TR047 - Direção financeira

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Nome: Evandro Rodrigues Becher Pereira 
Curso: Mestrado em Direção Estratégica 
Disciplina: TR047 - Direção financeira 
 
1) ESPERANÇA (RISCO – RENDIMENTO) 
A empresa “Esperança”, apresentou no ano passado o balanço geral: 31 de dezembro de 2008. 
Além disso sabe-se que: 
 Os rendimentos sobre seus ativos foram os seguintes: 
 Rendimentos sobre o ativo circulante: 10% 
 Rendimentos sobre o ativo fixo: 25% 
 Os custos de financiamento foram: 
 Do passivo circulante: 14% 
 Dos fundos a longo prazo: 16% 
Determine para o próximo ano (20xx) o rendimento dos ativos, o custo total de financiamento, o 
rendimento líquido, o capital de trabalho líquido e a razão circulante, se: 
1) Não há mudanças; 
2) A empresa transfere 1 bi de euros ativo circulante ao ativo fixo, e 500 mil de euros dos fundos a longo 
prazo ao passivo circulante. 
 
Não há mudanças (1) Há mudanças (2) Rendimento 
e Custos 
Valor (€) % Valor (€) % % 
Ativo Circulante 6.000 30 5.000 25 10 
Ativo Fixo 14.000 70 15.000 75 25 
Ativos Totais 20.000 100 20.000 100 - 
Passivo Circulante 2.000 10 2.500 13 14 
Passivo a Longo Prazo 18.000 90 17.500 88 16 
Passivo e Capital Total 20.000 100 20.000 100 - 
 
 Não há mudanças (1) Há mudanças (2) 
Rendimento dos Ativos 20,50 % 21,25 % 
Custo Total de 
Financiamento 
15,80 % 15,75 % 
Rendimento Líquido 4,70% 5,50 % 
Capital de Trabalho Líquido 4.000 € 2.500 € 
Razão Circulante 3 € 2 € 
 
3) Assinale as mudanças na relação entre liquidez, risco e rendimento. 
 
 
 
 Não há mudanças (1) Há mudanças (2) 
Liquidez Maior Menor 
Risco - Maior 
Rendimento Menor Maior 
 
2) ESPERANÇA (RISCO – RENDIMENTO) 
No início do x+2, Pedro García, diretor financeiro da Dieco, teve que apresentar uma análise da posição 
financeira da companhia, durante os últimos dois anos, com relação a seus competidores mais importantes. 
Segundo informação recente, o excelente relatório de García se extraviou e por um lamentável acidente as 
cópias que havia no computador já ́não existem. O presidente precisa reconstruir a informação e agora García 
está de viagem. Você̂ pode lhe ajudar a realizar a análise financeira reconstruindo o relatório? Se estiver 
disposto, aqui está a informação da companhia. 
 
 
Nota: 
- As variações de inventários durante 20xx foram insignificantes. 
- O ciclo de cobranças da companhia é de 90 dias. 
 
 
 
 Análise Financeira 
Razões 2019 2020 Variação Medida Comparação 
Circulante 4,03 5,09 1,06 4,5 x 0,59 
Ácida 1,67 1,88 0,21 1,3 x 0,58 
Endividamento 0,44 0,41 (0,03) 0,42 (0,01) 
Endividamento patrimonial 0,79 0,69 (0,1) - - 
Rotação do inventário 1,27 1,19 (0,08) 1,5 x (0,31) 
Ciclo de cobrança 102,02 98,51 (3,52) 80 dias 18,51 
Margem de benefícios sobre vendas 9,98% 9,52% (0,47%) 12 % (2,48%) 
Capacidade básica de geração de 
lucros 
16,76% 15,56% (1,20%) 18 % (2,44%) 
Rendimento sobre ativos 9,89% 9,05% (0,84%) 11 % (1,95%) 
Rendimento sobre o capital contável 17,68% 15,25% (2,43%) 20 % (4,75%) 
 
3) ARANGO E TRUJILLO, S.A. (ORÇAMENTO DE EFETIVO) 
São mostradas, a seguir, algumas cifras chaves do orçamento de Arango e Trujillo para o primeiro trimestre 
de operações de 20xx. 
 
 
A empresa calcula que 10% de suas vendas a crédito nunca poderão der cobradas. Daquelas que se cobrem, 
50% será ́no mês da venda e o saldo no mês seguinte. As compras a crédito serão pagas no mês seguinte à 
compra. As vendas de dezembro de 20xx foram de 90.000,00 euros. Com a informação anterior complete o 
seguinte orçamento de efetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Janeiro Fevereiro Março 
Saldo de efetivo inicial 100.000 € 146.000 € 174.500 € 
 
 Recibos em efetivo - - - 
Cobranças em efetivo das vendas a 
crédito 
76.500 € 67.500 € 70.200 € 
Efetivo total disponível 176.500 € 213.500 € 244.700 € 
Desembolso de efetivos - - - 
Compras - 34.000 € 32.000 € 
Diárias e salários 4.000 € 3.500 € 4.200 € 
Arrendamento 1.000 € 1.500 € 1.500 € 
 
 
 
 
 
 
 
Memorial de Cálculo 
 
Dezembro – Janeiro 
 
Vendas de dezembro: (90.000) – (90.000) x 0,12 = 40.500 
 
Vendas de janeiro: (80.000) – (80.000) x 0,12 = 36.000 
 
Total = 40.500 + 36.000 = 76.500 
 
 
Janeiro – Fevereiro 
 
Vendas de janeiro: 36.000 
 
Vendas de fevereiro: (70.000) – (70.000) x 0,12 = 31.500 
 
Total = 36.000 + 31.500 = 67.500 
 
 
Fevereiro – Março 
 
Vendas de fevereiro: 31.500 
 
Vendas de março: (86.000) – (86.000) x 0,12 = 38.700 
 
Total = 31.500 + 38.700 = 70.200 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 
4) BOTES DO CARIBE (ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE TRABALHO) 
Botes do Caribe atualmente apresenta a seguinte situação: 
 Ciclo médio de pagamentos: 58 dias. 
 Rotação de inventários: 4 vezes ao ano = 90 dias 
 Rotação das contas por cobrar: 9 vezes a ano = 40 dias 
 Desembolsos totais ao ano: 5.200.000 euros. 
 Rendimento esperado: 17% anual. 
 
Atual 
Ciclo médio de pagamentos 58 dias 
Ciclo de inventários 90 dias 
Rotação das contas por cobrar 40 dias 
Ciclo de efetivo 72 dias Rotação efetiva 5 x 
Rendimento esperado 1.040.000 € 
 
O que aconteceria se conseguisse: 
a) aumentar a 60 dias o ciclo médio de pagamentos? 
 
Ciclo médio de pagamentos 60 dias 
Ciclo de inventários 90 dias 
Rotação das contas por cobrar 40 dias 
Ciclo de efetivo 70 dias Rotação efetiva 5,14 x 
Rendimento esperado 1.011.673 € 
Proposta salva 28.889 € 
Custo de Oportunidade 4.911 € 
 
b) aumentar a 6 a rotação do inventário? 
 
Ciclo médio de pagamentos 58 dias 
Ciclo de inventários 60 dias 
Rotação das contas por cobrar 40 dias 
Ciclo de efetivo 32 dias Rotação efetiva 8,57 x 
Rendimento esperado 606.768 € 
Proposta salva 433.333 € 
Custo de Oportunidade 73.667 € 
 
c) aumentar a 10 a rotação das cobranças? 
 
Ciclo médio de pagamentos 58 dias 
Ciclo de inventários 90 dias 
Rotação das contas por cobrar 36 dias 
Ciclo de efetivo 68 dias Rotação efetiva 5,29 x 
Rendimento esperado 982.222 € 
Proposta salva 57.778 € 
Custo de Oportunidade 9.822 € 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 
d) fazer as três mudanças anteriores simultaneamente? 
 
Ciclo médio de pagamentos 60 dias 
Ciclo de inventários 60 dias 
Rotação das contas por cobrar 36 dias 
Ciclo de efetivo 36 dias Rotação efetiva 10 x 
Rendimento esperado 520.000 € 
 
5) COMPANHIA HOYOS (TAMANHO IDEAL DA TRANSAÇÃO) 
A companhia Hoyos prediz um requisito de efetivo de 3.000 euros durante um período de um mês no qual se 
espera que deve-se pagar constantemente em efetivo. O custo de oportunidade é de 12% anual. O custo de 
transação é de 50 euros 
 
Custo da Transação € 50.00 
Consumo total de Efetivo no período (R) € 3.000 
Taxa de rendimento (C) 1% 
Tamanho Ideal da Transação (Q = √2SR/C) € 5.477,23 
Saldo médio de Efetivo (Q/2) € 2.738,615 
 
a) Qual é o tamanho ideal da transação? 
 
TID = € 5.477,23 
 
b) Que quantidade de efetivo há disponível em geral? Qual é o saldo médio de efetivo? 
 
Saldo Médio = € 2.738,615 
 
6) EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCONTO) 
A empresa Suárez conta com a seguinte informação: 
 
 
A empresa está estudando a possibilidade de oferecer um desconto de 4/10, líquido/30, e espera que 30% 
de seus clientes aproveite o desconto. Espera-se que o período de pagamento diminua a dois meses. Deve- 
se implementar a política de desconto? 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 Atual Proposta - 
 Vendas anuais a crédito 24.000.000 € 24.000.000 € - 
Período de cobrança 90 60 - 
Taxa de unidade esperada - 18% - 
Desconto por pagamento a vista - 4% - 
% Clientes com desconto - 30% - 
Rotação de cobrança 4 6 - 
Contas médias a receber 6.000.000€ 4.000.000 € - 
Diminuição de saldo médio de CXC - - 2.000.000 € 
Utilidade da proposta - - 360.000 € 
Custo de desconto - - 288.000 € 
Vantagem da política de desconto - - 72.000 € 
Sim, deve-se implementar a política de desconto 
 
Você̂, como diretor financeiro da empresa deve preparar uma planilha para analisar se é possível. 
 
No entanto, sobre a base da planilha que já preparou, suponhaque quer ajudar seu amigo Paquito que se 
encontra na mesma situação que Você̂, para o qual conta com a seguinte informação: 
 
Paquito está estudando a possibilidade de oferecer um desconto de 5%, líquido/30 dias, e espera que 20% 
de seus clientes aproveitará o desconto. O período de pagamento se espera que diminua a um mês e meio. 
Deve-se realizar a política de desconto? 
 
 Atual Proposta - 
Vendas anuais a crédito 30.000.000 € 30.000.000€ - 
Período de cobrança 60 45 - 
Taxa de unidade esperada - 16% - 
Desconto por pagamento a vista - 5% - 
% Clientes com desconto - 20% - 
Rotação de cobrança 4 6 - 
Contas médias a receber 5.000.000 € 3.750.000 € - 
Diminuição de saldo médio de CXC - - 1.250.000 € 
Utilidade da proposta - - 200.000 € 
Custo de desconto - - 300.000 € 
Vantagem da política de desconto - - - 
Não, Não deve-se realizar a política de desconto 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 
7) MORA E RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO) 
Mora tem uma capacidade imobilizada e proporciona a seguinte informação: 
 
 
Os donos estão considerando uma mudança de política que reduzirá suas normas de crédito. 
A seguinte informação se aplica à proposta: 
1. As vendas aumentarão 20%. 
2. O período de pagamento subirá a 3 meses. 
3. As perdas por dívidas incobráveis se espera que sejam 3% das vendas extras. 
4. Espera-se que os custos de pagamento aumentem em 20.000 euros. 
 
A proposta convém? Analise detalhadamente. 
 
Informações atuais Informações da proposta 
Preço de venda unitário 80 € Incremento das vendas 20% 
Custo variável por und 50 € Período de cobrança - 3 meses 90 dias 
Custo fixo por und 10 € Rotação 4,00 
Vendas a crédito anuais 300.000 Und Perdas por dívidas incobráveis 3% de Incremento 
Período de cobrança 2 Meses Custo de cobrança 20.000 € 
Taxas de lucros 16% - - 
 
 
Análise de câmbio da política de crédito 
1º: Incremento das unidades 
Aumento de unidades vendidas 60.000 
Margem de contribuição unitária 30 € 
Incremento de unidades 1.800.000 € 
 
2º: Incremento dos custos 
Aumento das vendas 4.800.000,00€ 
Percentagem de dívidas incobráveis 3% 
Dívidas incobráveis adicionais 144.000,00€ 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 
 
Cálculo de novo custo unitário 
 Unidades Custo 
unitário 
Custo total 
Atual 300.000 € 60 € 18.000.000 € 
Incremento 60.000 € - - 
Total 360.000 € 50 € - 
Novo custo médio unitário (21.000.000,00/36.000,00) 58,33 € 
 
- 
- 
Atual Proposta Incremento 
3.000.000 € 5.250.000 € - 
Investimento médio em contas por cobrar 2.250.000 € 
Taxas de unidades 16% 
Custo de oportunidade 360.000 € 
 
3º: Tomada de decisão 
Incremento das unidades 1.800.000 € - - 
Devidas incobráveis adicionais 144.000 € - - 
Aumento do custo de cobrança 20.000 € - - 
Custo de oportunidade 360.000 € - - 
Vantagem/Desvantagem 1.276.000 € - - 
Portanto, a proposta convém 
 
 
 
8) INDÚSTRIAS WESTELL (ADMINISTRAÇÃO DE INVENTÁRIOS) 
As indústrias Westell está pensando em revisar sua política de inventários. Atualmente a rotação de 
inventários é de 16 vezes. Os custos variáveis são 70% das vendas. Se os níveis de inventário forem 
aumentados, a Westell antecipa que serão originadas vendas adicionais e uma menor incidência de 
esgotamento de inventário. A taxa de lucros esperada é de 17%. As vendas atuais e estimadas e a rotação de 
inventário são as seguintes: 
 
Você̂, como diretor financeiro da Companhia deve preparar uma planilha para determinar o nível de 
inventários que garante a maior economia líquida. 
 
No entanto, sobre a base da planilha que já preparou, suponha que quer ajudar a seu amigo Paco que se 
encontra na mesma situação que Você̂, para o qual conta com a seguinte informação: 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 
 
 
Entretanto, deve considerar que na empresa de seu amigo Paco, os custos variáveis representam 55% das 
vendas e a taxa de lucros esperada é de 15%. Você̂ pode ajudá-lo? 
 
 
Vendas 
 
Rotação 
 
Custo de venda 
Inventário 
médio 
Custo de oportunidade e 
associado a inventário 
adicional 
Rendimento 
adicional 
 
Valor líquido 
700.000 € 16 490.000 € 30.625 € - 
780.000 € 14 546.000 € 39.000 € 1.434 € 24.000 € 22.576 € 
850.000 € 11 595.000 € 54.091 € 2.565 € 21.000 € 18.435 € 
940.000 € 7 658.000 € 94.000 € 6.785 € 27.000 € 20.215 € 
 
Variação dos custos com relação as vendas 70% 
Taxa de utilidade esperada 17% 
Margem de contribuição 30% 
 
Sim, ajudo-o informando que o melhor nível de investimento é de 39.000 €, a qual garante maior 
economia líquida. 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 
9) ALARMES MASTER (POLÍTICA DE INVENTÁRIOS) 
A empresa “Alarmes Master” contempla um programa de turnos de produção à grande escala para reduzir 
os custos de iniciação. A empresa calcula que a economia anual será ́de 50.000 euros e que o prazo médio de 
inventários aumente de 45 a 72 dias. O custo de vendas da empresa é de 3.500.000 euros e o rendimento 
esperado do investimento é de 20%. Esse programa poderia ser recomendado? 
 
Alarmes Master Quadro Atual Quadro Planejado 
Economia Anual € 50.000 
Prazo médio de inventários (dias) 45 dias 72 dias 
Rotação do inventário 8 5 
Custo de vendas € 3.500.000 - 
Rentabilidade esperado 20% 
Estoque médio investimento € 437.000 € 700.000 
Investimento margem em estoque € 263.000 - 
Custo margem investimento 
estoque € 52.600 - 
Lucro ou perda -€ 2.600 - 
 
Esse programa não pode ser recomendado, já que a aplicação revelará em perdas no valor de € 2.600, somado 
ao fato que a economia anual não visa ser suficiente para cobrir o custo marginal do referido investimento em 
estoque. 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
 
10) EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE INVENTÁRIOS) 
A empresa Salinas pensa em trocar a sua política de inventários. Atualmente as vendas são de 800.000 euros 
e a rotação do inventário é de 12 vezes ao ano. Os custos variáveis representam 60% das vendas e o custo de 
oportunidade da companhia é de 21%. As vendas propostas e as rotações de inventário correspondentes que 
se propõem são: 
Determine o nível de inventário que permite a maior economia líquida. 
 
 
 
Salinas Situação Atual % Proposta A 
Variável 
% 
Proposta 
B 
Variável 
% Proposta C 
Variável 
% 
Inventário 66.667 - 87.000 - 135.714 - 240.000 - 
Vendas anuais 
(euros) € 800.000 - € 870.000 - € 950.000 - € 1.200.000 - 
Rotação do 
inventário 
12 - 10 - 7 - 5 - 
CV € 480.000 60% € 522.000 9% € 570.000 19% € 720.000 50% 
Lucro bruto de 
exploração 
€ 320.000 40% € 348.000 9% € 380.000 19% € 480.000 50% 
Gastos de 
operações, juros 
e impostos 
 
€ 152.000 
 
- 
 
€ 165.300 
 
- 
 
€ 180.500 
 
- 
 
€ 228.000 
 
- 
LL € 168.000 21% € 182.700 9% € 199.500 19% € 252.000 50% 
 
O nível de inventário que garante a maior economia líquida seria a opção C com vendas de €1.200.000 com uma 
rotação 5 vezes do inventário. 
 
Portanto, visualizamos um aumento significativo de lucro líquido de 50% relativamente a situação atual. 
TR047 - Direção Financeira 
CASO PRÁTICO 
 
11) EMPRESA TRUCEL (OTIMIZAÇÃO DE INVENTÁRIOS) 
A empresa Trucel apresenta a seguinte informação: utilizam-se 400 unidades por mês, o custo por pedido é 
de 20 euros e o custo de armazenamento por unidade é de 6 euros. 
 
Descrição Dados 
Inventário (unidades por mês) - D 400 
Custo por pedido (euros)- K € 20 
Custo de armazenamento por unidade (euros) –H € 6 
Quantidade econômica do pedido (Q = √2KD/h) 51,64 
Quantidade de pedidos por mês (D/Q) 7,75 
Frequência dos pedidos (Q/ Pedidos por mês) 6,67 
 
Logo: 
a) Qual é a quantidade econômica do pedido? Q = 2KD/h 
52 unidades 
 
b) Quantos pedidos são necessários por mês? 
08 pedidos - mês 
 
c) Com que frequência devem ser feitos? 
1 vez por semana 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
 
Funiber – Formação universitária – Volume VI – Disciplina: TR047– Direção Financeira; 
 
BANCO DO BRASIL S.A. Curso de Contabilidade Básica. Universidade Corporativa BB. Caderno 2 e 3. 2003. 
BORTOLANZA,Ana Maria. Contabilidade Básica EAD. Senac-PR. 2007. 
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. Atlas. 1995.