DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 2

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47Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
UNIDADE DE ESTUDO 2
LIDERANÇA, TOMADA DE DECISÃO, RELACIONAMENTO 
INTERPESSOAL E COMUNICAÇÃO
INTRODUÇÃO
Os seres humanos são criaturas sociais que possuem necessidades emocionais, 
como fazer parte de algo maior, sentirem-se úteis, ao contrário dos animais que são 
autossuficientes (ROBBINS, 1998). Assim, o ser humano criou níveis de hierarquia e o 
que hoje chamamos de liderança.
A liderança é um dos temas que mais desperta interesse, em termos tanto 
teóricos quanto práticos. O conceito desperta as maiores paixões, debates calorosos, 
ambiguidades, contradições e, sobretudo, uma infinidade de definições. Mas em uma 
coisa existe unanimidade: uma boa liderança influencia positivamente as ações e decisões 
de um grupo em vias de conquistar um objetivo.
Segundo Hunter (2004), devemos lembrar que o tipo de liderança irá influenciar 
na direção e na linha de trabalho desta equipe. A liderança deve ser vista como uma 
habilidade para inspirar pessoas e elevar o potencial humano, enquanto o gerenciamento 
está relacionado apenas com as ações e não com os resultados.
Liderança é uma grandeza que tem caráter relacional, ou seja, sempre será exercida 
por e com referência a algo. Não existe liderança sem o líder e os liderados (RIBEIRO, 2008).
A Unidade 2 procurará auxiliá-lo a entender o conceito de liderança e sua importância 
no contexto organizacional, identificar os estilos e os elementos da liderança, compreender 
o impacto da liderança da condução de uma equipe para o alcance de objetivos 
em comum. Além disso, buscará ajudar você a entender os conceitos e os aspectos 
relevantes sobre a tomada de decisão e identificar as etapas de um processo decisório; 
relacionamento interpessoal e comunicação são dois outros temas que esta Unidade 
visará analisar junto com você.
“Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, 
você não é” (Margaret Thatcher).
1 O QUE É LIDERANÇA?
Como já comentamos, a literatura organizacional sobre liderança oferece um labirinto 
de definições e até polêmicas. Vries (1997), já na época de sua pesquisa, contabilizou 
a explosão de publicações a respeito, como também constatou uma sensível diferença 
entre a popularidade do tema liderança e a relevância das publicações. Ele notou certa 
distância entre a natureza das pesquisas até então e a realidade cotidiana. 
“Parece que se estuda cada vez mais para saber cada vez menos” (VRIES, 1997, p. 24).
48 Rossana Cristine Floriano Jost
De uma maneira geral, Vries (1997) e Robbins (1998) nos conduzem a aspectos que 
a maioria dos autores, e aqui também incluímos as produções mais contemporâneas, 
concordam sobre as características importantes para a liderança, quais sejam:
Domínio
Energia
Estabilidade 
emocional
Conhecimento 
de tarefas 
relevantes
Ambição
Inteligência
Honestidade 
e integridade
Abertura às 
experiências
Desejo de 
liderar
Autoconfiança
Consciência
Sociabilidade
A partir daí, comenta Vries (1997), as teorias divergem e acabam se perdendo das 
diferenciações acadêmicas.
Apresentamos também outra abordagem sobre liderança, que enfatiza a questão do 
processo social em que se estabelecem relações de influência entre pessoas (LIMONGI-
FRANÇA, 2006). 
O núcleo deste processo é composto por: 
Líder
Liderado
Fato
Momento 
Social 
O motivador e inspirador, o 
que exerce influência sobre os 
demais membros para atingir os 
objetivos. 
O que vai colaborar 
com o líder no alcance 
dos objetivos e que 
também pode exercer 
influência no líder na 
forma de legitimação de 
sua liderança.
O objetivo que 
o líder e que a 
equipe de trabalho 
deverão cumprir.
Conjuntura sob a qual ocorre o 
processo de liderança, nas quais 
impactam influências temporais, 
geográficas e culturais, influenciando 
no processo social da liderança.
49Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
É possível perceber o processo de liderança em qualquer espaço social, continua 
Limongi-França (2006), como a família, a escola, o esporte, a política, a vida pública e, 
evidentemente, o trabalho. A autora comenta que, a partir do momento em que várias 
pessoas se reúnem para um trabalho, elas já formam um grupo, pois se relacionarão 
entre si em prol a um objetivo em comum. Neste momento, em geral, evidencia-se 
um componente no grupo que consegue alterar comportamentos alheios e conduzir o 
grupo para alcançar tal objetivo. Esse, certamente, é um líder – aquele que serve e que 
dá direção para sua equipe – na perspectiva de Hunter (2006).
Empresas no mundo inteiro estão mudando suas atitudes, com relação à 
liderança, às pessoas e aos relacionamentos: “o maior indicador de saúde ou doença 
organizacional está na liderança ou em sua ausência” (HUNTER, 2006, p. 11). 
Seja com habilidades natas ou adquiridas, o fato é que a liderança é um fenômeno 
que vem ganhando força nas organizações, sobretudo quando ela se preocupa com 
os outros, quando tem empatia, quando demonstra entusiasmo pelo trabalho, quando 
estabelece um ótimo relacionamento interpessoal e não só influencia as pessoas, mas 
delega responsabilidades. 
Então, o que podemos aproveitar desta reflexão? Qual o conceito de liderança você 
poderia construir, a partir disso? Vamos tentar?
2 ESTILOS CLÁSSICOS DE LIDERANÇA
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) e Limongi-França (2006) – dentre outros 
autores – os líderes podem ser divididos em três categorias:
Autoritário/
Unidirecional: 
O poder é emanado de 
um núcleo centralizador, 
que mobiliza as 
regras, as decisões e 
as informações. Toma 
esses elementos para si.
Liberal/Anárquico: 
Não há vínculos 
hierárquicos entre 
as pessoas e as 
equipes, propiciando 
a autonomia, a 
criatividade e o livre- 
-pensar. O grupo toma 
as decisões por si.
Democrático/Participativo: 
Existem vários núcleos de poder 
interdependentes, que criam uma rede 
interativa e horizontalizada de trocas 
entre os membros. As decisões são 
realizadas em e para a equipe.
Nos estudos de Robbins (2000, p. 248), os resultados sugerem que a maioria 
das equipes prefere líderes democráticos. Outro ponto citado foi a mudança dos 
comportamentos dos liderados, de acordo com o estilo do líder. Nos grupos dos líderes 
autoritários, a equipe era mais submissa e irritada. Já nas equipes dos líderes liberais a 
equipe se apresentava apática e com o tempo deixava de trabalhar e apresentar resultados. 
50 Rossana Cristine Floriano Jost
Para Robbins (2000, p. 272), a liderança conduz a equipe para a realização de uma 
tarefa de forma a alcançar seus objetivos, o que está vinculado ao poder que a posição 
de liderança proporciona, gatilho para conflitos e queda de produtividade. O poder não 
só é a capacidade de influenciar, como de determinar o comportamento das pessoas, o 
que interfere naturalmente nas tomadas de decisões do indivíduo e que apresentaremos 
no próximo tópico. 
3 LIDERANÇA E PODER
O poder é um fenômeno inerente à existência humana, fundamentando o exercício 
da liderança e legitimando as ações do líder. Os conceitos de liderança e poder estão 
interligados no processo de influenciar pessoas. Liderança por poder funciona, porém há de 
se ter cuidado com o excesso de poder que deteriora as relações (ROBBINS, 1998; 2000). 
Montana e Charnov (2001 apud LIMONGI-FRANÇA, 2006, p. 57) classificam o poder 
em alguns tipos, quais sejam:
 ▪ Poder Legítimo: inerente à cultura;
 ▪ Poder de Recompensa: reconhecimento;
 ▪ Poder Coercitivo: punições que visam eliminar, reduzir ou controlar comportamentos 
considerados indesejados;
 ▪ Poder de especialização: influência pelos talentos especiais nas áreas atrativas pelos 
liderados; 
 ▪ Poder de referência: carisma pessoal, caráter e legitimidade do conhecimento;
 ▪ Poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica, que 
orientem processos decisórios.
4 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DA LIDERANÇA
A prática de relações saudáveis e duradourasdeve ser utilizada constantemente 
por aqueles que atuam como líderes, buscando sempre equilibrar a legalidade e a 
legitimidade, conferidas pela maneira como se influencia a equipe. A seguir relacionamos 
as teorias contemporâneas da liderança mais utilizadas nos modelos gerenciais, conforme 
Robbins (1998) e interpretadas Limongi-França (2006), quais sejam:
4.1 TEORIA DOS TRAÇOS
Os líderes possuem traços de personalidade que os auxiliam em seu papel, não 
considerando outras variáveis como contexto e necessidades do grupo. Segundo este 
enfoque, a pessoa já nasce líder. Robbins (1998) cita alguns exemplos de líderes traços 
de personalidade, como Margaret Thatcher, Ronald Reagan e Nelson Mandela.
51Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
4.2 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
Em contraste à teoria anterior, esta teoria acredita que as pessoas podem ser 
preparadas para o papel de líder. Por isso, há necessidade de construir novas formas do 
exercício do poder essencialmente baseadas na natureza humana.
Segundo a classificação de Likert (1961 apud LIMONGI-FRANÇA, 2006, p. 61), os líderes 
podem ser avaliados a partir de dois aspectos: (i) líder orientado para o empregado – maior 
envolvimento dos subordinados e o (ii) líder orientado para a produção – sem envolvimento 
com os subordinados, que apenas seguem as determinações das chefias.
Apresentamos a seguir a grade gerencial, uma representação gráfica desenvolvida 
por Blake e Mounton e apresentada por Robbins (1998, p. 221), que consolida a Teoria 
dos Estilos de Liderança. 
FIGURA 1 – Grade gerencial
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Alto
Baixo
Baixo Alto
Pr
eo
cu
p
aç
ão
 c
o
m
 a
s 
p
es
so
as
Preocupação com a produção
1,9
Gerência de Clube de Campo
A atenção cuidadosa às 
necessidades das pessoas para 
satisfazer relacionamentos 
leva uma organização com 
atmosfera e ritmo de trabalho 
amigável, confortável.
9,9
Gerência em Equipe
As realizações de trabalho são 
de pessoas comprometidas; 
a interdependência por meio 
de um “interesse comum” no 
objetivo da organização leva a 
relações de confiança e respeito. 
5,5
Gerência de Organização Humana
O desempenho adequado da organização 
é possível por meio do equilíbrio da 
necessidade de conseguir trabalhar e manter 
o moral das pessoas num nível satisfatório.
1,1
Gerência Empobrecida
Exercer esforço mínimo para 
ter desempenhado o trabalho 
exigido é apropriado para 
manter a afiliação à organização. 
9,1
Obediência-autoridade
A eficiência em operações 
resulta de arranjar condições 
de trabalho de forma que 
elementos humanos interfiram 
em grau mínimo. 
FONTE: Blake e Mounton (apud ROBBINS, 1998, p. 221)
52 Rossana Cristine Floriano Jost
Blake e Mounton (apud ROBBINS, 1998) propuseram uma grade baseada nos 
quesitos do líder “preocupação com as pessoas” e “preocupação com a produção”. A 
grade apresenta 9 posições possíveis em cada eixo, criando 81 possibilidades nas quais o 
estilo do líder pode se encaixar. Obviamente, a grade não mostra resultados, mas fatores 
dominantes do pensamento de um líder com relação a obter resultados. 
De acordo com a grade, por exemplo, líderes 9,9 têm mais chances de se saírem 
melhor do que líderes 9,1, que distanciam o elemento humano ou melhor do que os líderes 
1,9 que podem manter uma atmosfera amigável, mas sucumbem à baixa produtividade 
dos funcionários. 
4.3 TEORIA CONTINGENCIAL
Nesta teoria, a liderança é um fenômeno que depende conjuntamente do líder, do 
comportamento dos seguidores e da situação. 
Segundo Bryman (1992 apud LIMONGI-FRANÇA, p. 62):
O enfoque contingencial propõe que a eficácia de um estilo de liderança seja um 
aspecto situacionalmente contingente. Isso significa que um estilo padrão particular 
de comportamento seja eficaz em algumas circunstâncias (tais como quando a tarefa 
traz satisfação intrínseca ou quando a personalidade dos subordinados os predispõem 
a um estilo particular), mas não a outras.
Existem vários estilos da Teoria Contingencial, sintetizadas a seguir, a partir de 
Robbins (1998) e Limongi-França (2006).
53Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
FIGURA 2 – Estilos da Teoria Contingencial
continua
M
o
d
el
o 
d
e 
Fi
ed
le
r
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre 
estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação 
dá controle e influência ao líder. Fiedler desenvolveu o CTMP (*colega de 
trabalho menos preferido), questionário que solicita que cada colega mencione 
as características do colega menos preferido no grupo, medindo assim se a 
pessoa é orientada a tarefas ou a relacionamentos.
Te
or
ia
 S
itu
ac
io
na
l d
e 
H
er
se
y 
e 
B
la
nc
ha
rd
Teoria que se concentra nos seguidores. Uma liderança de sucesso é aquela 
cujo estilo correto é contingencial ao nível de presteza dos seguidores. Esta 
teoria apresenta as dimensões de liderança da Grade Gerencial apresentada 
por Robbins (líder voltado a tarefas ou a relacionamentos), combinando-as com 
4 comportamentos do líder:
Narrar
(Tarefa alta/relacionamento baixo)
O líder define os papéis e diz às pessoas o que, como, 
quando e onde realizar as tarefas. É um comportamento 
diretivo.
Vender
(Tarefa alta/relacionamento alto)
O líder oferece tanto comportamento diretivo como 
comportamento de apoio.
Participar
(Tarefa alta/relacionamento alto)
Líder e seguidor partilham da tomada de decisão e o 
papel do líder é facilitar e comunicar.
Delegar
(Tarefa baixa/relacionamento baixo)
O líder fornece pouca direção ou apoio.
A ênfase na presteza refere-se a quanto as pessoas possuem capacidade e 
disposição para realizar uma tarefa específica, Hersey e Blanchard definiram 
4 estágios:
Estágio 1 Pessoas não são competentes nem seguras.
Estágio 2 Pessoas são motivadas, mas não têm habilidades apropriadas.
Estágio 3 Pessoas são capazes, mas não querem fazer o que o líder quer.
Estágio 4 Pessoas são capazes e querem fazer o que é a elas designado.
54 Rossana Cristine Floriano Jost
FIGURA 2 – Estilos da Teoria Contingencial 
conclusão
Te
or
ia
 T
ro
ca
 
 
 
 
Lí
d
er
-m
em
b
ro
 (T
LM
) 
O argumento da TLM é sobre a diferença de tratamento do líder com seus 
subordinados. Por causa das pressões de tempo, os líderes estabelecem uma 
relação especial com alguns subordinados, que são considerados confiáveis, 
ganham total atenção do líder e são beneficiados nas recompensas. Eles 
pertencem ao grupo considerado o “grupo de dentro”. O restante, o “grupo 
de fora”, obviamente tem o tratamento padrão, sem as regalias do outro grupo.
Te
or
ia
 d
o 
C
am
in
ho
-o
b
je
tiv
o
De acordo com esta teoria, o trabalho do líder é ajudar os seguidores a 
atingir suas metas, fornecendo direção e apoio. O comportamento do líder é 
motivacional para equalizar a satisfação do seguidor contingencialmente ao 
desempenho eficaz, bem como fornecer treinamento, direção e recompensas.
Este comportamento pressupõe líderes flexíveis, prevendo 4 comportamentos 
de liderança, segundo House e Mitchell (1974): 
Líder diretivo: o líder dá a direção de como as tarefas devem ser feitas. Ele 
estrutura as tarefas para os subordinados, comunicando o que espera de 
cada um, esclarecendo políticas, regras e procedimentos. 
Apoiador: o líder demonstra interesse pela satisfação das necessidades e 
preferências dos subordinados. Preocupa-se com os subordinados, tendo 
sempre como foco um ambiente amigável de trabalho.
Participativo: o líder tem como premissa sempre consultar os subordinados 
e encorajá-los a participar das tomadas de decisão. 
Orientado a realizações: o líder encoraja a excelência no desempenho, fixando 
metas desafiadoras, bem como busca altos padrões de desempenho.
A
d
m
in
is
tr
aç
ão
 d
o 
Se
nt
id
o Liderança carismática transformacional e transacional. O líder carismático tem 
confiança nos seguidores e na similaridade de crenças. O líder transacional se 
comporta como um chefe, pautandosuas táticas na obediência às regras e no 
cumprimento das metas estabelecidas. Este tipo de líder não se preocupa em 
compreender as motivações de sua equipe ou em antecipar-se aos problemas, ele 
apenas segue o fluxo e cumpre demandas. O líder transformacional caracteriza-
se por uma situação em que os líderes e seguidores se motivam mutuamente, 
o que aumenta o grau de conscientização e envolvimento, despertando fortes 
emoções e mudanças e os valores são compartilhados na cultura da empresa 
(BURNS, 1978 apud LIMONGI-FRANÇA, 2006, p. 65).
FONTE: Robbins (1998) e Limongi-França (2006)
55Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
5 NOVOS PERFIS DE LIDERANÇA
Novos tempos. Novos caminhos. O momento é de mudança em muitas esferas e 
a organizacional é uma delas. Tais mudanças impactam na expectativa dos membros, 
nas tarefas desempenhadas e no desempenho dos líderes, que precisam incorporar e 
desenvolver um novo perfil, diferenciando-se do velho “gerente”, como mostra o quadro 
a seguir, adaptado de Limongi-França (2006).
QUADRO 1 – Perfis de liderança
Velho “gerente” Novo “líder”
Controlador Facilitador
Frio
Emocional – otimista – sabe ser feliz 
no trabalho
Voltado para a tarefa Relacional
Reativo Proativo 
Programado Criativo e inovador
Soluções em curto prazo Visão estratégica do negócio
Foco nos processos Gera resultados
Mantém disciplina dos subordinados
Cultiva o comprometimento dos 
subordinados e se preocupa com o 
amadurecimento da equipe
Comportamento individual Valoriza as ações em equipe
Mais adequado em situações de maior 
estabilidade
Mais adequado em situações mais 
turbulentas, complexas e com maior volume 
e grau de mudanças – flexibilidade
FONTE: Limongi-França (2006)
56 Rossana Cristine Floriano Jost
No entanto, o novo perfil de líder requer também um novo perfil de empresa, cujas 
características são elencadas por Limongi-França (2006, p. 80) a partir de Albuquerque 
e Dutra (2001): 
Aumento da 
importância 
da liderança 
organizacional.
Novas 
arquiteturas 
organizacionais e 
de negócios.
Poder 
organizacional 
descentralizado.
Globalização.
Influência de 
diversos atores da 
organização – maior 
complexidade 
organizacional.Aumento da 
qualificação e do 
nível de informação 
do trabalhador.
Aumento da 
turbulência 
ambiental.
Se as circunstâncias mudaram, uma empresa mais sensível a essas mudanças 
oferece o espaço adequado para que o líder se desenvolva e coloque em prática suas 
características. A empresa agradece. 
6 TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão é um processo racional no qual o líder faz escolhas consistentes 
visando o melhor cenário dentro das limitações da situação em questão. Uma vez que o 
problema foi definido, é necessário que se definam os critérios dessa decisão, essenciais 
para a solução do problema (ROBBINS, 2000, p. 57).
6.1 ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
1. Definir o problema;
2. Identificar os critérios de decisão;
57Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
3. Pesar critérios de decisão;
4. Gerar alternativas;
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério;
6. Calcular a decisão ótima.
As pessoas percebem cada situação de forma diferente dentro do processo da 
resolução de problemas, pois incertezas e riscos surgem a todo instante. No entanto, 
cabe ao líder ponderar os riscos e fazer uma escolha que traga menos impactos à equipe 
e à empresa. 
6.2 O LÍDER E A TOMADA DE DECISÃO
Diante de um cenário de tomada de decisões, Robbins (2000, p. 36) faz alguns 
questionamentos, tais como: (i) de que forma os líderes identificam o problema? (ii) quando 
um grupo é melhor do que um único indivíduo para a tomada de decisões? (iii) como os 
líderes fazem uma apreciação em condições de incerteza? 
Líderes são agentes de promoção de mudança, assumindo a responsabilidade pelo 
processo e pelas decisões tomadas. O direcionamento e seus resultados serão ações 
pensadas, pois é mais saudável e estimulante quando os líderes planejam e executam 
as mudanças.
6.3 PROCESSO DECISÓRIO DAS LIDERANÇAS
Em última análise, um líder é julgado pelo desempenho da sua organização e isso 
depende de muitos fatores de maior ou menor peso (TICHY; BENNIS, 2009). Cada um desses 
fatores exige discernimento, ou seja, o líder deve se basear no maior número de dados 
possíveis para decidir o que e quando fazer o que deve ser feito.
Os autores também comentam que grande parte das publicações sobre o assunto 
culmina em um único momento quando os líderes tomam a decisão. Eles, por sua vez, 
abordam o processo decisório sobre o qual o discernimento acompanha seu desenrolar. O 
sucesso de um líder depende de “quão bem ele administra todo o processo e não apenas 
daquele único momento no qual realiza a tomada de decisão” (TICHY; BENNIS, 2009, p. 299).
A tomada de decisão, de acordo com esses autores, é constituída por 3 tipos de 
critérios que abrangem várias dimensões, quais sejam:
6.3.1 Critério com Relação ao Tempo
Bons líderes se autocorrigem, repetindo fases anteriores para acertar os erros ou fazer 
ajustes. O critério com relação ao tempo ainda é dividido em 3 fases, nem sempre lineares:
 ▪ Preparação: o que acontece antes de o líder tomar uma decisão.
 ▪ Tomada de decisão: o que o líder faz ao tomar uma decisão e que lhe ajuda a acertar.
 ▪ Execução: o que líder deve supervisionar para assegurar resultados desejados.
58 Rossana Cristine Floriano Jost
6.3.2 Critério com Relação ao Âmbito
Tichy e Bennis (2009, p. 300) identificaram 3 âmbitos cruciais nos quais se exige que 
sejam feitas as tomadas de decisão mais importantes:
 ▪ Juízos decisórios referentes a pessoas;
 ▪ Juízos decisórios referentes à estratégia; 
 ▪ Juízos decisórios em tempo de crise.
6.3.3 Critério com Relação aos Constituintes
O líder deve interagir com diferentes constituintes, como seus relacionamentos, e 
gerenciar essas relações para transformá-las em tomadas de decisão de sucesso. Para 
aperfeiçoar esse processo, ele também deve utilizar essas interações para ajudar outros 
a aprenderem a tomar decisões de sucesso.
Em verdade, o que conta é o que acontece de fato, quais são as consequências e, 
sobretudo, se as decisões tomadas impactaram de forma positiva na organização (TICHY; 
BENNIS, 2009).
É importante entender que o líder pode cometer erros e ainda assim contribuir com 
a organização, se for aberto e permitir-se aprender com a autocorreção. Não se espera 
que o líder acerte na primeira tentativa. Ele pode voltar a estágios anteriores ao processo 
de tomada de decisão, para acertar os possíveis desvios. Isso tem nome: “refazer do 
processo” (TICHY; BENNIS, 2009, p. 302).
O sucesso de um juízo não se mede pela sua lógica; é só o resultado que importa 
(TICHY; BENNIS, 2009, p. 302).
No entanto, reconhecer as limitações para execução durante o processo decisório 
é tão importante quanto estar convicto sobre uma estratégia inovadora. O desafio aqui 
é produzir resultados mantendo a integridade e a coragem, concluem os autores.
7 LIDERANÇA, TOMADA DE DECISÃO E SEU PROJETO DE VIDA
Se você fosse a um médico de sua escolha, você preferiria um mais experiente ou 
um mais novato? Nós já sabemos sua resposta. É claro que depositaríamos nossa vida 
nas mãos de alguém que já atendeu centenas de casos e não nas mãos de alguém que 
recém entrou na residência e que irá utilizar nosso caso para desenvolvimento de seu 
próprio conhecimento.
Tal qual o exemplo de Tichy e Bennis (2009), a liderança também se estrutura na 
experiência de vida. Muitas pessoas parecem apresentar características inerentes de 
liderança (possuem traços de líder) e que permitem que o processo acima se desenvolva, 
naturalmente. Além disso, possuem discernimento das coisas e coragem para agir. 
59Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Contudo, os autores também explicam que o discernimento pode ser desenvolvido, 
quando se trata de um processo consciente, o que nos faz acreditar no potencial de cada 
pessoa para adquirir ou mesmoaperfeiçoar seu nível de discernimento.
Portanto, torcemos para que você, por meio do autoconhecimento, desenvolva 
cada vez mais sua capacidade de discernimento, avaliando sua história e identificando 
as armadilhas e as oportunidades que seguramente apareceram, aparecem e 
aparecerão ao longo de sua vida. Com discernimento, certamente suas decisões serão 
mais acertadas, acredite.
Esperamos que, na organização, você esteja muito preparado quando precisar fazer 
juízos decisórios inerentes ao seu cargo ou mesmo ao papel vivenciado no momento. 
Que você tenha uma visão de amplitude e consiga identificar a rede na qual sua decisão 
impactará, gerando conhecimento organizacional, engajando as pessoas de seu entorno e 
também preparando-as para tomarem decisões acertadas.
Estamos sempre torcendo por você!
8 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
No seu dia a dia você se relaciona com quantas pessoas? Necessita conversar, 
obter ou transmitir informações, conseguir alguma ajuda, alcançar algum objetivo, trocar 
experiências, receber algum feedback? Isto só acontece no ambiente familiar ou em 
outros ambientes, tais como: no seu clube, na sua igreja, no futebol com os amigos, no 
bar, lanchonete ou no restaurante? E no seu ambiente de trabalho? Pois bem! Precisamos 
manter contato com pessoas o tempo todo, nos diversos ambientes que frequentamos; 
especialmente no nosso ambiente de trabalho. A esse contato constante, por motivos os 
mais diversos, chamamos relacionamento interpessoal, que a psicologia e a sociologia 
definem como uma forma de ligação, de conexão ou um vínculo entre duas ou mais 
pessoas, num determinado contexto (que envolve: ambientes, interesses, objetivos, 
necessidades etc.). Esse contexto inclui os ambientes de trabalho, o familiar, o religioso, 
o social, o educacional, o afetivo e todos os demais ambientes aos quais você se associa 
durante a sua vida. 
O relacionamento interpessoal no trabalho, que é o assunto desta Unidade, é muito 
complexo, pois relaciona o autoconhecimento, a empatia, a autoestima, a cordialidade, 
a ética e a comunicação; Cardozo e Silva (2014) afirmam que, como essa interação 
entre pessoas acontece num ambiente competitivo, é necessário conhecer e entender 
o comportamento humano dentro das organizações e compreender a importância da 
socialização no trabalho, pois é um grande desafio para o ser humano conciliar ternura, 
cordialidade e o cuidado à sua ocupação. Assim sendo, “conhecer pessoas, processos 
de grupos, cultura organizacional e o modo como esses processos interagem entre si, 
passou a ser uma exigência essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo 
dos negócios e das organizações” (QUADROS; TREVISAN, 2009, p. 15 apud CARDOZO; 
SILVA, 2014, p. 25).
60 Rossana Cristine Floriano Jost
Você já deve ter percebido a importância de relacionar-se bem com os outros, em 
especial no ambiente de trabalho; deve ter percebido também que fazer isso, sempre, é 
muito mais difícil do que parece e, às vezes, até quase impossível. No ambiente extremamente 
competitivo das organizações, apesar de ser impossível agradar a todos o tempo todo, 
devemos fazer um esforço para tornar o convívio com todos o mais agradável possível, na 
maior parte do tempo. É impossível viver “numa ilha” organizacional, sempre precisaremos 
alcançar alguma meta ou objetivo que dependerá da colaboração ou participação de outra 
pessoa; portanto, é essencial para o seu sucesso desenvolver um relacionamento adequado 
ao ambiente de trabalho.
No ambiente de trabalho, geralmente, não temos a opção de escolher nosso chefe, 
nossos colegas, nossos subordinados e as demais pessoas com quem compartilharemos nosso 
tempo e nossas atividades; essas pessoas podem ter objetivos e interesses completamente 
diferentes e, às vezes, conflitantes; além dos interesses e objetivos da organização que, com 
frequência, se sobrepõem aos individuais. Assim sendo, conviver de maneira harmoniosa, 
colaborativa, cordial e ética é uma necessidade e uma exigência se queremos obter sucesso 
e realização na função, na profissão e na vida pessoal. Entender os processos que permitam 
melhorar o seu relacionamento interpessoal é uma das chaves para alcançar esse sucesso 
e realização. A melhora do seu relacionamento interpessoal começa com a adequação do 
seu relacionamento intrapessoal, isto é, o seu autoconhecimento. Conhecer suas limitações, 
suas dificuldades, suas fraquezas e desenvolver ações para minimizá-las trará significativa 
evolução do seu relacionamento com os outros ao melhorar o seu relacionamento consigo 
mesmo. Desenvolver esse conhecimento e buscar alternativas de mudanças é uma função da 
chamada competência interpessoal, que, segundo Moscovici (1985, p. 27 apud CARDOZO; 
SILVA, 2014, p. 29), “é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpessoais, de 
lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da 
situação”. Portanto, desenvolver competência interpessoal é o caminho para uma interação 
mais adequada entre as diferentes pessoas que integram o ambiente organizacional.
Carvalho (2009) afirma que “os seres humanos são essencialmente seres sociais, 
instintivamente motivados por uma necessidade de se relacionar; e é nessa interação que 
descobrem suas próprias capacidades e as exercitam” (CARVALHO, 2009, p. 72 apud 
CARDOZO; SILVA, 2014, p. 29). Ou seja, o relacionamento deve possibilitar que as pessoas 
descubram seu potencial e o coloque em ação. “A competência interpessoal é revelada na 
relação indivíduo-indivíduo e nas relações indivíduo-grupo(s)” (RODRIGUES et al., 2001, p. 
124 apud CARDOZO; SILVA, 2014, p. 31). Esta afirmação do autor ajuda a compreender 
a importância das relações interpessoais para a convivência do grupo e a sua motivação 
para buscar os resultados e metas que o grupo busca. Relacionar-se é inevitável e essencial 
para qualquer finalidade de um grupo, ou como afirmam Leitão et al. (2006, p. 896 apud 
CARDOZO; SILVA, 2014, p. 31) “as relações entre indivíduos são interações cooperativas, 
diretas ou indiretas, ou não seria possível a sobrevivência dos sistemas sociais”.
Como dissemos no início deste tópico, o relacionamento interpessoal se relaciona 
com autoconhecimento, empatia, autoestima, cordialidade, ética e comunicação; vamos 
entender um pouco mais cada um deles e sua ligação com o relacionamento interpessoal:
61Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
8.1 AUTOCONHECIMENTO
O autoconhecimento, segundo a Psicologia, significa o conhecimento que um 
indivíduo tem sobre si mesmo. A busca de se conhecer melhor faz com que a pessoa 
tenha mais controle sobre suas emoções, sejam elas positivas ou negativas. Esse controle 
emocional promovido pela prática do autoconhecimento ajuda a evitar sentimentos de 
frustração, de inquietação, de ansiedade, instabilidade emocional, problemas com sua 
autoestima etc., proporcionando maior bem-estar ao indivíduo e possibilitando que ele 
possa enfrentar com mais tranquilidade os seus diversos problemas no cotidiano.
Quinn et al. (2003) afirma que o líder gerencial – o gestor – desempenha oito papéis 
gerenciais nas organizações: mentor, inovador, negociador, produtor, diretor, coordenador, 
monitor e facilitador. Cada um desses papéis exige um conjunto de competências. O papel 
de mentor, por exemplo, exige, entre outras, as competências: compreensão de si próprio e 
dos outros (autoconhecimento e empatia) e comunicação eficaz. Para o autor, mentores serão 
bem-sucedidos se possuírem uma certa dose de compreensão de si mesmos e dos outros, 
pois cada indivíduo é diferente do outro e necessitará de competências específicas para 
realizar uma tarefa – cabe ao mentor identificar as habilidades de cada funcionário e avaliar a 
contribuição de cada um para a organização (QUINN et al., 2003, p. 33). O autor cita ainda 
que pesquisas identificaram executivos – a quem ele chamou de “executivos fora dos trilhos” 
– que, apesar do sucesso, não realizaram todo o seu potencial,devido a traços pessoais que 
inicialmente pareciam virtudes, mas, levadas ao extremo, converteram-se em falhas:
Executivos Fora dos Trilhos
1. Insensíveis aos demais; abrasivos e 
intimidadores;
2. Excessivamente exigentes;
3. Não se dispõem a escutar os outros;
4. Intolerantes à dissenção – incapazes de 
conviver com pessoas de stilos diferentes;
5. Assumem o crédito por sucessos;
6. Atribuem a terceiros a culpa por 
fracassos;
7. Frios, altivos e arrogantes;
8. Indignos de confiança;
9. Estilo ditatorial.
FONTE: Quinn et al. (2003, p. 32, adaptado)
8.2 EMPATIA
Para Krznaric (2015), a empatia “é a arte de se colocar no lugar do outro por meio da 
imaginação, compreendendo seus sentimentos e perspectivas e usando essa compreensão 
para guiar as próprias ações”. Portanto, para o autor, a empatia é diferente de compaixão – 
como piedade ou o sentimento de pesar por alguém, pois estas não envolvem a tentativa de 
compreender as emoções ou o ponto de vista da outra pessoa. A empatia também é diferente 
da Regra de Ouro, “faça para os outros o que gostaria que eles fizessem para você”, pois a 
regra supõe que seus próprios interesses coincidem com os deles; os gostos são diferentes. 
A empatia é uma questão de descobrir esses gostos diferentes (KRZNARIC, 2015, p. 6).
62 Rossana Cristine Floriano Jost
Ser empático é tentar entender o outro, seus sentimentos, suas emoções, seus conflitos 
e dificuldades, e desta forma promover um relacionamento mais saudável, para ambos.
Krznaric (2015) identificou os seis hábitos das pessoas extremamente empáticas:
Krznaric (2015) identificou os seis hábitos das pessoas extremamente empáticas:Hábito 1: Acione seu cérebro empático
Mudar nossas estruturas mentais para reconhecer que a empatia está no cerne da 
natureza humana e pode ser expandida ao longo de nossas vidas.
Hábito 2: Dê o salto imaginativo
Fazer um esforço consciente para colocar-se no lugar de outras pessoas – inclusive no de 
nossos “inimigos” – para reconhecer sua humanidade, individualidade e perspectivas.
Hábito 3: Busque aventuras experienciais
Explorar vidas e culturas diferentes das nossas por meio de imersão direta, viagem 
empática e cooperação social.
Hábito 4: Pratique a arte da conversação
Incentivar a curiosidade por estranhos e a escuta radical, e tirar nossas máscaras 
emocionais.
Hábito 5: Viaje em sua poltrona
Transportarmos-nos para as mentes de outras pessoas com a ajuda da arte, da literatura, 
do cinema e das redes sociais na internet.
Hábito 6: Inspire uma revolução
Gerar empatia numa escala de massa para promover mudança social e estender nossas 
habilidades empáticas para abraçar a natureza.
FONTE: Krznaric (2015, p. 9, adaptado)
Empatia na prática:
Papai uma vez olhou para uma linha de montagem onde só trabalhavam mulheres 
e pensou: “Elas são todas como minha própria mãe – têm filhos, lares para cuidar, 
pessoas que precisam delas”. Isso motivou-o a trabalhar duro para lhes dar uma vida 
melhor porque via sua mãe em todas elas. Foi assim que tudo começou – com respeito 
fundamental a empatia (Bob Galvin – diretor executivo, falando de seu pai, fundador 
da Motorola).
FONTE: Cooper (1997, p. 76, adaptado)
63Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Aos 26 anos de idade;
Patrícia Moore
“modelo empático”
e transformada em uma senhora 
de 85 anos de idade.
Se você quer compreender exatamente o que significa dar o salto imaginativo da empatia, 
permita que eu lhe apresente Patrícia Moore, uma figura pioneira para os ativistas empáticos 
de hoje. Em 1979, Moore trabalhava como designer de produtos na mais importante empresa 
de Nova York, a Raymond Loewy, responsável pela criação da sinuosa garrafa de Coca-Cola e 
pela icônica logomarca da Shell. Com 26 anos e recém-formada na faculdade, ela era a única 
designer do sexo feminino entre 350 homens no escritório em Manhattan. Durante uma reunião 
de planejamento com o propósito de promover ideias para um novo modelo de geladeira, fez 
uma pergunta simples: “Não poderíamos projetar a porta de tal maneira que uma pessoa com 
artrite pudesse abri-la com facilidade?” Um de seus colegas mais velhos virou-se para ela e 
respondeu com desdém: “Pattie, não projetamos para essas pessoas”. A jovem ficou furiosa. O 
que ele queria dizer com “essas pessoas”? Exasperada com a resposta do colega, ela decidiu 
conduzir o que veio a ser um dos mais radicais experimentos sobre empatia do século XX. Iria 
descobrir como era ser uma mulher de 85 anos. “Eu não queria ser apenas uma atriz fingindo 
ser uma pessoa idosa”, disse-me ela, “queria uma verdadeira imersão da personagem, uma 
personagem empática, através do qual eu pudesse realmente me pôr na pele de outra pessoa”. 
Assim, com a ajuda de um maquiador profissional, Moore se transformou. Aplicou sobre o 
rosto camadas de látex que a fizeram parecer velha e enrugada, usou óculos velados que lhe 
borravam a visão, obstruiu os ouvidos de modo a não poder ouvir bem, colocou suspensórios 
e enrolou bandagens em volta do torso para ficar encurvada, prendeu nos braços e pernas 
talas que a impediam de flexionar seus membros e arrematou o disfarce com sapatos desiguais 
que a obrigavam a ter um andar trôpego e precisar de uma bengala. Agora estava pronta. 
Entre 1979 e 1982, Moore visitou mais de cem cidades da América do Norte encarnando seu 
personagem, com o objetivo de entender o mundo à sua volta e descobrir quais eram os 
obstáculos cotidianos que os idosos enfrentavam e como eles eram tratados. Tentou subir 
e descer escadas íngremes de metrô, viajar em ônibus lotados, empurrar portas pesadas 
de lojas de departamentos, atravessar ruas movimentadas antes que o sinal fechasse para 
pedestres, usar abridores de latas e, é claro, abrir geladeiras.
O resultado dessa imersão? Moore levou o design internacional de produtos para uma direção 
completamente nova. Com base em suas experiências, foi capaz de projetar uma série de 
produtos inovadores que se prestavam a ser usados por pessoas idosas, inclusive aquelas com 
mãos artríticas. Uma de suas invenções foi uma linha de descascadores de batatas e outros 
utensílios de cozinha com grossos cabos de borracha, que agora podem ser encontrados em 
quase toda casa. Ela é considerada a fundadora do design “inclusivo” ou “universal”, em que 
produtos são projetados para pessoas com todos os tipos de deficiência, quer tenham 5 ou 85 
anos. Moore foi além, transformando-se numa especialista no campo da gerontologia e numa 
influente militante pelos direitos dos cidadãos idosos: ela contribuiu para a aprovação da Lei 
dos Americanos Portadores de Deficiências (ADA, na sigla em inglês). Ao longo de toda a sua 
carreira, foi motivada mais pelo desejo de melhorar a vida de outras pessoas do que pelos 
atrativos do sucesso financeiro. Agora na casa dos sessenta anos, seu mais recente projeto é 
o planejamento de centros de reabilitação nos quais soldados americanos que retornam do 
Afeganistão e do Iraque com membros amputados ou lesões cerebrais possam reaprender a 
viver de maneira independente, praticando as mais diversas atividades, da compra de alimentos 
ao uso de um caixa eletrônico.
64 Rossana Cristine Floriano Jost
Moore tornou-se famosa por seu “modelo empático”, que inspirou toda uma geração de 
designers, que agora reconhecem a importância de tentar olhar através dos olhos das 
pessoas que usarão os produtos que criam. “O design universal é movido pela empatia”, 
diz ela, “uma compreensão de que o tamanho único não serve para todos – e foi em torno 
disso que toda a minha carreira girou”.
Seu experimento de viagem no tempo através de gerações é uma referência para 
“empatistas” do futuro. O esforço para olhar através dos olhos do outro pode ser 
pessoalmente desafiador – e, por vezes, extremamente divertido –, mas tem também 
extraordinário potencial como uma força para a mudança social.
FONTE: Krznaric (2015, p. 8, adaptado)
8.3 AUTOESTIMA
A autoestima pode ser definida como a opinião sobre si mesmo (autoconceito),e o 
valor ou sentimento que se tem de si mesmo (amor próprio, autovalorização), além dos 
demais comportamentos e pensamentos que demonstrem a confiança, segurança e valor 
que o indivíduo dá a si (autoconfiança), nas relações e interações com outras pessoas e com 
o mundo. Vários fatores podem contribuir para que a pessoa tenha elevada autoestima 
(elogios verdadeiros, apoio, reconhecimento, valorização, autoconhecimento) ou uma 
baixa autoestima (críticas, rejeições, humilhações, abandono, desvalorizações e perdas.).
Uma autoestima elevada contribui para o melhor desempenho de um indivíduo, 
enquanto que uma baixa autoestima apoiará comportamentos que reduzem o 
desempenho, tais como procrastinação, ausência ao trabalho etc.
Entender esses mecanismos contribui para que o gestor tenha atitudes que 
promovem a autoestima de sua equipe e consiga, assim, melhorar o desempenho de 
seus membros.
8.4 CORDIALIDADE
Segundo Aurélio (2018), o termo cordial significa conforto; verdadeiro; que conforta 
o coração; afetuoso; amigável. E define cordialidade como “familiaridade em que há 
franqueza e amizade verdadeira”. Podemos assim entender cordialidade como a ação 
de ser cordial, afetuoso, amigável e verdadeiro. A cordialidade desperta no outro um 
sentimento de acolhimento e de franqueza, contribuindo para um relacionamento 
interpessoal que constrói laços mais fortes entre as pessoas e as torna mais disponíveis 
para ouvir e falar abertamente sobre suas necessidades, interesses e aspirações.
65Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
8.5 ÉTICA
Ética, para Chiavenato (2005), é o conjunto de princípios morais ou valores que 
define o que é certo ou errado para uma pessoa, um grupo ou, ainda, uma organização; 
o comportamento ético acontece quando os membros aceitam e seguem seus princípios 
e valores. Ao mesmo tempo, a organização encoraja seus membros a comportar-se 
eticamente, de maneira que sirvam de exemplo para as demais organizações. O autor ainda 
salienta que o comportamento antiético ocorre quando as pessoas violam os princípios 
aceitos como corretos e adequados à atividade organizacional.
As empresas almejam ser vistas como empresas éticas, pois, como afirma Chiavenato 
(2005), dirigentes éticos alcançam sucesso a partir de práticas administrativas caracterizadas 
por equidade e justiça. Sem a ética, as organizações não podem ser competitivas, seja 
no nível nacional ou internacional. O autor ainda reconhece que muitas organizações têm 
seu próprio código de ética para orientar e guiar o comportamento de seus parceiros, 
pois o código de ética funciona como uma declaração formal, que representa um guia 
para a tomada de decisões e demais ações dentro de uma organização. Apesar disso, 
são relativamente frequentes casos públicos de dirigentes de empresas que desrespeitam 
seus códigos de ética, com graves consequências para a imagem dessas empresas diante 
de seus clientes, fornecedores e toda a sociedade.
O entendimento e o respeito às questões éticas são essenciais para a saúde do 
relacionamento interpessoal.
8.6 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E O SEU PROJETO DE VIDA
O desenvolvimento de um relacionamento interpessoal que contribua para o seu 
sucesso, pessoal e profissional, deve ser sua meta constante; a busca do autoconhecimento 
– entender suas fraquezas e minimizá-las; compreender suas limitações e respeitá-las; 
aprender a controlar suas emoções no cenário complexo e exigente das organizações – a 
busca pela atitude empática; a construção da sua elevada autoestima; o desenvolvimento 
constante de comportamento ético, somado ao hábito da cordialidade, ajudarão a 
construção da sua rede de relacionamento e o seu sucesso profissional.
Busque sempre desenvolver e fortalecer relacionamentos baseados nesses fortes 
atributos para que seja respeitado como líder nas suas relações sociais e de trabalho.
Sua primeira e principal função como líder é controlar sua própria energia e depois 
harmonizar a energia dos que o cercam (Peter F. Drucker).
FONTE: Cooper (1997, p. 41, adaptado)
66 Rossana Cristine Floriano Jost
9 COMUNICAÇÃO
Imagine a seguinte situação:
“Atenção Voo 753, aqui é a torre 
de controle de Jurubeba. Vire à 
esquerda...”
Entendido, 
torre, iniciando 
procedimento.
A circunstância acima poderia ser absolutamente normal, se a orientação que 
partiu da torre de controle não estivesse equivocada. Em verdade, era para ser “volte à 
esquerda”. Bem, você deve imaginar o final desta história, não é? (ROBBINS, 1998, p. 
196). Agora, imagine mais uma situação:
Então, Dona Maria, a 
senhora deverá tomar 
apenas um comprimido por 
dia deste remédio, durante 
os próximos 15 dias. 
Depois, volte aqui, certo? 
Tenha um bom dia!
Aqui está, Dona Maria, seu 
remédio, conforme pediu: 3 
frascos de 30 comprimidos.
Qual a diferença entre as duas situações? Na primeira, podemos notar que o 
controlador se enganou ao passar os comandos, o que representou um grave acidente 
67Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
de avião, que fez o jato bater em uma montanha, matando 146 pessoas, em 1980, em 
um voo da Dan Air de Manchester (ROBBINS, 1998, p. 196).
A segunda situação representa o entendimento errado da paciente com relação à 
posologia do remédio. A orientação do médico era para tomar um comprimido por dia, 
durante 15 dias. O natural seria comprar somente o que ela iria efetivamente consumir, 
ainda que o frasco contivesse mais comprimidos que o prescrito. Neste caso, quando Dona 
Maria completasse a metade da cartela, deveria parar o consumo do remédio e voltar ao 
médico. Essa era a verdadeira prescrição. 
Felizmente, este caso é fictício, mas não incomum. Quantas pessoas não entendem 
o vocabulário complicado que alguns médicos ainda insistem em usar e acabam fazendo 
confusão nas instruções, comprometendo o tratamento? Sem contar que qualquer forma 
errônea de posologia do remédio pode colocar o paciente em risco de vida, não é?
Tanto no caso do voo quanto no caso da Dona Maria, estamos falando de 
comunicação interpessoal, ou seja, comunicação entre pessoas, um processo cotidiano, 
mas com sérias implicações no mundo do trabalho. Uma comunicação ineficiente pode 
resultar em danos, muitas vezes irreversíveis, às pessoas. Nos exemplos acima, o fato 
gerador foi um “pequeno” equívoco de comunicação. O primeiro, o equívoco partiu do 
emissor da mensagem (torre de comando). O segundo, do receptor da mensagem (Dona 
Maria). Obviamente, isso pode acontecer com qualquer pessoa, em qualquer circunstância. 
Este tópico pretende apresentar os principais aspectos da comunicação, detalhando 
as fases deste processo. Além disso, busca ajudá-lo a compreender as formas de 
comunicação interpessoal nas empresas e auxiliá-lo na identificação de deficiências de 
comunicação e minimização de suas implicações nas relações de trabalho, o que pode 
ajudá-lo em muito no seu caminho profissional. 
Então, receba esta mensagem com muita atenção: mãos à obra! 
9.1 O QUE É COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL?
“Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero 
deixar isso bem claro” (ROMNEY apud ROBBINS, 1998, p. 195).
A interação com outras pessoas é uma das principais necessidades do ser humano, 
ainda mais quando se trata do ambiente de trabalho. É preciso se comunicar com os 
superiores, com os colegas, com a equipe, com os clientes, com os fornecedores etc., o 
que pode representar um grande diferencial para uma carreira de sucesso.
Comunicação interpessoal, de acordo com Robbins (1998, p. 197), é uma transferência 
de significado entre duas partes, de maneira a viabilizar a troca de informações e ideias. 
É uma espécie de intercâmbio de informação, como explica Lacombe (2012, p. 170): a 
comunicação é “a própria essência de um sistema social ou de uma organização”. 
68 Rossana Cristine Floriano Jost
Comunicação é muito mais do que simplesmente emitir uma mensagem: ela deve 
ser compreendida. Em outras palavras, faz parte da comunicação tanto a transferênciacomo a compreensão do significado (ROBBINS, 1998, p. 197). 
É claro que, quando falamos sobre comunicação, não estamos nos limitando somente 
à fala. Ela pode assumir outras formas, como memorandos, e-mails, boletins, apresentações 
visuais, símbolos e mensagens não verbais, como expressões faciais, gestos, roupas, 
postura corporal etc.
Contudo, independentemente da forma como se produz a comunicação, seja 
assíncrona ou em tempo real, é indispensável que esta seja da melhor qualidade, isto é, 
ela deve ser fluída. 
A comunicação se configura, portanto, como um processo contínuo, que envolve 
transmissão e recepção de conteúdos emocionais e intelectuais, cujas etapas serão 
detalhadas a seguir.
9.2 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Podemos entender o processo de comunicação como uma sequência de etapas 
em determinada ordem (HUCZYNSKI; BUCHANAN, 2001; VECCHIO, 2008; ROBBINS, 
1998; LACOMBE, 2012). 
A ordem destas etapas é muito importante, na medida em que qualquer inversão, 
lacuna ou distorção – provocadas ou não pelos filtros de percepção das pessoas – podem 
comprometer o resultado final: uma comunicação de qualidade.
Mas o que significa comunicação de qualidade?
Poderíamos entender por uma comunicação de 
qualidade o seguinte: o emissor idealiza a mensagem e a 
transmite ao receptor. Este, por sua vez, entende tal qual 
A mensagem começa 
com uma ideia.
69Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
a forma original. Em outras palavras, o receptor entendeu o que o emissor quis dizer, 
exatamente como este a idealizou inicialmente. Então o receptor dá um feedback ao 
emissor – ele responde à mensagem em seguida ou mesmo depois de um certo tempo. 
Em uma comunicação ideal, ninguém fica falando sozinho, as pessoas escutam 
umas às outras.
Já pensou em um 
mundo com uma 
comunicação perfeita 
entre as pessoas?
Entretanto, a realidade é um tanto quanto diferente disso, pois o processo de 
comunicação é frequentemente sujeito a distorções. O intervalo entre as duas pontas – 
codificação da mensagem pelo emissor e decodificação da mensagem pelo receptor – pode 
estar sujeito a inúmeras falhas, sobretudo porque toda a troca de informação é complexa e 
carregada de conteúdo emocional (ROBBINS, 1998; COHEN; FINK, 2003; LACOMBE, 2012).
Comunicação é um processo propenso a erros (HUCZYNSKI; BUCHANAN, 2001, 
p. 181; LACOMBE, 2012).
9.2.1 Componentes do Processo de Comunicação
O esquema a seguir, adaptado de Huczynski e Buchanan (2001, p.180), apresenta 
as várias etapas do processo da comunicação.
70 Rossana Cristine Floriano Jost
FIGURA 3 – Processo da comunicação
Codificação Canal Decodificação
Emissor Mensagem Receptor
Feedback
Filtros de percepção da 
pessoa – emissor
Filtros de percepção da 
pessoa – receptor
FONTE: Huczynski e Buchanan (2001, p. 180, adaptado)
O processo da comunicação se inicia a partir de algo idealizado (ideia-pensamento) 
pelo emissor que a codifica, de acordo com suas percepções – história de vida, 
experiências, visão de mundo, aquilo que esperamos perceber ou ver ou, ainda, ouvir 
(LACOMBE, 2012). O emissor é a fonte que busca um canal para produzir algo concreto 
– a mensagem, retornam Huczynski e Buchanan (2001). 
Antes de chegar ao destino, os símbolos da mensagem são decodificados, ou seja, 
traduzidos da forma entendível pelo receptor, que é o destino final da mensagem. Se o 
receptor entender a mensagem tal qual ela foi idealizada pelo emissor, então houve uma 
comunicação efetiva.
Outro aspecto importante a se pontuar é o fato de que nós não recebemos 
a mensagem de maneira passiva. Nós a processamos, a interpretamos, de modo a 
devolvê-la ao sistema (ROBBINS, 1998). Esta “devolução” é conhecida como feedback. 
Em outras palavras, feedback é a verificação do sucesso da transmissão da mensagem, 
sobretudo se ela se mantém exatamente como pretendida pelo emissor. O feedback vai 
determinar se o nível de compreensão da mensagem foi alcançado.
10 FORMAS DE COMUNICAÇÃO NA EMPRESA
Em uma organização, podemos encontrar várias formas de comunicação, como ordens 
aos subordinados, prestação de contas aos superiores, orientações para determinada 
atividade, sugestões, chamadas oficiais da empresa para os funcionários, queixas dos 
subordinados, relações com os sindicatos, entre muitas outras (LACOMBE, 2012). 
71Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
O conjunto destas formas de comunicação compõem o ambiente interno da empresa, 
intimamente ligado à cultura organizacional que norteia a forma como são efetuadas as 
comunicações como um todo. Tais formas podem seguir por uma vertente verbal ou não 
verbal, assunto dos próximos tópicos.
10.1 COMUNICAÇÃO VERBAL 
A palavra verbal, segundo Huczynski e Buchanan (2001), significa “em palavras” 
que podem ser faladas ou escritas, como por exemplo, expressões de acordos verbais ou 
advertências verbais. Mas o mais importante é entender que a maioria das comunicações 
envolve a troca de informações, ou melhor, uma troca de significado. 
Os autores apontaram algumas maneiras de conseguir a informação que desejamos, 
por meio de algumas técnicas de questionamento. Eles rotularam os métodos de 
controle da conversação como modo de facilitar a análise de nossa maneira de interagir 
verbalmente com as outras pessoas, de forma a torná-la mais efetiva.
QUADRO 2 – Comunicação verbal – técnicas de questionamento
Tipo de 
questão
Exemplo Utilização
Fechada Você gostou do filme?
Obter uma resposta simples de sim 
ou não, uma informação concreta. Isso 
serve para estabelecer o controle da 
conversação de forma mais fácil.
Aberta O que você achou do filme?
Para iniciar um assunto e continuar 
com o diálogo. Um modo de fazer a 
outra pessoa falar.
Profundidade
Você pode me falar mais 
sobre isso?
Dar seguimento a uma 
questão aberta, para conseguir mais 
informações e demonstrar interesse.
Afirmação 
Reflexiva
Você achou que a atuação dos 
protagonistas foi fraca?
Para demonstrar interesse e 
preocupação, para encorajar a pessoa 
a falar sobre seus sentimentos.
Múltipla
O que você achou do filme? 
Os protagonistas não foram 
excelentes nos seus papéis? Você 
achou que o final foi repentino?
Nenhuma utilidade. Confunde 
as pessoas.
Condutora
Então, você não viu alguém saindo 
daquela casa?
Conseguir a resposta que se deseja 
ouvir.
Hipotética O que aconteceria se....
Estimular o pensamento criativo em 
algumas circunstâncias.
FONTE: Huczynski e Buchanan (2001, p. 185, adaptado)
72 Rossana Cristine Floriano Jost
De acordo com o quadro elaborado pelos autores, é importante inicialmente que 
se diferencie as questões fechadas das abertas. As fechadas são utilizadas para obter 
respostas objetivas, simples e concretas, ou seja, sim ou não. As abertas são subjetivas e 
convidam as pessoas a falarem, a “soltar” a informação. 
Vamos fazer um exercício?
Diferencie as respostas para estas duas questões:
A – Você quer jantar comigo esta noite?
B – O que você fará esta noite?
Ambas as questões têm prós e contras, ou melhor, são efetivas dependendo da 
situação. As questões fechadas são mais limitadas, enquanto as abertas permitem maior 
expressão. Se o propósito de uma conversa (que pode ser, inclusive, uma pesquisa) é fazer 
a outra pessoa revelar informações, então as questões abertas são mais adequadas. Mas, 
em outras situações, em que seja necessário respostas mais objetivas, reais, imparciais 
e comprovadas, as questões fechadas são mais efetivas. Aliás, se nossa intenção é uma 
resposta objetiva e, por ventura, perguntarmos algo mais amplo e que leve a pessoa a 
falar bastante, imagine o tempo perdido com informações até irrelevantes.
Huczynski e Buchanan (2001) explicam que as questões fechadas quando usadas, 
em um primeiro momento, podem dar o “tom” da conversa, ou seja, elas podem sinalizar 
o rumo a seguir. Em uma entrevista de emprego, por exemplo, é comum o entrevistador 
iniciar com algumas perguntas fechadas,podendo abrir ao longo da entrevista. 
As questões de profundidade nada mais são que outro tipo de questão aberta, na 
qual se mostra interesse no que a pessoa está falando. Isso incentiva a pessoa falar cada vez 
mais, liberando as informações que se deseja. Aqui é importante usar muita sensibilidade 
e sabedoria para explorar o conteúdo da fala desta pessoa – emissor da mensagem – para 
conseguir cada vez mais detalhes sobre o assunto em questão. Ademais, é muito bom 
quando recebemos a oportunidade de sermos ouvidos, quando a pessoa – receptor da 
mensagem – demonstra interesse ao que falamos, não é?
Já as questões reflexivas, que também podem ser afirmações, são maneiras 
importantes para manter a sintonia entre o emissor da mensagem e o receptor, bem 
como incentivar as pessoas a expressarem seus sentimentos e emoções, o que pode 
acontecer ou não de forma verbal. Neste tipo de comunicação, a sensibilidade ganha 
força total. Há de se tê-la, sobretudo quando a pessoa entra em um estado reflexivo e é 
capaz de verbalizar o que está sentindo. Silêncio, respeito, delicadeza são ingredientes 
fundamentais neste tipo de comunicação. Por fim, as questões múltiplas e condutoras são 
raramente usadas pelos entrevistadores. Elas são típicas da mídia, como por exemplo, 
debates políticos, nos quais os candidatos são questionados sobre seus pontos de vista, 
suas plataformas de governo e também quando questionam os oponentes. O objetivo é 
provocar confusão, desorganizando o roteiro (se é que existe) programado previamente. 
Um exemplo que vale bem para as questões condutoras é um típico interrogatório policial, 
que busca confrontar respostas e depoimentos.
73Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
As questões hipotéticas podem ser usadas para estimular a criatividade, por exemplo, 
em um processo seletivo de alguma vaga, situações deste tipo podem ser criadas para 
avaliar a atuação, postura e criatividade do candidato. 
Solte a imaginação!
Mas a comunicação também acontece sem as palavras, utilizando o corpo como 
recurso, um assunto detalhado no próximo tópico. 
10.2 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
A comunicação não verbal é um processo 
de codificar significados por meio de 
comportamentos, como expressões faciais, 
gestos e postura corporal, não envolvendo o 
uso de palavras (HUCZYNSKI; BUCHANAN, 
2001, p. 189). Sim! É uma comunicação sem 
palavras!
Quando interagimos com outras pessoas “cara a cara”, constantemente enviamos 
e recebemos mensagens através do corpo e que podem ser adotadas até de forma 
inconsciente.
A comunicação não verbal, em verdade, acompanha a comunicação verbal. A conta 
é muito simples: nós costumamos transmitir informações objetivas, primeiramente por 
meio de comportamentos verbais. Depois, transmitimos o vigor de nossos sentimentos 
e emoções, por meio de representações físicas de nosso corpo. Tais representações 
também transmite significados que, se entendidos fielmente pelo receptor, criam uma 
comunicação não verbal de qualidade. 
74 Rossana Cristine Floriano Jost
Por exemplo, em uma reunião de trabalho, quando uma pessoa termina de falar 
alguma coisa, há um silêncio e, logo em seguida, outra pessoa toma a palavra, continuando 
o assunto. Isso pode significar concordância, amizade, controvérsia ou mesmo antipatia, o 
que, de certa maneira, “molda” a resposta do receptor da mensagem, explicam Huczynski 
e Buchanan (2001).
Em uma entrevista de emprego, é interessante prestar atenção em alguns detalhes 
corporais. Huczynski e Buchanan (2001, p. 190) têm algumas dicas para você.
Mantenha contato visual 
– olho no olho – mas 
não por muito tempo, 
pois você pode parecer 
um “louco”.
Se você fizer pouco 
contato visual, 
poderá parecer falso 
ou entediado.
Procure fazer gestos 
com as mãos abertas, 
palmas para cima: isso 
transmite sinceridade.
Quando você senta na 
frente do entrevistador, 
incline seu corpo 
ligeiramente para a frente: 
isso mostra interesse.
Além disso, preste atenção em seus gestos para que não pareçam demasiadamente 
defensivos, como braços cruzados à frente, joelhos pressionados ou mesmo morder 
os lábios. É normal ficarmos apreensivos durante uma entrevista de emprego, não é 
mesmo? Mas, com cuidado, poderemos superar esses trejeitos que podem nos deixar 
em desvantagem em uma seleção de emprego.
Vale a pena refletir! 
11 OBSTÁCULOS À COMUNICAÇÃO – RUÍDOS E BARREIRAS
Você conhece a expressão “tem boi na linha”? Ela é uma das muitas maneiras de 
expressar uma deficiência em determinado processo de comunicação. Engenheiros 
eletrônicos utilizam o termo ruído para se referir a algo que interfere em um processo 
eletrônico de comunicação, comentam Huczynski e Buchanan (2001). 
Se pensarmos em ruído do ponto de vista da comunicação interpessoal, podemos 
compreendê-lo como algo que obstrui o processo de comunicação, ou seja, ele pode 
representar erros e dificuldades na codificação e decodificação da mensagem ou mesmo 
algo que interfira na escolha do canal de comunicação. Também podem constituir ruído 
questões decorrentes de nosso relacionamento com outras pessoas na organização, nossas 
motivações, emoções e nosso estado de saúde (HUCZYNSKI; BUCHANAN, 2001). Sentimentos 
como ansiedade, por exemplo, consequentes de um trabalho sob pressão, estresse, tristeza, 
entusiasmo ou mesmo muita adrenalina podem deteriorar o processo de comunicação: mais 
precisamente, a codificação e a decodificação, abalando tanto quem emite a mensagem como 
quem a recebe.Ruídos constituem barreiras para uma comunicação de excelência. Nossas 
75Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
experiências passadas condicionam, de certa maneira, o modo como vemos as coisas e nos 
leva a filtrar o que devemos transmitir e o que recebemos como mensagem.
Alô?
É o Sr. Almeida? 
Eu tenho uma notícia 
para o senhor... 
[voz chorosa]
Na maioria das vezes, os problemas do processo de comunicação têm origem na forma 
como o emissor cria a mensagem ou na forma como o receptor recebe esta mensagem. 
Nos dois momentos, podemos perceber que estas deficiências podem ser consequência 
da existência de uma falha nos filtros de percepção tanto do emissor quanto do receptor. 
Filtrar é distorcer a informação para atender ao interesse pessoal do emissor ou para 
torná-la mais aceitável ao receptor (HEILBORN, 1985 apud LACOMBE, 2012, p. 186).
Imagine a recepção de um hostel qualquer 
(acompanhe a ordem numérica dos diálogos). 
Eu quero 
ficar aqui.
TRIM
O que você 
deseja?
Bem, fique aí 
então...
1
2
4
3
Hostel: albergue, pensionato, 
pensão, estalagem.
76 Rossana Cristine Floriano Jost
Na figura, em que etapa (ou etapas) do processo de comunicação nós poderíamos 
perceber a(s) falha(s) na comunicação? Se tivéssemos o poder de voltar o tempo, como 
poderíamos rearticular este diálogo e transformá-lo em uma comunicação eficiente? 
Se a linguagem não é correta, o que é dito não é o que se pretende dizer; se o que 
é dito não é o que se pretende dizer, o que deve ser feito fica por fazer (CONFÚCIO 
apud LACOMBE 2012, p. 171).
A conversação, na maioria das culturas, é um imperativo social, explicam Huczynski 
e Buchanan (2001). Não é difícil de entender. Por exemplo, porque o silêncio entre as 
pessoas pode ser considerado desagradável? Ele, muitas vezes, torna-se “pesado” e 
pode comprometer o próprio clima organizacional. 
Uma empresa com uma cultura autoritária possivelmente siga uma cartilha da cega 
obediência. Aqui não seria incomum presenciarmos um silêncio “gritante” e uma total 
falta de interação entre os empregados, exceto na informalidade encoberta e longe do 
olhar dos superiores. Talvez uma forma de “quebrar o silêncio”, afinal, o homem é um 
ser de interação. 
Da mesma maneira, em empresas que transcendem fronteiras geográficas com 
representação em vários países, um simples gesto inocente em uma determinada cultura 
pode ser considerado grande ofensa em outra e causar sérios constrangimentos. Imagine 
seisso acontecer em uma importante reunião de negócios. É desastre na certa!
Huczynski e Buchanan (2001) comentam que o estilo e o conteúdo da conversação 
quase sempre dependerão de nosso relacionamento com os outros. Não conversamos 
com nosso “chefe” como conversamos com nossos colegas, não é mesmo? Certamente, 
ao se dirigir a um superior devemos escolher uma linguagem e um canal apropriados, 
bem como prestar muita atenção ao que falar e também ao que ouvimos, como um 
feedback, por exemplo.
77Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Além do já apresentado, constituem-se também em barreiras da comunicação 
(COHEN; FINK, 2003, p. 225):
Características da linguagem
Quem diria que a natureza da linguagem pode 
nos colocar, muitas vezes em “maus lençóis”? 
Porque palavras são imprecisas e dependem 
essencialmente do contexto.
Por exemplo, o gaúcho possui um manancial de 
expressões típicas que vale a pena aqui relatar, 
nem que sejam algumas. Por sua colonização 
açoriana, costuma denominar o pequeno 
pão francês de “cacetinho”. Na maioria dos 
estados brasileiros, isso é recebido de forma 
pejorativa, até gerando momentos rápidos 
de constrangimento, ainda que terminem em 
muitas risadas. Ou a “joaninha” que em Porto 
Alegre significa alfinete de fralda.
Ou, ainda, a expressão “Fulano me deu o bolo”, 
queremos nos referir a um doce maravilhoso a 
nós presenteado ou a falta de um compromisso?
Muitas palavras têm diversos sentidos e 
significados, o que pode ser muito comum 
quando estamos inseridos em uma linguagem 
“mãe”. Mas a falha na comunicação ocorre 
quando as duas par tes aplicam uma 
interpretação diferente. Pessoas podem 
estranhar a terminologia “cacetinho” que, por 
sua vez, é um alimento oferecido naturalmente 
nos estabelecimentos alimentícios de todo o 
Rio Grande do Sul. 
Diversos canais
Nem só de palavras vive a transmissão de 
mensagens. Ela pode acontecer de uma 
maneira não verbal, em que o corpo toma o 
controle da comunicação.
Isso faz parte de todo processo de comunicação, 
o que seria muito claro se os elementos 
não verbais fossem coerentes aos verbais, 
se encaixassem e se complementassem 
mutuamente.
Por exemplo, quem nunca assistiu a uma cena 
mais ou menos assim: a pessoa fica vermelha, 
dá um murro na mesa e grita: “Quem disse que 
estou furioso?” (COHEN; FINK, 2003, p. 226).
Como as mensagens não verbais tendem 
a ter um sentido ambíguo, mal-entendidos 
são prováveis. Um franzir de sobrancelhas 
de alguém muito concentrado pode ser 
interpretado como uma desaprovação. Aí, até 
convencer o “convencido” com o ultraje... 
78 Rossana Cristine Floriano Jost
Estado mental de duas pessoas
Diga-nos uma coisa: quando você está com 
muita raiva, consegue ouvir a outra pessoa?
Se sua resposta for não, bem-vindo ao imenso 
clube!
Fortes emoções geralmente nos tornam surdos 
a qualquer coisa que nos é dito no momento. 
Isso, naturalmente, promove distorções na 
percepção de ambas as partes. Assim, a 
comunicação eficaz é bloqueada, a tensão 
aumenta e todo o ciclo se torna muito mais 
intenso. Cohen e Fink (2003, p. 226) alertam 
que “quando se juntam possíveis diferenças 
em estado mental e emocional, em canais 
usados, em palavras escolhidas e assim por 
diante, torna-se aparente como é difícil que 
a mensagem enviada seja igual à recebida”.
Comunicações distorcidas, desta maneira, são 
inevitáveis.
Diferenças de gênero
Imagine a seguinte situação:
Susi e Milton estão passando por um bairro 
desconhecido, a caminho de uma festa. No 
carro, Susi, convencida que estão andando em 
círculos, diz: “Milton, porque você não para e 
pergunta a alguém se estamos no caminho 
certo?”. Ele não responde e continua dirigindo. 
Ela diz: “Você não está me ouvindo?”. Ele diz: 
“Sim”. Susi também fica em silêncio e pode-
se perceber uma tensão pairando no ar, até o 
ponto em que os dois estão cheios de raiva. Não 
é preciso muito esforço para prever a sequência 
desta cena.
Você já viu este filme?
Aqui se pode perceber e até ousar interpretar 
as diferenças de criações, historicamente onde 
a mulher era (e, de certa maneira, ainda o é) a 
cuidadora e o homem, o provedor (resquícios 
do fordismo).
Milton precisa provar que não precisa de ajuda, 
jamais se tornar dependente de alguém, o que 
conflita com o desejo de Susi de buscar ajuda.
Para Cohen e Fink (2003, p. 226), trata-se de 
diferentes perspectivas de vida, que podem ser 
geradas na infância e desenvolvidas ao longo do 
tempo, provocando, lá pelas tantas, distorção 
na comunicação.
Em verdade, Milton está tão preocupado 
quanto Susi em, sobretudo, não se atrasar para 
a festa ou mesmo em se perder num lugar 
completamente desconhecido. Verifica-se aí, 
a tentativa de dominação de um pelo outro.
Se o ponto de vista de um prevalece sobre o 
outro já é outra discussão. Mas uma coisa é 
certa: não há consenso. 
79Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
12 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EFICIENTE E SUAS IMPLICAÇÕES 
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Segundo Robbins (1998, p. 197), toda comunicação, na empresa, serve a quatro funções:
 ▪ Controle do comportamento 
Orientações formais que os empregados devem seguir. Aqui não se exclui a 
comunicação informal, que também exerce controle sobre as pessoas. O assédio moral, 
por exemplo, é uma forma de controle do grupo sobre alguém ou mesmo da empresa 
sobre os empregados.
 ▪ Motivação
A motivação é gerada quando a comunicação é esclarecedora aos empregados 
quanto ao que deve ser feito, seu desempenho ao longo do processo e o que eles 
poderiam melhorar ainda mais. Além disso, planejamento de metas, à disposição do 
conhecimento de todos, o progresso da empresa com relação às metas e o reforço do 
comportamento desejado são também fatores que podem gerar motivação e requerem, 
substancialmente, comunicação. 
 ▪ Expressão emocional
Para muitas pessoas, os relacionamentos no trabalho são base de interação social, 
onde a comunicação ganha importante espaço e pelo qual seus membros demonstram 
suas emoções e sentimentos, como satisfação e frustração.
A comunicação, nesta esfera, representa liberação de expressão para a satisfação 
de necessidades sociais. 
 ▪ Informação
A comunicação também assume o papel de facilitar a tomada de decisão, fornecendo 
informação, essencial para que isso se concretize da melhor forma possível. 
Robbins (1998) ainda salienta que nenhuma das funções deve ser vista como “a mais 
importante”. Pelo contrário, há de se ter o equilíbrio entre todas para a comunicação 
organizacional ganhar fluidez, representando uma boa comunicação.
A boa comunicação, segundo Lacombe (2012), requer um esforço permanente de 
administração para, sobretudo, criar condições que eliminem ou, pelo menos, minimizem 
as barreiras e os ruídos. É preciso habilidade para dar um feedback e também para ouvir 
o que as pessoas têm a dizer.
Uma comunicação de qualidade “começa pela capacidade de ouvir, de compreender 
o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja” (LACOMBE, 2012, 
p. 184), e, claro, também saber silenciar no momento certo.
O autor elenca algumas características para se gerar uma boa comunicação 
(LACOMBE, 2012, p. 185), quais sejam:
 ▪ Objetividade: isso envolve tanto o conhecimento quanto a compreensão do interlocutor. 
Em outras palavras, conhecer o público-alvo e saber ouvi-lo.
80 Rossana Cristine Floriano Jost
 ▪ Linguagem adequada: é preciso ter clareza e simplicidade, ter voz ativa (sem arrogância 
ou soberba), falar corretamente e ser conciso.
 ▪ Fidelidade ao pensamento original: escolher as palavras certas para expressar a 
ideia original. 
Procurar que a ideia original chegue com precisão ao interlocutor e seja por ele 
captada.
Robbins (1998) destaca que é preciso não esquecer que a comunicação é um meio. 
Cuidado com a sofisticação, o que pode transformá-la em um fim, o que pode sobrepor 
o conteúdo e o resultado. 
Afinal, essa é a principal função da comunicação!
13 A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E SEU PROJETODE VIDA 
Se você chegou até aqui, não deve ter mais dúvidas sobre o quanto produzir uma 
comunicação interpessoal de qualidade é importante para nossa vida, sobretudo para 
nossa carreira.
Entretanto, comunicar-se com maestria ainda é um desafio para a maioria das pessoas, 
o que pode comprometer sobremaneira as relações pessoais e profissionais.
Aliás, é na organização que você tem a oportunidade de expressar suas ideias, nem 
que minimamente, pois os relacionamentos são inevitáveis. Pessoas que se comunicam 
bem tendem a trabalhar melhor, não é?
Uma boa comunicação interpessoal pode ser um diferencial para sua imagem 
profissional, o que pode aproximá-lo ainda mais dos seus objetivos. Ela está intimamente 
ligada ao cultivo de um bom clima organizacional. Aqui as lideranças assumem um 
importante papel: se os gestores possuírem habilidades de comunicação interpessoal, 
não só estão colaborando com um clima saudável na empresa, como desempenhando 
o seu verdadeiro papel. Isso pode aumentar a produtividade da empresa sensivelmente.
Para refletir:
Como anda domínio da fala? Da escrita? 
Como anda sua expressão corporal na escuta ou na fala? 
Ombros caídos, chiclete na boca, olhar desviado? 
Quantos livros você leu neste último semestre?
81Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
As questões representam alguns detalhes que devem ser amadurecidos por uma 
pessoa que quer construir uma imagem profissional de sucesso. 
Ainda que a característica do seu trabalho seja trabalhar isoladamente, a comunicação 
é, e sempre será, importante para seu desempenho, quer seja por meio virtual, quer seja 
pessoalmente. 
Sem contar a hora do cafezinho. Sempre encontramos alguém neste momento, o 
que coloca nossas competências sociais em teste. 
Tenha certeza que uma pessoa que se comunica com clareza, de forma cordial 
e humanizada, sem perder a objetividade e o foco, possui atributos importantes para 
uma grande escalada profissional, pois parte do seu caminho já está trilhado. O resto é 
capacitação e desenvolvimento.
Que tal começar esta jornada ainda hoje?
Torcemos muito por você!
CONCLUSÃO
O objetivo da Unidade 2 foi ajudá-lo a entender o conceito de 
liderança e sua importância no contexto organizacional; identificar 
os estilos e os elementos da liderança e compreender o impacto da 
liderança da condução de uma equipe para o alcance de objetivos em 
comum. Procuramos entender conceitos e aspectos relevantes sobre 
a tomada de decisão, bem como identificar as etapas de um processo 
decisório e o impacto de tudo isso em seu projeto de vida. Entender 
o processo que envolve as relações interpessoais e seu papel na 
construção das relações na organização. 
Entender os conceitos e principais aspectos da comunicação, bem 
como compreender o processo de comunicação, identificando as formas 
de comunicação na organização. Além disso, buscamos auxiliá-lo a analisar 
as deficiências da comunicação interpessoal, entendendo as implicações 
da comunicação interpessoal nas relações de trabalho.
82 Rossana Cristine Floriano Jost
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