................................................47
UNIDADE 6 – ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 DE FORMA ARTICULADA COM A GESTÃO ESTRATÉGICA ...................49
Seção 6.1 – Introdução ao Planejamento Estratégico .............................................................50
Seção 6.2 – Diagnóstico Estratégico ou Análise da Situação Existente
 (a organização que temos) ......................................................................................52
Seção 6.3 – Estratégia Associativo-Organizacional (a organização que queremos) ..........55
6.3.1 – Referenciais Estratégicos .....................................................................................55
6.3.2 – Direcionamento Estratégico ................................................................................58
Seção 6.4 – Instituição e Controle da Estratégia Associativo-Organizacional:
 Mudando Para Sobreviver e Crescer .......................................................................63
6.4.1 – Aspectos que Dificultam e Aspectos
 que Facilitam a Instituição do Plano .................................................................63
6.4.2 – Controle da Execução da Estratégia Associativo-Empresarial ......................64
Seção 6.5 – Planos Táticos e Operacionais ...............................................................................67
Seção 6.6 – A Execução da Estratégia Associativo-Empresarial
 por Meio do Balanced Scorecard – BSC.................................................................72Seção 6.7 – Controle da Execução dos Planos Anuais ............................................................79
6.7.1 – Acompanhamento .................................................................................................80
6.7.1 – Avaliação do Plano Anual de Resultados ..........................................................80
Seção 6.8 – Do Planejamento Estratégico para a Gestão Estratégica ..................................80
UNIDADE 7 – PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS INTERINSTITUCIONAIS ..............85
Seção 7.1 – Programas Interinstitucionais, Parcerias e Alianças ...........................................85
Seção 7.2 – Redes Interorganizacionais .....................................................................................88
Seção 7.3 – Diretrizes Voltadas para o Planejamento Interinstitucional ..............................90
UNIDADE 8 – FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS
 FACILITADORAS DO PLANEJAMENTO .......................................................93
Seção 8.1 – Folha de Verificação ..................................................................................................94
Seção 8.2 – Priorização de Estratégias .......................................................................................95
Seção 8.3 – Método “GUT” para Priorização ............................................................................96
Seção 8.4 – Técnica 5 W 1 H .......................................................................................................99
Seção 8.5 – Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................. 100
Seção 8.6 – Análise de Portfólio – Matriz BCG (Boston Consulting Group) ..................... 103
Seção 8.7 – Ciclo PDCA ............................................................................................................. 104
Seção 8.8 – Benchmarking ......................................................................................................... 107
Seção 8.9 – Ciclo de Vida das Organizações .......................................................................... 107
Seção 8.10 – Curva do Ciclo de Vida do Produto .................................................................. 111
Seção 8.11 – Brainstorming (tempestade de ideias) ............................................................... 112
UNIDADE 9 – PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS:
 Estudo do Planejamento em Organizações .................................................. 115
Seção 9.1 – Conceito de Organização e o Planejamento nas Organizações .................... 115
Seção 9.2 – Tipos de Técnicas e Estudo do Planejamento nas Organizações .................. 117
Seção 9.3 – Estudo Sobre Práticas de Planejamento em Organizações ............................ 118
CONCLUSÃO GERAL DO ESTUDO DO COMPONENTE ................................................ 121
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 123
FIGURAS
Figura 1 – Funções básicas da gestão ........................................................................................22
Figura 2 – Representação do ciclo PDCA ..................................................................................22
Figura 3 – Matriz de estratégias ..................................................................................................37
Figura 4 – Relações entre a formulação e a instituição da estratégia ...................................46
Figura 5 – Metodologia de elaboração do planejamento estratégico ....................................51
Figura 6 – Exemplos de visão míope e estratégica de negócios ..............................................56
Figura 7 – Exemplo de organograma..........................................................................................62
Figura 8 – Níveis de planejamento empresarial ........................................................................67
Figura 9 – Modelo simplificado do plano tático .......................................................................70
Figura 10 – Planos operacionais ou plano de ação – 5W1H ..................................................71
Figura 11 – As quatro perspectivas do BSC ...............................................................................72
Figura 12 – A lógica do modelo de gestão – BSC .....................................................................73
Figura 13 – Modelo de desenvolvimento e instituição da administração estratégica ........83
Figura 14 – Folha de verificação ..................................................................................................94
Figura 15 – Priorização de estratégia .........................................................................................95
Figura 16 – Técnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 101
Figura 17 – Técnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 102
Figura 18 – Matriz BCG ............................................................................................................. 103
Figura 19 – Ciclo PDCA ............................................................................................................. 105
Figura 20 – Ciclo PDCA ............................................................................................................. 106
Figura 21 – Curva de Ciclo de Vida do Produto ..................................................................... 111
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Ciclo de Vida das Organizações ........................................................................... 108
Gráfico 2 – Fases de Vida das Organizações ........................................................................... 109
QUADROS
Quadro 1 – Exemplo de objetivo, indicador, meta, iniciativa/estratégia e prazo .................76
Quadro 2 – Perspectivas do BSC e parâmetros do plano estratégico .....................................79
FORMULÁRIOS
Formulário 1 – Perspectivas do BSC e parâmetros técnicos para elaboração
 do planejamento estratégico da organização ..................................................78
Formulário 2 – Técnica GUT ........................................................................................................96
Formulário 3 – Matriz GUT ..........................................................................................................97
Formulário 4 – Matriz GUT ..........................................................................................................98
Formulário 5 – Matriz GUT ..........................................................................................................99
Formulário 6 – Técnica 5W1H .....................................................................................................99
Formulário 7 – Formulário 5W1H ............................................................................................. 100
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores
Adelar Francisco Baggio
Meu nome é Adelar Francisco Baggio, nasci em Flores da
Cunha (RS). Concluí o curso de Filosofia na Universidade Regio-
nal do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí). Fiz o curso de Espe-
cialização em Gestão de Empresas Rurais na FGV/USP, em São
Paulo, e cursei o Mestrado em Economia Rural na UFRGS, em
Porto Alegre.
Fui chefe de Departamento, coordenador de cursos de Gra-
duação, diretor de Centros de Ensino Superior, 1º reitor da Unijuí
e presidente da Fundação de Integração, Desenvolvimento e Edu-
cação do Noroeste do Estado (Fidene) por dois mandatos.
Integro o Departamento de Estudos da Administração da
Unijuí.
Prestei atividades de consultoria empresarial durante 20 anos,
souprofessor universitário e administro uma empresa de consultoria
desde 1988.
Sou casado, tenho dois filhos, gosto de trabalhar, viajar e
pescar. Quem sabe algum dia possamos fazer uma pescaria jun-
tos?
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
10
Amauri Luis Lampert
Sou natural de Augusto Pestana/RS, município no qual resido.
Minha formação acadêmica iniciou-se com o curso de Enge-
nharia Civil na Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul no ano de 1999. Ainda no segundo semestre de
1999 solicitei transferência para o curso de Administração, con-
cluído em 2004. No período em que cursei Administração tive a
oportunidade de atuar como bolsista de iniciação científica no
Departamento de Estudos da Administração por meio da Funda-
ção de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul –
Fapergs – e pelo Pibic/Unijuí.
Em 2007 concluí o Mestrado em Desenvolvimento na linha
de pesquisa Gestão de Organizações e do Desenvolvimento no
Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do
Sul, como bolsista da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pesso-
al de Nível Superior – Capes. Em março de 2009 teve início o meu
vínculo com a Unijuí, como professor alocado no Departamento
de Estudos da Administração.
Como experiência profissional, atuei no comércio entre 1987
e 1988 como auxiliar de escritório, trabalhei na Cooperativa de
Crédito Rural Pestanense Ltda. – Sicredi – de 1990 a 1994, como
escriturário. Também atuei da Indústria Gessy Lever de 19095 a
1998. Além disso, tive passagens pela gestão pública, atuando na
prefeitura de Augusto Pestana, entre 1995 e 1996, 1998 e 1999, e
de 2002 a 2005. Ao mesmo tempo, desde 2003 exerço a função de
administrador da Associação Protetora do Hospital São Francisco
de Augusto Pestana.
Conciliar as atividades de administrador hospitalar e profes-
sor tem sido um novo desafio, pois isto torna ainda mais relevante
a minha formação acadêmica e profissional, a partir do momento
em que estou tendo a oportunidade de harmonizar as experiências
de executivo e de docente.
EaD
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação
Caro aluno:
Temos o prazer de dar a você as boas-vindas ao estudo do componente “Planejamento
Organizacional”, tema relevante para quem está trabalhando numa organização, seja ela
empresa, sindicato, rede, consórcio, escola ou qualquer outra.
O conteúdo deste componente abrange não somente os aspectos relacionados ao pla-
nejamento de empresas, mas de todas as organizações. Inclusive organizações constituídas
de organizações.
Decidimos preparar este material com o intuito de pôr a sua disposição conteúdos
atualizados, fáceis de compreender e com um linguajar simples.
O planejamento situa-se no contexto do ciclo da gestão organizacional, que é consti-
tuído do planejamento, organização, liderança ou coordenação, execução, acompanhamento
e avaliação. Ele é o primeiro passo do processo. Somente planejar não basta. Há necessida-
de de desenvolver todo o ciclo, mas se não for feito o planejamento, as demais etapas esta-
rão prejudicadas.
O trabalho abordará, também, assuntos relacionados aos vários tipos de filosofias do
planejamento; planejamento formal e informal; o planejamento estratégico; o planejamento
interinstitucional; as principais ferramentas que facilitam a elaboração do planejamento,
além de algumas técnicas que poderão ser utilizadas para realizar estudos nas organiza-
ções.
A abordagem do planejamento estratégico, além de explicar os conceitos e a
metodologia, oportunizará participar da elaboração do plano estratégico de uma organi-
zação.
Os assuntos estudados envolvem nove (9) unidades e 43 seções.
EaD
13
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
INICIAÇÃO AO PLANEJAMENTO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
– Obter conhecimentos sobre conceitos, filosofias e tipos de planejamento.
– Obter conhecimentos sobre o conceito de meta, objetivo e metodologia.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Conceituação de Planejamento
Seção 1.2 – Tipos de Planejamento
Seção 1.3 – Filosofias do Planejamento
Seção 1.4 – Objetivos e Metas
Seção 1.1
Conceituação de Planejamento
Certamente você já se deslocou de sua cidade para outro local. Antes de viajar, tanto
na ida quanto na volta, você pensou se iria de carro, de ônibus ou de carona.
Depois você decidiu, digamos, viajar de ônibus.
Quando você pensou com qual meio de transporte viajaria, você estava planejando. É
como explica o Aurélio, em seu dicionário: “planejamento é a preparação de qualquer em-
preendimento”.
Veja bem, planejar não é executar atividades, é antecipar-se à ação.
Ackoff (1981, p. 1) observa que o “planejamento é a definição de um futuro desejado e
de escolher os meios mais eficazes de alcançá-lo”.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
14
No entendimento de Oliveira (2009, p. 4), o planejamento pode ser conceituado como
um processo, considerando cinco dimensões:
A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pes-
quisas, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc. Esta di-
mensão, portanto, está correlacionada às funções desempenhadas pela empresa.
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem
ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e
procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode
ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais nas quais o planejamento
é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratégicas
de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produ-
tos, etc.
Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem
ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento
estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou dispendioso.
Outra forma de definir o planejamento é: ato de analisar o presente para determinar
formas de atingir um futuro desejado.
Planejamento do ponto de vista empresarial consiste, no seu sentido mais amplo, em
um processo que estabelece objetivos, define linhas de ação e planos detalhados para atin-
gi-los e determina os recursos necessários à consecução dos mencionados objetivos.
De acordo com Oliveira (2009, p. 5), o processo de planejar envolve, portanto, um
modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde.
O planejamento organizacional é aquele voltado para empresas. Não obstante, toda
atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá, no entendimento de
Oliveira (2009, p. 5), resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame de impactos
das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
Voltamos ao exemplo anterior da viagem. O seu futuro desejado era chegar a outra
cidade e os meios eficazes para alcançá-lo era o uso do veículo e o dinheiro para pagar o
combustível, entre outros.
EaD
15
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Concluindo esta seção, podemos afirmar que o planejamento sempre tem dois aspec-
tos básicos: a situação existente e a situação desejada.
Seção 1.2
Tipos de Planejamento
Certamente você já comprou algo numa micro ou pequena empresa. Você, também, já
deve ter participado de uma palestra ou seminário em que algum empresário apresentou o
planejamento de sua empresa.
É provável que o dono daquela micro ou pequena empresa faça parte dos milhares de
empresários que fazem o seu planejamento de maneira informal ou intuitiva. O que é isto?
O planejamento intuitivoé aquele feito normalmente por uma pessoa e de forma não
escrita, ou seja, não foi formalizada. O planejamento formal é aquele que resulta num docu-
mento escrito. É do tipo daquele apresentado pelo empresário no exemplo dado no final do
primeiro parágrafo desta seção.
O planejamento formal emprega métodos e técnicas específicos para análise, escolha
de objetivos e previsão de futuro em uma dada organização, com avaliações periódicas.
Certamente você não planeja todas as suas ações. É isso mesmo: ninguém planeja
todas as suas ações. Então, quando se deve planejar? A gente planeja quando existem as
seguintes condições: a) a situação envolve objetivos complexos; b) estão envolvidos altos
custos e altos riscos.
Existem dois tipos de planejamento formal: o clássico e o estratégico. O planejamen-
to clássico (tradicional ou normativo) comumente está centrado no ator que planeja e mo-
nopoliza a criatividade na ação e os demais são agentes que operacionalizam, tendo um
viés autoritário e tecnocrático. Em outras palavras: existem pessoas que elaboram o plane-
jamento, que depois é aprovado pela direção e, posteriormente, é posto em prática mediante
um processo de convencimento e persuasão.
O planejamento estratégico é um processo que auxilia a empresa a projetar o seu futu-
ro, após avaliação do ambiente externo e interno, com definição da estratégia para alcançar
os objetivos traçados. Engloba as decisões que atingem toda a empresa e que visam ao médio
e longo prazos. É um processo contínuo, portanto está sempre sujeito à revisão.
Mais adiante voltaremos a tratar do planejamento estratégico.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
16
Seção 1.3
Filosofias do Planejamento
São quatro as filosofias do planejamento: satisfação, otimização, adaptação e da par-
ticipação.
O mesmo planejamento, normalmente, tem aspectos de duas ou das quatro filosofias,
contudo uma delas é dominante.
1.3.1 FILOSOFIA DA SATISFAÇÃO
A filosofia da satisfação designa esforços para se atingir algum nível de satisfação.
Satisfazer é fazer bastante bem, mas não necessariamente tão bem quanto possível. É o
nível que satisfaz o tomador de decisões.
O planejador do satisfatório geralmente começa por estabelecer objetivos e metas sim-
ples. São estabelecidos de maneira não tão elevada quanto seria possível, mas apenas satis-
fatoriamente elevados. É a forma da arte do possível.
A orientação deste tipo de planejamento dá destaque à viabilidade e não à otimização
e o seu foco central é o dinheiro. Em virtude disto é dada muita ênfase às previsões financei-
ras e ao orçamento. De acordo com Oliveira (2009, p. 11), não é dada grande importância
aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, tecnológicos, equipamentos,
materiais, serviços, etc.) porque está subentendido que, com suficiente volume de recursos
monetários, o restante pode ser obtido; e, normalmente, é feita apenas uma projeção de
futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas.
Não prevê a instituição de mudanças organizacionais, pois pode gerar oposição e per-
turbação.
É o tipo de planejamento que interessa mais às empresas de sobrevivência e não àque-
las de crescimento e desenvolvimento.
Na concepção de Oliveira (2009, p. 11), a vantagem da filosofia da satisfação é que o
processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, e exige menor quantidade de ca-
pacidade técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito útil quando a empresa inicia o
aprendizado do processo de planejar.
Geralmente são planos conservadores e que oportunizam a continuidade de maneira
confortável à maioria das políticas atuais, corrigindo apenas deficiências óbvias.
EaD
17
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
1.3.2 FILOSOFIA DA OTIMIZAÇÃO
Este tipo de planejamento busca não apenas fazer bastante bem, mas tão bem quanto
possível. Persegue o ótimo. Adota, para tanto, modelos matemáticos, que se constituem
num sistema com simulações para alcançar os objetivos de maximizar ou minimizar efeitos.
São consideradas variáveis controladas e não controladas pelo administrador.
As controláveis são as variáveis internas à empresa, tais como: pessoal, produto, des-
pesas, etc. As não controláveis são as variáveis externas à empresa, tais como: clima, con-
correntes, renda, entre outras.
“O otimizador tenta formular os objetivos da empresa em termos quantitativos e reuni-
los numa única medida de desempenho empresarial total” (Ackoff, 1981, p. 8).
O planejador otimizante tenta: a) minimizar os recursos necessários para se obter um nível
específico de desempenho; b) maximizar o desempenho que pode ser obtido com os recursos que
estão disponíveis; c) obter o melhor equilíbrio entre custos e benefícios (p. 9).
 Os planejadores otimizantes têm dificuldade de tratar de forma explícita a estrutura
organizacional e o comportamento do pessoal, como a motivação e a satisfação. As pessoas
desmotivadas ou não alinhadas ao plano sistêmico podem sabotar a sua realização.
A Filosofia da Otimização, no entendimento de Oliveira (2009, p. 12), tornou-se am-
plamente divulgada com o desenvolvimento da informática e da tecnologia da informação,
bem como de modelos de organização empresarial que foram elaborados na área da pesqui-
sa operacional e outras áreas.
O autor ressalta ainda, que os modelos disponíveis são aplicáveis a alguns setores da
empresa, não resolvendo todos os problemas e, nessas condições, o planejador otimizador
tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos
humanos e à estrutura organizacional da empresa. Foram desenvolvidos, no entanto, mode-
los muito úteis para as decisões nas empresas, tais como tamanho e localização da fábrica,
distribuição de produtos, substituição de equipamentos, etc.
1.3.3 FILOSOFIA DA ADAPTAÇÃO
Nas palavras de Oliveira,
Esta filosofia, que algumas vezes é denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes
características: a) baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos
planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos; b) supõe que a maior parte da
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
18
necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e
que os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das confusões que o planeja-
mento tenta eliminar ou evitar; e que c) o conhecimento do futuro pode ser classificado em três
tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer um tipo dife-
rente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação (2009, p. 12).
Existem aspectos que são possíveis de prever com certeza, outros oferecem indicativos
de como serão e, outros, ainda, nem se têm sinais de que acontecerão, como catástrofes
climáticas.
Este planejamento estratégico é do tipo adaptativo, pois leva em consideração as
mudanças externas e internas que afetam o desempenho da empresa. Por exemplo, uma
mudança no pessoal administrativo que reduza a eficiência empresarial seria um estímulo
interno, mas uma mudança na política de preços de um concorrente configuraria um estí-
mulo externo.
Para bom uso do planejamento baseado na filosofia da adaptação são exigidas flexibi-
lidade da empresa e atenção contínua às mudanças externas e internas. Com isto, a empre-
sa pode utilizar melhor as suas potencialidades.
1.3.4 – FILOSOFIA DA PARTICIPAÇÃO
É o tipo de planejamento feito com a participação de todas as chefias e colabora-
dores da organização, pois a direção tem consciência de que todos podem contribuir
com a entidade. Valoriza a democracia, a solidariedade, o comprometimento e o espírito
coletivo.
Do ponto de vista do processo de planejamento, a hipótese de que a empresa deva fixar
seus objetivos em níveis satisfatórios, em vez de ótimos, tem as seguintes implicações (Oli-
veira, 2009, p. 13):
• torna possível a incorporação, ao plano, de múltiplosobjetivos, sejam de natureza quali-
tativa ou quantitativa. O tratamento de múltiplos objetivos, na hipótese de otimização, é
extremamente complexo, em virtudes das dificuldades na quantificação de determinados
objetivos múltiplos em uma única variável representativa do sistema; e
• o planejamento para a obtenção de resultados ótimos requer o emprego de modelos mate-
máticos de natureza analítica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o
sistema empresarial tem impedido a adoção da filosofia de otimização no planejamento
das empresas como um todo, apesar de esta filosofia já estar sendo seguida no planeja-
mento de alguns de seus subsistemas.
EaD
19
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Como decorrência dessas duas implicações apresentadas, é possível, no entendimen-
to de Oliveira (2009, p. 14), considerar que a estratégia de obtenção de resultados
satisfatórios parece ser a que melhor descreve a prática de planejamento das empresas,
seja porque comporta a existência de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não, seja por-
que não requer a adoção de modelos matemáticos sofisticados, de difícil especificação, no
atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações gerenciais e da própria pes-
quisa operacional.
Seção 1.4
Objetivos e Metas
Quando uma empresa decide aumentar seu faturamento bruto num determinado
percentual e num determinado período, está definindo um objetivo. Isto porque objetivos
são situações ou resultados futuros desejados.
Se a mesma empresa decidir aumentar em 2% o faturamento de um dos seus produ-
tos num determinado período, ela está definindo uma meta, pois a meta é uma parte do
objetivo.
Tanto os objetivos quantitativos quanto as metas têm três elementos importantes: um
item, um valor e um prazo. Exemplo: reduzir em 5% (valor) o consumo de energia elétrica
(item) durante os próximos seis meses (prazo).
Quando se fixa objetivos qualitativos deve haver explicações adicionais que definam
referenciais para oportunizar a avaliação. Por exemplo: aumentar a qualidade da empresa
em três anos. Um dos indicadores que podem ser adotados para medir o aumento da quali-
dade é a satisfação do consumidor.
Nas empresas existem os objetivos institucionais e os objetivos estratégicos. Os
institucionais integram os seus estatutos, regimentos ou contratos, já os objetivos estratégi-
cos são aqueles definidos para um período específico de gestão da empresa.
Quando um empresário declara que deseja manter, durante um período de tempo, o
mercado que a empresa possui, está anunciando um objetivo retentivo, pois visa a conser-
var o que já tem. Quando ele decide aumentar o mercado atingido, está anunciando um
objetivo aquisitivo, pois está buscando algo que ainda não tem.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
20
SÍNTESE DA UNIDADE 1
O conteúdo desta unidade aborda os seguintes assuntos: concei-
to, tipos e filosofias do planejamento. No final foram oferecidos,
também, os conceitos de meta e de objetivo.
EaD
21
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
PLANEJAMENTO COMO ELEMENTO
DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO DESTA UNIDADE
– Disponibilizar informações sobre o ciclo administrativo, o processo administrativo e as
funções administrativas.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 2.1 – Ciclo e processo administrativo
Seção 2.2 – Funções administrativas
Seção 2.1
Ciclo e Processo Administrativo
Busca-se nesta seção apresentar o ciclo administrativo e as funções administrativas,
descrevendo as funções básicas da gestão.
2.1.1 – CICLO ADMINISTRATIVO
Quando você faz uma sessão de estudo deste componente você está utilizando as
funções básicas da gestão.
Você pensa em estudar, decide fazê-lo, estuda e depois avalia se aprendeu ou não.
Quando você pensou em estudar, preparou o material para o estudo e definiu o horário,
você planejou. Em seguida você realizou a função de executar e finalmente a de avaliar.
As seis funções básicas da gestão são: planejamento, organização, liderança, execu-
ção, acompanhamento e avaliação, conforme está explicitado na Figura 1 a seguir.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
22
Figura 1: Funções básicas da gestão
Fonte: Elaboração dos autores.
Veja bem: o planejamento é uma das funções do processo administrativo e para que a
função de planejar seja bem operacionalizada é necessário que ocorram as demais funções.
O planejamento empresarial engloba as seguintes etapas: estudo do mercado para
identificar oportunidades, definição de produtos ou serviços para satisfazer estas necessida-
des, preparação dos protótipos dos produtos e definição de metodologias que permitirão
atingir as metas propostas. Estas etapas ficam mais claras se utilizarmos a figura do Plan,
Do, Check e Action – PDCA – para sua ilustração, conforme está explicitado na Figura 2.
Figura 2: Representação do ciclo PDCA
Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 38.
O PDCA é considerado o método gerencial básico e deve ser visualizado no sentido
horário. Observe que o planejamento faz parte do PDCA.
O PDCA, no que se refere ao planejamento, pode ser empregado tanto para identificar
problemas da empresa quanto para descobrir oportunidades de mercado. Em ambas as situ-
ações deve-se definir métodos para atingir as metas propostas.
 
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C H E C K
V E R IF IC A R
D O
E X E C U T A R
EaD
23
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Informações complementares sobre o PDCA serão disponibilizadas na Unidade 8 deste
livro-texto.
2.1.2 – PROCESSO ADMINISTRATIVO
A administração, no entendimento de Moraes (2001, p. 13), é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar os esforços realizados pelos membros da organização, empre-
gando todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.
Como processo, pressupõe um modo sistemático e contínuo de realizar algo e compreende
uma sequência de funções que se relacionam de maneira interdependente e interatuante. A
realização dessas funções, para Moraes (p. 13), caracteriza o trabalho do administrador, inde-
pendentemente do nível hierárquico em que se situe e do tipo de organização em que atue, com
ou sem finalidade lucrativa, pública ou privada, manufatura ou de prestação de serviços.
No intuito de facilitar o entendimento do processo administrativo, faz-se necessário
definir suas partes, separadamente. Deste modo, estudaremos a seguir cada uma das fun-
ções administrativas.
Seção 2.2
Funções Administrativas
A tarefa de administrar é incerta e desafiadora, pois necessita trabalhar com mudan-
ças, inovações e transformações rápidas e situações ambíguas, além de problemas cada vez
mais diferentes e complexos.
Para Maximiano (2000, p. 26), a administração é um processo de tomar decisões e
realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, or-
ganização, direção e controle.
2.2.1 – PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Planejar, segun-
do Moraes (2001, p. 13), significa pensar antecipadamente em objetivos, ações e atos, com
base em algum método, plano ou lógica (não palpites). O planejamento produz planos, em
que se determinam estratégias, diretrizes, táticas ou procedimentos, de forma racional, a fim
de que os objetivos sejam alcançados.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
24
Moraes (p. 14) observa ainda que planos são linhas mestras pelas quais:
• a organização obtém e aplica recursos materiais, humanos e outros necessários ao alcan-
ce dos objetivos;
• os membros da organização realizam atividades relacionadas com os objetivos;
• o processo administrativo é monitorado e medido, de modo que sejam tomadas medidas
corretivas,caso a ação não seja satisfatória.
2.2.2 – ORGANIZAÇÃO
Organização no entendimento de Maximiano (2000, p. 27), é o processo de definir o
trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela sua efetivação; é também o processo de
distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.
Organizar, para Moraes (2001, p. 14), significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefa/
atividades), a autoridade (estabelecendo relações hierárquicas e coordenativas) e os recur-
sos na organização, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unida-
des organizacionais e relações funcionais.
2.2.3 – DIREÇÃO
Direção ou execução, nas palavras de Maximiano (2000, p. 27), é o processo de reali-
zar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. A execução envolve outros pro-
cessos, especialmente o de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os
objetivos.
Para Moraes (2001, p. 14), dirigir significa dizer às pessoas o que fazer e conseguir que
elas o façam da melhor forma possível; para isso o administrador precisa comunicar, liderar
e motivar.
2.2.4 – CONTROLE
Na concepção de Maximiano (2000, p. 27), controle é o processo de assegurar a reali-
zação dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.
Controlar, para Moraes (2001, p. 14), significa verificar se os atos realizados estão de
acordo com os planos, ou seja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ação
organizacional em direção aos objetivos estabelecidos.
EaD
25
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Ainda de acordo com Moraes (p. 14), os principais elementos do controle são:
• estabelecer padrões de desempenho (baseado nos planos);
• medir o desempenho atual;
• comparar os dois (padrões e desempenho);
• executar ações corretivas, caso sejam detectados desvios.
Moraes (p. 14) reforça ainda que planejar e organizar representam aspectos mais abs-
tratos do processo administrativo, enquanto dirigir e controlar caracterizam aspectos mais
concretos, determinando o trabalho efetivo com as pessoas.
Na prática o desempenho dessas funções, complexamente interligadas de forma
interativa, constituirá o processo administrativo, sendo impossível separá-las.
SÍNTESE DA UNIDADE 2
O conteúdo abordado nesta unidade diz respeito ao ciclo adminis-
trativo e às funções administrativas: planejamento, organização,
direção e controle.
EaD
27
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL
OBJETIVO DESTA UNIDADE
– Apresentar informações sobre planejamento informal, planejamento formal e os estilos de
planejamento correspondentes aos diversos níveis hierárquicos das organizações.
SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 3.1 – Características, Uso e Conceituação de Planejamento Informal
Seção 3.2 – Natureza, Tipos e Características do Planejamento Formal
Seção 3.1
Características, Uso e Conceituação de Planejamento Informal
O planejamento informal é aquele que a maioria faz: está na cabeça do gerente, do
proprietário ou dos sócios, não se encontra escrito e se baseia em algumas referências, tais
como: nos anos ou meses passados, ou em informações de órgão de classe, ou em pessoas
nas quais o gerente confia, ou na compra de equipamentos caros, ou, ainda, em informa-
ções da mídia.
O planejamento informal ou intuitivo,
[...] geralmente é obra de uma só pessoa; pode ou não resultar num conjunto de planos por escrito
– mas, muitas vezes, não resulta; geralmente tem um horizonte temporal relativamente curto,
baseia-se na experiência passada, no “palpite”, no julgamento e na reflexão de um administra-
dor (Steiner; Miner, 1981, p. 100).
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
28
Seção 3.2
Natureza, Tipos e Características do Planejamento Formal
O planejamento pode ser definido, segundo Moraes (2001, p. 60), como “o processo
consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.
O planejamento formal não constitui uma resposta informal ou casual a uma crise.
Ele tem um propósito, sendo realizado por administradores, que frequentemente recorrem
ao conhecimento e à experiência dos empregados para elaborá-lo.
O processo de planejamento formal, na concepção de Maximiano (2000, p. 175), é a
ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro.
É a aplicação específica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que serão postas em prática no futuro, são decisões de planejamento.
O planejamento formal busca:
Estabelecer com antecedência as ações a serem executadas e definir as correspondentes atribui-
ções de responsabilidade em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcança-
dos satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas unidades
(Sanvicente; Santos, 1983, p. 16).
Entende-se ainda que o planejamento formal é um “Conjunto de processos, compos-
tos por técnicas e métodos de análise, escolha de objetivos e previsão de futuro em uma
dada organização com avaliações periódicas” (Castor; Suga, 1988).
E mais:
Os vários conceitos de planejamento identificam-no como instrumento de apoio ao processo
decisório das organizações, orientando de forma racional as escolhas necessárias. Ele busca dar
coerência às ações que objetivem proteger a organização das flutuações desfavoráveis, colocan-
do-a em situação vantajosa ou segura (Lopes, 1994).
Considerando o planejamento formal como uma das funções integrantes do processo
administrativo, de acordo com Moraes (2001, p. 60), pode-se estabelecer a relação entre o
processo administrativo e os diferentes níveis organizacionais:
No nível institucional ou estratégico
O planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de pla-
nejamento estratégico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente.
EaD
29
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
No nível intermediário
O planejamento tático trata da alocação de recursos, traduzindo e interpretando as
decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos em âmbito departamental.
No nível operacional
O planejamento operacional desdobra os planos táticos, de cada departamento, em
planos operacionais, de cada tarefa.
Na visão de Moraes (2001, p. 72) o planejamento estratégico consiste no estabeleci-
mento de planos gerais que moldam o destino da organização. É realizado no âmbito
institucional, apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma abrangência global.
A ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a ingressar em mercados
emergentes, ou inventar o futuro.
O planejamento tático, no entendimento de Moraes (p. 83), pode ser definido como o
conjunto de decisões tomadas em âmbito intermediário, com amplitude departamental, de
médio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Está contido no planejamento
estratégico, podendo ser definido como um subsistema dele. O plano tático descreve um
curso de ação e responde às perguntas: o que, quando, como, onde e por quem.
O planejamento operacional, de acordo com Moraes (p. 84), consiste no estabeleci-
mento de planos com a operação da empresa no dia a dia, em base de curto prazo. Preocu-
pa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método). O planejamento
operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas
funcionais (produção, finanças, recursos humanos, marketing, etc.).
SÍNTESE DA UNIDADE 3
Conforme está previsto nos objetivos, os conteúdos abordados nesta
unidade versaram sobre o planejamento informal e o planejamen-
to formal. Trataram, também, de aspectos relacionados com o pla-
nejamento estratégico, tático e operacional.
EaD
31
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Unidade 4Unidade 4Unidade 4Unidade 4
PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISÓRIO
OBJETIVO DESTA UNIDADE– Fornecer informações para o entendimento do conceito e da dinâmica do processo decisório.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 4.1 – Processo Decisório
Seção 4.2 – Tipos de Decisão e Condições para as Tomadas de Decisão
Seção 4.3 – Importância do Planejamento no Processo Decisório
Seção 4.1
Processo Decisório
Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar
oportunidades. De acordo com Moraes (2001, p. 77), a decisão envolve um processo, isto é,
uma sequência de seis passos ou fases que se sucederão:
Definição e diagnóstico do problema: esta etapa compreende o levantamento de da-
dos e fatos a respeito do problema.
Procura de soluções alternativas mais promissoras: uma vez identificado o problema
real, deve-se procurar as formas (soluções) mais adequadas para resolvê-lo.
Análise e comparação dessas alternativas de solução: nesta etapa deve-se verificar
as vantagens e desvantagens de cada curso sugerido, comparando-os e fazendo uma avali-
ação de custo/benefício a fim de verificar quais as consequências futuras mais promissoras
de cada ação alternativa.
Escolha da melhor alternativa como plano de ação: deve-se levar em consideração
que as alternativas serão satisfatórias (de acordo com o padrão determinado) e não ótimas
(dificilmente encontráveis em virtude das limitações de recursos).
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
32
Execução da alternativa escolhida: esta etapa compreende o uso de habilidades
gerenciais, administrativas e de persuasão para assegurar que a alternativa escolhida seja
posta em prática.
Avaliação e feedback: os tomadores de decisão colhem informações sobre a institui-
ção da decisão e da sua eficácia em atingir as metas estabelecidas.
Seção 4.2
Tipos de Decisão e Condições para as Tomadas de Decisão
Nesta seção trataremos da tipologia que envolve o processo decisório apresentando as
condições a serem observadas nas tomadas de decisão.
4.2.1 – TIPOS DE DECISÃO
Moraes (2001, p. 78) classifica as decisões em dois tipos de decisões: as programadas e
as não programadas.
Decisões Programadas: são tomadas, em situações repetitivas, de acordo com méto-
dos e técnicas já estabelecidos. As decisões programadas servem para enfrentar tanto ques-
tões complexas quanto problemas simples. Se um problema se repete, e seus componentes
podem ser definidos, previstos e analisados, ele pode ser resolvido com uma decisão progra-
mada. Até certo ponto, as decisões programadas limitam a liberdade, porque é a organiza-
ção, e não o indivíduo, que decide o que fazer. As políticas, regras ou procedimentos por
meio dos quais as decisões programadas são tomadas economizam tempo, permitindo dedi-
car atenção a outras atividades mais importantes.
Em resumo, decisões programadas seriam aquelas em que os dados são adequados e
repetitivos, as condições são estáticas, há um alto grau de certeza em relação ao futuro e as
decisões são baseadas em regras e métodos já conhecidos.
Decisões não programadas: constituem novidades, são inéditas e tendem a ser toma-
das em ambientes informais. Se um problema não é frequente para ser resolvido com uma
política, ou se for tão importante que mereça tratamento especial, deve ser resolvido por
uma decisão não programada. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional,
a sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária. Por esse
motivo, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta capacitá-los
a tomar decisões não programadas, em geral ensinando-os a analisar os problemas sistema-
ticamente e a tomar decisões racionalmente.
EaD
33
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Nesse sentido, decisões não programadas seriam aquelas em que os dados são inade-
quados e novos, as condições são dinâmicas, há um alto grau de incerteza em relação ao
futuro e as decisões são baseadas em julgamentos pessoais.
4.2.2 – CONDIÇÕES PARA AS TOMADAS DE DECISÃO
Ao tomar decisões, na visão de Moraes (2001, p. 79), os administradores devem buscar
alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos,
tais como a reação de um concorrente a uma nova tabela de preço, as taxas de juros nos
próximos três anos, a confiabilidade em um novo fornecedor, entre outros. Por isso, as situa-
ções de tomada de decisão são frequentemente classificadas em um continuum que vai da
certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível).
Desta forma, segundo Moraes (p. 79-80), as decisões podem ser tomadas dentro de
quatro condições:
Certeza: esta condição raramente acontece. Seria a decisão mais fácil. Significa que
todas as informações de que o tomador de decisões necessita estão inteiramente disponíveis,
e que ele tem completo conhecimento das consequências das várias alternativas de curso de
ação, pois dispõe de informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre resultados das
alternativas que estão sendo consideradas.
Risco: significa que uma decisão tem objetivos bem definidos e dispõe de boas
informações, porém os resultados futuros associados a cada alternativa dependem do
acaso. O tomador de decisões tem informações suficientes, em geral expressas em ter-
mos probabilísticos, entretanto os vários administradores podem interpretar essas in-
formações de maneiras diversas em razão de crença, intuição, experiência anterior ou
opinião.
Incerteza: nesta situação, o tomador de decisões sabe as metas que deseja alcançar,
mas tem pouco conhecimento ou informação para utilizar. Em graus extremos de incerteza
não é possível estimar sequer a probabilidade de que o evento venha a ocorrer. Os adminis-
tradores podem enfrentar condições externas que estejam parcial ou totalmente fora de seu
controle ou podem ter acesso a informações fundamentais.
Turbulência ou ambiguidade: sob condições de certeza, risco e incerteza, o objetivo
final é claro. Sob condições de turbulência, porém, até mesmo o objetivo pode não ser claro.
A turbulência também ocorre quando o ambiente está mudando rapidamente.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
34
Seção 4.3
Importância do Planejamento no Processo Decisório
O processo de decisão é um elemento constante e permanente do planejamento, em
qualquer nível hierárquico.
Na concepção de Moraes (2001, p. 77), decidir é optar ou selecionar, entre várias
alternativas de cursos de ação, aquela que pareça mais adequada. Nesse sentido, é preciso
levar em consideração alguns elementos comuns nas tomadas de decisão, independente-
mente do nível hierárquico: tomador da decisão; objetivos a serem alcançados; sistema de
preferência ou valores, critérios determinados pela cultura organizacional; estados da natu-
reza, fatores ambientais não controlados e consequências.
Nesse viés Maximiano (2000, p. 179) afirma que numa organização proativa o proces-
so de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e
das relações com o ambiente. A organização que planeja procura antecipar-se às mudanças
em seus sistemas internos e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivência.
O planejamento apresenta-se como atividade que leva as organizações a identifica-
rem as necessidades de interferir no curso dos acontecimentos e criar o futuro, de enfrentar
eventos futuros conhecidos ou previsíveis e de coordenar eventos e recursos entre si.
SÍNTESE DA UNIDADE 4
Os principais temas tratados na unidade 4 dizem respeito ao pro-
cesso decisório, tipos de decisão e importância do planejamento
no processo decisório.
EaD
35
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
PLANEJAMENTO E CONSTRUÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO DESTA UNIDADE
– Disponibilizar informações sobre o conceito e tipos de estratégias que favorecem a cons-
trução da estratégia organizacional.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 5.1 – Conceituação e Tipologia da Estratégia
Seção 5.2 – Estratégias de Sobrevivência, Manutenção, Crescimento e Desenvolvimento
Seção5.3 – Estratégias de Diversificação Horizontal, Diversificação Vertical e Outros Tipos
de Diversificação
Seção 5.4 – Bases Para a Construção da Estratégia Organizacional
Seção 5.5 – Formulando Estratégias Funcionais e Instituição da Estratégia
Seção 5.6 – Avaliando as Mudanças Estratégicas
Seção 5. 7 – Analisando a Estrutura Organizacional
Seção 5.1
Conceituação e Tipologia de Estratégia
Não há um conceito único de estratégia. Existe, atualmente, uma dezena de escolas
que conceituam a estratégia de forma diferente.
As principais escolas, conforme Kelm (2003), são: “escola do design, escola do
posicionamento, a formação da estratégia como um processo visionário, escola de aprendi-
zado e a escola do poder”.
Unidade 5Unidade 5Unidade 5Unidade 5
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
36
Observe que existem vários posicionamentos com relação ao conceito de estratégia.
Vamos apresentar algumas definições adotaremos neste trabalho.
Para Mintzberg et al (2001, p. 20), “Estratégia é o padrão ou plano que integra as
principais metas políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente”.
Os mesmos autores enfocam as várias definições de estratégia como “plano, padrão, posi-
ção e perspectiva”.
Ainda de acordo com Mintzberg et al. (p. 20), “na prática, toda a formação de estraté-
gia anda sobre dois pés: um deliberado e outro emergente. Assim como a estratégia pura-
mente deliberada impede o aprendizado, a estratégia puramente emergente impede o con-
trole”.
A estratégia é o padrão ou o plano que integra as principais metas, políticas e sequências
de ações de uma organização em um todo coerente.
Uma definição mais simplificada é a seguinte: é o caminho que aproxima o ponto de
partida e de chegada da gestão.
O papel básico da estratégia é criar valor para os acionistas, clientes e cidadãos.
Ansoff (1997, p. 87) transcreve uma frase de autor desconhecido que apresenta o se-
guinte conceito de estratégia: “É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para
que o inimigo não descubra que a munição acabou”.
Oliveira (2004, p. 190) observa que “a finalidade das estratégias é estabelecer quais
serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem
alcançados os objetivos e desafios estabelecidos”.
Para ficar mais claro, repetimos o que foi referido anteriormente: os objetivos represen-
tam o que queremos e as estratégias são os caminhos para alcançar esses objetivos.
Oliveira (p. 192-194) apresenta 20 definições diferentes de estratégia. A sua, que
se constitui na vigésima primeira, é explicada “como um caminho, ou maneira ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os
desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente”.
Os tipos de estratégias básicas são evidenciadas na figura a seguir:
EaD
37
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Figura 3: Matriz de estratégias
Fonte: Oliveira (2004, p. 139).
Seção 5.2
Estratégias de Sobrevivência, Manutenção,
Crescimento e Desenvolvimento
Abordaremos nesta seção o conteúdo pertinente à estratégia de sobrevivência, manu-
tenção, crescimento e desenvolvimento.
5.2.1 – ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA
A estratégia de sobrevivência deve ser adotada quando não existe outra alternativa
para a empresa, pois o administrador deve centrar seus esforços na redução dos custos.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na
redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa sobreviver. Podem ser de
redução de pessoal e de estoque, racionalizar compras, melhorar a produtividade, diminuir
os custos de promoção, entre outros.
 
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
38
Desinvestimento: é comum às empresas que se encontram em conflito de linhas de
produtos e serviços, uma vez que alguns deixam de ser interessantes. Neste momento é
importante desinvestir nos negócios menos lucrativos.
Liquidação do negócio: é uma estratégia adotada em último caso, quando não existe
outra saída a não ser fechar o negócio.
5.2.2 – ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO
A empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, entretanto ela
possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo e que possibilitam ao
administrador, além de continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada
até o momento.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas diferentes:
Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a manutenção
de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, no caso de haver desequilíbrio, busca outro
ponto que recupere a estabilidade.
Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em
que atua, concentrando seus esforços e recursos para preservar algumas vantagens competitivas.
A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou
único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras atenções.
Estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter a
liderança no mercado por meio da concentração dos esforços de expansão numa única ou
em poucas atividades da relação produtos versus mercados. A principal vantagem da especiali-
zação é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa. A principal desvanta-
gem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de
produção e vendas.
5.2.3 – ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
Nesta situação, embora a empresa apresente predominância de pontos fracos, o ambiente
externo está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportuni-
dades.
O administrador procura, nesta situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar
o volume de vendas, etc.
EaD
39
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
Estratégia de inovação: a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus con-
correntes mediante frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços.
Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do
país de origem, de forma lenta e com muito risco.
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia adotada para entrar em um
novo mercado, pela qual duas empresas associam-se para produzir um produto.
Estratégia de expansão: a expansão de empresas deve ser bem planejada, do contrá-
rio poderão ser absorvidas por outras organizações nacionais ou internacionais. Normal-
mente as empresas preferem investir na expansão em vez de na diversificação. A empresa
deve levar a efeito suas expansões de forma que não coincida com o crescimento de outras
empresas do setor.
5.2.4 – ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e oportunidades e o administrador
deve procurar desenvolver a empresa.
O desenvolvimento de uma empresa se faz em duas direções. Pode-se procurar novos
mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diversas
daquelas que a empresa domina. Pode igualmente haver uma combinação entre as duas.
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
Desenvolvimento de mercados: ocorre quando a empresa procura ampliar suas ven-
das, levando seus produtos e serviços a novos mercados.
Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa busca maiores
vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados
atuais.
Desenvolvimento financeiro: ocorre quando existem duas empresas de um mesmo
grupo, autônomas ou concorrentes, que se unem para formar uma terceira empresa, apro-
veitando as oportunidades de uma e os recursos financeiros da outra.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma
empresa com ponto fraco em tecnologiae alto índice de oportunidades usufruídas e/ou po-
tenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportuni-
dades no ambiente.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
40
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empre-
sas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto
mercadológico.
Seção 5.3
Estratégias de Diversificação Horizontal,
Diversificação Vertical e Outros Tipos de Diversificação
Diversificação Horizontal
Adotando esta estratégia a empresa aumenta seu capital pela compra ou associação
com empresas similares.
Diversificação Vertical
Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se encontra
entre seu mercado de matérias-primas e o mercado do consumidor final de produtos que já
fabrica.
OUTROS TIPOS DE DIVERSIFICAÇÃO
Diversificação concêntrica
Trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma
tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo
mercado.
Diversificação conglomerada
Consiste na diversificação de negócios, na qual a empresa não aproveitará a mesma
tecnologia ou força de vendas.
Diversificação interna
Corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gera-
da pelos fatores internos e sofre menos influência dos fatores externos.
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Diversificação mista
Trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais de um tipo de diversifica-
ção ao mesmo tempo.
As estratégias de âmbito internacional podem ser classificadas segundo o grau de
concentração nos negócios globais:
Globalização – significa que o projeto de produto da empresa e suas estratégias de
promoção são padronizados no mundo todo.
Multidoméstica – significa que a organização trata a concorrência em cada país de
forma independente.
Transnacional – visa a atingir tanto uma integração global quanto uma adaptação
nacional.
Seção 5.4
Bases para a Construção da Estratégia Organizacional
O processo de formulação e instituição da estratégia, segundo Certo et al (1993, p.
15), tem como etapas:
– análise do ambiente interno e externo
– estabelecimento da diretriz organizacional
– formulação da estratégia
– instituição da estratégia
– controle estratégico
A análise do ambiente externo e interno da empresa ocorre conforme metodologia já
abordada na elaboração do plano estratégico. No ambiente externo são identificadas as
ameaças e as oportunidades e no ambiente interno são detectados os pontos fracos e fortes.
A formulação de uma estratégia bem-sucedida exige uma avaliação compreensiva e
preditiva do ambiente externo. Requer, igualmente, uma rigorosa avaliação do ambiente
interno da organização.
Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apre-
sentadas pelos cenários macroambientais, da análise dos relacionamentos e do ambiente
competitivo.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
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Sua elaboração, no âmbito externo, deve buscar explorar as oportunidades, neutralizar
ou minimizar as ameaças presentes e futuras de atuação da organização e identificar e esta-
belecer meios para a materialização dos relacionamentos desejados (Tavares, 2000, p. 329).
A construção da diretriz organizacional, elemento fundamental na elaboração da
estratégia, ocorre por meio da definição da visão, missão, negócio, princípios e objetivos da
empresa.
A forma de definição destes referenciais foi abordada por ocasião do estudo do plane-
jamento estratégico. Sua determinação deve oportunizar clareza, objetividade e factibilidade.
Oliveira (2004, p. 213) esclarece que “a formulação da estratégia empresarial é com-
plexa, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alteram e se modificam inces-
santemente”.
E ainda:
Com base em um processo estruturado, as empresas podem consolidar algumas estra-
tégias, tais como os exemplos apresentados a seguir:
• aumentar a participação de mercado (que pode estar sustentada pela vantagem competi-
tiva de preço baixo, o qual pode ser resultante de alta produtividade com rápidos ciclos de
produção e elevado retorno sobre o patrimônio);
• utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não;
• desenvolver otimizados canais de distribuição;
• ingressar em segmentos de mercado adjacentes aos atuais;
• abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes e
• aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente (por meio da aquisição de
outras empresas, de alianças estratégicas ou de integração vertical) (Oliveira, 2004, p.
214).
Segundo Costa (2002, p.164-175), são as seguintes as estratégias que podem ser em-
pregadas para a reformulação da empresa:
– Estratégias competitivas
– Estratégias de diversificação
– Estratégias de alianças e parcerias
– Estratégias de expansão
– Estratégias típicas para o sucesso
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Costa (2002, p.175-178) relaciona 13 estratégias típicas adotadas por organizações
bem-sucedidas no mercado global:
Tratamento ao cliente: ouvir o cliente, sempre; encantá-lo, surpreendê-lo; antecipar-
se às suas necessidades; atenção às modificações de suas preferências; atenção às altera-
ções de seus hábitos; atender os clientes internos como se fossem externos.
Lembrar que: o cliente é a pessoa, a empresa, a entidade, a família, a comunidade,
etc.; o cliente é o juiz final sobre o que é ótimo, bom ou o que é insatisfatório para ele; a
opinião da comunidade e da mídia também é muito importante.
Ênfase em qualidade: fazer da qualidade uma bandeira interna e externa; buscar os
melhores do país, do mundo, e fazer o benchmarking contra eles; usar qualidade para au-
mentar a competitividade; apurar os custos da falta da qualidade; usar qualidade para redu-
zir os custos totais.
Lembrar que: qualidade é aquilo que o cliente diz que é; a qualidade busca, em última aná-
lise, a satisfação do cliente; a qualidade é quantificável e precisa ser medida para ser melhorada.
Operação em rede: organizar-se em rede de entidades ou empresas; buscar as melho-
res em suas respectivas classes; focalizar nas competências básicas de cada uma, operando
como se fosse uma seleção olímpica.
Lembrar que: a rede é mais forte e mais competitiva do que a soma do resultado das
ações de cada instituição individualmente (sinergia positiva); é preciso cooperar dentro da
rede para poder competir externamente; as redes precisam ser administradas adequadamen-
te para tratamento de eventuais dificuldades operacionais que surgem no dia a dia.
Concentração e foco: tornar claro e explícito o posicionamento estratégico da organi-
zação: produtos de ponta, excelência operacional ou intimidade com os clientes; funda-
mentar-se nas competências básicas; aumentar sinergia pela concentração no portfólio;
manter portfólio bem balanceado; muita cautela nas diversificações; busca criteriosa de
novas oportunidades; inovação criativa e destrutiva: entrada em novas áreas estratégicas
somente com a saída de alguma existente; atenção aos fatores-chave de escolha.
Liquidez e leveza: imobilizar o mínimo indispensável; alugar em vez de comprar; com-
prar em vez de fazer em casa; trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros; buscar
investimentos com retorno rápido; trabalhar com “dinheiro dos outros”; dever pouco.
Simplicidade organizacional: a organização deve estar alinhada pelo propósito, vi-
são, missão, princípios, valores e estratégias; estruturas paralelas e simultâneas: uma para
operar e outra para transformar; sem fronteiras internas (“divisórias removíveis”); organiza-
ção rasa – poucos níveis hierárquicos; nada é definitivo – tudo é temporário; capaz de apren-
der, de inovar, com base no conhecimento; organizada por processo e não por função.
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Novo tipo de líder e de gerente: focalizador: comprometido comvisão, missão, prin-
cípios e valores; facilitador: técnico e torcida ao mesmo tempo; mentor: zelando pelo de-
senvolvimento profissional, pessoal e humano de sua equipe; não herói: os heróis são as pes-
soas de sua equipe; negociador: relacionamento vertical, horizontal, diagonal; disposto a
buscar e manter alianças; disposto a aprender e a ensinar.
Novo tipo de colaborador: alinhado com visão, missão, princípios e valores; comprometi-
do e não apenas envolvido; pronto para aprender; com iniciativa e com “terminativa;1 ” dispos-
to a trabalhar em equipe; disposto a servir tanto os clientes externos quanto os internos.
Tecnologia da informação: tecnologia não só como infra estrutura, mas também como
negócio; informatização, em vez de automação; domínio dos recursos oferecidos pela Internet,
Intranet e Extranet; domínio do computador como meio de comunicação, mais que como
uma calculadora ou máquina de escrever; tecnologia da informação para integração
organizacional, geográfica, com clientes e com fornecedores e com as instituições da rede;
e-business e e-commerce; educação a distância; instituição sem papel.
Internacionalização: obter resultados conforme padrões mundiais e não nacionais;
benchmarking internacional; competir “lá fora” para ser competitivo “aqui dentro”; parcerias
internacionais; atuar “a partir de lá”; distribuição internacional – vender para qualquer
lugar do mundo; suprimento internacional – comprar de qualquer lugar do mundo;
subcontratar ou terceirizar em qualquer lugar do mundo.
Na formulação da estratégia a empresa pode escolher uma ou várias das expostas na
sequência:
Estratégia de concentração: é aquela em que uma organização se concentra numa
única linha de negócios.
Estratégia de estabilidade: concentra-se na linha de negócios existentes e tenta mantê-los.
Estratégia de crescimento: procura crescimento de vendas, lucros, participação no
mercado ou mesmo outras medidas como um objetivo principal. Pode ocorrer por meio da
integração vertical, integração horizontal, diversificação e fusões e joint venture.
A integração vertical ocorre quando a empresa adquire outras empresas num canal
de distribuição.
A integração horizontal envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas
concorrentes numa mesma linha de negócios.
A diversificação envolve o crescimento mediante a aquisição de empresas de outros
setores ou linhas de negócios.
1 Terminativa neste contexto significa que busca terminar.
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Na fusão uma companhia se une a outra para formar uma nova organização.
Na joint venture uma organização trabalha com outra num projeto muito grande
para ser controlado somente por ela.
Seção 5.5
Formulando Estratégias Funcionais e Instituição da Estratégia
Busca-se nesta seção elencar as especificidades relacionadas à formulação e institui-
ção da estratégia.
Formulando estratégias funcionais
As estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área funcional de
uma organização. As estratégias funcionais, elencadas a seguir, descrevem as tarefas es-
pecíficas que devem ser executadas para pôr em prática o plano da empresa:
a) Estratégia de pesquisa e desenvolvimento: em muitas empresas é vital criar novos pro-
dutos para a sua sobrevivência. Hoje em dia é muito importante o desenvolvimento de
novos produtos.
b) Estratégia de operações: trata das decisões acerca da capacidade necessária e à disposi-
ção da fábrica, processos de manufatura e produção e necessidades de estoques.
c) Estratégia financeira: os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e pla-
nejamento financeiros, avaliação de propostas de investimentos, garantia de financia-
mentos e pelo controle dos recursos financeiros.
d) Estratégia de marketing: envolve a determinação dos mercados apropriados para os ajustes
da empresa e para o desenvolvimento do mix de marketing efetivo.
e) Estratégia de recursos humanos: a função de RH é atrair, avaliar, motivar e manter o
número e tipos de funcionários requeridos para conduzir o negócio efetivamente, bem
como manter ações relacionadas com a segurança do trabalho.
O conjunto destas estratégias funcionais consolida-se na estratégia corporativa,
cujo gerenciamento é feito por meio da governança corporativa, que, segundo Oliveira
(1997, p. 84), “ representa o processo desenvolvido por um grupo de empresas que atu-
am em um conjunto de negócios homogêneos ou heterogêneos quanto ao seu objetivo
maior ”.
EaD Adelar Francisco Baggio – Amauri Luis Lampert
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Instituição da Estratégia
São as pessoas que instituem estratégias e não as empresas. Na concepção de Bethlem
(2001), “a implantação não é um processo tranqüilo de execução do planejado”.
Normalmente a instituição de uma estratégia, segundo Oliveira (2004, p. 219),
corresponde a, por exemplo, “um novo produto ou serviço, cliente ou tecnologia e, portan-
to, exige alterações internas na empresa, tais como na estrutura organizacional, no sistema
de informações e nos recursos”.
Tanto a má formulação quanto a má execução comprometem a estratégia global da
organização.
A figura a seguir apresenta as possíveis combinações das quatro variáveis: sucesso,
roleta, problemas e fracasso.
Figura 4: Relações entre a formulação e a instituição da estratégia
Fonte: Certo; Peter, 1993, p.157.
Sucesso – é o resultado mais provável quando uma organização tem uma boa estraté-
gia e a executa bem.
Roleta – envolve situações em que uma estratégia malformada é bem executada, por
terem sido feitas correções durante o processo de elaboração.
Problema – é caracterizado por situações em que uma estratégia bem formulada é mal
executada. Ocorre quando os administradores concentram a sua atenção e experiência na
formulação e não se obtêm na execução.
Fracasso – quando ocorrem, normalmente, a má formulação e a má execução da es-
tratégia.
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Seção 5.6
Analisando as Mudanças Estratégicas
Sugere-se que os administradores tenham consciência das dimensões das mudanças
provocadas pela estratégia, pois isto facilita a sua gestão.
Os cinco níveis de mudança estratégica e as implicações de cada instituição estratégi-
ca serão apresentados a seguir:
a) Estratégia de continuação: é aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no
período anterior. É a mais simples de ser posta em prática. Deve-se ter cuidado com as
possíveis mudanças no ambiente e sua influência na organização.
b) Estratégia de mudança de rotina: abrange mudanças normais nos apelos usados para
atrair consumidores. Envolve o posicionamento e o reposicionamento de um produto na
mente do consumidor.
c) Estratégia de mudança limitada: envolve a oferta de novos produtos em novos mercados
dentro da mesma classe geral de produtos.
d) Estratégia de mudança radical: implica uma reorganização maior dentro da empresa. É
comum que isso ocorra nas fusões e aquisições de empresas do mesmo ramo.
e) Redirecionamento organizacional: abrange fusões e aquisições de empresas de ativida-
des diferentes, ou quando uma empresa deixa um setor e entra noutro.
Seção 5.7
Analisando a Estrutura Organizacional
A análise da estrutura organizacional formal oportuniza o entendimento da interação
entre as autoridades e as responsabilidades, comunicações e decisões dos ocupantes de car-
gos na empresa. Existe mais de uma dezena de estruturas organizacionais formais que se
materializam nos organogramas das empresas.
Cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhadas que influenciam
a efetividade da formulação e execução da estratégia.
Interfere fortemente na formulação e na efetivação da estratégia, porque muitas vezes
os gerentes e funcionários precisam mudar o seu comportamento. Por outro lado, existem
várias subculturas internamente.
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Existem mecanismos primários e secundários que estimulam o desenvolvimento e o
reforço da cultura