Prática Profissional II

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Unidade 2
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
· Histórico Organizacional - descrever o Histórico Organizacional, identificando o negócio da organização, seus principais produtos/serviços, fornecedores e clientes (B2B, B2C) – fontes de pesquisa: site da organização, entrevista com gestores;
· Norteadores Institucionais - citar as declarações dos Norteadores Institucionais de Missão, Visão e Valores - caso não existam, informar que não tem e fazer uma reflexão sobre os impactos da não existência dos norteadores;
· Compreender as forças e fraquezas organizacionais (ambiente interno);
· Mapear a cadeia de valor organizacional;
· Construir uma análise PESTAL (ambiente externo);
· Discriminar forças e fraquezas, oportunidades e ameaças;
· Interpretar o ambiente externo, projetando tendências e cenários futuros;
· Realizar análise SWOT Cruzada, ponderando risco e impacto.
LEMBRETE DA DISCIPLINA LABORATÓRIO DE GESTÃO: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Conforme e-book da disciplina Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional, especificamente Unidade 1, uma das ferramentas para o diagnóstico é a Matriz Swot, Strength, Weakness, Opportunity, Threat, também chamada de Matriz FOFA, Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, que possui como ponto central a avaliação dos fatores internos e externos que influenciam diretamente a organização (BORSCHIVER, 2016).
É um instrumento muito útil na elaboração do diagnóstico organizacional, podendo ser representada graficamente, teve sua origem na década de 1960, não é um instrumento completo, mas é utilizada por empresas de todos os tamanhos e recursos, possibilitando a escola de uma estratégia adequada, alcançando objetivos a partir da avaliação dos fatores internos e externos.
Para a elaboração da análise SWOT é necessário a criação de um quadro de identificação, separados em quadrantes, que deverão ser preenchidos com cada ponto levantado pela administração, conforme a Figura 1.3.
Conforme e-book da disciplina Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional, especificamente Unidade 2, além da matriz SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities e threats), que possibilita a análise dos fatores externos de uma organização, apresentaremos a análise PEST+A, relacionada às mudanças político-legais, econômicas, sociais, tecnológicas e ambientais.
A utilização da análise PEST+A não substituiu a matriz SWOT, pois elas são complementares. Por não considerar os fatores internos da empresa, a análise PEST+A auxilia, diretamente, os fatores externos. A Figura 2.2 demonstra a diferença entre os dois tipos de análise.
Adicionalmente manter no radar que a pesquisa deve ser o princípio pedagógico, desta forma, propiciando ao estudante a oportunidade de aprofundamentos e riqueza de detalhes contínuos, frente às fontes de informação diversas existentes. Sempre observando a idoneidade das fontes, cabe ressaltar que caso o e-book não contemple todas as informações necessárias, desta forma, espera-se que o estudante recorra às bibliotecas virtuais, bem como artigos localizados em bases de dados como scielo (https://www.scielo.org/), entre outros.
IMPORTANTE!
Você deverá preencher esse documento com os dados que foram coletados de sua pesquisa e, também, complementar com os conceitos que foram aprendidos na disciplina “Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional”.
Lembre-se: Na composição do seu texto, você deverá utilizar as normas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Unidade 3
MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL 
· Desenvolver uma Análise da Indústria/Setor com informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor;
· Mapear as 5 forças de Porter, interpretando seus impactos para as organizações;
· Distinguir forças e fraquezas dos principais concorrentes, analisando o composto de marketing, aspectos financeiros e de gerenciamento;
· Identificar os Fatores Chave de Sucesso da organização e comparar a competitividade dos concorrentes;"
· Descrever o modelo de análise empresarial 7S (McKinsey&Co.), fazendo a relação entre cada um dos sete aspectos da organização (https://blog.omie.com.br/blog/como-analisar-a-sua-empresa-com-os-7-ss-de-mckinsey).
LEMBRETE DA DISCIPLINA LABORATÓRIO DE GESTÃO: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Conforme e-book da disciplina Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional, especificamente Unidade 2, uma organização que deseja iniciar suas atividades pode representar uma ameaça para aquelas que já estão no mercado, visto que pode alterar a lógica do mercado, fazer os preços reduzirem e diminuir a rentabilidade do concorrente. No caso da nova empresa, com um novo produto ou serviço, ela pode encontrar dificuldades de se estabelecer no mercado, devido a sua marca, à aceitação do produto por parte do consumidor, às políticas governamentais, etc.
Como exemplo de um novo entrante no mercado, podemos citar as empresas de locação de patinetes elétricos, que estão se estabelecendo em algumas capitais do Brasil. Esse novo modelo de negócio não tem regulamentação e está causando problemas para os serviços de transporte urbano, fazendo esse modelo de negócio ser repensado.
Ademais, ao entrar em uma loja de calçados, eletrônicos, roupas, etc., você escolhe o produto, experimenta, vai até o caixa e finaliza a transação? Na maioria das vezes não, pois você utiliza seu poder de argumentação com o vendedor, para comprar o produto desejado, por um preço mais “em conta”. 
Ainda, segundo e-book da disciplina Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional, especificamente Unidade 3, para realizar um diagnóstico em uma empresa, é possível utilizar diversas ferramentas. Neste tópico, conheceremos o Modelo 7S, ou Matriz McKinsey, desenvolvido nos anos 1970/1980. Essa avaliação auxilia o gestor na compreensão da estrutura da organização e se está preparada para alcançar seus objetivos.
Ao iniciar a estratégia empresarial, devem ser considerados sete elementos essenciais (ASSEN, 2010): strategy, structure, systems, skills, stall, style e shared values (estratégia, estrutura, sistemas, habilidades, equipe, estilo e valores compartilhados). Esses elementos podem ser classificados como flexíveis ou inflexíveis.
O 7S foi criado para ser um modelo gerencial equilibrado, dividindo a organização em partes elementares, que devem atender às necessidades empresariais. Elementos como estratégia, estrutura e sistemas são itens componentes da organização, chamados hard, e fazem parte da estratégia empresarial, e os outros quatro elementos são atributos intangíveis, denominados soft. 
Figura 3.1 - Modelo McKinsey ou Modelo 7S Fonte: Assen (2010, p. 127).
Conforme a figura, todos os elementos estão unidos, formando uma teia, demonstrando a interdependência dos elementos, ou seja, não é possível alterar apenas dois elementos sem que sejam alterados os restantes.
Adicionalmente manter no radar que a pesquisa deve ser o princípio pedagógico, desta forma, propiciando ao estudante a oportunidade de aprofundamentos e riqueza de detalhes contínuos, frente às fontes de informação diversas existentes. Sempre observando a idoneidade das fontes, cabe ressaltar que caso o e-book não contemple todas as informações necessárias, desta forma, espera-se que o estudante recorra as bibliotecas virtuais, bem como artigos localizados em bases de dados como scielo (https://www.scielo.org/), entre outros.
Unidade 4
CLIENTES E PORTFÓLIO DE PRODUTOS / REFLEXÃO FINAL E MAPA BSC
· Identificar segmentos do mercado alvo;
· Examinar de quem os clientes compram, o que está sendo comprado e por que se está comprando;
· Descrever as técnicas de análise da satisfação do cliente;
· Descrever ferramentas de relacionamento com os clientes;
· Construir personas para públicos alvo escolhidos;
· Aplicar a ferramenta da matriz BCG para conhecer a qualidade do portfólio de produtos ou serviços da organização.
Sintetizar os pontos mais relevantes do trabalho e tornar evidente a sua impressão diante do que foi desenvolvido, considerando as suas ideias acerca do diagnóstico organizacionale procurando associá-las com ideias de autores e referências academicamente relevantes. Devem ser apresentadas propostas efetivas de melhorias, que atendam os seguintes itens: 
· Quais foram as oportunidades de melhoria mapeadas durante os momentos de prática?;
· Quais devem ser as prioridades de ação a serem implementadas pela organização?;
· Que resultados são esperados com estas ações prioritárias?  
A partir destas reflexões, os estudantes devem apresentar um plano de ação abordando pelo menos um ponto de cada área de diagnóstico (Ambiente Interno e Externo, Mercado & Concorrentes, Análise Empresarial, Clientes e Portfólio de Produtos), com sugestão de pelo menos duas ações para cada área. Deve ser utilizado o modelo 5W2H.
LEMBRETE DA DISCIPLINA LABORATÓRIO DE GESTÃO: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Conforme e-book da disciplina Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional, especificamente Unidade 4, O gestor deve ter a compreensão de que os clientes não são eternos, mas que podem ser parceiros por muito tempo, desde que sejam investidos os recursos necessários para manter esse consumidor e capacitação de pessoal para o atendimento. Deve-se levar em consideração casos em que os dados são manipulados, por clientes e funcionários, a fim de obter vantagens diferenciais, no caso do cliente, de acordo com a resposta da pesquisa poderá levar a benefícios futuros, descontos em próximas compras ou outras concessões, já no caso dos funcionários, estes podem manipular os dados a fim de manter sua posição na empresa ou para ter retorno financeiro de alguma campanha.
Com a tecnologia cada vez mais na palma das mãos dos consumidores e os avanços da rede, seu comportamento de compra mudou, cerca de 20 anos atrás, comprar um tênis, uma geladeira, ou até mesmo um livro na madrugada era praticamente impossível, hoje, com poucos cliques, as pessoas recebem no conforto de seus lares produtos e mais produtos de diferentes lugares do mundo, tudo isso sem precisar trocar o pijama.
Dessa forma as empresas precisam entender que há necessidade de mudança, principalmente aquelas pequenas empresas, por isso é necessário a utilização de ferramentas que estreitam os laços com os compradores atuais e possíveis compradores.
Las Casas (2019) descreve que as empresas devem mudar a imagem do valor, que para muitos é apenas o preço pago para um determinado produto ou serviço, o conceito de valor é maior, o cliente deve perceber que o item adquirido traz uma experiência nova, criando um relacionamento entre cliente e organização. 
Conforme e-book da disciplina Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional, especificamente Unidade 4, sugere-se analisar a seguinte situação hipotética, você trabalha por muitos anos em uma determinada empresa e possui um cargo e salário de dar inveja a qualquer um, todo o seu dinheiro guardado está aplicado em um único produto bancário de alto risco, mas que compensa pelo fato de possuir um alto poder de remuneração. Um belo dia, você é chamado à sala da direção e ouve a temida notícia, está demitido, nesse momento seu mundo desaba, o que fazer, como conciliar os vencimentos de seus compromissos financeiros? Você não sabe o que fazer.
Você ainda possui aquele valor investido, mas também recebe a notícia que seu investimento não poderá ser resgatado, a instituição financeira encerrou suas atividades, abrindo falência, e agora como será sua vida daqui para frente?
Pode ser uma situação imaginária, mas que é recorrente no meio empresarial, a falta de diversificação de produtos, em muitos casos, é o motivo para o fechamento da organização. Dessa forma é necessário que a empresa tenha em mente a diversificação de seu portfólio de produtos e serviços, possuindo assim uma margem de segurança para aqueles momentos de dificuldades que podem ocorrer.
Para uma gestão estratégica eficiente, a alocação de recursos deve ser definida para o crescimento organizacional, neste sentido Kotler (2000) destaca a Matriz BCG, criada pela Boston Consulting Group, na década de 1970, também chamada de matriz de crescimento/participação.
Sua função é avaliar os negócios da empresa e sua participação no mercado e no crescimento de nicho, identificando se o portfólio de negócios é lucrativo ou não, a matriz BCG é classificada em quatro categorias, podem medir um crescimento rápido ou lento e se sua participação será expressiva ou não. A figura 4.3 apresenta as quatro classificações da matriz BCG. 
Por meio da análise da matriz BCG a organização poderá observar as opções estratégicas para reinvestimento, analisar os concorrentes, tendências futuras e análise do equilíbrio financeiro. Descreveremos a seguir cada um dos componentes da matriz BCG.
Estrelas
Você já parou para pensar como um produto ou serviço tem o crescimento relativamente alto do dia para a noite, no ramo de alimentação saudável por exemplo, cada dia que passa observamos o surgimento de novos restaurantes voltados ao público que procura ser fit, dessa forma o investimento nesse setor deve ser grande, gerando lucros na mesma proporção. Por se tratar de uma alta taxa de crescimento, os produtos ou serviços em crescimento não são estáveis, mas ao se consolidarem têm grandes chances de virar vacas leiteiras. 
Vacas Leiteiras
Em momentos de crise, possuir margem de segurança parece óbvio, mas em muitas empresas a falta de algum produto ou serviço que possa prolongar o abastecimento em períodos de baixa procura é muito maior do que se imagina. As vacas leiteiras são representadas por negócios que alimentam o caixa da empresa (CAMPOS, 2016). Podem ser úteis para financiarem os itens de escolha ou cuidar das situações-problema. Nesse quadrante encontram-se aqueles itens que atingiram a maturidade, e são aproveitados ao máximo para gerar recursos para a organização.
Pontos de Interrogação
Antes mesmo de um produto ser considerado estrela, ele é uma incógnita, não sabemos muito bem o que vai acontecer, apesar das pesquisas de mercado, o investimento nesse momento é alto e seu retorno financeiro é quase nulo.
A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tentar entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito investimento, porque se a empresa tem que gastar dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento é porque deseja assumir a posição de líder (KOTLER, 2000, p. 91).
Ao realizar a análise dos indicadores, percebendo uma baixa participação no mercado de atuação, a empresa poderá optar pelo declínio do negócio, diminuindo recursos e investimentos.
Animais de Estimação
São negócios ou serviços que estão em fase de queda, são pouco lucrativos ou até geram prejuízos para a organização. Nesse caso ao realizar a avaliação desse tipo de cenário opta-se pelo cancelamento da produção, sua falta não será percebida no mercado e seu impacto do ponto de vista financeiro será mínimo (CAMPOS, 2016).
Com o passar do tempo os produtos mudam de lugar nos quadrantes da matriz, seus gestores devem observar o posicionamento atual e o posicionamento passado, verificando o sucesso ou não de seu portfólio diversificado. Kotler (2000) salienta que é um erro esperar que todos os quadrantes tenham a mesma taxa de crescimento e retorno.
Adicionalmente manter no radar que a pesquisa deve ser o princípio pedagógico, desta forma, propiciando ao estudante a oportunidade de aprofundamentos e riqueza de detalhes contínuos, frente às fontes de informação diversas existentes. Sempre observando a idoneidade das fontes, cabe ressaltar que caso o e-book não contemple todas as informações necessárias, desta forma, espera-se que o estudante recorra as bibliotecas virtuais, bem como artigos localizados em bases de dados como scielo (https://www.scielo.org/), entre outros.
Conforme e-book da disciplina Laboratório de Gestão: Diagnóstico Organizacional, especificamente Unidade 1, para avaliar as forças e as fraquezas, os gestores devem considerar cada função dentro da organização(finanças, marketing, produção, recursos humanos, TI, etc.). Caso seja uma empresa de pequeno porte ou iniciante no mercado, devem ser considerados os talentos, habilidades e experiências relativas ao negócio. 
Ambiente Interno
A capacidade de adaptar-se às mudanças demonstra que uma organização possui uma vantagem competitiva diante dos seus concorrentes. Para que as ações possam ocorrer sem problemas, realizar o diagnóstico dessas ações possibilita à administração conhecer suas deficiências e implementar sugestões de correção e melhoria.
Munidos de entrevistas, pesquisas e estudos, a gestão vislumbra como está sua empresa, comparando com situações passadas e efetuando as correções necessárias. Na análise SWOT ou FOFA, os elementos internos são caracterizados pelas suas forças e fraquezas, fatores que podem ser controlados pela gestão.
· Forças: quais os pontos fortes da organização? Qual o seu diferencial diante do mercado e dos concorrentes? Como esses pontos fortes podem aumentar a vantagem competitiva no controle do mercado ou na satisfação do usuário final?
· Fraquezas: quais os pontos fracos da organização? Quais riscos representam para os clientes? 
Devemos entender que muitas vezes forças e fraquezas podem se confundir; uma força atual pode se transformar em um ponto forte no futuro e vice-versa.
Pode-se conceituar força como um recurso ou capacidade da organização que pode ser usado efetivamente para que este alcance seus objetivos. Fraquezas são limitações, falhas ou defeitos da organização que dificultam a busca de seus objetivos, sendo que alguns autores consideram que a força de uma organização pode transformar em fraqueza, desde que se altere o contexto de determinado ambiente externo. (BORSCHIVER, 2016, p. 34)
Ambiente Externo
Ao sair de sua casa, você se prepara, veste a roupa mais confortável para a ocasião, verifica se possui dinheiro suficiente para realizar as transações financeiras, confirma o horário do cinema, verifica se seus amigos compareceram. Muito bem, esses itens são controláveis, mas e o que não depende de você?
O mesmo ocorre nas empresas, ela consegue antecipar-se a problemas dos quais tem conhecimento, tomando decisões que poderão amenizar os efeitos. Quando as situações são causas por fatores externos, é o momento da organização transformar um problema em rentabilidade.
Os fatores externos são definidos como oportunidades e ameaças. As oportunidades são “tendências de situações ou acontecimentos externos à organização, que podem auxiliá-la no alcance de seus objetivos e de sua missão”. As ameaças são “tendências de situações ou acontecimentos que podem prejudicar a organização na busca de seus objetivos e de sua missão”. (BORSCHIVER, 2016, p. 34)
O ambiente externo de uma empresa é formado pela sociedade, clientes, fornecedores, o governo, sindicatos e outros. São eles que possibilitam que identifiquemos o que seriam as oportunidades e as ameaças do negócio. 
· Oportunidades: correspondem às oportunidades de crescimento, lucro e fortalecimento da organização. Podemos destacar como oportunidades o aumento da linha de crédito ao consumidor, oferta de um item diferenciado ao cliente do concorrente, etc.
· Ameaças: correspondem a mudanças que interferem na sobrevivência da empresa, podendo destacar-se a mudança no padrão de consumo, criação de produtos substitutos no mercado, diminuição do poder de compra dos consumidores.
E assim como ponderado no artigo sobre Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca (http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652008000200003&lang=pt#qdr02) mapear face a ferramenta : 
5W2H
Uma ferramenta conhecida por diversos nomes, mas que para este propósito definido assim por ser o mais encontrado na literatura. Consiste em uma maneira de estruturar o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantar alguma solução no negócio.
O 5W do nome corresponde às palavras de origem inglesa What, When, Why, Where e Who, e o 2H, à palavra How e à expressão How Much. Traduzindo: O quê, Quando, Por quê, Onde, Como, Quem e Quanto.
Ou seja, quando em determinada tarefa, perguntar se cada uma dessas palavras e escreve-se as respostas. Essa ferramenta ajuda a melhorar a segregação de tarefas dentro de um processo e a observar, de maneira gerencial, como os processos estão se desenvolvendo. 
De maneira clara e objetiva:
· O quê: qual a ação desenvolvida;
· Quando: quando será realizada;
· Por quê: qual será o resultado esperado da ação;
· Onde: onde a ação será desenvolvida;
· Como: como será implementada, precisa descrever passos;
· Quem: quem será o responsável pela implantação;
· Quanto: quanto será gasto.
Desta forma, planificando o processo solicitado na fase em pauta.