DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (1)

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Rossana Cristine Floriano Jost
Curador de conteúdo: Pedro Angelo Tittanegro
2019
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Curso de Pós-Graduação Lato Sensu
Ano/semestre
Desenhistas Instrucionais
Mariane Regina Vieira Mansur Garbuio (FAE)
Claudia Leticia Filla (FAE)
Katia Regina Paulino (FAE)
Patrícia da Silva Tristão (FAE)
Revisão
Carolina Bontorin Ceccon (FAE)
Mayara Drobot da Silva Portela (FAE)
Projeto Gráfico
Ana Maria Oleniki (FAE)
Diagramação
Ana Maria Oleniki (FAE)
Débora Cristina Gipiela Kochani (FAE)
Tiffany Bittencourt Silva (FAE)
© 2019 FAE Centro Universitário
Rua 24 de Maio, 135
CEP 80230-080 – Curitiba/PR
CASA DE NOSSA SENHORA DA PAZ – AÇÃO SOCIAL FRANCISCANA, PROVÍNCIA FRANCISCANA DA IMACULADA 
CONCEIÇÃO DO BRASIL – ORDEM DOS FRADES MENORES
Presidente
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
Reitor
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Vice-reitor
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
Pró-reitor de Administração e Planejamento
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Pró-reitor de Ensino, Pesquisa e Extensão
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Coordenador do Núcleo de Educação a Distância - NEAD 
Renato Adriano Pezenti
Diretor Geral
Jorge Apóstolos Siarcos
A
U
T
O
R
A
Rossana Cristine Floriano Jost
Doutora em Administração de Empresas pela Universidade Positivo, com tese desenvolvida 
sobre a Gestão da Emoção. Mestre em Organizações e Desenvolvimento pela FAE Centro 
Universitário. Graduada em Pedagogia pela Unisinos (São Leopoldo, RS). Professora 
de graduação da FAE em diversas áreas no âmbito do Comportamento Organizacional: 
desenvolvimento pessoal e profissional, capital humano e psicologia do trabalho e no 
âmbito da Administração de Empresas: avaliação de desempenho de pessoas, treinamento 
e capacitação de pessoas. Atua na iniciação científica sobre o tema sofrimento no trabalho. 
Ministrou treinamentos para gestores de várias empresas e módulos de pós-graduação em 
disciplinas como Gestão de Pessoas, Desenvolvimento Gerencial, Liderança Estratégica e 
Gestão do Comportamento Humano e Desenvolvimento Pessoal.
Pedro Angelo Tittanegro (curador de conteúdo)
Mestre em Administração pela PUC-SP. Graduado em Administração pela Universidade São 
Francisco. Experiência de mais de 20 anos em docência e mais de 30 anos em consultoria 
organizacional. Atua como docente, como coordenador de cursos a distância na Universidade 
São Francisco e como consultor organizacional. Tem experiência na área de consultoria 
organizacional, tendo atuado em empresas de diversos segmentos com padronização em 
franquias, treinamentos de equipe, implantação de sistemas, readequação de processos, 
profissionalização da gestão e sucessão familiar.
Desenhistas Instrucionais
Mariane Regina Vieira Mansur Garbuio (FAE)
Claudia Leticia Filla (FAE)
Katia Regina Paulino (FAE)
Patrícia da Silva Tristão (FAE)
Revisão
Carolina Bontorin Ceccon (FAE)
Mayara Drobot da Silva Portela (FAE)
Projeto Gráfico
Ana Maria Oleniki (FAE)
Diagramação
Ana Maria Oleniki (FAE)
Débora Cristina Gipiela Kochani (FAE)
Tiffany Bittencourt Silva (FAE)
S
U
M
Á
R
IO
Tabela de Ícones 7
Informações gerais sobre a disciplina 9
Apresentação 11
COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL/
GESTÃO DA MUDANÇA 13
LIDERANÇA, TOMADA DE DECISÃO, RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E COMUNICAÇÃO 45
CRIATIVIDADE, APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 83
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS/ NEGOCIAÇÃO/ 
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES/ 
GESTÃO DE PESSOAS E SEUS SUBSISTEMAS 123
ATIVIDADE 
OBRIGATÓRIA
Indica as orientações da Atividade Avaliativa da Unidade de Estudo.
BIBLIOTECA 
DIGITAL
Indica que o material está disponível na Biblioteca Digital. 
CALCULADORA 
FINANCEIRA
Indica a utilização da calculadora HP 12C para resoluções mais precisas.
CHECKLIST
Indica um conjunto de ações para fins de verificação de uma rotina ou um 
procedimento (passo a passo) para a realização de uma tarefa.
EXEMPLO
Será utilizado sempre que houver necessidade de exemplificar um caso, uma 
situação ou conceito que está sendo descrito ou ensinado.
GLOSSÁRIO
Utilizado sempre que houver necessidade de entender o significado de uma 
palavra ou termo desconhecidos.
HIPERLINK
Indica um link (ligação), seja ele para outra página do módulo impresso ou 
endereço de Internet.
LEIS Indica a necessidade de aprofundamento da lei ou artigo referidos no texto.
LEITURA OBRIG-
ATÓRIA
Indica os livros e textos de leitura obrigatória.
PENSE
Indica que você deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um 
questionamento.
PESQUISE Indica a exigência de pesquisa a ser realizada na busca por mais informação.
PLANILHA
Indica a necessidade de se obter resolução utilizando a planilha Excel, tor-
nando o trabalho mais rápido.
REALIZE
Determina a existência de atividade: um exercício, uma tarefa ou prática a ser 
realizada. Fique atento a ele.
REVEJA Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.
SAIBA MAIS
Apresenta informações adicionais sobre o tema abordado, de forma a pos-
sibilitar a obtenção de novas informações ao que já foi referenciado.
SUGESTÃO DE 
LEITURA
Indica textos de referência utilizados no curso e também faz sugestões para 
leitura complementar.
VÍDEOS
Indica vídeos que lhe ajudarão a aprofundar seus conhecimentos sobre o 
conteúdo estudado.
ÍC
O
N
E
S
8 Rossana Cristine Floriano Jost
9Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Informações gerais sobre a disciplina
EMENTA
Autoconhecimento, Motivação pessoal desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais, 
Autogestão de carreira; Processos de Mudança pessoal. Comportamento Humano nas organizações: 
Comunicação e percepção interpessoal. Personalidade e estilos pessoais de atuação. Liderança e 
Poder. Desenvolvimento de grupos e equipes. Conflitos e negociação. Processos de Tomada de 
decisão. Inteligência emocional no trabalho. Temas emergentes.
OBJETIVOS
Oportunizar reflexões que favoreçam seu processo de autoconhecimento e autogestão de carreira; 
oferecer subsídios teórico-práticos que o ajudem na compreensão de questões comportamentais 
nas relações de trabalho; contribuir com sua formação para o ingresso e manutenção da carreira 
profissional; apoiar seu desenvolvimento pessoal e interpessoal necessário para uma caminhada 
profissional coerente com seus valores.
CARGA HORÁRIA
60 horas
10 Rossana Cristine Floriano Jost
11Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Apresentação
Unidade de Estudo 1: COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL/
GESTÃO DE MUDANÇA 
Entender aspectos e conceitos relevantes do campo de estudo do Comportamento 
Organizacional. Compreender as relações e inter-relações entre o Comportamento Organizacional e 
seus campos relacionados. Alinhar o conceito de Comportamento Organizacional com as questões 
comportamentais cotidianas presentes na organização. Reconhecer a mudança organizacional como 
necessidade e premissa para seu sucesso organizacional.
Unidade de Estudo 2: LIDERANÇA, TOMADA DE DECISÃO, RELACIONAMENTO 
INTERPESSOAL E COMUNICAÇÃO 
Entender o conceito de liderança e sua importância no contexto organizacional. Identificar os 
estilos e os elementos da liderança. Compreender o impacto da liderança da condução de uma 
equipe para o alcance de objetivos em comum. Entender conceitos e aspectos relevantes sobre a 
tomada de decisão. Identificar as etapas de um processo decisório. Entender conceitos e principais 
aspectos da comunicação interpessoal.
Unidade de Estudo 3: CRIATIVIDADE, APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Entender conceitos e aspectos relevantes dos campos de estudos da Inteligência Emocional e 
Inteligência Social. Desenvolver habilidades de compreensão e reação adequadas ao meio social 
em que o indivíduo está inserido. Desenvolver capacidades interativas. Influência da Inteligência 
Emocional e Inteligência Social na carreira profissional.
Unidade de Estudo 4: ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS/ NEGOCIAÇÃO/FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES/ GESTÃO DE PESSOAS E
SEUS SUBSISTEMAS
Entender o conceito de conflito. Desenvolver as habilidades de administração de conflitos, 
compreendendo o que estimula tais situações. Analisar o processo do conflito. Identificar conflitos 
funcionais e disfuncionais. Entender o conceito e aspectos relevantes da negociação. Analisar o 
processo de negociação. Compreender a importância da negociação para resolução eficaz de conflitos. 
Definir equipe e identificar os tipos e suas principais características. Conhecer os fundamentos de 
equipes de alto desempenho. Analisar a importância do desenvolvimento do ser humano para as 
equipes de trabalho. Entender o processo das equipes voltadas para resultados. Compreender as 
questões de significado, cooperação, pertencimento e interdependência, fatores essenciais de uma 
equipe. Compreender a importância da diversidade em uma equipe de trabalho. 
15Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
UNIDADE DE ESTUDO 1
COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL/ 
GESTÃO DA MUDANÇA
INTRODUÇÃO
Alguma vez você já se percebeu perguntando a si mesmo porque as pessoas fazem 
o que fazem, em uma organização? Pois existe uma disciplina de estudo da área humana
chamada Comportamento Organizacional (CO), que se interessa justamente por aquilo
que as pessoas fazem nas organizações e como esse comportamento afeta o desempenho
da organização (ROBBINS, 1998, p. 7).
O fato é que cada um de nós, ao longo da vida – e mesmo sem nunca ter pensado 
sobre isso –, é um estudante do comportamento humano. Observamos as ações dos 
outros e, por vezes, até tentamos interpretá-las. No ambiente de trabalho, ainda mais. 
O comportamento do chefe (aquele que não é e nunca será um líder), as relações de 
poder existentes dentro da empresa, as comunicações entre os setores ou entre as próprias 
pessoas pertencentes a um setor, a rotina com aquele colega “sem noção”, que insiste 
em falar ao telefone com voz estridente e atrapalha a concentração dos demais, a pressão 
para dar conta dos prazos, os conflitos entre pessoas, entre departamentos, que mais se 
parecem verdadeiras “guerras de gangues”, tudo isso – e muito mais – passa pelo estudo 
da área do comportamento organizacional. Essas questões exigem ainda a compreensão 
dos aspectos que envolvem um assunto muito estudado e ainda pouco compreendido – a 
cultura organizacional.
A Unidade 1 pretende ajudá-lo a compreender os diferentes aspectos do campo de 
estudo do Comportamento Organizacional e da Cultura Organizacional, bem como as 
relações e interrelações entre o CO e outros campos de estudo da área humana. Além disso, 
procuramos alinhar o conceito de CO às questões comportamentais cotidianas presentes 
na organização e conduzir uma reflexão sobre o que representa o processo de estudo do 
CO em seu projeto de vida. A Unidade também busca auxiliá-lo a compreender o papel e 
a importância da Cultura Organizacional nos processos organizacionais e na maneira como 
as pessoas se comportam e agem em organizações com diferentes culturas; discute ainda o 
que significa, como ocorre e quais os problemas do processo de mudança organizacional. 
16 Rossana Cristine Floriano Jost
1 PROFISSIONALIZANDO A INTUIÇÃO? 
A busca por pesquisas e descobertas sobre o comportamento humano acabou se 
configurando como uma forma generalizada – senso comum – de se explicar porque as 
pessoas fazem o que fazem no ambiente de trabalho. 
Como entender isso? Na prática, ou seja, “observando, sentindo, questionando, 
ouvindo, lendo”, a partir de nossas próprias experiências ou das experiências dos outros, 
explica Robbins (1998, p. 7).
Para explicar, o autor pontua uma série de crenças que usamos há muito tempo, 
por exemplo:
Trabalhadores felizes são 
trabalhadores produtivos;
Todos os indivíduos são mais 
produtivos se seus chefes forem 
amigáveis;
Todos querem um trabalho 
desafiador;
Você tem que amedrontar um 
pouco as pessoas para que 
façam seu trabalho;
Todo mundo é motivado por 
dinheiro;
As equipes de trabalho mais 
eficazes estão livres de conflitos. 
Para você, qual(is) informações acima é(são) verdadeira(s)?
Robbins (1998) destaca que não costumamos fundamentar nossos julgamentos ou 
nosso ponto de vista em fatos, ou seja, o ser humano tem uma forte tendência intuitiva 
ao manifestar uma opinião ou mesmo tomar decisões. 
Ainda que as pessoas sejam (e são mesmo!) diferentes, existe certa semelhança em 
algumas ações, como, por exemplo, ao entrarmos em um elevador, nossa tendência é 
imediatamente virar de frente para a porta, nos colocando e permanecendo de costas 
para as pessoas. Todos fazemos isso, embora não esteja registrado em algum lugar. 
17Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Outro exemplo, em uma sala 
de aula com 60 alunos, alguém quer 
perguntar algo ao professor. De certa 
maneira, é esperado que esta pessoa 
levante a mão e, após autorização 
(algum gesto do professor), prossiga 
com a pergunta. Porque ela não 
bate palmas e levanta? Ou ergue a 
perna? Ou grita? Porque todos nós 
aprendemos que levantar a mão, 
em uma situação como essa, é o 
comportamento adequado na escola. 
Para Robbins (1998, p. 7), “comportamento pode ser previsível se soubermos como 
a pessoa percebe a situação e o que é importante para ela”. 
Prever comportamentos em uma organização não descarta a intuição. É só uma forma 
de não reduzir as tomadas de decisão a “achômetros” ou lendas. Por isso a importância 
do respaldo das pesquisas e estudos na área do CO, para justamente tentar compreender 
o que faz as pessoas fazerem o que fazem, cotidianamente na organização, como suporte
àquilo que sempre soubemos, “por intuição”.
2 COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento organizacional, segundo Robbins (1998, p. 6), é uma área de estudos 
que “investiga o impacto de indivíduos, grupos e estrutura sobre o comportamento 
dentro das organizações, com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do 
aprimoramento da eficácia de uma organização”.
A atividade humana em organizações (físicas ou virtuais) tem merecido a atenção de 
estudiosos na tentativa de compreender os fatores que influenciam o desempenho das 
pessoas que estão em atividade no mercado de trabalho. Compreender o comportamento 
organizacional, deste modo, nunca foi tão importante para a gestão, face às mudanças 
que estão acontecendo nas organizações. Minorias estão entrando para o mercado, o 
que nos mostra novas configurações de contratos e relações de trabalho. 
Por exemplo, as organizações estão constantemente reorganizando suas divisões, 
desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho, subcontratando serviços e 
substituindo os funcionários permanentes por temporários. Para Robbins (1998), essas são 
alternativas importantes e adequadas para a sobrevivência do negócio que vulnerabilizam 
os laços históricos de lealdade entre funcionários e empregadores. 
Ou também a globalização, que afeta as habilidades humanas do indivíduo, como 
alguém que é transferido para uma unidade de sua organização, em outro país; ou 
como alguém que, mesmo em sua terra natal, precisa conviver com chefes e colegas 
Mas onde fica 
a intuição?
18 Rossana Cristine Floriano Jost
que nasceram e/ou foram criados em culturas diferentes. Trata-se de um dos desafios 
mais importantes enfrentados pelas organizações: a diversidade da equipe de trabalho. 
As organizações estão se tornando cada vez mais heterogêneas (raça, etnia, credo, sexo 
etc.) e saber lidar com as diferenças pode decidir se o negócio continua no mercado ou 
sucumbe, conforme Cohen e Fink (2003).
Sem contar a grande tendência de virtualização de tarefas, as modalidades home 
office e coworking que, por si só, já peculiarizam novas modalidades de trabalho e, 
consequentemente, uma nova visão de comportamento organizacional. 
Vivemos, desta maneira, em um mundo temporal, onde a administração das 
mudanças de um processo eventual passa a ser rotineira, impactando continuamentenas atividades e demandando das pessoas um processo contínuo de atualização de 
conhecimentos e habilidades.
Portanto, o estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender esse 
novo âmbito de convivência e do que é esperado pelas organizações, como a superação 
das resistências e a criação de uma cultura organizacional saudável e compatível com esse 
novo firmamento das atuais demandas do mercado.
3 HISTÓRICO DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NO TRABALHO
Vamos fazer uma breve volta ao passado, observando como o comportamento 
humano foi encarado, ao longo dos anos.
No século XIX, foi a Revolução Industrial o ponto de partida para a grande mudança 
no processo produtivo, momento em que o minucioso trabalho dos artesãos foi substituído 
pela produção em série, o que, de certa maneira, exigia dos trabalhadores poucas aptidões, 
uma vez que as máquinas controlavam o processo de produção (VECCHIO, 2008, p. 8).
Assim surge a administração científica do trabalho, um método de produção que 
focava no tempo e movimento dos operários, vinculando o pagamento à produtividade 
de cada trabalhador. Os procedimentos padronizados representavam o que na época 
era considerado a melhor maneira para realizar uma tarefa. No entanto, continua Vecchio 
(2008), adotar um método científico para lidar com o comportamento dos trabalhadores 
foi duramente criticado, principalmente por autores como Adam Smith e Karl Marx, que 
sinalizavam a simplificação do processo de produção como uma forma inequívoca de 
alienação dos trabalhadores.
No final do fordismo, surge outra abordagem da administração conhecida como a 
Escola das Relações Humanas, que enfatizava a importância da motivação e das atitudes 
para explicar o comportamento dos trabalhadores.
19Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Esses estudos foram conduzidos na fábrica Western Electric Company, localizada no 
bairro de Hawthorne, Chicago, Estados Unidos. A experiência foi importante na medida 
em que demonstrou que fatores sociais poderiam influenciar no comportamento dos 
trabalhadores, como a formação de grupos (e lideranças) informais, relacionamentos 
interpessoais entre os colegas de trabalho ou mesmo entre os subordinados e os gerentes, 
sem contar a atenção e o reconhecimento dispensados pelos pesquisadores aos grupos 
selecionados para tal estudo.
Entra em cena, portanto, a natureza social dos colaboradores em lugar da abordagem 
econômica e racional da administração científica do trabalho. 
Nas duas últimas décadas do século XX, surgiram temas provenientes do crescimento 
das corporações do Japão, cuja gestão inspirava dedicação dos trabalhadores, ao mesmo 
tempo em que despendia flexibilidades em sua forma de produção. 
A cultura corporativa e o sistema de qualidade foram os dois principais pontos 
desta fase, também conhecida como modelo japonês ou toyotismo. A cultura 
corporativa dizia respeito a um “conjunto sólido de valores positivos partilhados 
ressaltando ao mesmo tempo qualidade, atendimento, desempenho elevado e 
flexibilidade” (VECCHIO, 2008, p. 12).
O comportamento dos trabalhadores ganha significativo espaço, uma vez que era 
ligado ao sistema de qualidade. Em outras palavras, a alta qualidade era relacionada ao 
compromisso e à lealdade elevados da equipe, que tinham maior envolvimento na tomada 
de decisões. Creia, mudanças foram necessárias nas culturas corporativas vigentes, ressalta 
Vecchio (2008), com ênfase no trabalho em equipe e maior cooperação. 
4 ÁREAS DE RELACIONAMENTO DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
O estudo do CO é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de outras 
disciplinas comportamentais: 
 ▪ Ciências Políticas: analisa o macrocomportamento dos indivíduos e grupos;
 ▪ Psicologia: estuda o microcomportamento dos indivíduos;
 ▪ Sociologia: estuda o sistema social;
 ▪ Psicologia Social: estuda as influências entre indivíduos;
 ▪ Antropologia: as sociedades e seus comportamentos, diferenças e valores;
20 Rossana Cristine Floriano Jost
O esquema a seguir sintetiza as áreas de relacionamento do CO:
Ciências 
Políticas
Psicologia
Sociologia
Psicologia 
Social
Antropologia
Macrocomportamento Microcomportamento 
Macrossistema 
social
Macroinfluência
Macrocompreensão
FONTE: Robbins (1998, adaptado)
Robbins (1998) destaca que a Psicologia é uma ciência que procura estudar e 
entender o comportamento individual. Os primeiros psicólogos industriais e organizacionais 
tinham como foco os problemas de fadiga, tédio e outros fatores que comprometiam a 
produtividade. Mais recentemente, a contribuição da psicologia na área do comportamento 
organizacional está se expandindo para incluir a aprendizagem, percepção, personalidade, 
treinamento, liderança eficaz, forças e necessidades motivacionais, satisfação com o trabalho, 
processos de tomada de decisão, avaliação de desempenho, entre muitos outros (ROBBINS, 
1998, p. 12). 
A Sociologia, continua o autor, concentra-se no sistema social no qual os indivíduos 
desempenham seus papéis, estudando as pessoas em relação aos seus companheiros 
humanos, ou seja, o comportamento grupal nas organizações, sobretudo as formais e 
complexas. O CO se beneficiou com a Sociologia em áreas como dinâmicas de grupo, 
planejamento de equipes de trabalho, cultura organizacional, comunicação, poder, conflito, 
dentre outros.
21Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
A Psicologia Social consolida conceitos da Psicologia e da Sociologia, concentrando-se 
na influência que pessoas têm umas sobre as outras. Por exemplo: a questão da mudança, 
como enfrentá-la, implementá-la, reduzir as resistências. Outras áreas do CO que recebem 
influência direta da Psicologia Social é a mensuração, compreensão e mudanças de atitudes, 
padrões de comunicação, processos de tomada de decisão em grupo, dentre outras tantas.
Já a Antropologia, enquanto estudo de sociedades, contribui com a CO no 
sentido de ajudar a entender as diferenças fundamentais com relação a valores, 
atitudes, comportamento entre pessoas de diferentes culturas, sejam países ou mesmo 
empresas. Aqui entram estudos como os da cultura e do ambiente organizacional.
Por fim, as Ciências Políticas contribuíram com o CO no sentido de estudar o 
comportamento de indivíduos e grupos dentro de um ambiente político. As áreas que 
recebem influência são: a estruturação de conflito, a alocação do poder e como as pessoas 
manipulam o poder para satisfazer tão somente seus interesses, conclui Robbins (1998, p. 13).
5 CULTURA ORGANIZACIONAL
As organizações são únicas, cada uma é diferente da outra, tem características próprias 
e, portanto, singulares, seu comportamento no mercado, sua mentalidade (forma como 
entende o ambiente), sua presença (nas mídias, nos ambientes em que atual), seu estilo de 
atuação, sua personalidade e seu DNA. Essas diferenças entre organizações nem sempre são 
físicas, concretas, tangíveis, visíveis ou mensuráveis pois, muitos desses elementos são frutos 
da sua cultura. O estudo e a compreensão da cultura organizacional, suas variáveis, efeitos e 
implicações são indispensáveis para a compreensão do comportamento organizacional (CO). 
A cultura organizacional é o que mais define e explica a organização, seu funcionamento e 
seu modo de agir, é, pois, o seu DNA, suas características “genéticas”.
5.1 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Há diversos conceitos de Cultura Organizacional, segundo Chiavenato (2014, p. 
319), alguns autores afirmam que ela:
representa as normas informais e não escritas que orientam o 
comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que 
direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais; 
outros autores dizem que é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas 
compartilhados por todos os membros da organização; outros ainda 
entendem que é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer 
as coisas, que são compartilhadas pelos membros da organização.22 Rossana Cristine Floriano Jost
Em sua maioria, as definições abordam temas como: valores, crenças, normas, atitudes, 
expectativas, hábitos, maneiras de fazer as coisas e de pensar, compartilhados pelos membros 
da organização e que orientam o seu comportamento.
QUADRO1 – Diversos conceitos de cultura organizacional
Cultura Organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam 
o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam 
suas ações para realização dos objetivos organizacionais.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de 
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da 
organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.
Cultura organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados – inventados, 
descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo que aprende a enfrentar 
seus problemas de adaptação externa e integração interna – e que funciona bem a 
ponto de ser considerado valido e desejável para ser transmitido aos novos membros 
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas.
Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as 
coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da 
organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos 
no serviço da organização.
FONTE: Chiavenato (2014)
Vários fatores afetam a cultura organizacional: fatores econômicos, socioculturais, 
políticos, legais, fatores locais, regionais, nacionais e globais etc. Esses fatores afetam as 
variáveis culturais. As variáveis culturais afetam as atitudes básicas, da organização, em 
relação a como ela se relaciona, orienta e age, quanto a trabalho, normas, regras, tempo, 
pessoas e grupos, mudança e aprendizagem. Estas questões, por sua vez, afetarão a 
motivação e as expectativas das pessoas quanto ao trabalho e às relações grupais. E estas 
afetam os resultados que se pode esperar de cada pessoa. A cultura influencia e condiciona 
poderosamente as interações entre as pessoas e como se dá o processo de comunicação 
entre elas. A ilustração a seguir mostra esse conjunto de variáveis e sua correlação:
23Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
 FIGURA 1 – Variáveis ambientais que afetam o comportamento organizacional
Variáveis ambientais 
Sistema econômico 
Sistema legal Sistema 
político Tecnologia
Variáveis socioculturais 
Religião 
Educação 
Linguagem
Variáveis culturais 
Valores 
Normas 
Crenças
Atitudes 
Trabalho 
Tempo 
Materialismo 
Individualismo 
Mudança
Comportamentos 
no trabalho de 
indivíduos e grupos 
Motivação
Produtividade 
Compromisso 
Ética
 FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
A cultura organizacional não é palpável, mas seus efeitos são sentidos e percebidos 
em toda a organização, e lembram um iceberg, com uma parte visível, “fora d’água”, 
que inclui os elementos que refletem essa cultura, tais como: edifícios, salas (tamanhos e 
espaços para as mesas), tecnologias utilizadas, estrutura e descrição de cargos, métodos 
e procedimentos de trabalho, níveis hierárquicos etc. Abaixo do “nível d’água”, na parte 
menos visível e mais profunda, estão os aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
24 Rossana Cristine Floriano Jost
FIGURA 2 – Iceberg da cultura organizacional 
Aspectos 
formais e 
abertos 
Estrutura 
organizacional 
Títulos e descrições 
de cargos 
Objetivos organizacionais e 
estratégias 
Tecnologia e práticas 
organizacionais 
Politicas e diretrizes de pessoal 
Métodos e procedimentos de trabalho 
Medidas de produtividade 
Medidas financeiras
Aspectos informais e ocultos 
Padrões de influenciação e de poder 
Percepções e atitudes das pessoas 
Sentimentos e normas grupais Valores e expectativas 
Padrões de interações formais 
Relações afetivas
Componentes visíveis e publicamente 
observáveis, orientados para aspectos 
operacionais e de tarefas cotidianas
Componentes invisíveis 
e ocultos, afetivos 
e emocionais, 
orientados para 
aspectos sociais e 
psicológicos
FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
A cultura organizacional se apresenta em camadas de diferentes profundidades e, 
quanto mais profundas, mais difícil de mudar ou transformar (CHIAVENATO, 2014, p. 323).
A compreensão dessas camadas possibilita ao líder entender os valores 
organizacionais refletidos no comportamento das pessoas e assim esclarecer que aspectos 
são importantes para a atividade das pessoas, na busca dos objetivos organizacionais.
25Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
FIGURA 3 – As diversas camadas da cultura organizacional 
Camada 1
Artefatos
Tecnologia 
Prédios e instalações
Produtos e serviços
Camada 2
Padrões de 
comportamento
Tarefas 
Processos de trabalho 
Normas e regulamentos
Camada 3
Valores e crenças
O que as pessoas dizem 
ou fazem cotidianamente
 Filosofias, estratégias e 
objetivos
Camada 4
Pressuposições básicas
Crenças inconscientes
 Percepções e 
sentimentos 
Concepção da natureza 
humana 
Pressuposições 
predominantes
FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
A cultura organizacional, para Chiavenato (2014), reflete a maneira como 
cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente. É uma complexa mistura de 
pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias 
que, juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar 
(CHIAVENATO, 2014, p. 325).
O autor cita ainda que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no 
desempenho e nos resultados das organizações e que as organizações bem-sucedidas 
adotam culturas não somente flexíveis, mas sobretudo sensíveis a acomodar as diferenças 
sociais e culturais de seus parceiros, principalmente quando elas atuam em termos globais 
e competitivos, espalhando-se por diversas partes do mundo (CHIAVENATO, 2014, p. 328).
26 Rossana Cristine Floriano Jost
O comportamento humano, isto é, dos membros da organização, reflete os valores 
organizacionais e permite entender a cultura da organização. Chiavenato (2014) afirma 
que as organizações procuram modelar o comportamento de seus membros e isso 
se dá, principalmente, pelas ações que visam ensinar as pessoas, pela observação do 
comportamento dos outros, ou seja, a organização busca padronizar os comportamentos. 
Desta maneira, os líderes podem utilizar a cultura como uma ferramenta de liderança, que 
esclarece os aspectos mais importantes para as atividades das pessoas. Essas atividades 
repetitivas com objetivo de reforçar o comportamento das pessoas e adequá-los aos 
objetivos organizacionais são chamados de rituais ou cerimônias e buscam passar um 
significado à essas pessoas, como mostra o quadro a seguir:
QUADRO 2 – Ritos ou cerimônias comuns em organizações
RITOS SIGNIFICADOS EXEMPLOS
Ritos de passagem Demonstrar a mudança de status das pessoas
Almoço de aposentadoria 
Entrega de diplomas de 
treinamento
Ritos de 
fortalecimento Reforçar a realização das pessoas
Prêmios ou certificados de 
vencedores de campanhas 
internas
Ritos de renovação
Enfatizar a mudança na 
organização e o compromisso 
com aprendizagem e cresci- 
mento
Abertura de um centro de 
treinamento 
Início de uma universidade 
corporativa
Ritos de integração
Unir grupos ou equipes diversas 
e renovar o compromisso com 
organização
Festival de fim de ano 
Piquenique anual
Ritos de redução de 
conflitos
Lidar com conflitos e 
desentendimentos que surgem 
naturalmente na organização
Negociação de contratos 
sindicais Ouvidoria interna
Ritos de degradação
Punir visivelmente pessoas que 
falham em aderir aos valores e as 
normas da organização
Demissão pública por conduta 
antiética 
Crítica pelo não alcance de 
objetivos
FONTE: Chiavenato (2014, p. 324, adaptado)
5.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Chiavenato (2014, p. 325), a cultura organizacional reflete como a organização lidacom o seu ambiente e se constitui de uma complexa mistura de crenças, comportamentos, 
histórias, pressupostos, metáforas e mitos, que representam a maneira como a organização 
funciona. (CHIAVENATO, 2014). As características estão ilustradas no quadro a seguir.
27Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1. Regularidades nos comportamentos observados: as interações entre os participantes se 
caracterizam por uma linguagem comum, terminologias próprias e rituais relacionados 
com condutas e deferências que se mantém ao longo do tempo.
2. Normas: são padrões de comportamento e incluem guias sobre a maneira de fazer 
as coisas. As pessoas seguem essas normas.
3. Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera que 
seus participantes compartilhem, como qualidade do produto, espírito de equipe, 
foco na inovação, baixo absenteísmo, alta eficiência.
4. Filosofia: são políticas que afirmam as crenças sobre como os funcionários ou clientes 
devem ser tratados.
5. Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização. 
Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo.
6. Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local de trabalho, como os 
participantes interagem entre si, como as pessoas tratam aos outros, clientes, fornecedores, 
e que definem o calor humano dentro da organização.
FONTE: Chiavenato (2014, p. 324, adaptado)
Para o autor, há dois tipos extremos de culturas com características bem definidas e 
vários níveis entre esses dois tipos: o estilo tradicional e autocrático e o estilo participativo 
e democrático de cultura. As características dos dois estilos estão confrontadas no quadro 
a seguir:
QUADRO 3 – Diferenças de cultura organizacional
ESTILO TRADICIONAL ESTILO PARTICIPATIVO
Autocrático Participativo
Hierárquico e verticalizado Igualitário e horizontalizado
Impositivo Colaborativo
Formal Informal
Centralizado Descentralizado
Trabalho isolado e individualizado Trabalho em equipes autônomas
Analítico e cauteloso Intuitivo e ousado
Conservador e avesso a riscos Inovador e disposto a riscos
Orientado para custos e controles Orientado para serviços e qualidade
Remuneração e promoção pelo tempo 
de casa
Remuneração e promoção por desempenho e 
resultados alcançados
FONTE: Chiavenato (2014, p. 324)
O autor ainda lembra que, como cada um desses estilos extremos de cultura 
organizacional apresenta aspectos organizacionais típicos, dessas diferenças decorrem 
posições bem definidas, que estão sintetizadas nas figuras a seguir.
28 Rossana Cristine Floriano Jost
FIGURA 4 – Perfil de características da cultura organizacional
 Cultura tradicional Cultura participativa
Autocrática e impositiva Participativa e liberal
Centralizada Descentralizada
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
Pequena amplitude de comando Grande amplitude de comando
Formal Informal
Conservadorismo e manutenção do status quo Criatividade e inovação
Mudanças lentas e progressivas Mudanças rápidas e radicais
Horizonte de planejamento de longo prazo Horizonte de curto prazo
Foco em lucros de curto prazo Foco em lucros a longo prazo
Foco no controle de despesas Foco em qualidade e atendimento
Recompensas baseadas no tempo de casa Recompensas baseadas no desempenho
FONTE: Chiavenato (2014, p. 328)
FIGURA 5 – Decorrências de cada estilo
Decorrências da cultura tradicional Decorrências da cultura participativa
Centrada na atividade Centrada no cliente
Foco nas tarefas Foco em resultados por meio de pessoas
Resistência a mudanças Abertura para mudanças
Foco estreito: minha área Trabalho em equipe: apoio mútuo e cooperação
Comunicação de cima para baixo Comunicação descendente e ascendente
Política e cautela Confiança e abertura
Baixas expectativas das pessoas Altas expectativas das pessoas
As pessoas não decidem Senso de urgência para decidir
As pessoas fazem o que é 
mandado: segurança Disposição para inovar: riscos
As pessoas não se sentem vencedoras Orgulho de se sentir vencedora
As pessoas necessitam 
de comando e direção Auto iniciativa das pessoas
Baixa retroação: incerteza 
sobre o desempenho
Autorretroação: autoavaliação do 
desempenho
Incerteza quanto a metas e direção Certeza sobre metas e direção (visão comum)
Sintomas de estresse e esgotamento Entusiasmo e sintomas sadios
FONTE: Chiavenato (2014, p. 328)
29Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
5.3 VALORES ORGANIZACIONAIS
Toda organização desenvolve, ao longo de sua existência, um conjunto de valores, 
tais como: transparência, ética, reputação, credibilidade, imagem, responsabilidade social, 
respeito ambiental, honestidade etc. Tais valores orientam a maneira como a organização 
faz seus negócios.
Pascal e Athos (apud CHIAVENATO, 2014, p. 333) definiram o modelo 7S de valores 
organizacionais, como um guia para a mudança organizacional, a imagem a seguir reproduz 
esse modelo, que detalha os elementos que a organização deve mudar:
FIGURA 6 – Valores básicos e modelo de organização 7S
Shared values 
(teamwork) 
Para atender aos 
stakeholders: Clientes 
Funcionários e shareholders 
Fornecedores 
Comunidade Governo
Strategy (diálogo) É o 
como os valores serão 
realizados Inclui planos para 
o futuro e direção
Staff (reconhecimento) 
Inclui as pessoas, sua 
natureza e variedade para 
incrementar diversidade, 
satisfação no trabalho e 
motivação
Skills (delegação) Inclui 
os talentos humanos, 
suas capacidades e 
competências
Styles (honestidade) 
Expressos pelas cultura 
organizacional para definir 
liderança, negociação, 
conflito e relações 
interpessoais
Systems (abertura) 
São os métodos ou 
procedimentos pelos 
quais os negócios são 
conduzidos para aumentar 
comunicação e 
colaboração
Structure 
(participação) Refletida 
nos organogramas, 
organização do trabalho 
e administração para 
aumentar a interação das 
pessoas
FONTE: Chiavenato (2014, p. 328)
30 Rossana Cristine Floriano Jost
Finalmente, Chiavenato (2014, p. 339) resume a análise da cultura organizacional, 
nos seguintes termos:
A compreensão da cultura organizacional é fundamental para o CO. De 
um modo geral, a cultura de uma sociedade compreende os valores 
compartilhados, hábitos, usos e costumes, códigos de conduta e 
tradições que são aprendidos das gerações mais velhas, impostas 
pelos membros atuais da sociedade e passadas sucessivamente para 
as novas gerações... A cultura organizacional envolve normas informais 
e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma 
organização no seu cotidiano e que direcionam suas ações para a 
realização dos objetivos organizacionais. A cultura não é percebida 
ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e 
consequências. Ela apresenta várias camadas que vão desde os artefatos 
visíveis, padrões de comportamento, valores e crenças até o nível 
mais profundo que são as pressuposições básicas. Cada organização 
tem a sua própria cultura, cujas características são: regularidades 
nos comportamentos, normas, valores dominantes, filosofia, regras e 
clima organizacional... Existem culturas conservadoras e adaptativas, 
culturas tradicionais e culturas participativas. A identificação dos valores 
culturais compartilhados constitui o início de todo processo de mudança 
organizacional... (CHIAVENATO, 2014, p. 339).
6 GESTÃO DA MUDANÇA
Mudança significa passar de um estado ou situação para outra, alterar o status atual; 
representa uma alteração, transformação, interrupção, quebra, perturbação, movimento e 
geralmente desconforto e inquietação diante da incerteza. Sofremos, sentimos e geramos 
mudanças o tempo todo; ela está presente nas nossas vidas, na sociedade, na economia, 
nos hábitos das pessoas, nos produtos e serviços, no tempo, nas organizações, no trabalho 
e no nosso cotidiano. Mudança cria novos caminhos, novas formas defazer as coisas, 
novas soluções para os problemas, novos hábitos e novos comportamentos. A mudança 
pode acontecer rapidamente ou de maneira lenta e gradual; produzir transformações 
superficiais ou muito profundas; causar pouco ou muito impacto; rompe com o equilíbrio 
atual e cria um novo estado de equilíbrio. Nas organizações, observamos mudanças nas 
tecnologias, nos processos produtivos, nos métodos de trabalho, nos produtos e serviços, 
nos padrões de qualidade, na forma como as pessoas se comportam, aprendem e se 
relacionam. No ambiente organizacional mudam as políticas, as normas, as regras, os 
desejos e comportamentos dos consumidores, as estratégias, os desafios, enfim tudo 
muda, continuamente. Esses elementos estão sumarizados no quadro a seguir:
31Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
QUADRO 4 – Forças para a mudança
Forças para a mudança Exemplos
Tecnologia
 ▪ Computadores mais rápidos e mais baratos 
 ▪ Redes abrangentes de informação 
 ▪ Sof twares de relacionamento com clientes e 
fornecedores
Força de trabalho
 ▪ Maior diversidade 
 ▪ Necessidade de maiores competências
 ▪ pessoais 
 ▪ Maiores exigências sobre as pessoas
Competição
 ▪ Concorrência globalizada 
 ▪ Crescimento do comércio eletrônico 
 ▪ Fusões e consolidações de empresas
Choques econômicos
 ▪ Desvalorização da moeda 
 ▪ Mudanças nos preços do petróleo 
 ▪ Recessão nos Estados Unidos, na Europa e
 ▪ no Japão
Política internacional
 ▪ Colapso da União Soviética 
 ▪ Abertura dos mercados na China 
 ▪ Negros no poder na África do Sul
FONTE: Chiavenato (2014, p. 328)
Para Chiavenato (2014), a mudança ocupa um importante lugar no estudo da 
viabilidade organizacional, pois, se adequadamente feita, capacita a organização para 
se manter viável e competitiva, num ambiente mutável e incerto. Quando feita de 
maneira errada, pode destruir uma organização ao torná-la inviável. O autor ressalta 
que a obsolescência e a deterioração organizacional acontecem pelo fato de que muitas 
organizações evitam a mudança por temerem as suas consequências. Não mudar pode ser 
tão ruim quanto uma mudança malfeita. Chiavenato (2014) ainda alerta que de nada adianta 
pretender fazer mudanças organizacionais ou mudanças culturais, sem antes preparar as 
pessoas para fazer essas mudanças acontecerem, realmente, em seus comportamentos 
e práticas. As mudanças reais dentro das organizações somente ocorrem a partir das 
pessoas. Para fazer alguma mudança dentro da organização, o primeiro passo é mudar a 
cabeça das pessoas e prepará-las antecipadamente para a mudança. Mais do que isso, 
torna-se necessário preparar o ambiente psicológico adequado para a mudança e fazer 
as pessoas aprenderem a aprender e a inovar continuamente. Sem isso, a mudança será 
apenas ilusória e passageira e tudo voltará a ser como antes (CHIAVENATO, 2014, p. 378).
32 Rossana Cristine Floriano Jost
A sobrevivência e o crescimento das organizações exigem que elas mudem 
rapidamente para se adaptarem ao ambiente e suas mudanças contínuas e constantes 
em termos de tecnologias, cenário competitivo, força de trabalho, política, economia e 
consumidores, entre tantas outras variáveis. A mudança organizacional se torna necessária 
por vários motivos (veja o quadro).
A mudança organizacional se torna necessária quando há:
 ▪ Mudança no tamanho da organização em virtude de crescimento, consolidação 
ou redução.
 ▪ Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, na clientela ou nos 
fornecedores.
 ▪ Mudança de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, 
interesses e habilidades.
 ▪ Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inovadora. 
 ▪ Inabilidade em executar as tarefas e operações em seu devido tempo. 
 ▪ Centralização que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
 ▪ Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos. 
 ▪ Problemas éticos e morais. 
 ▪ Hierarquia que inibe a agilidade, a liberdade no trabalho e o controle estratégico. 
 ▪ Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas 
equipes. 
 ▪ Falta de inovação em virtude do detalhamento nos controles e na monitoração. 
 ▪ Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes. 
 ▪ Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divisões ou 
subsidiárias.
 ▪ Duplicação de atividades ou de cargos. 
 ▪ Subutilização de recursos materiais e financeiros. 
 ▪ Aumento das reclamações de clientes e parceiros da organização.
FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
33Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
6.1 CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
As organizações estão em constante mudança e crescimento, algumas atingem 
um estado de maturidade enquanto outras declinam e morrem. Acabamos de descrever 
o chamado Ciclo de Vida das Organizações, para Chiavenato (2014), as organizações 
atravessam um ciclo de vida que é aproximadamente comum a todas as formas de vida; 
o desenho organizacional, o estilo de liderança e os sistemas administrativos seguem um 
padrão altamente previsível ao longo dos vários estágios do ciclo de vida.
Para Greiner (apud CHIAVENATO, 2014, p. 345), os estágios do ciclo de vida das 
organizações são sequenciais por natureza e têm uma progressão natural, em que cada 
estágio passa para o seguinte em função de crises:
FIGURA 7 – Estágios de desenvolvimento de uma organização
Grande
Pequeno
Estágio 
empreendedor
Estágio de 
formalização
Estágio de 
coletividade
Estágio de 
elaboração
Ta
m
an
ho
Criatividade
Crise 
Necessidade 
de liderança
Crise 
Necessidade 
de delegação
Adição de 
sistemas 
internos
Trabalho 
em equipe
Orientações 
claras e 
objetivas
Crise 
Necessidade 
de 
revitalização
Agilização
Declínio
Maturidade 
continuada
Crise 
Excesso de 
formalidade
FONTE: Greiner (apud CHIAVENATO, 2014, p. 346)
Como se observa no gráfico, cada estágio de desenvolvimento é seguido de um 
estágio de crise, que orienta o estágio seguinte, direcionando a organização para um 
novo estado de agilização, maturidade ou declínio.
34 Rossana Cristine Floriano Jost
A FIG. 7 pode ser assim detalhada:
QUADRO 5 – Estágios do ciclo de vida de uma organização
1. Estágio empreendedor: a organização nasce; a ênfase em criar um produto e sobreviver 
no mercado; fundadores são empreendedores e se dedicam às atividades técnicas de 
produção e marketing; organização é informal e não burocrática; controle baseado 
na supervisão dos donos; toda energia dedicada à sobrevivência e à produção de 
um único produto ou serviço. 
 Crise: necessidade de liderança; crescimento exige número maior de funcionários; 
problemas de liderança; proprietários cuja orientação é criativa e técnica defrontam-se 
com problemas de gerenciamento, precisam ajustar a estrutura da organização para 
acomodar o crescimento contínuo.
2. Estágio de coletividade: organização cresce, começa a desenvolver metas e diretrizes 
claras, departamentos são criados, hierarquia de autoridade, atribuições de cargos, 
divisão do trabalho; funcionários se identificam com a missão da organização, se 
esforçam para o sucesso da empresa, se sentem parte da coletividade; comunicações 
e o controle ainda informais, alguns sistemas formais; a juventude da organização. 
 Crise: necessidade de delegação. Nova direção bem-sucedida, funcionários dos 
níveis mais baixos constrangidos pela forte liderança de cima para baixo; gerentes 
desejam maior liberdade de ação; crise de autonomia, gerentes não querem delegar 
responsabilidade, a alta administração quer garantir coordenação e integração; 
coordenação das áreas sem a supervisão direta da cúpula; organização em sua 
meia-idade.
3. Estágio da formalização: utilização de normas, procedimentos e sistemas de 
controle; comunicação mais formal e especialistas são admitidos; direção focada em 
planejamento e estratégia, operações da empresa com a média gerência; grupos de 
produtos e unidadesdescentralizadas; sistemas de incentivo com base nos lucros para 
alcançar os objetivos da organização; organização crescendo. 
 Crise: excesso de formalidades; proliferação de sistemas e programas, burocratização, e o 
pessoal de assessoria pode asfixiar os gerentes de nível médio; inovações são restringidas 
pelas normas e procedimentos burocráticos; organização grande e complexa.
4. Estágio de elaboração: a burocratização no limite máximo; gerentes aprendem a trabalhar 
dentro da burocracia sem aumentá-la; sistemas formais diminuídos e simplificados por 
equipes e forças-tarefa; busca pela colaboração das pessoas e o trabalho em equipe; 
divisões ou unidades de negócios. 
 Crise: necessidade de revitalização; maturidade; períodos de declínio temporário que 
exigem renovação e revitalização; gerentes de alto nível substituídos, novas cabeças 
e ideias mudam a organização.
FONTE: Greiner (apud CHIAVENATO, 2014, p. 346, adaptado)
35Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
6.2 O PROCESSO DE MUDANÇA
Kurt Lewin (apud CHIAVENATO, 2014, p. 347) salienta que toda mudança ocorre 
dentro de um modelo composto de três etapas, conforme detalhamento no quadro a seguir:
1. Descongelamento: ocorre quando a necessidade de mudança faz a pessoa, grupo 
ou organização passar a entendê-la e aceitá-la. O descongelamento significa que 
as velhas ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas 
por novas que devem ser aprendidas.
2. Mudança: ocorre quando há a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e 
comportamentos. A mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas 
de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.
3. Recongelamento: significa a incorporação de um novo padrão de comportamento 
por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a 
nova norma. O recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à 
prática atual. Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho.
FONTE: Kurt Lewin (apud CHIAVENATO, 2014, p. 346, adaptado)
Para os autores, esse é um processo que deve acontecer continuamente: descon-
gelamento – mudança – recongelamento e novo ciclo se inicia: descongelamento – mu-
dança – recongelamento. Esse ciclo acontece conforme se detalha na figura a seguir:
 FIGURA 8 – As três fases do processo de mudança
Descongelamento
Identificação SuporteInternalização Reforço
Velhas ideias 
e práticas são 
derretidas, 
abandonadas e 
desaprendidas
Novas ideias 
e práticas são 
aprendidas
Novas ideias 
e práticas são 
incorporadas 
definitivamente ao 
comportamento
Mudança Recongelamento
 FONTE: Chiavenato (2014, p. 347, adaptado)
36 Rossana Cristine Floriano Jost
6.3 PRINCÍPIOS DA MUDANÇA
Toda mudança organizacional sofre pressões positivas (a favor da mudança; de apoio) 
e pressões negativas (que são contra a mudança; de resistência). As pressões positivas 
precisam ser maiores que as negativas para que a mudança ocorra; assim, é necessário 
que as pessoas sejam motivadas para apoiar e participar da mudança, em outras palavras, 
é necessário que se estabeleça um processo claro de gestão da mudança (veja o quadro).
Os dez princípios da gestão da mudança
1. Enfoque sistematicamente o lado humano da mudança. Verifique o que as 
pessoas pensam a respeito da mudança. Transforme barreiras ou perigos 
imaginários em objetivos pessoais. 
2. Comece pelo topo. Envolva necessariamente a cúpula da organização como o 
principal responsável pela mudança.
3. Envolva todas as pessoas e comprometa-as. Desenvolva uma cultura que esteja 
se movendo a todo tempo. 
4. Demonstre a necessidade urgente de mudança. 
5. Crie os donos e proprietários de cada aspecto da mudança. 
6. Comunique intensivamente a mensagem por meio de vários e redundantes 
canais de comunicação. 
7. Identifique, valorize e utilize valores culturais, crenças, comportamentos e 
percepções, como fundamentação da necessidade da mudança.
8. Explicite a cultura organizacional como base para a mudança e como novo meio 
de fazer negócios. Pessoas, mercados, concorrentes costumam pregar peças e 
surpresas. Esteja preparado para isso. 
9. Prepare-se para o inesperado. O imprevisível pode acontecer.
10. Fale com cada pessoa. A mudança é ao mesmo tempo uma tarefa organizacional 
e uma jornada pessoal. Cada pessoa precisa falar e ser ouvida para que a 
mudança possa acontecer.
FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
37Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
6.4 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Toda mudança ou tentativa de mudança pode sofrer resistência em distintos graus 
de intensidade, de pequenas objeções a paralisações de processos e atividades. Essa 
resistência, segundo Chiavenato (2014), pode decorrer de aspectos lógicos, psicológicos 
ou sociológicos, exemplificados no quadro a seguir:
QUADRO 6 – Os três tipos de resistência a mudanças
Os três tipos de resistência a mudanças
Aspectos lógicos 
(objeções racionais e 
lógicas)
 ▪ Interesses pessoais: desejo de não perder condições conquistadas; 
 ▪ Tempo requerido para ajustar-se às mudanças;
 ▪ Esforço extra requerido para reaprender as coisas; 
 ▪ Custos econômicos da mudança;
 ▪ Questionamento da viabilidade técnica da mudança.
Aspectos psicológicos 
(atitudes emocionais e 
psicológicas)
 ▪ Medo do desconhecido; 
 ▪ Dificuldade em compreender a mudança; 
 ▪ Baixa tolerância pessoal à mudança; 
 ▪ Antipatia quanto ao agente de mudança; 
 ▪ Falta de confiança nas outras pessoas; 
 ▪ Necessidade de segurança íntima; 
 ▪ Desejo de manter o status quo.
Aspectos sociológicos 
(interesses de grupos e 
fatores sociológicos)
 ▪ Coalizões políticas; 
 ▪ Valores sociais opostos; 
 ▪ Visão estreita e paroquial; 
 ▪ Interesses afetados; 
 ▪ Desejo de reter os colegas atuais.
FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
É essencial que todo processo de mudança tenha “donos” – responsáveis pela 
mudança, pelas etapas ou passos da mudança; esses “donos” ou responsáveis pela mudança 
são chamados agentes de mudança e que exercem o papel de promotores da mudança e 
se responsabilizam pela gestão das atividades de mudança. Esses agentes são as pessoas 
que conduzem e guiam o processo de mudança; envolvem desde altos executivos da 
organização a consultores internos e externos.
O processo de mudanças exige, segundo Chiavenato (2014), certos passos 
gradativos, como: reconhecimento do problema (estatísticas sobre: rotatividade de 
pessoal, absenteísmo, greves, baixa qualidade de produção etc.); identificação das causas 
(diagnóstico); busca de estratégias (mudanças na estrutura, nos processos, interpessoal 
ou organizacional); e avaliação da mudança (verificação da efetividade das mudanças).
38 Rossana Cristine Floriano Jost
6.5 METAS DA MUDANÇA
A mudança organizacional exige metas bem definidas para que o processo possa 
ser adequadamente implementado. A figura a seguir resume as principais metas para a 
mudança organizacional.
FIGURA 9 – As principais metas para a mudança organizacional
Propósito
Definir a missão e 
os objetivos
Pessoas
Agregar, reter e 
desenvolver talentos
Tecnologia
Melhorar 
equipamentos e 
fluxo de trabalho
Tarefas e processos
Melhorar desenho 
de tarefas para 
indivíduos e grupos
Estrutura
Definir desenho 
e mecanismos de 
coordenação
Estratégia
Definir planos 
estratégicos e 
operacionais
Produtos/serviços
Melhorar ou mudar 
produtos e serviços
Cultura
Definir crenças 
e valores 
organizacionais
Metas de 
mudança
FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
Para Chiavenato (2014), toda menção à gestão da mudança organizacional somente 
se completa quando se aborda o DO (Desenvolvimento Organizacional), termo utilizado 
para englobar um conjunto de intervenções de mudança planejada, com base em valores 
humanísticos e democráticos, que visam a melhorar a eficácia organizacional e o bem-
estar das pessoas (CHIAVENATO, 2014, p. 363).
39Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
6.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSODA MUDANÇA
Os fatores críticos do sucesso organizacional, segundo Chiavenato (2014), e que 
estão predominando no início do século XXI, incluem aspectos completamente diferentes 
daqueles experimentados no passado, são eles:
1. Agilidade: aumento da rapidez e eficácia na resposta ao cliente.
2. Flexibilidade: pela capacidade de aprender e mudar tanto da organização como 
de todos os seus participantes.
3. Integração: conectividade para permitir mobilização integrada com iniciativa e 
participação das pessoas envolvidas.
4. Inovação: por meio da imaginação e criatividade para mudar rápida e eficazmente.
FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
Comparação entre os fatores críticos de sucesso do passado e os atuais:
Os velhos fatores críticos Os novos fatores críticos
Tamanho organizacional Velocidade
Clareza do papel Flexibilidade
Especialização Integração
Controle Inovação
 FONTE: Chiavenato (2014, adaptado)
40 Rossana Cristine Floriano Jost
6.7 MUDANÇA COMO REINVENÇÃO DA EMPRESA
O processo de mudança não acontece por acaso ou sem motivos bem definidos, 
no quadro a seguir temos a explicação desses objetivos e motivos, proposta por 
Chiavenato (2014):
O mapa da mina
Toda empresa precisa saber reinventar-se continuamente para sobreviver e vencer em 
um mundo de negócios altamente mutável e competitivo. 
A reinvenção de uma empresa deve ser o resultado de um conjunto drástico de 
mudanças que incluam:
 ▪ Uma diferente organização interna da empresa.
 ▪ Uma ação diferente de todos os funcionários.
 ▪ Um relacionamento diferente com clientes e consumidores.
 ▪ Um relacionamento diferente com fornecedores e distribuidores.
 ▪ Um relacionamento diferente com todos os stakeholders.
 ▪ Novas tecnologias e processos para suportar essas mudanças.
 ▪ Remoção dos impedimentos que criam barreiras às mudanças.
Os principais impedimentos que criam obstáculos às mudanças e que precisam ser 
removidos são listados a seguir:
Impedimentos à mudança:
1. Falta de visão e miopia;
2. Falta de visão correta e compartilhada;
3. Falta de julgamento;
4. Continuísmo e rotina;
5. Pensamento tradicional e obsoleto;
6. Cultura ultrapassada;
7. Foco no sucesso do passado;
8. Falta de confiança;
9. Falta de poder e de autoridade;
10. Fingimento e falsidades.
Ação necessária para removê-los:
1. Ouvir o cliente: formular perguntas;
2. Proporcionar estrutura: disseminar;
3. Testar a realidade: analisar e agir;
4. Focalizar objetivos consensuais;
5. Educar: promover e incentivar;
6. Explicitar a nova cultura democrática;
7. Manter atenção e vigilância;
8. Assegurar princípios e honestidade;
9. Dar poder às pessoas e confiar nelas;
10. Identificar os indivíduos cínicos e fingidos.
FONTE: Chiavenato (2014, p. 351-352, adaptado)
41Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
6.8 RESISTÊNCIA À MUDANÇA – ESTRATÉGIAS
O processo de mudanças exige estratégias para superar resistências e as empresas 
devem utilizar um conjunto delas. No quadro a seguir podemos analisar um conjunto de 
sugestões de estratégias:
QUADRO 7 – Estratégias para contornar a resistência à mudança
Abordagem Conteúdo Quando utilizar
Comunicação 
e educação
Explicação da 
necessidade e da 
lógica da mudança às 
pessoas, aos grupos e à 
organização inteira
 ▪ A mudança é eminentemente técnica 
 ▪ As pessoas necessitam de informação 
para compreender a mudança 
 ▪ As informações sobre a mudança são 
ambíguas e inexatas
Participação e 
envolvimento
Solicitação às pessoas 
que ajudem a desenhar e 
implementar a mudança
 ▪ As pessoas precisam sentir-se envolvidas 
na mudança 
 ▪ A mudança requer informação a partir 
das pessoas
Facilitação e 
apoio
Oferta de retreinamento, 
apoio emocional e de 
compreensão às pessoas 
afetadas pela mudança
 ▪ A mudança envolve vários 
departamentos
 ▪ A mudança requer realocação de 
recursos
 ▪ As pessoas resistem por causa de 
problemas psicológicos, emocionais e de 
ajustamento pessoal
Negociação e 
acordo
Negociação e barganha 
com os resistentes e 
aceitando sugestões
 ▪ O grupo tem poder e força sobre a 
implementação 
 ▪ O grupo pode perder algo com a 
mudança
Manipulação e 
cooptação
Dando às 
pessoas-chave um papel 
importante no desenho 
e na implementação da 
mudança
 ▪ As pessoas têm poder e força para 
resistir à mudança 
 ▪ As outras estratégias de mudança não 
funcionam bem 
 ▪ As outras estratégias de mudança têm 
um custo elevado
Coerção
Ameaça com perda do 
cargo ou do emprego, 
transferência ou, ainda, 
perda de promoções
 ▪ Quando a rapidez é essencial para 
enfrentar a crise 
 ▪ Os iniciadores da mudança têm poder 
sobre as pessoas 
 ▪ Outras táticas de mudança não deram 
resultado
FONTE: Chiavenato (2014, p. 358, adaptado)
42 Rossana Cristine Floriano Jost
Finalizando, segundo Chiavenato (2014), o tema da mudança é bem amplo e 
complexo, e o autor afirma ainda que:
[...] agora se pode ter uma pequena noção da complexidade e 
heterogeneidade da literatura sobre mudança organizacional. A mudança 
organizacional envolve tentativas para modificar a estrutura e os processos 
da organização ou os processos interpessoais. Quase sempre são mudanças 
focadas em cargos, pessoas, grupos de trabalho e na organização como 
um todo. E quase sempre são mudanças feitas no sentido de aumentar 
a eficácia interpessoal e na tarefa. O processo de mudança envolve um 
certo número de etapas. O problema precisa ser reconhecido, a causa 
deve ser devidamente diagnosticada, uma determinada estratégia deve 
ser implementada e a mudança, avaliada. Muita pesquisa sobre diagnóstico 
e implementação foi feita, mas os procedimentos de avaliação ainda 
precisam ser melhorados (CHIAVENATO, 2014, p. 376).
7 CO E MEU PROJETO DE VIDA
O gestor do século XXI tem importantes desafios no que tange ao comportamento 
organizacional. Mais do que nunca, atender às expectativas do mercado é fundamental 
e isso pressupõe alguns investimentos sociais e 
psicológicos, como apresentamos a seguir, a partir de 
uma abordagem de Vecchio (2008).
Administrar a diversidade: isso engloba não só 
aspectos étnicos e de gênero, mas ideias, crenças etc. 
A heterogeneidade de uma equipe não só faz parte 
de uma realidade em crescimento como pode ser 
considerada um ensejo para maior produtividade e 
competitividade, acreditam alguns gestores.
Trabalhos temporários: contratos de tra-
balho sazonais ganham importante espaço no 
mercado de trabalho, o que representa à empresa 
maior flexibilidade de economia de benefícios 
com o pessoal. Contrata-se pessoas para deter-
minado projeto ou estação. Tão logo o projeto 
se extinga, desligam-se da empresa sem custos 
maiores trabalhistas. Comportamentalmente, isso 
impacta no ambiente de trabalho, sobretudo nos 
vínculos estabelecidos.
43Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Emoções no trabalho: o ambiente de trabalho, muitas vezes, torna-se palco de muitos 
dramas, comédias e até suspense! Nele se desenrolam verdadeiros longa-metragens cujos 
protagonistas podem ser qualquer funcionário da empresa ou um grupo tomado por forte emoção. 
Administrar esses comportamentos extremos é um grande desafio aos gestores do século XXI.
E se você fosse um gestor? Como poderia lidar com o comportamento de sua 
equipe? O CO não é uma área óbvia e obtida pelo senso comum, como já dissemos. É 
fruto de pesquisas com resultados que demonstram o quão importante é saber administrar 
o comportamento humano.
Premiar os funcionários vencedores pode ser uma ação baseada no estudo do 
comportamento humano, que os incentive a melhorar seu desempenho no futuro. Um 
trabalhador tenderá a gostar mais de um colega que demonstre apreciá-lo. Uma pessoa movida 
por desafios sente-se motivada com os novos projetos. Uma cultura organizacional saudável 
promove um ambiente também saudável, o que representa terreno fértil para a produtividade.
Cada cultura contém peculiaridades que engendram comportamentos nas pessoas 
e o gestor precisa saberadministrar esse somatório de alegrias, frustrações, mau 
humor, excitação, desprezo, tristeza, dentre outros componentes do comportamento 
organizacional.
Creia, não se sai de uma experiência humana, como a convivência com tantas pessoas 
diferentes, sem ter aprendido algo. E se o gestor que existe em você se dispuser a fazer 
a diferença na vida dos membros de sua equipe, a nós cabe o orgulho de ter partilhado 
esse momento juntos.
CONCLUSÃO
O objetivo da Unidade 1 foi ajudá-lo a entender os principais aspectos do 
campo de estudo do CO, bem como a compreender as relações entre o CO e 
seus diversos campos de estudo relacionados; a cultura organizacional e sua 
importância na compreensão dos comportamentos na organização; a gestão da 
mudança nas organizações, seu significado, dificuldades e exigências.
Buscamos auxiliá-lo a alinhar o conceito de CO às diversas situações cotidianas 
que estão presentes na organização e que a cada dia apresenta, seguramente, 
mais e mais situações reais em um ambiente organizacional, assim como o 
reconhecimento das implicações da cultura na gestão organizacional; a mudança 
organizacional como necessidade e premissa para o sucesso organizacional.
Por fim, procuramos incentivá-lo a entender a relação entre o CO, suas 
peculiaridades de estudo e seu projeto de vida, sobretudo se você almeja, um 
dia, assumir uma função de gestor e lidar com pessoas. 
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
COHEN, Allan; FINK, Stephen. Comportamento organizacional: conceitos e estudo de 
casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
VECCHIO, Robert. Comportamento organizacional: São Paulo: Cengage Learning, 2008.