Resumo G2

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Teoria Neoclássica -> Drucker “depende”
Capítulo 7
	Principais características:
Ênfase na prática da administração: teoria só tem valor quando é posta em prática. 
Reafirmação dos postulados clássicos: redimensionam e reestruturam pontos da teoria clássica dando uma configuração mais ampla e flexível. 
Ênfase nos princípios gerais de administração: planejar, organizar, dirigir, controlar.
Ênfase nos objetivos e resultados
Ecletismo nos conceitos
Drucker diz que há 3 aspectos principais nas organizações:
Quanto aos objetivos: org. não vivem para si próprias, mas são meios que visam à realização de uma tarefa social. 
Quanto à administração: todas org. são diferentes em seus objetivos, mas são semelhantes na área administrativa. 
Quanto ao desempenho individual: é a eficácia dos trabalhadores. As org. só atuam na medida em que os administradores agem e é cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que a org. funcione. 
Eficiência e eficácia: cada org. deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e eficiência simultaneamente. 
Princípios básicos:
Divisão do trabalho: começou com a revolução industrial. Com a divisão a org. passa a ter 3 níveis administrativos: 
Institucional: diretores
Intermediário: gerentes
Operacional: supervisores
Especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
Hierarquia: princípio escalar. Quanto mais se sobe na escala hierárquica, mais autoridade se tem. Autoridade: é alocada em posições da organização e não em pessoas. É aceita pelos subordinados (acreditam que eles têm o direito legítimo de dar ordens). Flui abaixo por meio da hierarquia vertical. Responsabilidade: é o dever de desempenhar a atividade designada. Ela provém da relação superior-subordinado. É delegada aos subordinados. Delegação: processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Pode-se delegar: tarefas inteiras, à pessoa certa, responsabilidade e autoridade, proporcionar informação adequada, manter retroação, avaliar e recompensar desempenho. Quanto maior a org. maior tende a ser o número de níveis hierárquicos. 
Amplitude administrativa: significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando tem muitos, tem uma amplitude grande e ampla. Org. altas vs. Achatadas. 
Centralização vs. Descentralização
	Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos. 
Centralização: enfatiza as relações escalares. Vantagens: 
Decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa
Tomadores de decisão são mais bem treinados.
Decisões mais consistentes com os objetivos da org. 
Elimina esforços duplicados e reduz custos
Certas funções permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens:
Cúpula distanciada dos fatos e circunstâncias
Tomadores de decisões têm pouco contato com as pessoas envolvidas
Comunicação mais lenta
Envolve a cadeia escalar e pessoas no intermediário, podendo gerar distorções e erros. 
Descentralização: decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da org. A autoridade para tomar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. É maior quando as decisões são tomadas nos níveis mais baixos, as mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos. Tem menor supervisão sobre as decisões tomadas. Significa autonomia e independência. 
Vantagens:
Gerentes mais próximos do ponto onde devem tomar as decisões
Aumenta a eficiência
Melhora a qualidade das decisões
Reduz a quantidade de papelório dos escritórios centrais
Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões.
Permite formação de executivos locais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais
Desvantagens:
Falta de uniformidade nas decisões
Insuficiente aproveitamento dos especialistas
Falta de equipe apropriada no campo de atividades (treinamento é necessário)
Funções do Administrador- planejamento, organização, direção e controle. Essas funções são encontradas dentro de um ciclo repetitivo. Através da retroação é possível esse ciclo acontecer. 
Planejamento: serve de base para as demais funções. Determinam quais são os objetivos e os meios para atingi-los. Esses objetivos podem ser divididos pela hierarquia:
Planejamento estratégico: abrange toda a organização. É visado para o longo prazo. É definido pela cúpula da org.
Planejamento tático: abrange cada departamento. Projetado para o médio prazo. Preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
Planejamento Operacional : projetado a curto prazo. Envolve cada tarefa isoladamente. 
 A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. 
Políticas: afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e funcionam como guias orientadores da ação administrativa. 
Diretrizes: servem para balizar os meios adequados para atingir nos objetivos.
Metas: são alvos a serem atingidos em curto prazo.
Programas: são as atividades seqüenciais para atingir uma meta.
Procedimentos: modos pelos quais os programas deverão ser executados. São planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas específicas. 
Métodos: são planos para o desempenho de uma tarefa específica.
Normas: são regras que cercam e asseguram os procedimentos. 
Planos relacionados com métodos-> procedimentos.
Planos relacionados com $ -> orçamentos
Planos relacionados com tempo -> programas
Planos relacionados com comportamentos -> normas ou regulamentos
Organização: como função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle. Determina atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados. Agrupa atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). Pode ser estruturada em 3 níveis:	
Global: desenho organizacional-> org. linear, funcional e linha-staff.
Departamental: desenho departamental.
Tarefas e operações: desenho de cargos e tarefas.
Direção: acionar e dinamizar a empresa. Esta relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. Se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da org. e seus respectivos subordinados. 3 níveis:
Global: nível estratégico
Departamental: cada unidade- gerência.
Operacional: supervisão
Controle como função administrativa: é um processo cíclico composto de 4 fases:
Estabelecimento de padrões: representam o desempenho desejado. Pode ser expresso em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas. 
Observação de desempenho: ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos. 
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: é importante determinar os limites dentro dos quais as variações poderá ser aceita como normal. 
Ação corretiva: as variações devem ser corrigidas. Visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. 
Capítulo 8- Tipos de Organizações
Organização Linear: existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. Características:
Autoridade única: típicas de org. militares. É baseada no nível hierárquico. Cada subordinado reporta-se a um único superior. 
Linhas formais de comunicação: são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Possui 2 terminais de comunicação: o orientado para baixo(autoridade) e o para cima (responsabilidade). 
Centralização de Decisões: a autoridade linear centraliza-se no topo do organograma. Existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões.
Aspecto piramidal: a medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o numero de cargos ou órgãos. Quanto mais aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização e quando mais diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especializaçãoe delimitação das responsabilidades. 
Vantagens: 
Estrutura simples e de fácil compreensão
Clara delimitação das responsabilidades dos órgão e uma notável precisão de jurisdição
Facilidade de implantação
Estabilidade
Indicado para pequenas empresas
Desvantagens:
Estabilidade pode levar a rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovação e a adaptação a novas situações externas. 
Autoridade linear baseada no comando único pode se tornar autocrática provocando rigidez e dificultando a cooperação e iniciativa as pessoas.
Exagero na função de chefia e comando. 
Unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada. 
A medida que a empresa cresce, provoca um congestionamento das linhas formais de comunicação.
Comunicação é demorada.
Organização Funcional: aplica o principio de especialização das funções. Características:
Autoridade funcional ou dividida: baseada na especialização. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores.
Linhas diretas de comunicação: são efetuadas diretamente. 
Descentralização das decisões: são delegadas aos cargos especializados que possuam conhecimento para implementá-las. A especialidade promove as decisões. 
Ênfase na especialização: as responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações. 
Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos, permitindo cada cargo a concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho. 
Permite a melhor supervisão técnica possível
Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, são mais rápidas e menos sujeitas a distorções. 
Separa as funções de planejamento e de controle das de execução: cada órgão realiza especificamente a sua atividade sem ter de acompanhar os demais. 
Desvantagens:
Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando: dificuldade dos cargos superiores em controlar o funcionamento dos cargos inferiores. 
Subordinação múltipla: leva a perda de tempo e confusões imprevisíveis.
Tendência à concorrência entre especialistas: leva a uma perda de visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos outros. 
Tendência à tensão e conflitos dentro da organização
A organização funcional deve ser restrita a:
	- quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos
	- quando a organização delega durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento a fim de avaliar e controlar alguma atividade. 
Organização Linha-Staff: é o resultado da combinação dos tipos de org. linear e funcional, buscando incrementar as vantagens dos dois. Coexistem órgãos de linha (autoridade e principio escalar) e de assessoria (serviços especializados) mantendo relações entre si. Existem 2 critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff:
Relacionamento com os objetivos da organização: atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da org. As atividades de staff estão ligadas indiretamente. Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam seus objetivos, enquanto os órgãos de staff estão voltados para dentro da organização. 
Tipo de autoridade: os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da org. Os de staff tem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação. 
As principais funções do staff são:
Serviços: contabilidade, compras, pessoal
Consultoria e assessoria: assistência jurídica, consultoria trabalhista.
Monitorização: levantamento de dados, elaboração de relatórios
Planejamento e controle
Características:
Fusão da estrutura linear com a funcional: cada órgão se reporta a um superior, porém recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff. 
Coexistência entre as linhas formais de comunicação e as diretas
Separação entre órgãos operacionais e de apoio e suporte
Hierarquia VS. Especialização: há forte predominância dos aspectos lineares. Mantém o princípio da hierarquia sem abrir mão da especialização. A hierarquia assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização fornece os serviços de consultoria e de assessoria. 
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única: os especialistas prestam serviços, mas esses são apenas recomendações e não precisam ser aceitos. 
Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff: os da primeira se responsabilizam pela execução das atividades básicas da organização enquanto o segundo pela execução de serviços especializados. 
Desvantagens:
Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff: um lida com o conhecimento e o outro com a prática. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo dos anos. Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacionais e salários dos especialistas. 
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff
Esse tipo de org. permite incorporar especialistas à organização a um custo razoável quando seus serviços são indispensáveis. 
Capítulo 9- Departamentalização
	A especialização nas org. pode ser vertical ou horizontal. A vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos. É o desdobramento da autoridade, por isso denomina-se processo escalar. A horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Se faz à custa de um maior numero de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. É mais conhecido como departamentalização. Os principais são:
Por funções: consiste no agrupamento das atividades de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Usa o critério de semelhança de funções, em atividades agrupadas e identificadas peça mesma classificação funcional, como produção, vendas, finanças. É indicada para circunstâncias estáveis e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.
Vantagens: 
Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa
Orienta pessoas para uma específica atividade concentrando sua competência de maneira eficaz
Indicada para circunstâncias estáveis
Desvantagens:
Reduz a cooperação interdepartamental
Cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades
É inadequada quando a tecnologia e circunstâncias externas são mutáveis
Dificulta a adaptação e flexibilidade
Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Por produto ou serviços: envolve diferenciação de acordo com o produto ou serviço realizado. Separa a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela org. Que apresentam um ciclo de vida longo. Indicada para circunstâncias externas e mutáveis.
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço
Facilita a coordenação interdepartamental
Facilita a inovação
Permite flexibilidade
Desvantagens:
Duplicação de recursos e órgãos, com evidente aumento de custos operacionais
Conta-indicada para ambientes estáveis e para empresas com poucos produtos
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Por localização geográfica: requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será feito ou uma área de mercado a ser servidapela empresa. É utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. Indicada para firmas de varejo, contanto que certas áreas (finanças) sejam centralizadas.
Vantagens:
Quando as variáveis externas indicam que o sucesso da org. depende do seu ajustamento às condições necessidades locais ou regionais. 
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho 
Encoraja a pensarem em termos de sucesso do território
Desenho organizacional acompanha as variações regionais. Cada gerente pode tomar decisões adequadas e adaptadas. Org. esta mais voltada para seu ambiente territorial do que para os seus aspectos internos. 
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da org. como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas filiais
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção
Por clientes: divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente. 
Vantagens:
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da org. 
Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, já que esses devem ser adaptados a ele
Predispões os executivos e todos os participantes da org. para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes. 
Desvantagens:
As demais atividades da org. podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente. 
Os demais objetivos da org. podem ser deixados de lado. 
Por fases do processo: é freqüentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional. O processo é entendido como uma séria de atividades que fornecem valor a um cliente. Vantagens: procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referencia para o agrupamento de unidades e posições. Desvantagens: quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alterem o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. O agrupamento por processo é interessante quando os produtos ou tecnologia utilizada são estáveis e duradouros. 
Por projetos: envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados relativos a um ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais, de obras de construção civil ou industrial que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado. É utilizado em empresas no ramo eletrônico, farmacêutico, nuclear, astronáutica, etc. Vantagens: é uma departamentalização temporária por produto quando esse assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa que exige pontos definidos de início e de término, com datas e prazos determinados. Desvantagens: Quando termina um projeto a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas (descontinuidade). 
Capitulo 10 - Administração por Objetivos -> Drucker
	É um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A formulação de objetivos é consensual e participativa. 
Características:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e superior: participação varia conforme o sistema adotado.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos. 
Interligação entre vários objetivos departamentais: objetivos devem estar correlacionados. 
Ênfase na mensuração e no controle de resultados: são traçados planos táticos que depois viram operacionais. Se um objetivo não é mensurável, seus resultados não podem ser conhecidos. 
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Participação atuante das gerências e dos subordinados
Apoio intensivo do staff. 
A importância dos objetivos é: proporcionam uma diretriz comum, permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na org., servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão, melhoram as possibilidades de previsão do futuro, ajudam a orientar e prever distribuição de recursos. 
Os objetivos seguem uma ordem hierárquica: operacional, táticos e estratégicos. Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.
Ciclo da APO: envolve um processo cíclicos de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação de resultados. Corresponde ao exercício fiscal da empresa para facilidade de execução e de controle. 
Modelo de Humble: 
Revisão crítica dos planos estratégicos e táticos da org.
Esclarecimento dos resultados e padrões que precisa atingir
Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar a contribuição de cada gerente
Proporcionar condições para atingir metas
Uso sistêmico da avaliação de desempenho
Aumento da motivação através de responsabilidade, planejamento, e participação
Apreciação Crítica:
Para cada vantagem corresponde uma desvantagem associada:
A estratégia fixa a direção e norteia as atividades: desvantagem- poder modificar o comportamento é importante. 
Focaliza e integra conjunto de esforços org.: vantagem- evita que pessoas puxem em direções contrárias. Desvantagem- pensamento grupal é muito focalizado, deixando de lado a visão mais ampla. 
Define a org. e seus rumos: desvantagem- perde-se a complexidade do todo. 
Proporciona consistência interna: vantagem- reduz a ambigüidade e promove ordem. Desvantagem- muita consistência leva a rotina. 
Não desenvolve opções estratégicas, mas um único e exclusivo caminho estratégico. 
Deixa em segundo plano os requisitos org. e culturais. 
Chefes autocratas
Motivação negativa: objetivos impostos geram tensões e angústias nos subordinados. 
Excesso de regulamentos e papelório: tornou-se burocratizada. 
Capítulo 13 – Teoria Comportamental- 1940
 Esta teoria representa um desdobramento da T. das Relações Humanas. Ela fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Comportamento organizacional: o grupo no qual o indivíduo se encontra, influencia o comportamento dele. 
Maslow- organizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância e de influenciação. Na base estão as mais básicas e no topo as mais complexas. Para Maslow não se pode pular etapas. Uma necessidade só esta satisfeita quando a de baixo está satisfeita também e nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide, por esse motivo. Toda necessidade esta relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. A frustração passa a ser uma ameaça psicológica. 
Necessidades Fisiológicas: alimentação, sono, repouso, abrigo. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. 
Necessidade de Segurança: estabilidade busca de proteção. Está relacionada com a garantia de emprego.
Necessidades Sociais: associação, participação, aceitação, troca de amizade, de afeto e de amor. Relacionada com ter uma boa equipe e um relacionamento bom dentro da mesma.
Necessidades de Estima: relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vêe se avalia. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio, de consideração. 
Necessidade de Auto-Realização: relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. 
Teoria dos 2 fatores de Herzberg: os dois fatores abaixo são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação das pessoas são totalmente distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação pessoal. 
Fatores Higiênicos: estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Esses fatores estão fora do controle das pessoas. Eles são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre empresa e funcionários. Herzberg comprovou que quando esses fatores estão ótimos, eles apenas evitam a insatisfação, porém não provocam a satisfação. 
Fatores Motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Esses estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização. Quando eles são ótimos, provocam a satisfação, mas quando não são, evitam que a satisfação ocorra. 
Herzberg fala que a satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais e a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. Ele propõe o “enriquecimento de tarefas”, que depende do desenvolvimento de cada indivíduo. Pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples e acréscimo das mais complexas) ou horizontal (acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade). 
Teoria X e Y de McGregor: 
X: as pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza, falta-lhes ambição, são resistentes a mudança e sua dependência torna-as incapazes de autocontroles e autodisciplina. Reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados. A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento. Sem essa intervenção, as pessoas seriam passivas. Teoria de Taylor, de Fayol e de Weber (burocracia). 
Y: as pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar, não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa, têm motivação, potencial de desenvolvimento e capacidade de assumir responsabilidades. Mostra uma administração aberta, dinâmica e democrática. Esses fatores estão presentes nas pessoas e não é a administração que os cria. Esta teoria é aplicada nas empresas através de um estilo de liderança baseado em: 
Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades. 
Ampliação do cargo para maior significado do trabalho. 
Participação nas decisões e administração consultiva.
Auto-avaliação do desempenho. 
Sistemas de Administração- Likert: propões uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro perfis organizacionais. 
Autoritário Coercitivo: controle rígido sobre tudo que ocorre na organização. O processo decisorial é centralizado na cúpula. O sistema de comunicação é precário e é sempre vertical no sentido descendente. O relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial. Há uma ênfase nas punições e nas medidas disciplinares. 
Autoritário Benevolente: é parecido com o coercitivo, só que é um pouco menos rígido. O processo decisorial é centralizado na cúpula e permite pequena delegação quanto a decisões de pequeno porte. Prevalece a comunicação vertical descendente, porém a cúpula se orienta a partir da comunicação ascendente. A relação humana é pequena e somente relação formal. O sistema oferece algum tipo de recompensas, mas ainda há ênfase nas punições. 
Consultivo: o processo decisorial é participativo, pois as decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos e é consultivo, pois a opinião dos níveis inferiores é considerada na definição as políticas. Existe a comunicação ascendente, descendente e a lateral. A confiança nas pessoas é mais elevada, mas não completa. Há ênfase em recompensas materiais. 
Participativo: é democrático e o mais aberto. As decisões são totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Nível institucional controla os resultados. A comunicação flui em todos os sentidos. O trabalho é feito em equipes. As relações baseiam-se na confiança mútua entre as pessoas e não em esquemas formais. Há ênfase em recompensas simbólicas e sociais, embora as materiais existam também. 
Para Likert as variáveis administrativas são as variáveis causais e os itens de comportamento são as variáveis intervenientes que provocam alterações no sistema. 
Para Barnard, as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas para poderem alcançar os seus objetivos. As org. são sistemas cooperativos que têm por base a racionalidade. Uma org. somente existe quando ocorrem conjuntamente: interação entre duas ou mais pessoas, desejo e disposição para a cooperação e finalidade de alcançar um objetivo comum. A pessoa precisa ser eficaz e eficiente para sobreviver no sistema. Cooperação entre as pessoas ocorre quando os esforços proporcionam satisfação e vantagens pessoais. Os objetivos org. se distanciam dos objetivos pessoais à medida que a org. é mais complexa. 
Teoria das Decisões: Toda decisão envolve 6 elementos:
Tomador de decisão
Objetivos
Preferências
Estratégia
Situação
Resultado
Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Se uma pessoa escolher os meios certos para alcançar um objetivo, sua decisão é racional. O processo exige 7 etapas: 1. Percepção da situação que envolve algum problema. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4. Procura de alternativas. 5. Escolha da alternativa mais adequada. 6. Avaliação e comparação das alternativas. 7. Implementação da alternativa escolhida. A subjetividade nas decisões individuais é enorme. A racionalidade é limitada. Não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores que outras. O processo implica a comparação de caminhos por meio de avaliação prévia doa resultados. A situação do meio ambiente limita as alternativas disponíveis. O comportamento é planejado quando escolher as alternativas adequadas. Existe uma racionalidade administrativa. A org. toma decisões para o indivíduo em termos de: divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação. 
Homem Administrativo: Cada pessoa é um indivíduo que se contenta, para sua satisfação não precisa do máximo, mas sim do suficiente para se contentar dentro das possibilidades da situação. Simon vai dizer que o homem considera suas satisfações contentando-se com o que está ao seu alcance, mesmo que seja um mínimo, mas que na situação representa para ele o máximo. -> Homem econômico. 
Teoria do Equilíbrio Organizacional: a org. como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de dedicação e em troca oferece incentivos, que são os pagamentos feitos aos participantes. Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo para indivíduo. Contribuições são os pagamentos que os indivíduos fazem a org. A utilidade das contribuições é o valor que o esforço da pessoa tem para a org. O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos eu lhe são oferecidos forem maiores ou iguais do que as contribuições exigidas. A org. será solvente enquanto os contribuintes forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de contribuições. Há 4 classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes. 
Barnard chegou a conclusão de que a autoridade nãorepousa no poder de quem a possui: ela não flui de cima para baixo, mas repousa na aceitação dos subordinados. A autoridade é um fenômeno psicológico por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores sob certas condições. Um subordinado pode aceitar uma ordem quando: ele entende a ordem, não a julga incompatível com os objetivos da org. e nem com os seus objetivos pessoais e é mental e fisicamente capaz de cumpri-la. 
Capítulo 14- Desenvolvimento Organizacional
	Surgiu no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das org. É um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental. Trata-se de um movimento. O mundo estava mais complexo. Representa uma org. mais orgânica. Levou a um novo conceito de organização: org. é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. O modo como a org. se relaciona com o seu meio ira direcionar se ela sobreviverá dentro do mesmo. Conceito de cultura organizacional: conjunto de hábitos, crenças, valores, tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada org. Ela representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da org. no dia-a-dia. É dinâmica e de acordo com a fase de vida da org. mensurada através do clima organizacional: constitui o meio interno de cada org. Esta ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes. Envolve fatores estruturais, como o tipo de org., tecnologia, políticas, metas operacionais. 
Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do ambiente. Senso de Identidade: conhecimento e compreensão do passado e do presente da org. e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. Perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista e a capacidade de diagnosticar e compreender o ambiente. Integração entre os participantes: para se comportar como um todo orgânico e integrado. 
Modelo de Kurt Lewin de Mudança: existem forças positivas e forças negativas. As mudanças dever ser planejadas. A mudança é o resultado da competição entre forças impulsionadoras e forças restritivas. Existem 3 fases:
Descongelamento: significa que as velhas idéias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas idéias e práticas. 
Mudança: promove novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. Os membros se identificam com os valores, atitudes e comportamentos de mudança, para então internalizá-los, desde que percebam sua eficácia no seu desempenho.
Recongelamento: significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma. 
Conceito de Desenvolvimento: é um processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades da organização. 
Mudança evolucionária: quando a mudança é pequena e dentro dos limites das expectativas. É lenta. Há uma tendência de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado. 
Mudança Revolucionária: quando a mudança contradiz, rompe ou destrói o status quo. É rápida, brutal e rejeita as antigas expectativas e introduz novas. São súbitas.
Desenvolvimento Sistemático: os responsáveis delineiam modelos do que a org. deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistência ou ressentimentos. A DO adota esse sistema. 
Fases da org.: Pioneira; expansão: aproveitar as oportunidades; regulamentação: estabelece normas de coordenação; burocratização: define a cadeia de comando, divisão do trabalho baseada na especialização e na impessoalidade entre os participantes; reflexibilização: reencontro com a capacidade inovadora perdida. 
Conceitos da DO: é uma mudança organizacional planejada. French e Bell: é o esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional. Utilizam o conceito de ‘empowerment’ que faz com que a equipe passe a gerenciar suas próprias atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador e estimulador. Pressupostos básicos do DO:
Constante e rápida mutação do ambiente
Necessidade de continua adaptação
Interação entre indivíduo e organização, que é um sistema social. 
Mudança organizacional deve ser planejada
A necessidade de participação e de comprometimento
A melhoria da eficácia organizacional e do bem estar da organização dependem da compreensão e aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana
Variedade de modelos e estratégias 
É uma resposta às mudanças
Características: 
O DO envolve a org. como um todo para a que a mudança ocorra efetivamente
Está voltado para as interações entre as partes que se influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as pessoas, bem como para a estrutura e os processos organizacionais.
Utiliza agentes de mudança, que são pessoas que tem o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou org. Normalmente é de RH. 
Enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute teoricamente. A melhoria organizacional por meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e da ação necessária para resolvê-los. 
Os participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho.
Repousa sobre processos grupais como discussões em grupos, confrontações e procedimentos para cooperação. 
É anti autoritário. Objetivo de construir equipes, portanto, tem um enfoque interativo. 
Retroação. 
Capítulo 18- Teoria da Contingência- “depende”
Não há um único e melhor jeito de organizar. Chandler acredita que as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu 4 fases: - acumulação de recursos – racionalização do uso dos recursos – continuação do crescimento – racionalização do uso de recursos em expansão. Burns e Stalker classificaram os procedimentos administrativos em dois:
Mecanísticas: estrutura burocrática, cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas, decisões centralizadas, hierarquia rígida, sistema rígido de controle, predomínio da interação vertical, ênfase nas regras e procedimentos formais. 
Orgânicas: estruturas flexíveis, cargos continuamente modificados e redefinidos, decisões descentralizadas, tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo, hierarquia flexível, interação lateral, maior confiabilidade nas comunicações informais. 
Lawrence e Lorsch: os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração. Diferenciação: org. é dividida em subsistemas cada qual desempenha uma tarefa especializada para um contexto ambiental especializado. Cada subsistema reage somente àquela parte do ambiente que é relevante para sua tarefa especializada. Integração: refere-se ao processo oposto à diferenciação e é gerado por pressões vindas do ambiente da org. no sentido de obter unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. A empresa que mais se aproximar das características requeridas pelo o ambiente seja elas diferenciação ou integração, terá mais sucesso. 
TC: org. é um sistema aberto. As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente. As características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as organizacionais são dependentes. Woodward: Desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela org. Há uma forte correlação entre estrutura org. e previsibilidade das técnicas de produção- previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo e é baixa para produção unitária. Empresas com operações estáveisnecessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável. Sempre há predomínio de alguma função na empresa. 
Ambiente:
Tudo o que acontece externamente no ambiente influencia internamente o que ocorre na organização. Ambiente Geral: 
Condições tecnológicas
Condições legais: legislação vigente afeta diretamente ou indiretamente, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições. 
Condições Políticas
Econômicas: inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda. 
Demográficas: taxa de crescimento pop., população, raça, religião, distribuição geo., dist. por sexo e idade.
Ecológicas: refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu ambiente. Influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicação. 
Culturais
Ambiente Tarefa: 
Fornecedores
Clientes
Concorrentes
Tipologias: 
Ambiente Homogêneo: composto pelas variáveis do ambiente tarefa semelhantes. Existe pouca segmentação.
Ambiente Heterogêneo: as variáveis se diferem bastante. Existe muita diferenciação dos mercados. 
Podem ser estável (pouca ou nenhuma mudança; mudanças lentas e previsíveis) ou instável (dinâmico; muitas mudanças).
Tecnologia: pode ser uma variável ambiental (quando adquirem tecnologias criadas pelas outras empresas) e uma variável organizacional (faz parte do sistema interno da org., passando a influenciá—la poderosamente e influenciando o seu ambiente de tarefa). Tipologia de Thompson: 
Tecnologia de elos em seqüência: baseada na interdependência serial das tarefas necessárias para completar um produto. 
Tecnologia mediadora: ligação de clientes que desejam ser interdependentes. Ex: banco, empresas telefônicas. Padronização permite o funcionamento da tecnologia mediadora. 
Tecnologia intensiva: convergência de várias habilidades e especializações sobre um único cliente. Emprega-se varias técnicas para modificar um objeto específico. Ex: hospitais. 
Tecnologia flexível: refere-se à extensão em que as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas podem ser usados em outros produtos ou serviços. Tecnologia fixa: não permite a utilização em outros produtos ou serviços. Produtos ou são concretos ou abstratos. Assim sendo, têm-se:
Tecnologia fixa e produto concreto: empresas automobilísticas
Tecnologia fixa e produto abstrato: instituições educacionais baseadas em conhecimentos especializados e que oferecem cursos variados.
Tecnologia flexível e produto concreto: ramo de plástico ou produtos eletrônicos. 
Tecnologia flexível e produto abstrato: grande adaptabilidade ao ambiente. Empresas de propaganda e relações públicas, consultoria, ONGS.
Tecnologia determina a estrutura organizacional e comportamento. É a eficiência. Faz administradores melhorarem a eficácia. 
O ambiente impõe desafios externos para a org. enquanto a tecnologia desafios internos. 3 níveis: institucional, intermediário, operacional. Quanto mais alto na hierarquia maior a incerteza e maior a lógica de sistema aberto. O desenho da estrutura organizacional deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis: entradas, tecnologias, tarefas ou funções, estruturas, saídas. 
Adhocracia: significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. Essa organização temporária faz com que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional, passem rapidamente de um lugar para o outro. A hierarquia sofrerá um colapso: haverá exigência de maior número de informações dentro de um ritmo mais rápido, derrubando a hierarquia vertical. Se caracteriza por: equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, autônomas e auto-suficiente; autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes auto-gerenciáveis; atribuições de responsabilidades mutáveis; poucas regras e procedimentos. 
Estrutura Matricial: a essência é combinar as duas formas de departamentalização- funcional com a de produto ou projeto- na mesma estrutura organizacional. Apresenta 2 dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos. Balança de duplo poder. Vantagens: permite vantagens de ambas as estruturas. Org. mais ágil e flexível. Permite satisfazer as necessidades da org.: especialização e coordenação. Limitações: viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, enfraquecendo a cadeia de comando vertical. Aplicação: constitui um esquema participativo e flexível, pois depende da colaboração das pessoas envolvidas e enfatiza a interdependência entre departamentos. 
Organização por Equipes: 
Funcional cruzada: composta por pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoas reporta-se ao seu departamento funcional, mas também à equipe. 
Permanentes: são constituídas como se fossem departamentos formais na organização. Os participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. 
Vantagens da estrutura por equipes: aproveita vantagens da estrutura funcional com as vantagens do relacionamento grupal mais intenso. Redução das barreiras entre departamentos aumentando o compromisso pela maior proximidade entre as pessoas. Menor tempo de reação. Participação das pessoas. Menores custos administrativos. Desvantagens: membros enfrentam conflitos e uma dupla lealdade. Aumento de tempo e recursos despendidos em reuniões o que aumenta a necessidade de coordenação. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada. 
Abordagens em Redes: significa que a organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central. Assim, produção, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir serviços prestados por unidades separadas que trabalham sob contrato e que são conectadas eletronicamente a um escritório central para efeito de coordenação e integração. EX: coca-cola, Pepsi, Mcdonalds, kfc. Torna-se difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização. Vantagens: permite competitividade em escala global; flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer tarefas onde elas são necessárias; flexibilidade para mudar rapidamente sem restrições ou limitações; custos administrativos reduzidos, pois pode ter uma hierarquia simples. Desvantagens: falta de controle global, pois gerentes não têm toda as operações dentro de sua empresa; maior incerteza e potencial de falhas; lealdade dos empregados é enfraquecida. Alternativas: modularidade- cada módulo funciona como um bloco em um caleidoscópio, permitindo conectividade, transferências e agilidade nas mudanças. Sistema celular- combinação de processos nos quais as pessoas são agrupadas em células autônomas e auto-suficientes contendo todas as ferramentas e operações requeridas para produzir um produto. 
Homem Complexo: o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoas e necessidades. É um ser transacional; tem um comportamento dirigido para objetivos: os motivos são os impulsos ou necessidades que se desenvolvem inconscientemente a medida em que o individuo experimenta sucesso ou fracasso ao dominar o ambiente. Percepções, valores e motivos são inter relacionadas- o que um indivíduo percebe em uma situação é influenciado pelos seus valores e motivos e o desenvolvimento de valores e motivos é influenciado pelo processo de percepção, que determina qual a informação que o sistema deve recolher do ambiente. Sistemas individuais não são estáticos- a maneira pela qual o indivíduo é motivado depende de seu desenvolvimento individual e à natureza do contexto ambiental. 
Modelo de Vroom: parte da hipótese de que a motivação é um processo que orienta opções de comportamento para alcançar um determinado resultado final. Depende de: expectativas, recompensas e relações entre expectativas e recompensas. A motivação é um processo governando escolhas entre comportamentos.Quando o indivíduo procura um resultado intermediário, ele esta buscando meios para alcançar um resultado final. 
Teoria Contingencial de Liderança- Fiedler: não existe um estilo único e melhor de liderança para toda e qualquer situação. 3 dimensões:
Relações líder-membro: aceitação do líder pelos membros. 
Estrutura da tarefa: grau de estruturação da tarefa. 
Poder da posição do líder
Líder pode apresentar duas orientações: - para relações humanas: quando tende a uma abordagem democrática, não diretiva e participativa com seus subordinados. – par a tarefa: quando tende a uma abordagem diretiva e controladora, focalizada na atividade e no resultado da tarefa. 
Apreciação Crítica:
Relativismo em administração
Bipolaridade contínua: continuum. 
Ênfase no ambiente
Ênfase na tecnologia
Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto
Caráter eclético e integrativo
Capítulo 19- Teoria do Caos e Complexidade
A Era da Informação trouxe o conceito de escritório virtual. A compactação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis, liberando espaço para outras finalidades. Os centros de processamento de dados foram enxugados e descentralizados por meio de redes integradas. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias. Desafios:
Conhecimento: é criado por pessoas e é integrado em produtos e serviços. 
Digitalização: economia digital. A informação está em formato digital em bits. 
Virtualização: coisas físicas tornam-se virtuais. 
Molecularização: economia molecular. 
Integração: economia interligada em rede. Redes de redes, rompendo as fronteiras entre empresas, fornecedores, cliente e concorrentes. 
Desintermediação: funções de intermediário entre produtores e consumidores estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio eletrônico. 
Convergência: o setor econômico predominante deixou de ser a industria automobilística para ser a nova mídia para qual convergem as industrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em computador e telecomunicações digitais. 
Inovação: tornar os produtos obsoletos. Ciclo de vida dos produtos cada vez menores.
Produ-consumo: a distinção entre consumidores e produtores é pouco nítida. Na internet todo consumidor torna-se produtor. 
Imediatismo: elemento propulsor da atividade econômica. A empresa é em tempo real. 
Globalização: economia global. Sem fronteiras
Discordância
Melhoria Contínua: deriva-se do ‘kaizen’ que é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da org., de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Nada é estático e nem há manutenção do status quo. Melhorias não precisam ser grandes e sim contínuas. Requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente. 
Qualidade Total: é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming, qualidade é um processo de aprimoramento contínuo, gradual e incremental, permanente. Qualidade passa a ser de todos. Juran fala que qualidade está nas pessoas. Objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Está baseada no ‘empowerment’, que significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. Traz uma melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custo e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação dos envolvidos. 
Enxugamento: qualidade total que provocou o enxugamento dos departamentos e sua descentralização para o nível operacional. Promovo redução de níveis hierárquicos para reduzir operações ao essencial do negócio (core business) e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato. 
Terceirização: ocorre quando uma operação interna das org. é transferida para outra org. que consiga fazer melhor e mais barato. Ex: malotes, limpeza, manutenção. Representa uma transformação de custos fixos em variáveis. 
Redução do tempo do ciclo de produção: O ciclo operacional da org. torna-se mais rápido e o giro de capital mais ainda. Permite a competição pelo tempo, atendimento mais rápido ao cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si. “Just-in-time”. 
Reengenharia: foi adotada para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Baseia-se nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas sua total substituição. Seus 3 componentes são: pessoas, TI e processos. Conseqüências de transferir as características organizacionais para os processos: os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e clientes; a estrutura organizacional hierarquizada, alta, e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada; atividade também muda; papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade; coaching específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado; avaliação de desempenho baseada na criação de valor para o cliente. 
Benchmarking: processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. É um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços. Encoraja as org. a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes em certos aspectos. 
Equipes de alto-desempenho: objetivo é obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas dos clientes. Principais atributos: participação; responsabilidade; clareza; interação; flexibilidade; foco; criatividade; velocidade. 
Nova Lógica das Org.: 
Cadeias de comando mais curtas
Menos unidade de comando
Amplitude de controle mais amplas
Mais participação e empowerment
Staff como consultor e não como executor
Ênfase nas equipes de trabalho
A org. como um sistema de unidades de negócios independentes
Infoestrutura: permite uma org. integrada sem necessariamente estar concentrada em um único local. 
Foco nos negócio básico e essencial e conseqüentemente eliminação do acessório. 
Consolidação da economia do conhecimento: pessoas deixam de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à org. e ao cliente. 
Gestão do Conhecimento: O capital intelectual passa a ser o mais importante. O conhecimento torna-se o mais importante. Todos os outros recursos passaram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para uma organização. Conduz a novas formas de trabalho e de comunicação. Org. bem sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca de inovação. É um ativo intangível e tem 3 aspectos: nossos clientes; nossa organização; nossas pessoas. 
Ética e Responsabilidade Social: a ética constitui o conjunto de valores ou princípios orais que definem o que é certo ou errado para uma pessoa. É uma preocupação com o bom comportamento. Beneficia a org. em 3 aspectos: aumento da produtividade; melhoria da saúde organizacional; minimização da regulamentação governamental. Muitas org. temo seu código de ética para orientar o comportamento de seus parceiros. Responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma org. assume por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. Modelo shareholder (contrária) e stakeholder (a favor). Aquecimento global, uso sustentável, produtos seguros, tratamento de lixo, consumo verde, restauração do meio ambiente.
Teoria do Caos: Desordem, desconhecido, incerto VS. Ordem mascarada de aleatoriedade. Pequenas perturbações causam grandes efeitos pela não-linearidade do universo (efeito borboleta). Noção de equilíbrio é uma exceção, uma situação pouco freqüente. Na natureza, tudo muda e evolui continuamente. A desordem, a instabilidade e o acaso constituem a norma, a regra, lei. A org. é ao mesmo tempo auto-organização: processo de reorganização de si mesma. Interligação da tecnologia: mais variáveis (aleatoriedade, variabilidade). 
Teoria da Complexidade: Todos os sistemas físicos tendem à desordem. Quando chegam a pontos distantes de equilíbrio- ao caos- iniciam um processo de auto-organização-> instabilidade que leva à inovação. São sistemas complexos que se adaptam, se organizam em rede=aprendem experiência. Redefinição do próprio sentido do o que é ciência: abandono do determinismo e aceitações do indeterminismo e da incerteza. Abandono da idéia de simplicidade dos fenômenos naturais e aceitação da complexidade. Abandono da objetividade e aceitação da subjetividade.