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Tecnologias de Gestão
Tema 5: Ferramentas de Projetos – Parte 2
Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Ferramentas de Projetos – Parte 2. 
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014
Neste tema, trataremos de gerenciamento de riscos e de recursos em projetos. 
Incertezas em projetos devem ser tratadas como riscos. Quando as incertezas são ignoradas, ou não são 
tratadas devidamente, o projeto pode desembocar em problemas graves ou, até mesmo, em desastres. 
Um famoso exemplo é o navio Titanic. Era o maior objeto móvel já construído até então, tinha quase 
300 metros de comprimento, cerca de 50 metros de altura e pesava mais de 46 mil toneladas. 
Saiu do porto na Inglaterra em sua viagem inaugural em 1912, a fim de cruzar o Atlântico e chegar 
aos Estados Unidos. Trazia, entre seus passageiros, personalidades célebres da época, artistas, 
industriais e políticos, mas também imigrantes pobres de várias nacionalidades que apenas 
queriam tentar a vida na América. O navio possuía uma série de avanços tecnológicos e um casco 
ultrarreforçado, o que o tornava, pensava-se, “à prova de desastres”.
Mas todos sabemos o que aconteceu depois. A colisão do navio com um iceberg causou a maior 
catástrofe marítima de todos os tempos, deixando 1.517 mortos, o que corresponde a quase 70% 
das pessoas a bordo (Figura 5.1). Uma das razões para tantas mortes é que faltavam botes salva-
vidas em número suficiente. No mínimo, falhou a estimativa dos riscos...
Figura 5.1 O naufrágio do Titanic.
Fonte: Willy Stöwer. Disponível em: http://goo.gl/T2dxa9. Acesso em: 1 jul. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Saiba Mais!
Documentário: Titanic - Mistério Resolvido. History Channel, 2012.
Este documentário apresenta um novo olhar sobre que aconteceu com o Titanic há 100 
anos, quando, em viagem inaugural, chocou-se com um iceberg no Oceano Atlântico.
Às vezes, os riscos descobertos tardiamente também geram enormes prejuízos. Em março de 2014, 
a diretoria executiva da montadora de veículos GM anunciou um recall de 1,5 milhão de carros, a 
um custo estimado de US$ 1,3 bilhão. Ao mesmo tempo, montadoras japonesas já admitem recall 
de outros 2,5 milhões de veículos. Veja a descrição do risco feita pela Honda: “Se o chaveiro está 
carregando peso extra ou o carro vai para fora da estrada ou tem algum movimento brusco, a chave 
poderá sair da posição ligada1”. Em outras palavras, qualquer tipo de movimentação leve na chave 
quando o carro está em movimento pode levar ao desligamento do carro e, consequentemente, ao 
não acionamento dos airbags, o que pode ser fatal em caso de uma colisão. 
Os grandes eventos no Brasil, como a Copa do Mundo de 2014, as Olimpíadas de 2016 e a própria 
democracia, apontam a necessidade de uma cultura maior em gerenciamento de projetos. Do 
contrário, estaremos atrasados, com orçamentos estourados ou seremos facilmente iludidos por 
promessas impossíveis daqueles que gerenciam grandes projetos.
Por todos estes motivos, as ferramentas ligadas a gerenciamento de riscos e gerenciamento de 
recursos em projetos são fundamentais. É o que estudaremos neste tema. 
Bons estudos! 
1 FRANCE PRESSE. Montadoras japonesas ampliam recall por problema no airbag. AutoEsporte. 
Disponível em: http://goo.gl/b6id2H. Acesso em: 24 de jun. 2014.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Iniciamos este tema abordando o desafio de conhecer as necessidades dos clientes, para que o projeto 
se desenvolva de forma apropriada. Lembramos que um projeto é um empreendimento temporário, 
conduzido para criar um produto ou serviço único com data para começar e para terminar. 
Conhecendo as Necessidades dos Clientes: Modelo de Prototipação e Modelo 
Design Thinking
O conhecimento das necessidades dos clientes (chamado também de requisitos) é particularmente 
complexo na área de projetos em tecnologia. Por isso, existem metodologias específicas para 
detectar o que o cliente realmente necessita. Vamos conhecer duas metodologias: modelo de 
prototipação e design thinking.
Vamos começar pelo modelo de prototipação. Como o próprio nome diz, o modelo busca 
aprimorar protótipos.
Inicialmente, as ideias do que o cliente necessita estão em sua própria mente. Os desenvolvedores 
delimitam o escopo do sistema (os limites dentro dos quais o sistema deverá operar). Depois, inicia-
se um processo de obtenção das reais necessidades do cliente, que é o processo de extração e 
análise de requisitos (Figura 5.2). Para isso, ocorrem reuniões e entrevistas que levam a novas 
questões e a novos esclarecimentos em uma espécie de repetição ou loop. As necessidades 
são, então, especificadas em uma representação mais formal (por exemplo, na forma de linhas 
de programas de computador), executadas e, então, validadas pelo cliente. Mas o processo pode 
variar, dependendo das mudanças que ocorrem pelo caminho.
Ao final, espera-se obter um documento final que estipule os requisitos, selando um acordo entre 
cliente e desenvolvedor: “quem contrata e o que contratou e quem desenvolve o quê”. É um 
modelo de compreensão de necessidades, chamado também de evolutivo ou evolucionário, porque 
protótipos evoluem na direção de se tornarem um produto.
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Figura 5.2 Processo geral de extração de requisitos. 
Fonte: Adaptada de Sommerville (2003)
Como dissemos, o processo prevê mudanças, idas e vindas de quem pergunta e de quem 
responde, porque a extração de requisitos é um processo comunicacional complexo entre cliente 
e desenvolvedor. Vamos a um exemplo. Imagine que o cliente diga a você, desenvolvedor, que 
necessita de um sistema para controlar prontuários médicos em uma clínica. Quando perguntado 
sobre o sistema, no primeiro encontro, o cliente afirma que tudo será off-line, apenas para uso 
interno entre funcionários da clínica. No encontro seguinte, quando questionado sobre como será 
o fluxo de controle de resultados de exames, o cliente diz que “pensou melhor e que gostaria muito 
que os pacientes pudessem consultar os resultados de exames pela internet”. Esse exemplo dá 
uma ideia das mudanças de requisitos que podem acontecer no processo de desenvolvimento de 
um projeto. Note como mudanças de requisitos ameaçam o desenvolvimento de projetos!
Outro exemplo de obtenção de requisitos, semelhante a este, é o modelo design thinking. Terra (2012) 
descreve design thinking como o desenvolvimento de soluções estéticas com novas funcionalidades, 
novas experiências, valor e, principalmente, significado para os consumidores. Para isso, o processo 
de inovação envolve fortemente o consumidor, obtendo suas impressões sobre produtos, serviços 
e processos, decifrando em conjunto os “futuros desejados” na forma de novas soluções. O método 
utiliza-se de prototipagens dos conceitos gerados e testes com o usuário final, mesmo em fases 
prematuras de desenvolvimento. O projeto se desenvolve em laço ou em espiral, em que os protótipos 
evoluem até que se tornem viáveis como produto. É uma estratégia que deixa de lado estudos rigorosos 
de iniciação de projetos, tais comoestudos aprofundados de viabilidade comercial, estimativas de 
probabilidades de retorno etc., e vai direto às necessidades dos clientes.
A Figura 5.3 apresenta uma interpretação de design thinking nos seguintes passos: 
1. Compreender o problema.
2. Observar o usuário.
3. Sintetizar alternativas. 
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4. Iniciar ciclo prototipar/iterar com usuário; e, finalmente, 
5. Implementar.
Figura 5.3 Etapas do modelo de extração de requisitos, design thinking.
Fonte: Agape do Brasil. Disponível em: http://goo.gl/x9f3gE. Acesso em: 1 jul. /2014.
Saiba Mais!
Entenda melhor o design thinking e seus fundamentos analisando os materiais indicados.
DESIGN Thinking – Rafael Leão. Disponível em: http://goo.gl/E1AyoR .Acesso em: 1 
jul. 2014.
SALIM, Marcelo. Cliente (nem) sempre tem razão. Disponível em: http://goo.gl/qkvjxT. 
Acesso em: 1 jul. 2014. 
SOUZA, Washington. Como devemos extrair as necessidades dos clientes? 27 jul. 
2010. Disponível em: http://goo.gl/9JL4Pz. Acesso em: 1 jul. 2014. 
Análise de Riscos
Todo projeto lida com certezas e incertezas que são tratadas na gestão ou no plano de riscos. Se, 
por um lado, riscos apontam a possibilidade de ocorrência de um evento indesejável, por outro, o 
monitoramento de riscos também pode sinalizar oportunidades. Assim, riscos podem ser negativos 
(sofrer um acidente doméstico ao levantar pela manhã), mas também positivos (receber uma 
herança inesperada). Riscos impactam no desempenho, no custo e no cronograma do projeto. 
Certo grau de risco sempre tem de ser administrado em qualquer projeto por ser impossível eliminar 
completamente todos os riscos envolvidos. Alguns tipos de projetos envolvem riscos maiores; 
outros projetos, riscos menores, mas lembre-se: projetos sempre envolvem riscos, por isso é muito 
importante para o gestor ter uma ideia de como lidar com riscos.
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Vamos entender melhor por meio de um exemplo simples. Imagine-se construindo ou reformando 
uma casa. Sem dúvida, é um projeto que envolve muitos riscos e que demanda uma eficiente gestão 
de riscos. Existem riscos do tipo: acidentes com trabalhadores, atraso na entrega dos materiais, 
estouro de orçamento, falta de ferramentas adequadas, chuvas em excesso, erros de execução, 
entre inúmeros outros riscos.
O primeiro passo para a gestão de riscos é identificar o maior número de riscos e levantar as 
possibilidades de ocorrência de cada um deles. A estimativa da probabilidade de ocorrência não 
é fácil de ser apontada; normalmente, a experiência pessoal, a experiência de outras pessoas 
e as opiniões de especialistas contam muito. Heldman (2006) comenta sobre a avaliação de 
probabilidade de riscos: 
Pode ser difícil avaliar a probabilidade de um risco, o que costuma ser 
feito por meio da opinião especializada. Em termos leigos, isso significa 
que procuramos adivinhar (ou pedimos que um especialista adivinhe) a 
probabilidade de ocorrência de determinado evento de risco. Certo, nosso 
palpite se baseia em experiências anteriores em projetos ou eventos de risco 
similares, mas não há evento (ou projeto) igual a outro. O mais acertado é 
desenvolver ao máximo os custos de determinação das probabilidades e se 
envolver o maior número possível de especialistas – cujas respostas devem 
ser cuidadosamente ponderadas, de modo a chegarmos aos melhores 
valores de probabilidades possíveis (HELDMAN, 2006, p. 180).
Vamos voltar ao exemplo do projeto e fazer uma lista de riscos na forma de uma tabela ou matriz.
Matriz de Probabilidade e Impacto de Riscos
Esta é uma ferramenta de projeto bastante importante e que se apresenta a partir de uma lista de 
riscos e de probabilidades de ocorrência de cada risco. Vamos estabelecer uma escala de baixa, 
média e alta probabilidade para cada risco, a fim de simplificar (Tabela 5.1).
Tabela 5.1 Riscos e probabilidade de ocorrência.
Identificação de risco Descrição Probabilidade de ocorrência
1 Atraso na obra Média
2 Estouro de orçamento Alta
3 Acidentes na obra Baixa
4 Entrega do material errado Baixa
5 Chuvas em excesso Baixa
6 Adiantamento do cronograma Baixa
Vamos agora acrescentar uma coluna a essa matriz de riscos, uma dimensão relacionada aos 
efeitos que os riscos podem causar no projeto. Chamamos isso de grau de impacto (Tabela 5.2). 
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Vamos entender o grau de impacto como o alcance que o risco transformado em problema pode 
ter. Por exemplo, um vazamento em uma panela de pressão pode atrasar um almoço (baixo grau 
de impacto), mas um vazamento em um reator nuclear pode ser um grande desastre (altíssimo grau 
de impacto). Mais uma vez, vamos usar a escala de baixo, médio e alto para o grau de impacto. 
Acrescentando essa coluna à Tabela 5.1, obtemos:
Tabela 5.2 Riscos, probabilidade de ocorrência e grau de impacto.
Identificação 
de risco
Descrição
Probabilidade de 
ocorrência
Grau de impacto
1 Atraso na obra Média Médio
2 Estouro de orçamento Alta Alto
3 Acidentes na obra Baixa Alto
4 Entrega do material 
errado
Baixa Médio
5 Chuvas Baixa Alto
6 Adiantamento do 
cronograma
Baixa Baixo
Observando as colunas Probabilidade de ocorrência e Grau de impacto, já podemos prever algumas 
combinações que nos permitem criar uma espécie de valor de risco, que fornece uma escala de 
importância para os riscos. Pense que, quanto maior é o valor do risco, mais preocupante é o risco; 
quanto menor é o valor de risco, menos preocupante ele será. 
Assim, o maior valor de risco é aquele que tem elevada probabilidade de ocorrência e, ao mesmo 
tempo, elevado grau de impacto. No caso deste projeto, é o risco “Estouro de orçamento” (observe 
a linha 2 da Tabela 5.3). Por outro lado, riscos com baixa probabilidade de ocorrência e, ao mesmo 
tempo, baixo grau de impacto possuem baixo valor de risco. É o caso, neste exemplo, do risco 
“Entrega do material errado” (observe a linha 4 da Tabela 5.3).
Tabela 5.3 Riscos, probabilidade de ocorrência e grau de impacto, com valor de risco maior em destaque.
Identificação 
do Risco
Descrição
Probabilidade de 
ocorrência
Grau de impacto
1 Atraso na obra Média Médio
2 Estouro de orçamento Alta Alto
3 Acidentes na obra Baixa Alto
4 Entrega do material errado Baixa Baixo
5 Chuvas em excesso Baixa Alto
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Note que, ao longo do projeto, o valor de risco pode variar, dependendo das hipóteses e restrições 
do projeto. Dito de outra forma, a probabilidade de ocorrência de um risco, bem como seu grau de 
impacto, pode variar ao longo do projeto. 
Atenção:
Riscos têm de ser monitorados o tempo todo ao longo da execução do projeto!
Agora que já temos uma lista de riscos, probabilidade de ocorrência e grau de impacto de cada um 
dos riscos, está na hora de planejarmos as respostas aos riscos, isto é, de determinarmos o que 
precisamos fazer para evitar o risco e que providência devemos tomar se o risco se converter em 
um problema concreto.
O planejamento de respostas a riscos envolve definição de pessoas,atribuição de funções e 
responsabilidades, além de providências técnicas perante cada risco identificado.
Nesta versão simplificada de plano de riscos que estamos elaborando, vamos completar a tabela 
com colunas relacionadas a ações de mitigação, espécie de medida preventiva para evitar que o 
risco se transforme em problema, e outra coluna associada a ações para lidar com riscos que já se 
tornaram um problema.
Assim, por exemplo, não há muito o que mitigar em relação ao risco “Chuvas em excesso”, mas 
podemos mitigar o risco de “Acidentes na obra”. Para isso, podemos exigir o uso rigoroso de 
equipamentos de segurança e a uma atenção maior dos funcionários quanto ao uso de escadas e 
equipamentos pesados, por exemplo. 
Observe, agora, na Tabela 5.4, a coluna “Ações preventivas (mitigação)” e “Ações corretivas” para 
cada risco identificado (isto é, o “que fazer”).
Tabela 5.4 Riscos, probabilidade de ocorrência, grau de impacto, ações de mitigação e ações corretivas.
Identificação 
de risco
Descrição
Probabilidade 
de ocorrência
Grau de 
impacto
Ações 
preventivas 
(mitigação)
Ações
corretivas
1
Atraso
na obra
Média Alto
Monitorar 
fortemente o 
cronograma
Renegociar 
prazos
2 Estouro de 
orçamento
Alta Alto
Monitorar 
fortemente a 
planilha de 
custos
Renegociar 
orçamento
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3 Acidentes na 
obra
Baixa Alto
Usar 
equipamento 
de segurança
Contactar 
pessoas 
responsáveis
4
Entrega do 
material 
errado
Baixa Alto
Verificar a 
entrega ainda 
no depósito
Informar com 
rapidez e 
solicitar ajuste 
imediato
5 Chuvas em 
excesso
Baixa Alto
Não há o que 
fazer
Alocar 
trabalhadores 
para outra área 
da obra
Completando a tabela nas demais células, temos um plano de riscos simplificado que pode apoiar 
muito o desenvolvimento de projetos. Lembre-se de que, na prática de gestão profissional de projetos, 
esta matriz de probabilidade de riscos pode ser muito mais complexa, envolvendo inúmeras análises, 
dependendo de cada situação, mas ela passará por: identificar riscos, estabelecer probabilidade de 
ocorrência, o grau de impacto, ações de prevenção e ações de correção.
Saiba Mais!
Entenda melhor o contexto da gestão de riscos lendo o seguinte artigo:
RODRIGUES, Carlos Ailton. Gestão de riscos na governança corporativa. Disponível 
em: http://goo.gl/wduyS9. Acesso em: 1 jul. 2014.
Gerenciando Recursos no Software Open Project
Vimos no tema anterior um exemplo simples de projeto. O projeto era a montagem de uma bicicleta, 
com as tarefas, as durações das tarefas e a ordem de precedência entre as tarefas. Vimos conceitos 
como caminho crítico do projeto (caminho do início ao fim do projeto com maior duração), folgas 
do projeto (espaço de tempo que algumas tarefas que possuem folga podem suportar sem mudar 
o caminho crítico) e a duração mínima do projeto. Vimos como inserir e lidar com todas essas 
informações usando uma ferramenta de gerenciamento de projetos, o software Open Project. 
Vamos prosseguir abordando os recursos de um projeto. Recursos são, basicamente, aquilo que 
as tarefas necessitam para serem executadas. Recursos custam tempo e dinheiro, por isso gerir 
recursos é algo fundamental em qualquer projeto. 
Uma ideia importante é que primeiro inserimos no software o máximo de informações de dado recurso: 
nome, custo por unidade ou custo por tempo, descrição detalhada etc., mas só depois faremos a associação 
entre as tarefas e os recursos para apontar quanto de cada recurso será necessário para dada tarefa.
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Para entendermos isso, pensemos na seguinte situação: para cozinhar um bolo (este é o projeto a 
ser executado), usamos açúcar (recurso) que custa, por exemplo, R$ 10,00 o quilograma. Tanto a 
tarefa preparar a massa do bolo quanto a tarefa preparar o recheio usam o mesmo recurso, açúcar, 
mas a descrição do recurso é separada das tarefas, assim como a quantidade desse recurso 
para cada uma das tarefas. Se devemos adicionar 200 gramas de açúcar à massa do bolo e 150 
gramas de açúcar ao recheio do bolo, essas informações são inseridas a partir das tarefas. Assim, 
atribuímos as quantidades do recurso de forma separada para cada tarefa. O programa vai calcular 
automaticamente o custo das tarefas com base no custo do recurso e no custo que cada tarefa que 
usou aquele recurso teve de empenhar.
Vamos fazer isso com um exemplo, já retomando nossos estudos do Open Project! 
É dado o projeto de reforma de um muro de uma escola. O projeto tem as seguintes tarefas, duração 
e precedências (Tabela 5.5):
Tabela 5.5 Tarefas, durações e precedências de tarefas em um projeto.
Tarefa
Duração (unidades 
de tempo)
Predecessor
Construir alicerces 1 -
Preparar massa 1 Construir alicerces
Assentar tijolos 2 Preparar massa
Conforme aprendemos no tema anterior, podemos inserir facilmente todas essas informações no 
Open Project, obtendo a Figura 5.4:
Figura 5.4 Tela do Open Project com tarefas, durações, precedências e Gráfico de Gantt.
Notemos que no Open Project já aparece o Diagrama de Gantt, o caminho crítico e a duração do 
projeto, que vai se iniciar no dia 24 de junho de 2014 e se encerrar no dia 26 de junho de 2014.
Adicionando Recursos ao Projeto no Open Project
Vamos agora pensar nos recursos necessários para a realização do projeto. Consideramos os 
recursos: materiais, equipamentos e mão de obra.
Para este projeto, necessitamos dos seguintes recursos que dividimos entre as categorias “Material” 
e “Mão de obra”. Vamos especificar também os valores unitários de cada recurso.
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Tabela 5.6 Recursos de um projeto e seus custos.
Recursos Tipo de recurso Custo 
Ferro Material R$ 4,00/kg
Areia Material R$ 2,00/kg
Cimento Material R$ 7,00/kg
Servente Mão de obra R$ 5,00/hora
Pedreiro Mão de obra R$ 10,00/hora
Notemos que, na Tabela 5.6, não colocamos a quantidade de recursos necessária para cada tarefa, 
e sim o custo dos recursos, independentemente das tarefas. Para “Material”, registramos o custo 
por unidade (neste caso, quilograma); já para “Mão de obra”, registramos o custo por tempo (neste 
caso, o custo por hora).
Para inserirmos os recursos no Open Project, selecionamos o botão Resources (Recursos), 
destacado em vermelho (Figura 5.5). Vamos “limpar” um pouco a tela porque aparecem colunas 
que não utilizaremos.
Figura 5.5 Tela de planilha de recursos do Open Project – ocultação de colunas.
Vamos esconder as colunas que não interessam clicando com o botão direito do mouse e selecionando 
Hide Column (Esconder Coluna). Vamos manter visíveis somente as colunas Name (Nome), Type 
(Tipo) e Standard Rate (Taxa Normal). Inserimos a coluna Work (Trabalho), novamente com o botão 
direito do mouse, escolhendo Insert Column (Inserir Coluna) e selecionamos no botão a palavra 
Work (Trabalho) (Figura 5.6).
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Figura 5.6 Tela de planilha de recursos do Open Project – aparecimento da coluna Work.
Finalmente,podemos inserir os recursos do projeto. Para isso, iremos transpor as informações da 
Tabela 5.6 diretamente para o programa, bastando, para isso, digitar os nomes dos recursos e os 
custos unitários (Figura 5.7).
Figura 5.7 Tela de planilha de recursos do Open Project – recursos podem ser do tipo Material (materiais) 
ou Work (mão de obra).
Notemos que a coluna Type foi atualizada para Material (Material: ferro, areia, cimento) e Work 
(Trabalho, isto é, mão de obra: servente e pedreiro). Na própria planilha, na coluna Standard Rate, 
já atualizamos os valores de custo por unidade (materiais) e custo por hora (mão de obra).
Agora que já inserimos as tarefas do projeto e os recursos, precisamos, finalmente, atribuir quanto 
de cada recurso é necessário para cada tarefa. Para a tarefa “Construir Alicerces” precisamos de 50 
kg de ferro e 5 horas de trabalho de serventes; para a tarefa “Preparar massa”, precisamos de 30 
kg de areia, 20 kg de cimento e 2 horas de servente; já para a tarefa “Assentar tijolos”, precisamos 
de 8 horas de pedreiro e 16 horas de serventes.
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Representamos isso na Tabela 5.7:
Tabela 5.7 Tarefas versus Recursos em um projeto.
TAREFA/ 
RECURSOS
Ferro (kg) Areia (kg) Cimento (kg)
Pedreiro 
(horas)
Servente 
(horas)
Construir 
alicerces 50 - - - 5
Preparar 
massa - 30 20 - 2
Assentar 
tijolos - - - 8 16
No Open Project, vamos clicar na tarefa “Construir alicerces”. Aparecerá a caixa Task Information 
(Informação da Tarefa); clicamos então no botão destacado em vermelho (Figura 5.8):
Figura 5.8 Tela do Open Project – com destaque para o botão de atribuição de recursos a uma tarefa.
Selecionamos o recurso que queremos adicionar e clicamos em Assign (Atribuir), e o recurso 
aparecerá em verde. Escrevemos 50 na coluna Units e clicamos no botão verde para atualizar a 
informação (lembre-se de que precisamos de 50 kg de ferro para a tarefa “Construir alicerces”). 
Fazemos isso para o recurso Servente (Figura 5.9).
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Figura 5.9 Tela do Open Project – janela em que recursos são selecionados.
Aqui há um ponto de atenção!
Notemos que o recurso Servente aparece na coluna Units com o valor 100%. Deixaremos dessa forma.
Ao fecharmos a janela Assign Resources, reaparece a janela Task Information. É nessa tabela que 
devemos ajustar o número de horas do recurso Servente. Neste momento, está 8 horas (lembra-se 
do 100%? 100% era um dia inteiro de trabalho, isto é, 8 horas). Devemos alterar para 2 horas, e 
fazemos isso diretamente na tabela em amarelo (Figura 5.10).
Figura 5.10 Tela do Open Project – janela em que aparecem recursos vinculados a uma tarefa.
Esse processo de atribuir os recursos às tarefas e ajustar quantidades deve repetir-se para ajustar 
todos os recursos relacionados a cada uma das tarefas. Mais uma vez, lembre-se de que estamos 
olhando na Tabela 5.6. Ao fazermos isso para todas as tarefas, conseguimos associar corretamente 
recursos com tarefas, conforme o planejado. 
Duas dicas importantes:
1. Ao atribuir recursos do tipo Work (Mão de obra), mantenha sempre 100% na janela Assign 
Resources e depois atualize as informações na janela Task Information.
2. Acostume-se a gravar o arquivo e conferir a cada passo se o Open Project está atualizando 
conforme o previsto no projeto. Alguns controles do programa são mais lentos do que os programas 
com os quais estamos acostumados (exemplo, Power Point ou Word, em que não precisamos 
gravar o arquivo a toda hora).
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Após atribuirmos todos os recursos às tarefas, o Gráfico de Gantt será agora o seguinte (observar 
barras em vermelho) (Figura 5.11):
Figura 5.11 Tela do Open Project – tarefas e recursos alocados.
Finalmente, agora podemos conferir se o Open Project ajustou todos os valores e se está nos 
fornecendo relatórios precisos como deveria fornecer. Para isso, vamos conferir, à mão, as contas e 
depois vamos acionar os botões do Open Office para conferirmos o que o programa calculou. Vamos 
calcular o que foi gasto por recurso, por tarefa e no projeto de forma total. Observe a Tabela 5.8:
Tabela 5.8 Contas para estimar gastos por recurso e por tarefa em um projeto.
TAREFA/ 
RECURSOS
Recurso: 
Ferro (kg)
Recurso: 
Areia (kg)
Recurso: 
Cimento 
(kg)
Recurso: 
Pedreiro 
(horas)
Recurso: 
Servente 
(horas)
Total por 
tarefa
Tarefa: 
Construir 
alicerces
50 - - - 5
(50 x 4) + 
(5 x 5) = 
225
Tarefa: 
Preparar 
massa
- 30 20 - 2
(30 x 2) 
+ (20 x 7) 
+ (2 x 5) 
= 210
Tarefa: 
Assentar 
tijolos
- - - 8 16
(8 x 10) + 
(16 x 5) = 
160
Total por 
recurso
50 x 4 = 
200
30 x 2 = 60
20 X 7 = 
140
8 X 10 = 80
23 x 5 = 
115
TOTAL = 
595
Por exemplo, na tarefa “Construir alicerces”, temos a necessidade de 50 kg de ferro que custa R$ 
4,00/kg e de 5 horas de serviços de Servente de pedreiro, que custa R$ 5,00 a hora. Daí a conta: 
(50 x 4) + (5 x 5) = 225. Para o recurso Servente, temos a necessidade de usar 5 horas na tarefa 
“Construir alicerces”, mais 2 horas na tarefa “Preparar massa”, mais 16 horas na tarefa “Assentar 
tijolos”. São 23 horas do serviço de Servente no total, ao custo de R$ 5,00 a hora: 23 x 5 = 115.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Ao clicarmos nos botões do lado esquerdo do Open Project, obtemos de forma imediata todas 
essas informações, que são organizadas e calculadas automaticamente pelo Open Project.
Conferindo os gastos por recurso (repare no botão selecionado em vermelho) (Figura 5.12):
Figura 5.12 Tela do Open Project – custos das tarefas.
Conferindo os gastos, desta vez, por tarefa, obtemos (Figura 5.13): 
Figura 5.13 Tela do Open Project – custos dos recursos.
Vejamos também o relatório final do projeto gerado pelo próprio Open Project (notemos o valor total 
do projeto: 595, valor que está correto). Notemos também as datas e durações (Figura 5.14):
Figura 5.14 Tela do Open Project – relatório geral do projeto Reforma do muro da escola.
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Utilizar um software para apoiar o gerenciamento de projetos é muito interessante tanto para ensaiar 
mudanças de alocação de recursos quanto para estimar durações, caminho crítico e possibilitar a 
montagem de diferentes cenários para controlar melhor o projeto. Lembre-se de que gerir projetos 
é gerir mudanças.
Uma ideia importante para pensar sobre softwares de apoio ao gerenciamento de projetos é a 
seguinte: você não usa calculadora, o software de apoio ao gerenciamento é a sua calculadora 
de projetos!
Saiba Mais!
Entenda melhor o Open Project:
Para baixar o Open Project (software gratuito), consulte: http://goo.gl/l3TFlq .Acesso 
em: 28 de jun. 2014
Consulte também um manual sobre o software Open Project em: 
PARDELINHA, Pedro. Manual de formação OpenProj: Conceitos de gestão deprojetos em aplicações open-source. Disponível em: http://goo.gl/YKogU4. Acesso 
em: 30 jun. 2014.
Caminho Rápido ou Paralelismo (Fast-tracking)
No exemplo da construção do muro da escola, admitimos que o assentamento de tijolos só poderia 
começar após a preparação da massa. Assim, prepara-se toda a massa para só depois iniciar o 
assentamento. Na prática, porém, podemos iniciar o assentamento antes de toda a massa estar 
pronta, isto é, podemos tornar paralelas, em algumas situações, tarefas que estavam programadas 
para seguirem uma após a outra, em sequência. Chamamos essa técnica de fast-tracking, cujo 
objetivo é, obviamente, acelerar o projeto, tornando parcialmente paralelas tarefas que antes não 
eram. O fast-tracking eleva os riscos de um projeto (Figura 5.15).
Figura 5.15 Aplicação da técnica Fast-Tracking para acelerar um projeto.
Compressão (Crashing)
Para acelerar um projeto, podemos também encurtar tarefas que pertençam ao caminho crítico. 
Isso é chamado de crashing. Tanto o fast-tracking quanto o crashing demandam a injeção de mais 
recursos no projeto e aumentam os riscos do projeto.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Saiba Mais!
Entenda mais sobre o fast-tracking e o crashing!
EQUIPE PROJECT BUILDER. Você sabe o que é Fast-Tracking? Disponível em: 
http://goo.gl/sUXa6r. Acesso em: 1 jul. 2014. 
EQUIPE PROJECT BUILDER. O que é Crashing? Disponível em: http://goo.gl/TKliQF. 
Acesso em: 1 jul. 2014. 
Loop: palavra inglesa utilizada para definir um conjunto de instruções percorrido e repetido por um 
programa até que se alcance determinada situação.
Mitigação: é a técnica que procura reduzir a probabilidade de ocorrer um evento adverso de risco. 
Está relacionada às providências que devem se antecipar à ocorrência do evento, sendo que 
um plano de mitigação inclui procedimentos para amenizar ou eliminar a ocorrência dos riscos 
impactantes no projeto.
Probabilidade: é a chance de um evento ocorrer. O exemplo clássico é o de jogar a moeda. Há 0,50 
de probabilidade de dar cara e 0,50 de probabilidade de dar coroa. Notemos que a probabilidade de 
ocorrência de um evento mais a probabilidade de sua não ocorrência é sempre igual a 1,0. 
Protótipos: podem ser definidos como um 
exemplar único feito para ser experimental antes da produção de outros exemplares.
Recall: é a forma pela qual um fornecedor vem a público informar que seu produto ou serviço 
apresenta riscos aos consumidores. Ao mesmo tempo, recolhe produtos, esclarece fatos e apresenta 
soluções (Ref.: Ministério da Justiça, Direito do Consumidor).
Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa geralmente de forma implícita ou obrigatória.
Riscos: envolvem evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo 
sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade (Ref.: PMI, 
PMBOK Guide 2004).
Instruções
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas questões 
de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está 
sendo pedido.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Questão 1
Analise as seguintes sentenças que estão relacionadas à gestão de riscos em projetos:
1. ( )
Riscos vão mudando ao longo do projeto, daí a necessidade de manter os riscos sob 
constante monitoramento.
2. ( )
Quanto mais você souber sobre os riscos e seus impactos, mais preparado estará para 
lidar com eles caso ocorram.
3. ( ) Riscos podem ser internos e externos aos projetos.
4. ( )
Quanto maior a tolerância a riscos, mais disposto se está a encarar o risco e suas 
consequências.
5. ( ) Gerenciamento de riscos cabe apenas a projetos grandes e complexos.
Associando a cada sentença V para Verdadeira e F para Falsa, aponte a alternativa correta:
 a) 1 – V; 2 – V; 3 – V; 4 – V; 5 – F.
 b) 1 – F; 2 – V; 3 – V; 4 – V; 5 – F.
 c) 1 – V; 2 – F; 3 – V; 4 – V; 5 – F.
 d) 1 – V; 2 – V; 3 – F; 4 – V; 5 – F.
 e) 1 – F; 2 – V; 3 – F; 4 – V; 5 – F.
Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.
Questão 2
A principal aplicação do gerenciamento de riscos em projetos é:
 a) A soma das probabilidades de risco.
 b) Eliminar todos os riscos do projeto.
 c) Reduzir o custo para completar o projeto.
 d) Redução dos riscos do projeto.
 e) Minimizar o tempo para completar o projeto.
Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.
Questão 3
Sabemos que os riscos em um projeto podem estar ligados a fatores externos e a fatores internos. 
Dos 5 (cinco) riscos listados, a seguir, associe I para risco Interno e E para risco Externo.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
1. ( ) Existem fornecedores qualificados para realizar o serviço?
2. ( ) Há alguma legislação identificada que possa impactar no desenvolvimento do produto?
3. ( ) A equipe interna tem domínio da nova tecnologia a ser utilizada?
4. ( ) Pode haver algum tipo de processo judicial que embargue o projeto?
5. ( ) Há riscos de fluxo de caixa?
Assinale a alternativa correta:
 a) 1 – E; 2 – E; 3 – I; 4 – I; 5 – E.
 b) 1 – E; 2 – E; 3 – I; 4 – E; 5 – E.
 c) 1 – I; 2 – E; 3 – I; 4 – E; 5 – E.
 d) 1 – E; 2 – I; 3 – I; 4 – E; 5 – E.
 e) 1 – E; 2 – E; 3 – I; 4 – E; 5 – I.
Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.
Questão 4
Em um estudo sobre riscos de acidentes em casas noturnas, chegou-se à seguinte matriz de 
probabilidade de ocorrência e grau de impacto:
Identificação 
do risco
Probabilidade de ocorrência Grau de impacto
Risco 1 Média Alto
Risco 2 Alta Alto
Risco 3 Baixa Alto
Risco 4 Baixa Baixo
Risco 5 Baixa Alto
Qual a ordem dos riscos segundo a ideia de valor de risco? Justifique.
Dica: lembre-se de que o valor de risco é o produto da probabilidade e o grau de impacto de um risco. 
Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.
Questão 5
Explique a utilidade das ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos, do gênero Open 
Project e MS-Project.
Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Neste tema sobre ferramentas de projetos, estudamos técnicas e ferramentas para a extração de 
requisitos de projetos, análise de riscos fundamentada em matriz de probabilidades e grau de impacto. 
A análise de riscos, ao mesmo tempo em que antecipa soluções, pode, também, ser extremamente 
útil ao apontar quais riscos podem ser desprezados, porque têm baixo valor de risco.
Vimos também como inserir recursos em um projeto utilizando o software de apoio ao gerenciamento 
de riscos Open Project. Essas ferramentas ganham sentido na medida em que enfrentamos desafios 
em projetos. Procure refazer os exemplos aqui apresentados e criar situações mais próximas da 
sua realidade. Bons estudos!
AMARAL, J. A. A. Modelos para gestão de projetos: como utilizar adequadamente conceitos, 
ferramentas e metodologias. São Paulo: Scortecci, 2004.
DESIGN Thinking – RafaelLeão. Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=GxQmt5coSo0. 
Acesso em: 1 jul. 2014.
EQUIPE PROJECT BUILDER. O que é Crashing? Disponível em: http://www.projectbuilder.com.
br/blog-pb/entry/...projetos/o-que-e-crashing. Acesso em: 1 jul. 2014.
EQUIPE PROJECT BUILDER. Você sabe o que é Fast Tracking? Disponível em: 
http://goo.gl/LXW5vE. Acesso em: 1 jul. 2014.
FRANCE PRESSE. Montadoras japonesas ampliam recall por problema no airbag. AutoEsporte. 
Disponível em: http://goo.gl/LXW5vE. Acesso em: 24 de jun. 2014.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PARDELINHA, Pedro. Manual de formação OpenProj: Conceitos de gestão de projetos em 
aplicações open-source. Disponível em: http://goo.gl/G1tn5M .Acesso em: 30 jun. 2014.
RODRIGUES, Carlos Ailton. Gestão de riscos na governança corporativa. Disponível em: 
http://goo.gl/AGLUKf .Acesso em: 1 jul. 2014.
SALIM, Marcelo. Cliente (nem) sempre tem razão. Disponível em: http://goo.gl/2AzwOv. Acesso 
em: 1 jul. 2014. 
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. São Paulo: Addison Wesley, 2003.
SOUZA, Washington. Como devemos extrair as necessidades dos clientes? 27 jul. 2010. 
Disponível em: http://goo.gl/u1vIhI. Acesso em: 1 jul. 2014.
TERRA, C.10 dimensões para a gestão da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Questão 1 
Resposta correta: Alternativa A. 
Quanto às sentenças, temos:
 1. (V) Em um projeto, os riscos vão se modificando de acordo com o andamento do projeto 
e as questões externas à empresa; por causa disso, é essencial o monitoramento constante 
dos riscos ao projeto.
 2. (V) Construída a matriz de probabilidade e impacto de forma coerente, o gestor do projeto 
conhecerá os riscos que o projeto poderá enfrentar, bem como seus impactos; assim, poderá 
estar mais preparado para enfrentá-los.
 3. (V) Podemos classificar os riscos como internos (equipe, fatores financeiros, tecnologia 
etc.) e externos (política, legislação, questões ambientais etc.).
 4. (V) A tolerância a um risco pode ser compreendida quando o gestor se sente à vontade para 
assumir e enfrentar esse risco, frente ao conhecimento de sua probabilidade e impacto. Assim, 
quanto maior a tolerância, mais dispostos o gestor e sua equipe estarão para enfrentar o risco.
 5. (F) O gerenciamento de risco deve ser aplicado em qualquer projeto, independentemente 
de seu tamanho ou complexidade.
Questão 2
Resposta correta: Alternativa D.
Cabe ao gerenciamento de risco de um projeto a redução de qualquer fator (interno ou externo) que 
possa comprometer o projeto. Para isso, é utilizada a matriz de probabilidade e impacto.
Questão 3
Resposta correta: Alternativa E.
Os riscos que podem ocorrer em um projeto podem ser classificados como internos e externos, a saber:
• Internos: questões relacionadas à equipe do projeto quanto a competências e domínio de 
tecnologias a serem utilizadas no projeto, questões financeiras da empresa. 
• Externos: questões relacionadas a fornecedores (matéria-prima, mão de obra, qualificação), 
questões políticas, legais, ambientais e econômicas.
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Tecnologias de Gestão | Tema 5
Questão 4
Para obtermos o valor de risco, precisamos multiplicar a probabilidade de ocorrência pelo grau de 
impacto. Seguindo este raciocínio, o Risco 2 tem o mais alto valor de risco, seguido pelo Risco 1; 
os Riscos 3 e 5 vêm em seguida e possuem mesmo valor de risco; finalmente, o risco mais baixo 
é o Risco 4.
Assim, temos na ordem de maior grau de risco para menor grau de risco: Risco 2// Risco 1// Risco 
3 & Risco 5 empatados// Risco 4.
Questão 5
Softwares de gerenciamento de projetos são ferramentas valiosas para o monitoramento de projetos. 
Permitem visualizar todas as tarefas e recursos envolvidos no projeto de forma integrada. Com as 
tarefas devidamente configuradas, obtemos a duração total do projeto, sabemos quais tarefas são 
críticas e quais tarefas podem atrasar. Adicionando os recursos ao projeto, temos clareza sobre 
quais recursos são necessários para a realização de cada tarefa, qual será o custo por tarefa e 
quanto de cada recurso será demandado. Todas essas informações combinadas permitem planejar 
e replanejar o projeto conforme a execução evolui ao longo do tempo.