TCC-CONTROLADORIA - DEVANEY

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM CONTROLADORIA E GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
DEVANEY CRISTINA LIMA CARDOSO 
 
 
A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS 
DE CONTROLES PARA A 
CONTROLADORIA NAS EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
Belém, PA 
Novembro, 2019
 
2 
 
 
 
 
DEVANEY CRISTINA LIMA CARDOSO 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DE CONTROLES PARA A 
CONTROLADORIA NAS EMPRESAS 
 
 
 
 
Artigo a ser apresentado como Trabalho 
de Conclusão do Curso de MBA em 
controladoria e gestão financeira da 
Universidade Estácio de Sá. 
 
 
 
 
Belém, PA 
Novembro, 2019
 
3 
RESUMO 
 
 
 
O objetivo desta pesquisa é esclarecer como a controladoria aplicada na gestão 
empresarial pode refletir significativamente nos seus resultados de uma. 
Para apresentar de forma clara e objetiva, foi utilizada a metodologia de 
pesquisa descritiva qualitativa através de estudo de caso, expondo a questão “Como 
o controle de indicadores reflete nos resultados da empresa?”. 
Foi realizado um estudo de caso em ema empresa de médio porte com 
faturamento anual na ordem de 15 milhões, onde foi elaborada uma análise da 
situação e acompanhado a implementação de ferramentas de controle com métodos 
e práticas simples e eficazes na geração relatório gerenciais e dessa forma e facilitar 
processo de gestão. 
A controladoria bisca agilizar e aperfeiçoar o processo decisório, fornecendo 
informações adequadas aos gestores em busca da eficácia gerencial. 
A metodologia adotada na elaboração deste artigo foi a análise do caso 
estudado à luz da pesquisa bibliográfica. 
 
Palavras-chave: Controladoria, indicadores, performance, dashboard, controle 
 
 
4 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 6 
1.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................... 6 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 7 
1.3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 7 
2 DESENVOLVIMENTO .............................................................................................. 7 
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 7 
2.1.1 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA .......................................................................................... 7 
2.1.2 RESPONSABILIDADES DO CONTROLLER ............................................................................ 9 
2.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 9 
2.2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 9 
2.2.2 HISTÓRICO ............................................................................................................................10 
2.2.3 FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE INTERNA DE CONTROLADORIA: ........................................11 
2.3 SITUAÇÃO PROBLEMA-PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................... 12 
2.4 DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS ..................................................................... 12 
2.5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................................... 19 
2.6 SUGESTÃO DE MELHORIA .......................................................................................... 19 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 20 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 21 
 
 
 
5 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Interligação da controladoria com as áreas da empresa. ............................ 8 
Figura 2 – Função da controladoria. ............................................................................ 8 
Figura 3 – Organograma da empresa. ...................................................................... 10 
Figura 4 – Painel de indicadores financeiros. ............................................................ 13 
Figura 5 – Demonstração do fluxo de caixa operacional 2019. ................................. 14 
Figura 6 – Planilha de acompanhamento da produtividade....................................... 14 
Figura 7 – Planilha de formação de preços de venda de peças. ............................... 15 
Figura 8 – Planilha de formação de preços de serviços prestados. .......................... 15 
Figura 9 – Acompanhamento da prospecção de clientes. ......................................... 16 
Figura 10 – Acompanhamento dos resultados de venda. ......................................... 17 
Figura 11 – Acompanhamento da composição dos gastos com pessoal. ................. 18 
Figura 12 – Indicadores de recursos humanos. ........................................................ 18 
Figura 13 – Compilação dos indicadores de processo. ............................................. 19 
 
 
6 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Este estudo de caso aborda a importância da implantação de ferramentas de 
controladoria nas etapas do processo de produção e a dificuldades de implantação 
destas ferramentas de controle em uma empesa de médio porte e o quanto isto pode 
impactar no seu resultado. 
A análise da bibliografia a respeito do tema mostra que a controladoria é parte 
do alicerce necessário à sustentabilidade da eficiência na gestão, 
De acordo com Catelli (2013), a controladoria é responsável pelo 
estabelecimento de diretrizes necessárias para a modelagem, construção e 
manutenção de sistemas de informações e modelo de gestão econômica, capazes de 
suprir a demanda informacional dos administradores e os auxiliarem ao longo do 
processo de gestão a adotarem decisões significativas quando assim solicitado. 
Este trabalho foi desenvolvido ao longo dos últimos 18 meses e aqui serão 
apresentadas as ferramentas que foram implementadas neste período, sendo que 
estas não abrangem todo o universo das melhorias mapeadas. 
A competição acirrada e a necessidade de assertividade na tomada de 
decisões, agravado pela complexidade dos conceitos da controladoria são aspectos 
que evidenciam a importância 
 
1.1 OBJETIVO GERAL 
 
Analisar as características da empresa e identificar aspectos relacionados à 
falta de ferramentas de controle e indicar a implementação de ferramentas de controle 
capazes de agregar valor ao desenvolvimento e crescimento do negócio, sugerindo 
métodos e práticas simples e eficazes a fim de facilitar os processos. E desta forma 
reduzir o reflexo que a falta de controles internos e apropriados ao perfil da empresa 
trazem 
 
7 
 
 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
*Levantar informações sobre controles, ferramentas utilizadas e existência de 
perdas, a fim de minimizá-las; 
*Apurar as dificuldades nos processos diários de controle e reposição; 
*Proporcionar à empresa uma visão moderna de métodos de controle; 
*Sugerir ferramentas de controle e evidenciar estas podem auxiliar na gestão 
da empresa. 
 
1.3 METODOLOGIA 
 
Esta pesquisa caracteriza-se como sendo de abordagem qualitativa do tipo 
descritiva e exploratória. 
A pesquisa é baseada em estudo de caso com o intuito de analisar o nível de 
controle existente na empresa objeto do estudo e o nível de dificuldade para 
implementação de um sistema de controle abrangente. 
Realizou-se investigação das ferramentas de controle existentes na e o 
acompanhamento da implantação do sistema de melhoria no que tange ao controle 
das informações gerenciais necessárias. 
 
2 DESENVOLVIMENTO 
 
 
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1.1 Funções da controladoria 
 
8 
 
SegundoAlmeida (2001), a controladoria tem a função de interligar o conjunto 
de objetivos da empresa e garantir subsídios ao processo de gestão e ainda de acordo 
com Borinelli (2006) a controladoria abrange uma vasta área de conhecimento que 
englobam conceitos de economia, finanças, operacional, patrimonial, aquisições, 
entre outros. Esta visão é demostrada na ilustração abaixo: 
 
Figura 1 - Interligação da controladoria com as áreas da empresa. 
Fonte: Autora 
A controladoria funciona como apoiadora da estratégia da empresa fornecendo 
informações financeiras e não financeiras (inclusive operacionais) para os gestores, 
atuando nas áreas de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia 
empresarial para facilitar as tomadas de decisões. 
Segundo Padoveze (2003) a controladoria é compõe um sistema de 
informações gerenciais que busca garantir os a atingimento e/ou otimização dos 
resultados planejados da empresa (Figura 2). 
 
Figura 2 – Função da controladoria. 
Fonte: Autora 
 
9 
 
Para garantir operacionalizar a função tem-se a figura do controller, que é o 
profissional que em a responsabilidade de fazê-lo. De acordo com Claudio Raza 
(2010) em seu artigo publicado no site administradores.com afirma: 
[...]o controller é mais um estrategista do presente e do futuro para a empresa, 
é um profissional mais experiente e mais completo, pois, além de cuidar das 
áreas administrativas, contábil, financeira, terá que ter um profundo 
conhecimento de custos, legislação societária, fiscal e tributária, dominar a 
montagem de um Budget (Orçamento Empresarial Anual), Planejamento 
Estratégico, Plano de Negócios, Mercado de Capitais, Conversão de Balanço 
em moeda estrangeira e conhecimento de Marketing e do mercado em que 
sua empresa atua. (TRENTIM, 2014, p. 32). 
 
2.1.2 Responsabilidades do controller 
Resumidamente, segundo notas de aula, as funções do controller são 
apresentadas abaixo: 
a) Planejamento: Participa ativamente do estabelecimento dos objetivos e 
metas da empresa 
b) Controle: Implantação e manutenção dos sistemas de controle 
c) Informação: Preparação, análise e, principalmente, interpretação de 
resultados 
 
2.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
Localizada na região metropolitana de Belém-PA, a Marajoara Automação atua 
no ramo de manutenção de sistema hidráulicos. Nesta região existem outros 
concorrentes diretamente relacionados ao ramo do negócio. 
A Marajoara Automação busca diferenciação do mercado a partir do 
oferecimento de alto nível de qualidade dos serviços que oferta. Em seu portifólio, 
oferece tanto a prestação de serviço quanto o fornecimento de peças. 
 
2.2.1 Estrutura organizacional 
A empresa conta com uma equipe formada por 50 funcionários sendo 
distribuídos conforme tabela abaixo: 
Área Efetivo 
https://administradores.com.br/u/raza
 
10 
 
GERENCIA 4,00 
ADMINISTRATIVO 10,00 
SERVICE 29,00 
COMERCIAL 6,00 
Tabela 1 - Cálculo dos indicadores de investimento do projeto 
Fonte: autora 
Estruturalmente está dividida em 03 setores, que buscam otimizar a gestão da 
empresa, conforme apresentada na figura a seguir: 
 
Figura 3 – Organograma da empresa. 
Fonte: Empresa 
 
2.2.2 Histórico 
 
Em um período de 5 anos houve um considerável aumento da lucratividade 
associado ao atendimento específico de um contrato com uma grande empresa, 
contrato este que ao longo de sua vigência não obteve reajustes. 
Porém com o advindo das últimas crises financeiras do país a lucratividade do 
contrato foi colocada em questão, bem como a qualidade do produto, já que a empresa 
sofria penalidades (multas) devido ao não atendimento dos níveis de qualidade 
exigidos. 
 
11 
 
A empresa apesar de possui um sistema de qualidade bem definido não 
apresenta um planejamento estratégico elaborado, muito menos um sistema de 
controle implementado, então torna-se necessário otimizar a forma de implementação 
e geração de informações. 
A empresa conta um ERP no qual são acompanhadas as ordens de serviço 
desde a recepção de componentes até o faturamento, porém sua utilização não é 
realizada adequadamente, comprometendo assim os resultados apresentados por 
esta. 
Uma das causas dá má utilização da ferramenta é falta de conhecimento dos 
objetivos e da capacidade desta, bem como falta de habilidade dos usuários na 
manipulação e compilação de dados. 
 
2.2.3 Formação de uma equipe interna de controladoria: 
A contabilidade da Marajoara Automação é terceirizada e no escopo dos 
serviços da terceirizada é a gestão tributária e a contabilidade geral da empresa, bem 
como a gestão da folha de pagamento. É também responsável pela elaboração dos 
balanços patrimoniais e da Demonstração dos Resultados Operacionais (DRO’s), os 
quais são gerados anualmente. 
Entende-se que o conjunto de informações geradas por neste âmbito não são 
suficientes para suportar a necessidade de controle que a Marajoara automação 
precisa para a tomada de decisão rápida e efetiva. 
Em regra geral, a controladoria como ferramenta de gestão encontra resistência 
entre as médias e pequenas empresas, devido à necessidade de conhecimentos 
técnicos e habilidades pessoais do profissional da área da contabilidade. No entanto, 
é possível utilizar os conceitos e funções da controladoria com a ajuda de um 
profissional que possa desempenhar as funções de controller. 
Segundo o guia Catho (2019) faz parte das atribuições do cargo de controller 
analisar as informações contábeis e indicadores de performance para acompanhar 
projeções de faturamento, reduzir as perdas e aumentar o lucro 
 
12 
 
Ainda segundo Almeida, Parisi e Pereira (2013) a função do controller está 
totalmente ligada ao planejamento, controle e gestão dos sistemas de informações 
afim de atender as necessidades da empresa. 
 
2.3 SITUAÇÃO PROBLEMA-PROBLEMA DE PESQUISA 
Como a implementação de ferramentas de controle podem ajudar na 
recuperação dos resultados da empresa 
Segundo Francisco (2015) a controladoria tem como função administrar o 
sistema de informações gerenciais da empresa, garantindo o resultado desta. Para 
tanto é necessário atuar em todas as fases do processo de gestão. 
 
2.4 DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS 
Para o desenvolvimento deste estudo de caso, foram acompanhadas todas as 
fases da implantação do sistema de controle da empresa. 
Incialmente analisou-se as ferramentas já existentes e suas características e 
possibilidades de melhoria. As ferramentas identificadas foram: 
- Descritivo do sistema da gestão da qualidade: Plano da qualidade 
desenvolvido e indicadores de desempenhos definidos, porém sem quantificação de 
metas e ferramentas de quantificação definidos. 
- DRO (demonstrativo de resultado operacional) elaborado manualmente em 
paralelo aos valores lançados no ERP. 
A partir do cenário mapeado iniciou-se a implementação de ferramentas, nas 
diversas áreas da empresa a fim de subsidiar uma gestão mais eficiente. Em um 
período de 02 anos, foram desenvolvidas ferramentas de controle das diversas áreas: 
 
✓ Financeiro 
✓ Comercial 
✓ Produção 
✓ Controle de qualidade 
✓ Departamento de pessoal 
✓ Gestão de Segurança e saúde 
ocupacional 
 
 
13 
Na área de gestão financeira houve a definição dos principais indicadores de 
acompanhamento, e a partir do desenvolvimento de estrutura de banco de dados 
obtida diretamente do ERP implantado na empresa, foi possível a geração de 
relatórios gerencias que permitem a visualização rápida e dinâmica. Os principais 
indicares implantados foram: 
 
✓ Estrutura de custo; 
✓ Lucratividade; 
✓ DRO (Demonstração do Resultados 
Operacionais); 
✓ O DFC (Demonstrativo do Fluxo de 
Caixa); 
✓ Faturamento 
✓ Recebimentos 
✓ Custos 
 
Figura 4 – Painel de indicadores financeiros. 
Fonte: Autora/Empresa 
 
 
14 
 
 
Figura 5 – Demonstração do fluxo de caixa operacional 2019. 
Fonte: Autora/EmpresaNa área de Produção houve a implantação de sistema de acompanhamento da 
produtividade, a definição de metas de produtividade e critérios de quantificação 
delas. Estes controles visam certificar/calibrar os índices de produtividade da empresa 
e acompanhar o ritmo e gargalos da produção. A exemplo, vemos abaixo o gráfico de 
produtividade do processo operacional de Montagem. 
 
Figura 6 – Planilha de acompanhamento da produtividade. 
Fonte: Autora/Empresa 
Na área comercial foi implementado inicialmente ferramentas de suporte na 
formação de preço, visto que não havia uma ferramenta consistente que auxiliasse na 
orçamentação realística dos produtos ofertados. 
O modelo de formação de preço compila todos os grupos que incidem no preço 
de venda e ajudam na garantia do markup da empresa. 
-R$ 500.000
R$ 0
R$ 500.000
R$ 1.000.000
R$ 1.500.000
R$ 2.000.000
jan/19 fev/19 mar/19 abr/19 mai/19 jun/19 jul/19 ago/19 set/19 out/19 nov/19 dez/19
FLUXO DE CAIXA
Receitas Despesas Fluxo de Caixa
Mês Média jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18 jun/18 jul/18 ago/18 set/18 out/18 nov/18 dez/18 Média 2018
Meta 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Real SR 100% 100% 79% 96% 100% 100% 100% 100% 100% - - - 97%
* SR - Sem registro
Descrição do Indicador:Medir a produtividade e a eficácia do processo de montagem
Peso 
NOTA
INDICA
DOR
jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18 jun/18 jul/18 ago/18 set/18 out/18 nov/18 dez/18 Média 2018
1 - Tempo médio de Montagem 70% Meta: 98% aderente
Fórmula: NOTA1 100% 100% 99% 95% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0%
INDICADOR1100% 100% 97% 93% 100% 100% 100% 100% 100%
2 - Não conformidades internas 20% Meta:Menor que 5% Meta:Menor que 0%
Fórmula: NOTA2 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
INDICADOR2 0% 0% 32% 0% 2% 3% 2% 1% 0%
3 - Notificações recebidas 10% Meta: 0 Notificações
Fórmula: NOTA3 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
INDICADOR3 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
 Horas apontadas Mês
 Nº O.S. Atendidas
 Nº de NC registradas
 Nº O.S. Aberta
 Nº de Notific. registradas
100% 100%
79%
96% 100% 100% 100% 100% 100%
0% 0% 0%
97%
jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18 jun/18 jul/18 ago/18 set/18 out/18 nov/18 dez/18 Média
2018
MONTAGEM
 
15 
 
 
Figura 7 – Planilha de formação de preços de venda de peças. 
Fonte: Autora 
 
Figura 8 – Planilha de formação de preços de serviços prestados. 
Fonte: Autora/Empresa 
FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA
Cliente: Data: Cotação USD: 3,20R$ 
QUADRO 1 - Detalhamento dos custos (Aliquotas padrões) QUADRO 4 - Simulações
Item Parcial Acumulado Chek Aliquota Parcial Acumulado
R$ 100,00 R$ 100,00
R$ 10,00 R$ 110,00 OK 10,00% R$ 10,00 R$ 110,00
IPI R$ 3,00 R$ 113,00 OK 3,00% R$ 3,00 R$ 113,00
R$ 10,00 R$ 123,00 OK 10,00% R$ 10,00 R$ 123,00
R$ 15,00 R$ 138,00 OK 15,00% R$ 15,00 R$ 138,00
R$ 138,00 R$ 138,00
R$ 49,84 R$ 187,84 OK 22,95% R$ 49,84 R$ 187,84
1,20%
1,10%
3,00%
0,65%
17,00%
R$ 7,60 R$ 195,44 OK 3,50% R$ 7,60 R$ 195,44
Outros R$ 0,00 R$ 0,00 0,00% R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 3,26 R$ 198,69 OK 1,50% R$ 3,26 R$ 198,69
R$ 18,46 R$ 217,15 OK 8,50% R$ 18,46 R$ 206,29
Valor Final da Fatura R$ 217,15 Valor Final da Fatura R$ 217,15 
Desconto 0,00%
QUADRO 2 - Detalhamento dos Preços
Descrição Item Unid. Qt Valor Unt. Moeda Custo Unitário Frete % Dif. De Alíquota IPI
TOTAL DA 
COMPRA
1 Jg 1 100,00 BRL R$ 100,00 R$ 10,00 10,00% 3,00% R$ 123,00 R$ 217,15 R$ 217,15 
2 Jg BRL R$ 0,00 R$ 0,00 0,00% R$ 0,00 R$ - R$ - 
3 Jg BRL R$ 0,00 10,00% R$ 0,00 R$ - R$ - 
4 Jg BRL R$ 0,00 10,00% R$ 0,00 R$ - R$ - 
5 Jg BRL R$ 0,00 10,00% R$ 0,00 R$ - R$ - 
6 Jg BRL R$ 0,00 10,00% R$ 0,00 R$ - R$ - 
7 Jg BRL R$ 0,00 10,00% R$ 0,00 R$ - R$ - 
8 Jg BRL R$ 0,00 10,00% R$ 0,00 R$ - R$ - 
CUSTO DE AQUISIÇÃO ( PREÇO+FRETE+DIF. Aliq.) R$ 100,00 R$ 10,00 R$ 123,00 R$ 217,15
Frete %
Dif. aliquota R$
IPI
item 07
item 08
COMISSÃO
LUCRO
item 01
item 02
item 03
BDI
item 04
item 05
item 06
MARGEM DE NEGOCIAÇÃO
IRPJ
CSLL
Cofins
PIS/Pasep
ICMS
Aliquota
10,00%
15,00%
CUSTO DIRETO
22,95%
10,00%
CUSTO TOTAL MENOS IMPOSTOS 
3,00%
FRETE
DIFERENÇA DE ALÍQUOTA
ADMINISTRATIVO
TRIBUTOS
3,00%
3,50%
10,00%
8,50%
1,50%
Unit. De
 Venda
Total
 Venda
117,15%
10,00%
1,20%
1,10%
3,00%
0,65%
17,00%
 
16 
 
Na área comercial foi implementado inicialmente ferramentas de suporte na 
formação de preço, visto que não havia uma ferramenta consistente que auxiliasse na 
orçamentação realística dos produtos ofertados. 
Após essa etapa, iniciou-se o acompanhamento da gestão de venda. Vale 
ressaltar que nesta área já havia alguns controles em utilização que registravam as 
informações dos pedidos e das vendas realizadas, porém sem compilação de 
resultados gerenciais, então novas ferramentas foram agregadas que compilam os 
seguintes resultados. 
✓ Clientes por região 
✓ Clientes por consultor 
✓ Planejamento de visitas 
✓ Planejamento de visitas 
✓ Volume por Seguimento 
✓ Faturamento por seguimento 
✓ Acompanhamento do prazo 
✓ Faturamento Acumulado 
✓ Demanda Captadas 
✓ Orçamentos em aprovação 
✓ Taxa de conversão 
Os resultados são compilados e agrupados graficamente no dashboard de 
venda demonstrado na figura abaixo: 
 
Figura 9 – Acompanhamento da prospecção de clientes. 
Fonte: Autora/Empresa 
 
 
Período:
Nº de Clientes Cadastrados: 131
Distribuição de clientes por mesoregião do Pará
Produtos Vendidos Valor Vendido no Período Valor em análise
Situação dos pedidos
MATERIAIS nº pedidos %
No prazo 22 43%
Fora do prazo 29 57%
Total 51 100%
SERVIÇOS nº pedidos %
No prazo 8 7%
Fora do prazo 20 18%
Total 110 100%
Tick Médio
Vendedor Total Vendido Meta Desempenho
CONSULTOR C 37.868R$ 200.000R$ 19%
abr/2019
DASHBOARD - VENDAS
4
86
18
15
4
0
0
Outros Estados
47
39%27
22%
6
5%
17
14%
25
20%
Clientes Distribuidos por Consultor: 
CONSULTOR A CONSULTOR B CONSULTOR C
CONSULTOR D CONSULTOR E
37 38
25
41
33
40
44
31
0 0 0 0
31
36
20
30 30 29 30 29
0 0 0 0
jan/19 fev/19 mar/19 abr/19 mai/19 jun/19 jul/19 ago/19 set/19 out/19 nov/19 dez/19
Acompanhamento de Visitas
Previsto Executado
R$ 38 
R$ 29 
R$ 22 
R$ -
 Serviços
 Venda
 Industrialização
 Outros
Volume por Seguimento de 
Produtos Ofertados
Ruim
Regular Bom
Ótimo
Desempenho por Vendedor
CONSULTOR 
C
89 1.590.439 R$ 95.188 
328.362
213.333
20.934 4.544 4.500 0
57%
37%
4% 1% 1% 0%
-250%
-150%
-50%
50%
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
Demanda Capturada R$
Peças Serviços Valor do Item % Item
90%
63%
56%
72%
78%
85%
76%
82%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ja
n/
19
fe
v/
19
m
ar
/1
9
ab
r/
19
m
ai
/1
9
ju
n/
19
ju
l/
19
a
go
/1
9
se
t/
19
ou
t/
19
n
o
v/
1
9
de
z/
19
Taxa de conversão
8
7
6
6
9
6
7
6
5
7
CONSULTOR A
CONSULTOR B
CONSULTOR C
CONSULTOR D
CONSULTOR E
Visitas por Consultor Mês: 
Executado Prrevisto
abr/2
187.197
125.149
21.831 19.860 1.648 0
27% 18% 3% 3% 0% 0%
-250%
-150%
-50%
50%
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
Performance Vendedor R$
Peças Serviços Valor do Item % Item
 
17 
 
 
Figura 10 – Acompanhamento dos resultados de venda. 
Fonte: Autora/Empresa 
 
Na área administrativa foi abortada a área de recursos humanos devido a 
importância do controle de custos de mão de obra e o impacto destes sobre o 
resultado da empresa, partiu-se da organização dos dados no formato de banco de 
dados e igualmente às outras áreas gerou-se um dashboard com os principais 
indicadores: 
✓ Efetivo 
✓ Turn Over 
✓ Hora Extra 
✓ Absenteísmo 
✓ Distribuiçãodos funcionários 
✓ Valor da Folha 
✓ Gastos Plano de saúde 
✓ Rateio da folha 
 
Através destes indicadores se tem uma visão rápida e clara das características 
e da disposição da mão de obra utilizada na empresa, conforme pode-se observar nas 
imagens a seguir: 
 
Período:
Nº de Clientes Cadastrados: 131
Distribuição de clientes por mesoregião do Pará
Produtos Vendidos Valor Vendido no Período Valor em análise
Situação dos pedidos
MATERIAIS nº pedidos %
No prazo 22 43%
Fora do prazo 29 57%
Total 51 100%
SERVIÇOS nº pedidos %
No prazo 8 7%
Fora do prazo 20 18%
Total 110 100%
Tick Médio
Vendedor Total Vendido Meta Desempenho
CONSULTOR C 37.868R$ 200.000R$ 19%
abr/2019
DASHBOARD - VENDAS
4
86
18
15
4
0
0
Outros Estados
47
39%27
22%
6
5%
17
14%
25
20%
Clientes Distribuidos por Consultor: 
CONSULTOR A CONSULTOR B CONSULTOR C
CONSULTOR D CONSULTOR E
37 38
25
41
33
40
44
31
0 0 0 0
31
36
20
30 30 29 30 29
0 0 0 0
jan/19 fev/19 mar/19 abr/19 mai/19 jun/19 jul/19 ago/19 set/19 out/19 nov/19 dez/19
Acompanhamento de Visitas
Previsto Executado
R$ 38 
R$ 29 
R$ 22 
R$ -
 Serviços
 Venda
 Industrialização
 Outros
Volume por Seguimento de 
Produtos Ofertados
Ruim
Regular Bom
Ótimo
Desempenho por Vendedor
CONSULTOR 
C
89 1.590.439 R$ 95.188 
328.362
213.333
20.934 4.544 4.500 0
57%
37%
4% 1% 1% 0%
-250%
-150%
-50%
50%
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
Demanda Capturada R$
Peças Serviços Valor do Item % Item
90%
63%
56%
72%
78%
85%
76%
82%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ja
n/
19
fe
v/
19
m
ar
/1
9
ab
r/
19
m
ai
/1
9
ju
n/
19
ju
l/
19
a
go
/1
9
se
t/
19
ou
t/
19
n
o
v/
1
9
de
z/
19
Taxa de conversão
8
7
6
6
9
6
7
6
5
7
CONSULTOR A
CONSULTOR B
CONSULTOR C
CONSULTOR D
CONSULTOR E
Visitas por Consultor Mês: 
Executado Prrevisto
abr/2
187.197
125.149
21.831 19.860 1.648 0
27% 18% 3% 3% 0% 0%
-250%
-150%
-50%
50%
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
Performance Vendedor R$
Peças Serviços Valor do Item % Item
 
18 
 
 
Figura 11 – Acompanhamento da composição dos gastos com pessoal. 
Fonte: Autora/Empresa 
 
 
Figura 12 – Indicadores de recursos humanos. 
Fonte: Autora/Empresa 
 
 
 
 
 
19 
 
2.5 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
Observa-se que o nível de controle implantado na empresa aumentou 
significativamente, porém tem-se que destacar que ainda existe áreas dentro da 
empresa sem nenhum tipo de controle, especificamente a área de almoxarifado. 
As ilustrações apresentadas nesse trabalho servem para evidenciar o volume 
de informações que a controladoria pode gerar, sendo os dashboard´s apenas uma 
representação dinâmica e funcional das informações, não sendo o foco do trabalho 
em pauta, mas que transmitem as informações com clareza e com transparência 
contribuindo para uma leitura objetiva. 
Os controles implementados subsidiam a geração de relatórios com os 
indicadores de gestão da empresa usados para a tomada de decisões. Esta iniciativa 
agrega valor ao negócio à medida que facilita o entendimento da real situação da 
empresa em tempo mínimo e viabiliza a tomada de decisão rápida e baseadas em 
fatos e dados da empresa. 
 
Figura 13 – Compilação dos indicadores de processo. 
Fonte: Autora/Empresa 
 
2.6 SUGESTÃO DE MELHORIA 
Apesar das melhorias implementadas, ainda se identifica áreas sem nenhum 
tipo de reporte gerencial, uma das principais, e que tem impacto significativo sobre os 
indicadores contábeis da empresa, é a área de almoxarifado. Além desses, os 
indicadores essencialmente contábeis ainda não estão sendo apurados em sua total 
complexidade, inviabilizando uma visão master do negócio, como exemplo pode-se 
citar: Margem operacional, liquidez, balancetes etc. 
1 Índice de Satisfação do Cliente Resultado do IDF do Cliente Principal Semestral
J J K L L L L L
2 Reclamação de Clientes (Multas)
Número de multas recebidas no 
período versus número de ordens de 
serviços atendidas no período
Semestral
J J J J J J J J J J J
3
Eficiência de Recepção de 
Componentes
Quantidade de componentes 
recepcionados versus quantidade de 
não conformidades na recepção
Mensal
K K K K K K K L L L
4
Indicador de lavagem de 
componentes
Medir a produtividade e a eficácia do 
processo de lavagem
Mensal
L J J J J J J J J J
5
Produtividade da Desmontagem em 
relação ao programado
Medir a aderência e a eficácia do 
processo de desmontagem
Mensal
J K J J J L L L L L
6
Produtividade das Avaliações e 
Especificações Realizadas nos 
Componentes 
Medir a aderência e a eficácia do 
processo de Avaliação
Mensal
J K K L L L L L L L
7
Eficiencia de Laudos de Falhas 
Emitidos
Medir a aderência e a eficácia do 
processo de peritagem
Mensal
J J J J J J K L L K
8 Eficiencia dos Orçamento Emitido
Medir a aderência e a eficácia do 
processo de orçamentação
Mensal
J J J K K K L L L L
9
Eficiência das aquisições solicitadas 
pelo programador
Medir a aderência e a eficácia do 
processo de aquisição
Mensal
J J L K K L L L L L
10
Componentes preparados no 
período antes de montagem
Medir a produtividade e a eficácia do 
processo de preparação
Mensal
L K J J K J J
11 Aderência à Programação
Percentual de aderência do que foi 
programado para cada OS na 
Programação Diária em relação ao 
que efetivamente foi realizado
Mensal
L L L L L K L L
12
Componente montado dentro do 
prazo programado
Medir a produtividade e a eficácia do 
processo de montagem
Mensal
K J K J J J K L L L
13
Componente testado dentro do 
prazo programado
Medir a produtividade e a eficácia do 
processo de teste
Mensal
J J J J K J K L L K
14
Componente pintado dentro do 
prazo programado
Medir a produtividade e a eficácia do 
processo de pintura
Mensal
J J J J L L L
15
 Componente embalado dentro do 
prazo programado
Medir a produtividade e a eficácia do 
processo de embalagem
Mensal
K J J J L J J
16 Databook elaborado
Quantidade de databooks elaborados 
e quantidade do backlogs de 
databooks pendentes
Mensal
L L L L L L L L L L
17 Componente expedido
Número de notas fiscais de retorno de 
mercadoria ou bem para conserto em 
relação ao número de componetes 
recebidos
Mensal
J J J J J J K L L K
18 Fabricação Mecânica
Medir a aderência e a eficácia do 
processos de fabricação mecânica 
executados internamente
Mensal
L L L L L K L L
18.1 Cromagem
Medir a aderência e a eficácia do 
processos de cromagem
Mensal
K J K J
19 Apoio Técnico
Acompanhar a execução dos serviços 
técnicos
Mensal
K K K K L K K K
ITEM
META
INDICADOR 
Victor
RQ 120
Objetivo
FREQUÊNCIA / 
ACOMP.ÍNDICE 
REV 01
RESPONSÁVEL
LEVANTAMENTO DOS OBJETIVOS E METAS DA QUALIDADE 2019
Renan
A
A
Dirlando
B
Thiago 
Cavalcante 
C
Elizabeth
Elizabeth
Elizabeth
0 Multas mensais
100%
100%
100%
100%
82%
Thiago 
Cavalcante
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Renan
Fernandes
Vanúbia
Dirlando
Jackson
 Fernandes e 
Renan
Marcelino
Dirlando
mai/19 jun/19 jul/19 out/19fev/19 nov/19 dez/19set/19ago/19 Médiaabr/19jan/19 mar/19
 Farol de indicadores 2019 
 
20 
 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
A controladoria possui métodos que podem auxiliar as organizações na tomada 
de decisão, trazendo informações que facilitam o processo gerencial a fim de 
assegurar maior qualidade e melhores resultados. 
Evidencia-se nesta pesquisa, que todos os níveis de controle nas organizações 
são essenciais para a gestão das organizações. A falta destes controles implica no 
auto desconhecimento e traz como consequências riscos de alto nível, 
comprometendo a competitividade e sobrevivência do negócio. 
Por outro lado, uma gestão eficaz é capaz de identificar as reais características 
da empresa e estabelecer critério de gestão que auxiliam principalmente na 
capacidade de orçaras vendas e controlar os custos de forma a gerar bons resultados 
e, consequentemente, lucros. 
Constata-se, com esse estudo de caso, que apesar das dificuldades intrínsecas 
à contratação de um controller é possível com ferramentas simples e treinamento de 
mão de obra, obter um bom nível de controle dos principais indicadores da empresa 
tornando os processos mais compreensíveis. 
Embora haja muita resistência por parte da equipe existente na empresa, à 
adoção da controladoria como ferramenta de gestão, esta ação agrega valor ao 
negócio sendo viável absorver os custos de implantação e de manutenção, tendo em 
vista os ganhos futuros. 
Organizações que adota a utilização indicadores financeiros para a análise e 
decisões gerencia da empresa, podem se considerar em vantagem competitiva em 
relação às demais. 
Por fim, devido às pesquisas realizadas verificou-se que com a implantação da 
Controladoria, seja ela internamente ou com apoio terceirizado, os benefícios são 
reais e significativos, profissionalizando o processo de tomada de decisão. 
 
 
21 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
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CATELLI, Armando (org.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – 
GECON. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
ALMEIDA, L. B; PARISI, C; PEREIRA, C. A. Controladoria. In: CATELLI, A.; (Coord.). 
Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2013. 
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização a luz 
da teoria e práxis. 2006. 352 p. Tese (Doutorado em Ciências contábeis) – Faculdade 
de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2006. 
CATELLI, A. et al Controladoria uma abordagem da gestão econômica – GECON 2. 
ed. 10. Reimpressão. São Paulo: Atlas, 2013. 
CATHO – Guia de profisões – Disponível em 
<https://www.catho.com.br/profissoes/controller>. Acesso em 16/10/2019 
FRANCISCO FILHO, V.P. Planejamento e Controladoria Financeira. Editora Person, 
2015. 
LUNELLI, R.L. A Importância da Controladoria. Portal de Contabilidade. Disponível em: 
<http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/importancia-controladoria.htm>. 
Acesso em 16/10/2019. 
MEIRELLES, J.C. A controladoria como estratégia empresarial. Disponível em: 
<http://www.machadosobrinho.com.br/revista_online/publicacao/artigos/Artigo05REMS.p
df>. Acesso em: 28/11/2019. 
OLIVEIRA, B. A. C. Os Benefícios da Implementação da Controladoria em uma Empresa 
de Médio Porte: Estudo de Caso na Eletropel Distribuidora de Autopeças. Disponível 
em:https://repositorio.bc.ufg.br/bitstream/ri/1250/1/Bruno%20Alan.pdf>. Acesso em: 
31/11/2019. 
PADOVEZE. Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2003. 
https://www.catho.com.br/profissoes/controller
https://repositorio.bc.ufg.br/bitstream/ri/1250/1/Bruno%20Alan.pdf
 
22 
 
VIEIRA, M. M. F. e ZOUAIN, D. M. Pesquisa qualitativa em administração: teoria e 
prática. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005