Gestão de investimento - Módulo 1

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SISTEMAS DE
 INFORMAÇÕES 
 GERENCIAIS
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Sumário
1. Apresentação I.......................................................................06
2. Introdução ao Planejamento Administrativo...........................07
3. Ambiente Organizacional.......................................................11
4. Objetivos Organizacionais e os Princípios do Planejamento...19
5. O Processo Formal e os Tipos de Planejamento...................27
6. A Diferença Entre os Tipos de Planejamento e a Definição da 
Estratégia...............................................................................34
7. Resumo I................................................................................41
8. Apresentação II......................................................................43
9. Gestão Estratégica Competitiva e Metodologia Básica...........44
10. Definição Das Diretrizes e o Ambiente Externo.....................50
11. Estratégia de Unidade de Negócios e o Ambiente Interno.........57
12. Fatores Críticos de Sucesso e a Matriz SWOT......................65
13. Matrizes ANSOFF e BCG (Matriz do Boston Consulting Gro
up)..........................................................................................70
14. Resumo II...............................................................................74
15. Apresentação III.....................................................................76
16. Matriz de Mckinsey e o Desenvolvimento de Estratégias.......77
17. Marketing, Recursos Humanos, Integração Vertical e de 
Tecnologia da Informação......................................................80
18. Logística e Finanças..............................................................89
19. Balanced Scorecard (BSC) e os Objetivos Organizacinais......93
20. Plano de Ação e Cconsiderações Finais..............................100
21. Resumo III............................................................................104
22. Glossário..............................................................................107
23. Bibliografia...........................................................................115
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PALAVRAS DA TUTORA
Pretende-se com este módulo discutir o processo de planejamento 
nas organizações. Serão apresentadas ferramentas e 
metodologias que fornecerão subsídios para que o aluno, a 
partir das especificidades de sua realidade, utilize-as em sua 
prática profissional.
Trata-se de um curso teórico quanto ao seu conteúdo explícito, 
que pretende fornecer um espaço para discussões e oportunizar 
trocas de experiências entre alunos e tutor. 
Para melhor aproveitamento do conteúdo e conhecimento 
sobre o assunto é importante que você execute as atividades 
complementares, participe com dúvidas junto ao tutor, fórum ou 
chat com outros alunos.
Bons estudos! 
Cláudia Guimarães Duarte
OBJETIVO
Aprofundar os estudos e metodologias, bem como apresentar 
as ferramentas utilizadas no processo do planejamento nas 
organizações.
EMENTA
Introdução ao planejamento administrativo. Ambiente 
organizacional. Objetivos organizacionais e os princípios do 
planejamento. O processo formal e os tipos de planejamento. A 
diferença entre os tipos de planejamento e a definição da 
estratégia. Gestão estratégica competitiva e metodologia 
básica. Definição das diretrizes e o ambiente externo. 
Estratégia de unidade de negócios e o ambiente interno. 
Fatores críticos de sucesso e a Matriz SWOT. Matrizes 
ANSOFF e BCG (Matriz do Boston Consulting Group). 
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Matriz de Mckinsey e o desenvolvimento de estratégias. 
Marketing, recursos humanos, integração vertical e de 
tecnologia da informação. Logística e finanças. BALANCED 
SCORECARD (BSC) e os objetivos organizacionais. Plano de 
ação e considerações finais.
SOBRE O AUTOR
Beatriz Christo Gobbi:
Graduada e Mestra em Administração pela Universidade 
Federal do Espírito Santo e pela Universidade Federal de 
Lavras, respectivamente. Com experiência no desenvolvimento 
de pesquisa e orientação de trabalhos científicos, atuando na 
docência do ensino superior e pós-graduação.
Sobre o Revisor
Cláudia Guimarães Duarte
Graduada em Administração de Empresas (PIO XII), MBA 
em Marketing (FGV) e Mestrado em Ciências Contábeis pela 
FUCAPE. Experiência de 10 anos no ensino superior em 
cursos de administração de empresas no modo presencial e 
EAD, em Pós graduação presencial e EAD. Além disso, atua 
como consultora nas áreas de Gestão e Marketing. 
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Contexto do Planejamento Administrativo
Este primeiro eixo temático tem como proposta discutir o 
contexto do Planejamento administrativo, mediante as cinco 
primeiras Unidades do módulo, objetivando introduzir conceitos 
e discussões, abordando o planejamento como um processo 
de vital importância para as organizações modernas.
Objetivos
• Apresentar conceitos de planejamento.
• Discutir sobre o ambiente organizacional. 
• Refletir sobre os objetivos organizacionais e os princípios 
do planejamento.
• Conhecer o processo formal e os tipos de planejamento.
• Abordar a diferença entre os tipos de planejamento e a 
definição da estratégia.
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1.1 A Conceituação do Planejamento
Abordaremos o processo de planejamento nas organizações 
iniciando pela conceituação do mesmo.
Para Sobral e Peci (2013) Planejamento é “a função da 
administração que consiste na definição dos objetivos e 
estratégias e no desenvolvimento de planos que integrem e 
coordenem as atividades da organização.
Considerando o planejamento como parte do processo da 
administração, vamos recordar as demais fases do processo, 
que são:
• Organizar – definir o que deve ser feito, como deve ser 
feito e quem deve fazer. (distribuição das tarefas)
• Dirigir – liderar e motivar os membros da organização. 
( Processo de liderança)
• Controlar – Monitorar o desempenho para garantir que 
os objetivos sejam alcançados. (monitoramento e avaliação 
de desempenho da organização).
O planejamento é um processo desenvolvido para o alcance 
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, 
eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e 
recursos pela empresa (OLIVEIRA, 2015). 
Para maior entendimento do conceito proposto por Oliveira 
(2015) é importante definirmos:
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Eficiência: capacidade de realização das atividades da 
organização minimizando a utilização dos seus recursos 
(tempo, capital, pessoas, equipamentos).
Eficácia: capacidade de realizar as atividades da organização 
de modo a alcançar os objetivos estabelecidos.
Apesar da diferença entre os conceitos de eficiência e 
eficácia, eles estão correlacionados. Sem eficácia, a eficiência 
é inútil, pois a organização não consegue alcançar seus 
objetivos. Por outro lado, é fácil ser eficaz quando se é ineficiente, 
pois muitos recursos são desperdiçados.
Logo, a busca das organizações é alinhar a eficácia à eficiência. 
Ou seja, alcançar os objetivos com menor desperdício de 
recurso.
Efetivo: tornar real o que foi planejado.
O Autor salienta que existe certa dificuldade na conceituação da 
função do planejamento nas empresas e no entendimento da 
sua real amplitude e abrangência. Nesse sentido, apresenta as 
cinco dimensões do planejamento:
• ASSUNTO ABORDADO – pode ser produção, pesquisas, 
novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos 
humanos. Portanto essa dimensão está correlacionada 
às funções desempenhadas pelas empresas.
• ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO – podem ser citados 
propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, 
orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
• TEMPO DO PLANEJAMENTO - que pode ser de longo, 
médio ou curto prazo, mas sempre analisada de forma 
integrada. Contudo, é importante salientar que planejamento 
estratégico deve ser de longo prazo.
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• ONDE O PLANEJAMENTO É ELABORADO – nesse caso, 
pode-se ter planejamento corporativo, de unidades 
estratégicas de negócios,de subsidiárias, de grupos 
funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos 
etc. 
• CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO – podem ser 
representadas por complexidade ou simplicidade, 
qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou 
tático, confidencial ou público, formal ou informal, 
econômico ou caro.
Essas cinco dimensões permitem visualizar a amplitude do 
assunto planejamento nas empresas, mas não apresentam 
linhas demarcatórias muito claras, o que pode conduzir a 
análises com algum nível de subjetividade.
Contudo o planejamento não deve ser confundido com 
(OLIVEIRA, 2015):
Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais 
serão os eventos que poderão ocorrer, com base no 
registro de uma série de probabilidades.
Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende 
a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
Predição: corresponde à situação em que o futuro tende 
a ser diferente do passado, mas a empresa não tem 
nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
Resolução de problemas: corresponde a aspectos 
imediatos que procuram tão somente a correção de 
certas descontinuidades e desajustes entre a empresa 
e as forças externas que lhe sejam potencialmente 
relevantes.
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Plano: corresponde a um documento formal que se 
constitui na consolidação das informações e atividades 
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da 
formalização do planejamento; é uma visão estática do 
planejamento; é uma decisão em que a relação custo-
benefício deve ser observada.
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo 
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua 
elaboração e implementação na empresa.
Este processo de tomada de decisões na empresa deve 
conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e 
organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis deve 
ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de 
interesse dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar 
com indagações; e indagações envolvem questionamentos 
sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde.
O propósito do planejamento pode ser definido como o 
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, 
as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as 
implicações futuras de decisões presentes em função dos 
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão 
futura, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício 
sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza 
envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar 
o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios 
estabelecidos para a empresa.
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2.1 O Ambiente Organizacional e a necessidade de mudança
As constantes transformações ocorridas no ambiente dos 
negócios vêm requerendo das organizações a capacidade de 
repensar suas práticas e discursos. Nesse sentido, é pertinente 
discutir o processo de mudança como um processo imanente 
ao processo de planejamento nas organizações.
A mudança organizacional pode ser conceituada como 
qualquer alteração significativa, articulada, planejada e 
operacionalizada por pessoal interno e/ou externo à 
organização, que tenha o apoio e a supervisão da administração 
superior e atinja, integralmente, os componentes de cunho 
comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 
2011).
Entende-se por significativa a mudança que envolve a expectativa 
de um produto final extremamente favorável e que seja irradiado 
para grande parte da organização. Assim, a mudança deveria 
ter um caráter de certa abrangência e profundidade. O processo 
de mudança deve ser bem articulado, ele nunca deverá ser um 
movimento isolado do gerente que quer mudar, para atender, 
muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos 
das reais demandas da organização.
Araújo (2011) aponta sete sugestões de como proceder em um 
processo de mudança organizacional:
1) Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os 
autores são unânimes em afirmar o status que qualquer esforço 
significativo receberá, se tiver o suporte contínuo da alta 
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administração. Não se pode dar a responsabilidade total de um 
programa amplo de modificações ao pessoal que não detém a 
responsabilidade plena pelo funcionamento da organização. O 
pessoal da alta administração deve formular os objetivos de 
treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que 
possível, estar presente nos momentos importantes da mudança 
organizacional;
2) Os condutores nos processos de mudança devem estar 
conscientes de que o próprio processo já é por si só, uma 
mudança importante na estrutura social da organização. Em 
outras palavras, a existência de um propósito de mudança, 
antes mesmo de sua operacionalização, já causa grande 
movimentação interna, gerando muitas tensões, medos, 
inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e 
otimismo;
3) A preparação de mudança deve evitar a expectativa da 
solução para todos os problemas identificados, como o de 
desenvolver a lealdade absoluta pela organização, ou o de 
aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É 
comum a promessa de solução para toda e qualquer dificuldade. 
Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os 
males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as 
etapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer 
esta ou aquela etapa no momento desejado;
4) É importante saber o alcance dos vários programas de 
mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme 
previamente delimitado. A organização, se vista como sistema 
social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de 
mudança demarcadas pelos programas;
5) Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por 
mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos. 
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Colocações como “amanhã de manhã já será diferente” não 
cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É 
certo que esses programas têm um período de maturação, e 
é preciso aguardar sempre as reações iniciais. E, são bem 
conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, 
começando amanhã, resulta em decepções e frustrações;
6) Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os 
valores sociais mais simples. Isso quer dizer que não se 
recomenda radicalização no processo de mudança, principalmente 
quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a 
mudança estiver distante dos valores sociais presentes ou se 
for extremamente inovadora, a ponto de alterar padrões vigentes, 
não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no 
atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta 
utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas 
intransponíveis. A utilização da ferramenta reengenharia exige o 
objetivo adequado a sua utilização. A gestão pela qualidade 
total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua 
utilização em mudanças que envolvem valores sociais, 
comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns 
padrões;
7) O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de 
envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle 
permanente sobre o processo de mudança. Assim, o grupo 
objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção 
(verdadeira) de participação e contribuição efetiva.
Essa série de recomendações faz parte de um comportamento 
desejado para o ótimo alcance das metas das transformações 
desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas às 
ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organização, mas 
a preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação 
que o gerente deve ter, ao promover tais alterações.
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2.2 A Identificação do problema e a descoberta de 
Oportunidades
O surgimento de um problema se dá quando a situação 
existente difereda situação desejada. Mas, é necessário 
pontuar-se que um “aparente” problema pode ser na verdade, 
uma oportunidade disfarçada. Por exemplo, o problema de 
empregados “em excesso” também pode ser visto como uma 
ótima oportunidade de reestruturação da organização onde, 
através do reaproveitamento e requalificação dos funcionários, 
consegue-se obter tanto uma maior eficiência nas funções 
determinadas assim como a manutenção dos empregos dos 
trabalhadores.
Como a cada momento as organizações deparam-se tanto 
com vários tipos de problemas como com inúmeras 
oportunidades, iniciaremos nossa discussão observando quais 
são os fatores que ajudam os administradores eficazes a 
reconhecerem problemas potencializadores de oportunidades. 
E, só então, observaremos as circunstâncias que os levam a 
agir de tal forma.
O processo de identificação do problema é muitas vezes 
informal e intuitivo. Quatro situações geralmente alertam os 
administradores para possíveis problemas: quando há um 
desvio em relação à experiência no passado, ou quando há um 
desvio em relação a um plano determinado, quando outras 
pessoas trazem problemas para o administrador, ou ainda, 
quando competidores apresentam desempenho melhor ao da 
organização a qual o administrador pertence.
Um desvio em relação à experiência no passado significa que 
um padrão anterior de desempenho da organização foi quebrado. 
Acontecimentos como: as vendas deste ano estão abaixo das 
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realizadas no ano passado, as despesas cresceram subitamente, 
ou a rotatividade de funcionários cresceu, são sinais evidentes, 
para o administrador, de que um problema surgiu.
Um desvio em relação ao plano significa que as projeções e 
as expectativas do administrador não estão sendo realizadas; 
os níveis de lucro estão menores do que o previsto; um 
departamento está estourando o seu orçamento; um projeto está 
atrasado. Tais eventos dizem ao administrador que algo deve 
ser feito imediatamente para recolocar os planos nos trilhos.
Outras pessoas frequentemente trazem problemas para o 
administrador. Os clientes reclamam das entregas atrasadas; 
administradores que estão hierarquicamente em níveis mais 
elevados dentro da própria organização e que estabelecem 
novos padrões de desempenho para o departamento do 
gerente; subordinados que pedem demissão...
Enfim, muitas das decisões tomadas diariamente pelos 
administradores envolvem problemas gerados por terceiros. 
Até mesmo, o desempenho dos administradores das organizações 
concorrentes também pode gerar situações problemáticas.
Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou 
fazem mudanças a fim de melhorar os procedimentos operacionais 
das mesmas, o administrador pode ter de reavaliar processos e/
ou procedimentos dentro da organização de sua gerência. 
Competidores dentro da mesma organização também podem 
vir a ser motivo de problemas. Se a empresa tiver muitas 
fábricas, por exemplo, a administração de topo pode comparar o 
desempenho de umas com as outras e atribuir o desempenho 
abaixo da média de uma delas ao gerenciamento de seu 
administrador.
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Nem sempre é fácil para o administrador diferenciar quando 
uma determinada situação enfrentada por ele representa 
realmente um problema ou uma oportunidade. As oportunidades 
perdidas tendem a tornarem-se sérios problemas para as 
organizações, e ao mesmo tempo, as oportunidades muitas 
vezes são encontradas enquanto se exploram problemas. David 
B. Gleicher, consultor de administração, mostra uma diferença 
bastante útil entre os dois termos. Ele define problema como 
aquilo que coloca em perigo a capacidade da organização de 
alcançar suas metas e como oportunidade algo que ofereça a 
empresa chance de superar suas metas e expectativas.
O método de indagação dialética, algumas vezes chamada de 
“Método do Advogado do Diabo”, é muito útil para se resolver 
problemas e se descobrir oportunidades. Neste método, o 
“tomador” de decisão determina possíveis soluções e suposições 
nas quais elas se baseiam, considera o oposto de todas as 
suposições e a seguir, desenvolve contra-soluções baseadas 
nas suposições negativas. Esse processo pode gerar soluções 
alternativas mais úteis e identificar oportunidades que haviam 
passado despercebido.
A ideia de que os administradores são solucionadores de 
problemas pode sugerir a imagem de gerentes acomodados 
em suas mesas, decidindo com calma o que fazer em relação 
a cada problema que surja. No entanto, os administradores 
divergem muito tanto no que consideram ser um problema como 
também sobre como resolvê-lo.
Qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o 
que se deseja? Como esse hiato afeta nossas chances de 
alcançar ou de superar os objetivos organizacionais? Se esse 
hiato é um problema, quais as dificuldades que precisariam ser 
vencidas para superá-lo? Qual a rapidez com que devemos agir 
para resolvê-lo? É uma oportunidade em potencial? Representa 
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uma chance única e imperdível? Esses são os tipos de 
perguntas que o administrador faz a si mesmo quando tenta 
definir uma situação como problema ou como oportunidade. 
Algumas dessas respostas podem ser encontradas em planos 
estratégicos ou operacionais, que incluem padrões de 
desempenho ou na análise ou na estatística dos dados 
disponíveis. Outras respostas dependem de contingências ou 
eventos que não podiam ter sidos previstos durante o processo 
de planejamento. Para responder a essas perguntas efetivamente 
os administradores devem fazer uso em seu julgamento de 
seu conhecimento dos ambientes de ação direta e indireta de 
suas organizações. Por isso, colher informações através de 
sistemas formais ou informais é tão importante para se 
estabelecer como um administrador eficaz.
Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informação 
é filtrada pelos valores e “backgrounds” dos administradores. 
Valores e “backgrounds” que também influenciarão acerca dos 
tipos de problemas e de oportunidades com os quais os 
administradores escolherão trabalhar. Se forem motivados em 
primeiro lugar por valores econômicos, eles geralmente irão 
preferir tomar decisões sobre questões práticas como as que 
envolvem marketing, produção ou lucros. Se apresentarem 
uma formação mais teórica, irão preocupar-se mais com as 
perspectivas de longo prazo de sua organização. No caso de 
terem uma orientação mais política, terão um perfil mais 
competitivo em relação às outras organizações ou com seu 
próprio progresso pessoal.
Os “backgrounds” e as competências específicas dos 
administradores também irão influenciar o que eles vêem 
como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre 
executivos, realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. 
Simon concluiu que administradores de departamentos 
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diferentes definem o mesmo problema em termos diferentes. 
No estudo, um grupo de executivos recebeu um caso empresarial 
complexo, foi pedido que descrevessem qual seria o problema 
mais importante que a empresa estava enfrentando. Cada 
executivo teve a tendência de ser mais sensível àquelas partes 
que eram relacionadas ao o seu departamento, definindo 
oportunidades e problemas a partir de sua perspectiva pessoal. 
Por exemplo, os gerentes de marketing queriam que os 
estoques fossem grandes e viam estoques pequenos como 
uma situação problemática.
Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande 
como problema, preferindo na maioria dos casos um estoque 
pequeno. Entretanto, se a organização quiser se aproximar 
dos seus objetivos, todos os administradores devem ter uma 
visão mais ampla de seu papel na organização como um todo. 
Além disso, os administradores de topo devem trabalhar em 
conjunto, para coordenar as ações de administradores de nível 
mais baixo.
Uma reflexão sobre a resistência das pessoas ao processo 
de mudança nas organizações O que você pensa sobre 
esse ponto? Enquanto Gestor, o que fazer quando se 
deparar com aresistência dos colaboradores às mudanças 
na organização? Você já teve a experiência de participar de 
uma grande mudança organizacional? Como ela fôra 
conduzida? Registre sua opinião e/ou uma sugestão de 
reflexão sobre este tema no FÓRUM.
FÓRUM
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3.1 Objetivos organizacionais e sua importância
Todas as organizações têm um propósito ou uma razão de 
existência. Para o alcance dele, devem ser definidos objetivos 
específicos e mensuráveis com prazos finais realistas e 
alcançáveis.
A administração orientada para objetivos focaliza o futuro e o 
alcance de resultados previamente estabelecidos.
Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem 
alcançados num período determinado. Na realidade, os objetivos 
são resultados específicos que se pretende alcançar em um 
determinado período de tempo. O objetivo deve ser quantificado, 
desafiador, relevante e compatível. O objetivo é uma declaração 
escrita, um enunciado, uma frase; é um conjunto de números. 
Tanto quanto possível, o mesmo deve ser expresso em números.
Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas: posição 
competitiva no mercado, inovação e criatividade de produtos, 
produtividade3, eficiência e qualidade, aplicação rentável dos 
recursos físicos e financeiros, responsabilidade pública e social 
da empresa, satisfação do cliente e competitividade global 
(OLIVEIRA, 2015).
Os objetivos são importantes por, pelo menos, quatro razões:
1. Os objetivos proporcionam um senso de direção. Sem um 
objetivo, os indivíduos e as organizações tendem a andar sem 
rumo, reagindo às mudanças ambientais sem um sentido claro 
do que realmente desejam alcançar. Estabelecendo objetivos, 
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as pessoas e as organizações reforçam sua motivação e 
obtêm uma fonte de inspiração que as ajuda a superar os 
inevitáveis obstáculos que encontram.
2. Os objetivos focalizam nossos esforços. Toda pessoa e 
toda a organização têm recursos limitados, que podem ser 
utilizados para alcançar vários objetivos. Ao selecionar apenas 
um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, 
comprometemo-nos com a forma através da qual usaremos os 
nossos recursos escassos e começaremos a estabelecer 
prioridades. Isso é especialmente importante para uma 
organização, que precisa coordenar as ações de muitos 
indivíduos.
3. Os objetivos guiam planos e decisões. A organização 
deseja ampliar o seu mercado, diversificar a sua produção, 
segmentar o seu mercado? As respostas a tais
4. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo 
claramente estabelecido e mensurável, com um prazo final 
específico, facilmente torna-se um padrão de desempenho que 
permite aos administradores avaliarem o progresso 
organizacional. Assim os objetivos são uma parte essencial do 
controle; o processo de garantir que as ações correspondam 
aos objetivos e aos planos criados para alcançá-los. Se 
acharmos que estamos saindo do rumo ou se encontrarmos 
contingências não previstas, podemos então iniciar uma ação 
corretiva modificando nosso plano. Algumas vezes, o 
replanejamento é na verdade, um fator chave no sucesso de uma 
organização.
Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho 
da organização como um todo em um determinado contexto. 
Desempenho, por sua vez, que está relacionado aos conceitos 
de eficácia, eficiência e efetividade.
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A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade 
econômica, ou seja, a razão custo/benefício que a organização 
pode lograr para prestar serviços ou produzir determinados 
bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre 
meios e fins.
O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito 
de eficácia na perspectiva de sistema fechado, ou seja, o 
administrador pode verificar se uma organização está ou não 
sendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, 
sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa.
Quando o administrador encara a organização como um 
sistema aberto, que interage com o meio ambiente, o conceito 
de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/ fins, ou 
seja, a eficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou 
o dirigente explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, 
humanos, tecnológicos etc.), visando à correção dos meios para 
favorecer o alcance dos objetivos.
A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados 
pelas organizações estão ou não atendendo às necessidades 
e expectativas de mercado. No momento em que o gestor 
utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter “feedback” 
para o aperfeiçoamento contínuo das atividades que precisam 
ser melhoradas dentro da organização. Aqui, fica transparente a 
figura do gestor com visão de mercado – aquele que sai de trás 
da mesa para verificar o que há de bom dentro e fora da 
organização.
A partir dos conceitos de eficácia, na perspectiva de sistema 
aberto, e de efetividade, a organização passa a ser vista como 
uma entidade viva, ou seja, em condições de aprender, 
prosperar e se perpetuar.
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3.2 Os princípios do planejamento
O planejamento nas empresas deve respeitar alguns princípios 
para que os resultados de sua operacionalização sejam os 
esperados. São quatro os princípios gerais para os quais os 
executivos devem estar atentos (OLIVEIRA, 2015) :
• O princípios da contribuição aos objetivos - o 
planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos 
da empresa. No processo de planejamento deve-se 
hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar 
alcançá-Ios em sua totalidade, tendo em vista a 
interligação entre eles.
• O princípio da precedência do planejamento - 
correspondendo a uma função administrativa que vem 
antes das outras (organização, gestão de pessoas, 
direção e controle). Na realidade, é difícil separar e 
sequenciar as funções administrativas, mas pode-se 
considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que 
e como vai ser feito” aparece na ponta do processo. Como 
consequência, o planejamento assume uma situação de 
maior importância no processo administrativo.
• O princípio das maiores influência e abrangência - o 
planejamento pode provocar uma série de modificações 
nas características da empresa.
Algumas dessas modificações são mostradas na Figura 1.1: 
Figura 1. – Modificações provocadas pelo planejamento.
Fonte: Oliveira (2015) - Nota: Adaptação própria.
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As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder 
às necessidades de treinamento, substituições, transfer6encias, 
funções, avaliações etc.; na tecnologia as modificações podem 
ser apresentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas 
novas maneira de fazer os trabalhos etc.
O princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade – o 
planejamento deve procurar maximizar os resultados e 
minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas. 
Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar 
à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. 
Princípios específicos do planejamento (OLIVEIRA, 2015) :
• Planejamento participativo: O principal benefício do 
planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas 
o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do 
responsável pelo planejamento não é, simplesmente 
elabora-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração 
pela própria empresa e deve ser realizada pelas áreas 
pertinentes ao processo;
• Planejamento coordenado: Todos aspectos envolvidos 
devem ser projetados de forma que atuem Inter 
dependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de 
uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for 
de maneira independente de qualquer outra parte ou 
aspecto;
• Planejamento Integrado: Os vários escalões de uma 
empresa - de porte médio ou grande – devem ter seus 
planejamentos integrados. nas empresas voltadas para o 
ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam 
os de seus membros, geralmente os objetivos são 
escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los,de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente 
invertido em uma empresa cuja função primária é servir a 
seus membros;
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• Planejamento permanente: essa condição é exigida pela 
própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano 
mantém seu valor com o tempo.
É muito importante o executivo atentar para os princípios 
gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe 
proporcionarão base mais sólida para o processo decisório 
inerente ao planejamento na empresa.
3.3 Filosofias do planejamento 
Existem três tipos de filosofias de planejamento, que podem 
estar misturadas, embora possa haver predominância de um 
deles (OLIVEIRA, 2015):
Filosofia da satisfação:
• Tem como objetivo atingir um mínimo de satisfação, mas 
não necessariamente excedê-lo. É considerado como 
planejamento mínimo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer é 
fazer “suficientemente bem”, mas não necessariamente 
“tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação 
é o que o tomador de decisões está disposto a fixar e, 
frequentemente, é o mínimo necessário.
• O processo de planejamento estima através do consenso 
entre os centros de poder, objetivos qualitativos e 
quantitativos possíveis de serem atingidos. Na filosofia 
da satisfação, para minimizar os conflitos e consequentes 
resistências, são limitados os objetivos a serem atingidos 
pelo planejamento. O alcance do planejamento é reduzido 
e as políticas e estruturas da empresa mantêm-se quase 
que intactas, fechadas às oportunidades e alternativas 
inovadoras.
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• Esta filosofia foca suas preocupações nas finanças da 
empresa e questiona os recursos a serem empregados 
no planejamento. Está subentendido que, com suficiente 
quantidade de recursos monetários, o restante pode ser 
obtido.
• Normalmente utilizada em empresas cuja preocupação 
maior é com a sobrevivência do que com o crescimento 
ou com o desenvolvimento empresarial.
• O ganho com o processo de planejamento e seus 
resultados é quase que insignificante. A grande 
vantagem dessa filosofia é que os processos de 
planejamento são realizados em pouco tempo, custa 
pouco e exige menor quantidade de capacitação técnica, 
muito útil quando a empresa inicia o aprendizado do 
processo de planejar.
Filosofia da otimização:
• De acordo com esta filosofia, não se persegue apenas 
um bom planejamento, mas aquele mais próximo possível 
da perfeição.
• Caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas, 
estatísticas e modelos de simulação e de pesquisa 
operacional.
• Os objetivos são quantitativos, monetários, combinados 
com medidas amplas e gerais de desempenho.
• O planejador, através de modelos matemáticos procura 
otimizar o processo decisório.
• Esta filosofia de planejamento vem ganhando destaque 
com o crescente uso de computadores, planilhas 
eletrônicas e gráficos demonstrativos.
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• Existe o risco de dedicar menor atenção a áreas como 
recursos humanos e estrutura organizacional, pela pouca 
expressão quantitativa de seus dados e desempenho.
Filosofia da adaptação: 
• Baseia-se na suposição de que o maior valor não é o 
planejamento, mas o processo de produzi-lo; 
• O planejamento acontece por causa da falta de eficácia 
administrativa e de controles, e o fator humano é o maior 
responsável pelos problemas que o planejamento tenta 
eliminar ou evitar; 
• O conhecimento do futuro pode ser classificado da 
seguinte forma: certeza, incerteza e ignorância, e cada 
um necessita diferentes tipos de planejamento, 
comprometimento, contingência ou adaptação.
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4.1 O Processo Formal de um Planejamento
Como o planejamento é um processo que visa a tomada de 
decisão, ele segue uma lógica de ordenação, desde a análise 
da situação até a avaliação dos resultados, num processo 
cíclico. Os passos principais são descritos a seguir (OLIVIERIA, 
2015):
• Análise situacional
O planejamento inicia-se com uma análise situacional. Dentro 
de suas limitações de tempo e de recursos, os planejadores 
devem colher, interpretar e sintetizar todas as informações 
relevantes para a questão do planejamento em foco. Uma 
análise situacional abrangente estuda eventos passados, 
examina as condições atuais e tenta prever tendências futuras. 
Focalizando-se nas forças internas que agem na organização 
ou unidade de trabalho e, seguindo a abordagem de sistemas 
abertos, examina as influências do ambiente externo. O 
resultado desses passos é a identificação e o diagnóstico de 
hipóteses, questões e problemas de planejamento.
• Objetivos e Planos Alternativos
Com base na análise situacional, o processo de planejamento 
deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no 
futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para 
atingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar 
a criatividade e encorajar os administradores e empregados a 
assumirem uma perspectiva mais ampla sobre o próprio trabalho. 
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A avaliação dos méritos desses objetivos e planos alternativos 
deve ser postergada até que se desenvolva uma gama de 
alternativas.
Planos são ações ou meios de que o administrador dispõe 
para atingir os objetivos. No mínimo, esse passo deveria 
delinear ações alternativas que podem conduzir à realização 
de cada objetivo, os recursos necessários a seu atingimento 
por meio desses meios e, identificar os obstáculos que podem 
vir a aparecer.
• Avaliação de Objetivos e Planos
Em seguida, os tomadores de decisões devem avaliar as 
vantagens, desvantagens e os efeitos potenciais de cada 
objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de decisão deve 
priorizar os objetivos de maior relevância e portanto, pode 
eliminar alguns após considerações adicionais acerca da atual 
realidade da organização. Ao mesmo tempo, o administrador 
precisa considerar as implicações dos planos alternativos 
projetados para atingir objetivos de alta prioridade.
• Seleção de Planos e Metas
O planejador está agora pronto para selecionar os objetivos e 
planos mais apropriados e viáveis. O processo de avaliação 
deve identificar as prioridades, os ganhos e as perdas relativos 
entre objetivos e planos, e deixar a decisão final para o tomador 
de decisão. O bom-senso das pessoas experientes sempre 
desempenha um papel importante.
Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a 
um conjunto de metas e planos escritos que são adequados e 
viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Em 
algumas organizações, os passos de geração, avaliação e 
seleção de alternativas conduzem a cenários de planejamento. 
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Um plano de contingência diferente é vinculado a cada cenário. 
O administrador persegue os objetivos e implementa os planos 
associados com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade 
de trabalho estará preparada para outro conjunto de planos se 
as contingências situacionais se modificarem e outro cenário 
tornar-se mais relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises 
e permite maior flexibilidade e melhor nível de respostas.
• Implementação
Uma vez que os administradores tenham selecionado os 
objetivos e os planos, devem implementá-los. Mesmo os 
melhores planos tornam-se inúteis quando não implementados 
adequadamente. Portanto, administradores e empregados 
devem compreender o plano, possuir os recursos necessários 
para implementá-lo e estar motivados a fazê-lo. Se administradores 
e empregados tiverem participado dos passos anteriores do 
processo de planejamento, a fase de implementação 
provavelmente será mais eficaz e eficiente. Os empregados 
normalmente ficam mais bem informados, mais compromissados 
e mais altamente motivados ao participarem do desenvolvimento 
de um objetivo ou plano.
Por fim, uma implementação bem sucedida requer que o plano 
esteja ligado a outros sistemas na organização, particularmente 
aos sistemas orçamentários e de recompensas. Se o orçamento 
não fornece ao administrador recursos financeiros suficientespara que o mesmo execute o plano, ele provavelmente 
fracassará. Do mesmo modo, o alcance de metas deve estar 
ligado ao sistema de recompensas da empresa. As metas, tanto 
quanto possível, devem ser reduzidas a termos quantitativos.
Muitas organizações utilizam programas de incentivo para 
encorajar os empregados a atingir as metas e a implementar os 
planos adequadamente. Comissões, salários, promoções, bônus 
e outras recompensas são baseadas em um desempenho bem-
sucedido.
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• Monitoração e Controle
Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo 
formal de planejamento – monitorar e controlar – é essencial. 
Como o planejamento se constitui num processo contínuo e 
repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente 
o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo 
com os objetivos e planos de cada unidade. Devem também 
desenvolver sistemas de controle que permitam a adoção de 
ações corretivas para ocasiões em que os planos forem 
inadequadamente implementados ou quando a situação 
apresentar modificações inesperadas.
4.2 Tipos de Planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se 
distinguir três tipos de planejamento:
a) Planejamento estratégico;
b) Planejamento tático;
c) Planejamento operacional.
De forma genérica, pode-se relacionar os tipos de planejamento 
quanto aos níveis de decisão em uma “pirâmide organizacional”, 
conforme mostrado na figura 2:
Figura 2 – Tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2015)
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De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com 
objetivos de longo prazo e com as maneiras e ações que ao serem 
utilizadas para alcançá-los afetam a empresa como um todo. 
Enquanto que, o planejamento tático relaciona-se diretamente 
com os objetivos de mais curto prazo e com as maneiras e ações 
que afetam, geralmente, somente uma parte da empresa. No 
Quadro 1 são apresentados alguns tipos de planejamento:
TIPO NÍVEL
Planejamento estratégico Estratégico
Planejamen-
to Merca-
dológico
Planejamen-
to Finan-
ceiro
Planejamen-
to de Pro-
dução
Planejamen-
to de Re-
cursos
Planeja-
mento 
Organiza-
cional
Tático
Plano de 
Preços e 
Produtos
Plano de 
Despesas
Plano de 
Capacidade 
de Produção
Plano de 
Recruta-
mento e 
Seleção
Plano di-
retor de 
Sistemas
Operacional
Plano de 
Promoção
Plano de 
Investimen-
to
Plano de 
controle de 
Qualidade
Plano de 
Treinamen-
to
Plano de 
Estrutura 
Organiza-
cional
Plano de 
Vendas
Plano de 
Compras
Plano de 
Estoques
Plano de 
Cargos e 
Salários
Plano de 
Rotinas 
Adminis-
trativas
Plano de 
Distribuição
Plano de 
Fluxo de 
Caixa
Plano de 
Utilização 
de Mão-de-
-obra
Plano de 
Promoções
Plano de 
Informa-
ções Ge-
renciais
Plano de 
Pesquisas 
de Mercado
Plano Or-
çamentário
Plano de 
Expedição 
de Produtos
Quadro 1 – Tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2015)
Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento 
estratégico considera a empresa como um todo. Na figura 
adiante, apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de 
planejamento.
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Figura 3 – Ciclo Básico do Planejamento
Fonte: Oliveira (2015)
Verifica-se por meio da Figura 3 o princípio do planejamento 
integrado, no qual os vários escalões de uma empresa 
apresentam seus planejamentos de forma integrada.
Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é 
insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a 
longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação 
nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que 
operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses 
aspectos é suprida através do desenvolvimento e da implantação 
dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
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O tema planejamento é bastante interessante, sendo tratado 
em vários contextos. Sendo assim, indico o eBook Como 
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5.1 Diferença entre Tipos de Planejamento
O planejamento estratégico é conceituado como um processo 
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser 
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de 
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade 
dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à 
formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação 
a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta 
as condições externas e internas da empresa e sua evolução 
esperada. Também deve considerar-se as premissas básicas 
da empresa, como um todo, observando para que o processo 
estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
Mais à frente será apresentado os aspectos do planejamento 
estratégico competitivo de maneira mais detalhada.
O planejamento tático tem por objetivo otimizar apenas uma 
determinada área de resultado e não a empresa num todo. 
Portanto, trabalha com a decomposição dos objetivos, 
estratégias e políticas pré-estabelecidas pelo planejamento 
estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais 
inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente 
dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos 
previamente fixados.
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O planejamento operacional pode ser considerado como a 
formalização, principalmente através de documentos escritos, 
das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. 
Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de 
ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto 
de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter os 
seguintes detalhes:
• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e 
implantação;
• Os procedimentos básicos a serem adotados; 
• Os produtos ou resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos;
• Os responsáveis pela sua execução e implantação.
As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o 
planejamento tático são apresentadas no quadro 2 adiante.
DISCRIMINAÇÃO
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO 
TÁTICO
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Quadro 2 – Diferenças entre planejamento 
estratégico e planejamento tático Fonte: Oliveira 
(2015)
Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao 
planejamento tático é:
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• De prazo mais longo, pois o planejamento estratégico 
considera um conjunto de planejamentos táticos e a sua 
soma deve provocar um período de tempo maior para a 
sua conclusão;
• De amplitude maior, pois considera a empresa como um 
todo, enquanto o planejamentotático considera apenas 
uma parte dela;
• De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo 
de execução em relação ao planejamento tático;
• Relacionado às atividades-fins e meios da empresa, 
enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados 
às atividades-meios (não em sua totalidade);
• De flexibilidade menor, por considerar a empresa como 
um todo, bem como sua situação e posição em seu 
ambiente.
Seguindo o mesmo raciocínio, pode-se apresentar as 
diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento 
operacional.
DISCRIMINAÇÃO
PLANEJAMENTO 
TÁTICO
PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Quadro 3 - Diferenças básicas entre o planejamento 
tático e o planejamento operacional Fonte: Oliveira (2015)
Considerando-se as mudanças nas empresas, pode-se 
estabelecer três níveis de mudança: o estratégico, o tático e o 
operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudança 
maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações 
nos outros níveis da empresa.
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Há também a determinação do aspecto de mudança que o 
processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: 
negócios, objetivos, funções, tecnologias, estruturas e pessoas. 
Naturalmente pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. 
Dentro de um processo de mudança, as que se referem às 
pessoas têm-se mostrado mais difíceis e complicadas de se 
efetivarem, enquanto as mudanças estruturais normalmente são 
as mais fáceis de se efetivarem.
Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter 
alguma dificuldade de diferenciá-Ios, pois não existe distinção 
absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à 
dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus 
objetivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, 
geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de 
impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático 
está mais voltado aos meios para se alcançar os objetivos 
especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa 
e à sua eficiência.
Na elaboração do planejamento tático encontra-se dificuldades 
de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos de 
mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo 
prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar 
à concretização dos últimos. Esses problemas podem ser 
minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo 
de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas 
infrações.
5.2 Estratégia 
A visão integrada de toda a complexidade do comportamento 
de uma organização somente pode ser obtida por meio da 
noção de estratégia. A noção de estratégia sempre existiu. O 
termo estratégia vem dos antigos gregos (strategos) para 
designar a arte militar.
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Ao longo de dois milênios, o conceito foi passando por 
constantes refinamentos e novas interpretações por meio de 
aplicações na área militar. A adaptação da terminologia 
estratégica para os negócios das organizações começou na 
Segunda Revolução Industrial a partir de meados do século 
XIX e teve sua época de ouro no decorrer do século XX, 
quando as organizações começaram a utilizar intensivamente 
os conceitos militares de estratégia em suas operações 
comerciais. O conceito atual de estratégia organizacional é 
amplo e abrangente, e apresenta quatro aspectos fundamentais 
(CHIAVENATO, 2014):
1. A estratégia se relaciona com o comportamento global 
da organização. Ela envolve a organização como um todo 
integrado. Assim, a estratégia é holística e sistêmica. Nesse 
aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursos 
organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso 
da organização. Daí a necessidade de um mapeamento 
interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e 
potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da 
organização.
2. A estratégia se relaciona com o comportamento 
organizacional do ambiente em que a organização opera. Ela 
diz respeito a como a organização deve se relacionar com um 
ambiente externo que se caracteriza pela mudança, incerteza, 
concorrência e competitividade. Nesse aspecto, a estratégia 
leva em conta tanto o ambiente geral, fatores econômicos, 
políticos, sociais, tecnológicos, demográficos, etc., como o 
específico ambiente de tarefa, constituído pelos clientes, 
fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. Daí a 
necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar as 
oportunidades e ameaças ambientais.
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3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização. 
Em geral, a estratégia está orientada para longo prazo e 
geralmente define objetivos globais projetados para um futuro 
mais distante. Daí a necessidade de estabelecer uma 
hierarquia de objetivos que defina prioridades.
4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula 
da organização para integrar todas as manobras e movimentos 
organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Em geral, a 
estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o 
apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais 
participativa a cultura organizacional, tanto maior a 
colaboração e cooperação dos parceiros para que a estratégia 
seja implementada e alcance seus resultados. Por outro lado, 
em geral, o plano estratégico é decomposto em planos táticos 
e cada qual desses em planos operacionais.
Devido à sua complexidade, a estratégia organizacional tem 
uma infinidade de abordagens e conceituações. Várias 
abordagens tentam conceituá-Ia sob diferentes ângulos, o que 
requer certo ecletismo na sua definição. Ela tem sido 
conceituada como consistência organizacional, como definição 
da organização, como direção ou destino da organização, como 
um esforço focalizado, como um estratagema, etc., como pode 
ser observado, segundo CHIAVENATO (2014):
• Estratégia pode ser definida como a determinação de 
objetivos de longo prazo de uma empresa, a adoção de 
cursos de ação e a alocação de recursos necessários 
para alcançar esses objetivos.
• Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que 
as organizações adotam para administrar o relacionamento 
entre elas e os seus ambientes.
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• Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta 
ajustar de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos 
e demandas, restrições e oportunidades impostas pelo 
ambiente.
• Estratégia organizacional é o conjunto de propósitos e 
políticas que definem uma organização e seu negócio.
• Estratégia está relacionada com o foco sobre a 
interdependência das decisões dos adversários e sobre 
as suas expectativas a respeito do comportamento dos 
outros.
Em suma, a estratégia é o modo pelo qual uma organização 
tem a pretensão de alcançar seus objetivos globais em um 
ambiente mutável e competitivo. Mais do que isso, a estratégia 
é um processo contínuo e interminável de construção do 
próprio destino da organização.
Agora que já foram abordados os aspectos referentes ao 
planejamento entre no site da ESAB, em sua Sala de Aula e 
faça a Atividade 1.
ATIVIDADES
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No primeiro eixo temático discutimos o contexto do Planejamento 
administrativo, mediante as cinco primeiras Unidades do 
módulo, objetivando introduzir conceitos e discussões.
Na primeira Unidade, apresentamos os conceitos de planejamento, 
assim como suas cinco dimensões: assunto abordado, 
elementos do planejamento, tempo do planejamento, onde o 
planejamento é elaborado e características do planejamento. 
Vimos que o exercício sistemático do planejamento tende a 
reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, 
consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de 
alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Discutimos na Unidade 2, o ambiente organizacional e a 
necessidade de mudança. A mudança organizacional pode ser 
conceituada como qualquer alteração significativa,articulada, 
planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo 
à organização, que tenha o apoio e a supervisão da 
administração superior e atinja, integralmente, os componentes 
de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico 
(ARAÚJO, 2011). Estudamos também a identificação do 
problema e a descoberta de oportunidades, nem sempre é fácil 
para o administrador diferenciar quando uma determinada 
situação enfrentada por ele representa realmente um problema 
ou uma oportunidade.
Refletimos na Unidade 3, sobre os objetivos organizacionais e 
os princípios do planejamento. Nesse contexto, analisamos a 
importância dos objetivos para as empresas, além da sua 
relação com a eficiência, eficácia e efetividade. Na continuidade 
da Unidade, estudamos os princípios do planejamento que 
www.esab.edu.br 42
consistem em: Principio da contribuição aos objetivos, Princípio 
da precedência do planejamento, Princípio das maiores 
influência e abrangência e Princípio participativo. Finalizamos 
com a apresentação das 3 filosofias do planejamento: Filosofia 
da satisfação, da otimização e da adaptação.
Na unidade 4, conhecemos o processo formal e os tipos de 
planejamento. O processo formal de um planejamento foi 
descrito por OLIVEIRA (2015) como: análise situacional, 
objetivos e planos alternativos, avaliação de objetivos e planos, 
seleção de planos e metas, implementação e monitoração e 
controle. Estudamos também os tipos de planejamento 
considerando os principais níveis hierárquicos, dessa forma 
distinguimos três tipos de planejamento: Estratégico, Tático e 
Operacional.
Na última unidade do primeiro eixo temático, Unidade 5, 
abordamos a diferença entre os tipos de planejamento e 
estratégia. Vimos que a estratégia é o modo pelo qual uma 
organização tem a pretensão de alcançar seus objetivos 
globais em um ambiente mutável e competitivo. Mais do que 
isso, a estratégia é um processo contínuo e interminável de 
construção do próprio destino da organização.
www.esab.edu.br 43
Ambientes de negócios
O segundo eixo temático tem como proposta discutir os 
ambientes de negócios.
Objetivos
• Abordar a gestão estratégica competitiva e metodologia 
básica.
• Conhecer a definição das diretrizes e o ambiente externo. 
• Refletir a e estratégia de unidade de negócios e o 
ambiente interno.
• Discutir os fatores críticos de sucesso e a Matriz SWOT.
• Apresentar Matrizes ANSOFF e BCG (Matriz do Boston 
Consulting Group).
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6.1 Gestão Estratégica Competitiva
A partir de agora, abordaremos a gestão estratégica competitiva, 
por caracterizar-se pelo seu potencial de novas contribuições 
para o pensamento estratégico (LOBATO et al, 2011). A 
complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenários, muitas 
vezes associada à falta de uma base estruturada de 
conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, 
impede o controle deliberado. Assim, a definição de estratégias 
deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de 
aprendizado ao longo do tempo. A Figura 4 mostra as oito principais 
características da escola da gestão estratégica competitiva.
Figura 4 – Características da Gestão estratégica competitiva
Fonte: Lobato et al (2011)
www.esab.edu.br 45
Para os autores, a globalização é um processo irreversível que 
altera as dimensões de tempo e espaço. Ela vem modificando 
profundamente a natureza dos negócios, fundindo equipamentos 
de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização 
da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na 
produção. O novo ambiente mundial de negócios requer das 
organizações contemporâneas uma atuação global.
Na Gestão Estratégica Competitiva, o aprendizado deve dar-se 
de forma sistêmica, através do auto desenvolvimento e de um 
comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, 
a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. 
A concretização dos objetivos desejados será mais provável se 
a organização incentivar a postura empreendedora de todos os 
seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco 
participativo na elaboração e implementação da gestão.
Nessa direção, na gestão estratégica competitiva o Balanced 
Scorecard, teoria desenvolvida por Robert Kaplan e David 
Norton, é utilizado como um sistema de controle estratégico 
que permitem às organizações utilizarem o desdobramento da 
estratégia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um 
sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o 
desempenho, proporcionando à organização tanto uma visão 
atual como futura do negócio, com foco abrangente e controle 
proativo dos objetivos planejados.
As novas formas organizacionais estão surgindo em resposta 
às mudanças e às novas necessidades estratégicas. Todas 
representam esforços no sentido de tornar a empresa mais 
orgânica, proativa e dinâmica. As unidades estratégicas de 
negócio – UENs são subdivisões da realidade de negócios da 
organização. A gestão estratégica competitiva desenvolve UENs 
para corporações que se constituem em conglomerados de 
negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços 
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e produtos oferecidos. Já as pequenas empresas geralmente 
possuem apenas uma UEN. A estruturação em UENs é 
descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que 
tenta reproduzir, em grande parte.
Outro ponto de destaque nesse cenário são as alianças 
estratégicas, cujo propósito é buscar conjuntamente, a partir de 
relações formais, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as 
organizações partilham a autoridade administrativa, formam 
elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças 
tornam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que 
separam as empresas. Elas se transformam para através das 
alianças estratégicas desenvolver novas tecnologias, compartilhar 
investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos 
operacionais.
As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama 
de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado 
econômico com a responsabilidade social empresarial. A escola 
da gestão estratégica competitiva defende que as organizações 
têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da 
produção de bens e serviços para obter lucro. Na organização 
que pratica a responsabilidade social, todas as decisões 
empresariais são guiadas por princípios éticos. Um dos sinais 
mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento 
ético é a implementação de códigos de conduta na relação com 
os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente.
Lobato et al (2011) discute que se o mundo da estratégia é 
realmente tão complexo quanto se constata, questionando as 
prescrições e metodologias das escolas já consagradas, como 
devem então proceder os estrategistas? Para os autores, a 
escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta: 
devem aprender continuamente. O aprendizado contínuo é a 
chave da vantagem competitiva renovável. Para aprender 
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continuamente, a empresa deve ter um propósito claro e 
estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades, e 
um efetivo compromisso com a experimentação contínua.
Assim, a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas 
a administração de mudanças para tornar-se em uma 
administração por mudanças. Para essa escola de pensamento, 
é fundamental que a gestão seja vista como um processo de 
aprendizagem, tanto individual quanto coletiva.
6.2 Metodologia Básica da Gestão Estratégica Competitiva
No curso, iremos focar na metodologia de gestão estratégica 
competitiva, nova proposta para o pensamento estratégico, 
baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual 
e futuro. A metodologia apresentada adiante será expressa 
nos seguintes passos: Definição das diretrizes estratégicas; 
Análise dos ambientes externo e interno; Aplicação das 
principais ferramentas estratégicas; Desenvolvimento das 
estratégias empresariais;
Formulaçãode objetivos e de planos de ação e Implantação do 
Balanced Scorecard (LOBATO et al, 2011).
Figura 5 – Metodologia da Gestão estratégica competitiva
Fonte: Lobato et al (2011)
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A primeira etapa da estrutura do modelo de gestão de Lobato 
et al. (2011) esteve associada à definição das diretrizes 
estratégicas que estariam ligadas ao negócio, visão, missão e 
valores da organização. Essa etapa é essencial na 
implementação da gestão estratégica competitiva, pois permite 
ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as 
oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e 
criar condições para ações proativas.
Na segunda etapa do modelo consiste na análise dos ambientes 
externo e interno. O ambiente externo pode ser decomposto 
em ambiente geral e ambiente setorial. O ambiente geral é 
constituída de fatores demográfico, econômico, social, cultural, 
político, tecnológico, sindical, legal, ecológico e mercadológico. 
Já́ o ambiente setorial de negócios seria onde a empresa 
estaria inserida.
A terceira etapa do modelo de gestão estratégica foi demonstrado 
o modelo de Porter (1989), as estratégicas genéricas de competição, 
que foca em estratégicas de liderança no custo total, estratégicas 
de diferenciação e nas estratégias de enfoque.
A quarta etapa consistiu no desenvolvimento de estratégias 
para abranger todos os aspectos da organização. As estratégias 
são segmentadas por dimensões ou famílias como seria o 
caso das estratégias de marketing, de recursos humanos, de 
tecnologia da informação (TI), de integração vertical e, 
finalmente, as estratégias financeiras que teriam como objetivo 
garantir a otimização do orçamento e da gestão do caixa da 
organização (LOBATO et al. 2011). 
A quinta etapa da gestão estratégica competitiva apresentou 
o Balanced Scorecard uma ferramenta para a implementação 
e controle das estratégias com enfoque financeiro e não 
financeiro. 
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Por fim, a sexta etapa do modelo foi composta pela formulação 
dos objetivos e planos de ação. Os objetivos, segundo Lobato et 
al. (2011), seriam resultados quantitativos a serem alcançados 
num determinado prazo. Definidos os objetivos, caberia 
selecioná-los através da utilização da ferramenta GUT 
(gravidade, urgência e tendência), que foi utilizada para 
priorizar os objetivos, facilitando a formulação dos planos de 
ação. 
Uma discussão de estratégias de empresas
Você tem conhecimento de estratégias utilizadas recentemente 
por empresas com atuação no Brasil? Alguma lhe surpreendeu? 
Alguma estratégia foi muito bem planejada e implementada? 
Por outro lado, você tem conhecimento de estratégias que 
fracassaram? Registre sua opinião e/ou uma sugestão de 
reflexão sobre este tema no FÓRUM.
FÓRUM
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7.1 A Definição das Diretrizes Estratégicas
Para Lobato et al (2011) as diretrizes estratégicas são definidas 
pela visão, missão e valores da organização. Essa etapa é 
essencial na implementação da gestão estratégica competitiva, 
pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança, 
identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com 
o negócio e criar condições para as ações proativas. Uma 
organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes 
estratégicas, que a levam a assumir determinados 
comportamentos que dão base para a formulação de suas 
estratégias.
Segundo os autores, pode-se conceber a visão como um 
cenário ou uma intuição, um sonho, ou uma vidência. Estando 
a mesma acima dos objetivos da empresa, deve ser uma 
imagem projetada para o futuro e compartilhada e apoiada por 
todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a 
organização deve fazer as seguintes reflexões:
• Como queremos ser reconhecidos no futuro?
• Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?
• O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? 
• Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
• Quais as principais oportunidades que podem surgir?
A título de exemplo destacamos a Visão Corporativa da Petrobrás 
constante no seu planejamento estratégico.
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“A Petrobrás será uma empresa integrada de energia, com 
forte presença internacional e líder da América Latina, atuado 
com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e 
ambiental.”
A missão é a razão de ser da organização, a função que ela 
desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus 
lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal 
como no caso da visão, existe uma ampla variedade de 
abordagens para se definir a missão. Alguns preferem explicar 
detalhadamente como alcançar o sucesso e como medi-Io; 
outros sintetizam a missão numa única frase. Contudo, existem 
alguns pontos comuns sobre os quais a organização deve refletir 
ao estabelecer sua missão:
• Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente?
• Onde ela tem sua base de atuação?
• Qual a sua vantagem competitiva? 
• Qual a sua contribuição social?
Segundo Drucker (1992), definir a missão da empresa é difícil, 
penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer 
políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e 
começar a trabalhar. Só assim, pode uma empresa ser 
administrada visando um ótimo desempenho. Nota-se, portanto, 
que definir a missão é muito mais do que estabelecer a diferença 
entre receita e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o 
fundamento único das decisões e atitudes da organização, e 
sim o seu teste de validade.
Petrobrás:
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade 
social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás 
e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo 
produtos e serviços adequados às necessidades de seus 
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e 
dos países onde atua.”
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Finalmente, os valores devem ser definidos como crenças 
básicas para a tomada de decisão na empresa. Também eles 
podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem 
sempre é possível. Mas isso não impede que a organização se 
norteie por crenças básicas. São exemplos de valores: 
preocupação com o meio ambiente, honestidade, busca da 
excelência, e cidadania responsável.
As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas, 
no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o 
propósito da empresa, e flexíveis em seus detalhes para que 
estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.
A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e 
instrumentos para orientar e sustentar a metodologia dessa 
escola de pensamento
7.2 Ambiente Externo – Ameaças e Oportunidades
Na concepção da organização como um sistema aberto, as 
organizações são concebidas como parte de um universo ou 
ambiente maior, já que qualquer coisa que acontece no ambiente 
maior pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente externo é constituído por todos os elementos 
situados “fora” da organização, em outras palavras, por todas 
as varáveis que de maneira direta ou indireta impactam no 
funcionamento das organizações.
As organizações operam dentro de um contexto, do qual 
dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. 
É do ambiente que as organizações obtêm recursos e 
informações necessários ao seu funcionamento e, é no 
ambiente que colocam o resultado de suas operações. À 
medida que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das 
organizações são influenciadas por essas mudanças.
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Para a maioria dos autores já citados, o ambiente externo 
divide-se em dois níveis (ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo 
que o primeiro é constituído pelos elementos que atuam de 
forma indireta na organização, denominado de ambiente indireto 
ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O 
segundo é formado pelos elementos que atuam de forma direta 
e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico.
O ambiente geral normalmente é definido como o ambiente em 
que se encontram as variáveis tecnológicas,legais, políticas, 
econômicas, demográficas, ecológicas e socioculturais, 
conforme descrito no quadro adiante.
Tecnológicas
A tecnologia é um componente do ambiente, na medida 
em que as organizações precisam absorver e incorporar 
as inovações tecnológicas externas. É também parte 
interna das organizações quando integra pesquisa 
desenvolvida ou transferida e aplicada internamente 
para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a 
tecnologia é uma variável ambiental que influencia o 
comportamento das organizações, da mesma forma que 
pode afetar o comportamento do desenvolvimento 
tecnológico.
Legais
Observa-se que as organizações dependem do contexto 
político-econômico-social. Contudo, qualquer que seja 
seu fundamento, a legislação vigente, como a tributária, a 
trabalhista e a comercial, tem influência acentuada sobre 
o comportamento e a forma de agir das organizações. 
Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, 
seja de forma direta ou indireta. Observa-se, ainda, o 
aspecto dinâmico do sistema legal, quando uma nova lei 
é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, 
quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente 
na legislação fiscal.
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Políticas
As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico 
geral que o governo pode criar e a estabilidade ou 
instabilidade política e institucional do país como um 
todo, já que esses fatores irão repercutir algum grau, no 
comportamento das organizações. Podemos citar como 
exemplos, as políticas de incentivos para a constituição de 
novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à 
circulação de mercadorias de um município para outro.
Econômicas
As mudanças das condições econômicas são restrições 
importantes a todas as organizações. Podem ser tanto 
benéficas como maléficas para as organizações a partir 
das consequências geradas. Essas mudanças podem 
beneficiar tanto o crescimento como a manutenção do 
estado atual da organização.
Demográficas
A variável denominada demografia é representada pela 
densidade populacional, pela mobilidade interna da 
população, pelo índice de natalidade, e de mortalidade, 
pela taxa de crescimento demográfico e de crescimento 
populacional, pela composição e distribuição da 
população segundo sexo, idade e estrutura familiar. 
Esses componentes podem ser úteis na implementação 
de estratégias empresariais, visando à maior participação 
da empresa junto ao meio.
Ecológicas
As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos 
do governo podem atuar como oportunidades e/ou 
ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio 
ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode 
ser citada como exemplo.
Sócio - As variáveis socioculturais podem ser representadas por: 
a) estrutura culturais socioeconômica da população; b) condições de 
vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada 
segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendências); e) sistema 
de valores, entre outros.
Quadro 4 - Variáveis ambientais com suas respectivas 
características 
Fonte: Andrade e Amboni (2007)
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O conceito de ambiente operacional que está relacionado com 
as partes do meio ambiente que são ‘relevantes ou 
potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um 
objetivo’, compõe-se de quatro setores principais: clientes 
(distribuidores e usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-
obra, capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes 
(de mercado e recursos); grupos reguladores (órgãos do 
governo, sindicatos e associações de empresas); e 
stakeholders, conforme Quadro 5.
Clientes
Os clientes das organizações são representados por 
todos os indivíduos ou organizações que compram 
ou podem ser induzidos a comprar um produto ou 
serviço.
Fornecedores
São empresas que fornecem todas as entradas 
necessárias para as operações das organizações e 
com as quais mantêm relações de dependência. As 
organizações geralmente lidam com fornecedores 
de materiais, tratados pela área de compras; 
fornecedores de capital (acionistas, investidores 
particulares, bancos comerciais, bancos de 
investimento, etc.), tratados pela área financeira; 
fornecedores de equipamentos e serviços 
(organizações prestadoras de serviços, como 
propaganda, energia, processamento de dados, 
assistência médico-hospitalar, etc.) e fornecedores 
de espaço de trabalho (espaço a ser comprado, 
alugado, arrendado, etc.).
Concorrentes
Este setor é constituído pelas organizações que 
concorrem entre si. Os concorrentes disputam os 
recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores 
e clientes. Para aumentar sua participação no 
mercado, as organizações têm de satisfazer melhor 
(mais) os clientes que seus concorrentes.
Grupos reguladores
São as organizações que, de alguma forma, controlam 
ou restringem as operações das organizações. 
Incluem os órgãos do governo, sindicatos, associações 
de classe, etc.
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Stakeholders
Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou 
seja, são representados pelas pessoas que têm o 
poder para mudar/influenciar o rumo da organização. 
São os acionistas, sócios, funcionários, clientes, 
entre outros.
Quadro 6 – Ambiente operacional
Fonte: Andrade e Amboni (2007)
Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, 
assim como as tendências, é função estratégica dos gestores 
de quaisquer empresas. Por meio dessas estratégias eles 
podem identificar as oportunidades ou as ameaças para suas 
organizações, e, a partir dessa identificação, implementar ações 
para minimizar os impactos, principalmente das ameaças.
Assim, as ameaças são os fatores externos à organização que 
a empresa não tem controle e que pode restringir e/ou prejudicar 
a atuação da mesma enquanto que, as oportunidades dizem 
respeito aos fatores externos à organização que pode favorecer 
a mesma.
Então, as ameaças representam uma condição desfavorável 
para a empresa. Por exemplo, uma medida econômica definida 
pelo governo federal pode ser uma ameaça para o 
desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento 
tecnológico pode representar uma oportunidade para a 
organização aperfeiçoar seus meios para colocar produtos no 
mercado com mais qualidade e valor agregado.
A estratégia é amplamente utilizada e indispensável para 
qualquer empresa. Podemos identificar a sua importância de 
várias formas, além do meio acadêmico. Nesse sentido, indico 
que assista o filme O Jogo da Imitação (2015), disponível em 
https://www.youtube.com/watch?v=Q2xrQ5U0Tbo.
Bom entretenimento!
ESTUDO COMPLEMENTAR
https://www.youtube.com/watch?v=Q2xrQ5U0Tbo
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8.1 Estratégia de Unidade de Negócios: O Modelo de Porter
Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial 
do ambiente onde a organização está inserida é o modelo de 
indústria proposto por Porter (1980), conhecido como modelo 
de cinco forças competitivas.
Na visão de Porter, a capacidade de uma organização competir 
num dado mercado é determinada pelos seus recursos técnicos 
e econômicos, bem como por cinco “forças” ambientais, sendo 
que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um 
novo mercado. Para Porter, o administrador deve analisar essas 
forças e propor um programa para influenciá-las, ou para se 
defender delas.
8.2 As Cinco Forças
As cinco forças ambientais de Porter são: grau de rivalidade 
entre os concorrentes; ameaça de novos entrantes potenciais; 
ameaça dos produtos substitutos; o poder de barganha dos 
clientes e o poder de barganha dos fornecedores como 
demonstradas na figura adiante.
Figura 5 – Modelo de Porter
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1. Rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinação 
do valor criado por uma indústria em função da concorrência. 
A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se 
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua 
posição, existindo então uma acirrada disputa por posição dentro 
da indústria. O grau de rivalidade