04 O Mapeamento do Fluxo de Valor na Manufatura

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Sistema Lean 6 Sigma
O Mapeamento do Fluxo 
de Valor na Manufatura
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Mariana Navega Custodio de Souza
1ª Edição
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Sumário
O Mapeamento do Fluxo de Valor na Manufatura
Para início de conversa... ................................................................................ 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Família de Produtos .................................................................................... 5
1.1 Fluxos de materiais e informações ................................................. 7
1.2 Entendendo a família de produtos .................................................. 8
2. Estados atual e futuro ................................................................................ 9
2.1 Criação do “estado atual” ..................................................................... 10
2.2 Criação do “estado futuro” ................................................................... 11
3. Plano de ação ................................................................................................ 12
Referências ......................................................................................................... 13
Sistema Lean 6 Sigma 3
Para início de conversa...
Neste capítulo, vamos falar sobre conceitos, definições e práticas da 
ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor, também conhecida por 
MFV, do inglês Value Stream Mapping (VSM). Estudaremos a respeito dos 
benefícios do uso dessa ferramenta e discutiremos o motivo pelo qual 
ela contribui significativamente para a eliminação dos desperdícios 
organizacionais. Também passaremos pela apresentação de técnicas 
de apoio à eliminação de desperdícios, como a identificação de uma 
“família de produtos”. Por fim, vamos nos debruçar sobre a importância 
de não negligenciar as ações propriamente ditas, visto que de nada 
adianta identificar desperdícios e encontrar solução para eliminá-los 
se as ideias não forem colocadas em prática. Nesse sentido, o plano 
de ação é uma etapa importante no alcance de metas e também será 
abordado neste capítulo. 
Objetivo
Aplicar o mapeamento do fluxo de valor na manufatura em todos os 
passos da identificação da família de produtos aos planos de ação.
Sistema Lean 6 Sigma 4
1. Família de Produtos
A abordagem lean ou, em português, “enxuta” é tanto uma filosofia 
quanto um método para planejamento e controle de operações. 
Embora o foco de nossos estudos sejam as questões de planejamento, 
controle e melhoramento da produção, na prática, o conceito de 
“enxuto” tem implicações muito mais amplas no que se refere ao 
aprimoramento do desempenho da produção. Na verdade, seus 
princípios – que já significaram mudança radical em relação à 
prática tradicional de produção – têm se tornado ortodoxos (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2018).
Antes de entrarmos nas especificações da família de produtos, título 
deste item, precisamos aprender um pouco mais sobre o mapeamento 
do fluxo de valor – tradução do inglês Value Stream Mapping (VSM) –, 
uma ferramenta de extrema importância na filosofia Lean. 
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) foi elaborado, originalmente, 
pela Toyota e popularizado pelos autores Rother e Shook (1998). A 
técnica é utilizada para encontrar desperdícios no caminho de valor 
para fabricação de um produto; uma vez identificado o desperdício, é 
possível trabalhar para eliminá-lo. Sendo assim, podemos afirmar que 
o propósito do MFV é processar o melhoramento em nível de sistema 
(WILSON, 2009).
Mas o que seria fluxo de valor?
Um fluxo de valor é toda ação necessária (agregando valor ou não) para 
fabricar um produto acabado, passando por todos os fluxos essenciais do 
respectivo produto, desde o fluxo de produção, desde a matéria-prima 
até o consumidor, e o fluxo do projeto do produto, indo da concepção ao 
lançamento (ROTHER; SHOOK, 2007). 
Neste capítulo, vamos nos concentrar no fluxo de produção, desde a 
demanda do consumidor até a matéria-prima.
E o que seria o Mapeamento do Fluxo de Valor?
Mapeamento do fluxo ou “corrente” de valor 
(também denominado mapeamento do sistema 
ponta a ponta) é uma abordagem simples, 
mas eficaz para a compreensão do fluxo 
de material e de informação à medida que 
se agrega valor a um produto ou serviço 
ao longo de seu progresso no processo, 
operação ou cadeia de suprimentos. Em 
outras palavras, é uma forma de mapear 
visualmente o caminho percorrido na 
produção de um produto ou serviço, do início 
ao fim (SLACK; CHAMBERS, JOHNSTON, 2018). 
Sistema Lean 6 Sigma 5
Figura 1: Mapeamento do fluxo de valor. Fonte: Accenda Digital (2020).
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em consideração 
o processo como um todo, e não somente os processos individuais, ou 
seja, é necessário melhorar o todo, e não apenas pequenas partes. Nesse 
sentido, se o profissional percorrer o caminho do processo de concepção 
e fabricação de um produto até que ele chegue aos braços do consumidor 
final, será necessário percorrer, também, o fluxo de valor por várias 
empresas e até por outras unidades produtivas (ROTHER; SHOOK, 2007).
Neste capítulo, vamos focar em entender e melhorar o fluxo ponta a 
ponta, ou seja, dentro da empresa, incluindo a chegada dos materiais 
comprados até a entrega para o cliente, visto que, dessa forma, pode-se 
implementar a ferramenta VSM diretamente nas organizações.
Em outras palavras, entender o MFV é o mesmo que seguir a trilha da 
produção de um produto desde o consumidor até o fornecedor e, de 
forma cuidadosa, desenhar uma representação visual de cada processo 
nos fluxos de materiais e de informações.
Dessa forma, depois de entender o processo “atual”, ou seja, após 
desenhar uma fotografia do que acontece no processo objeto de estudo, 
a ideia é formular perguntas, resolver possíveis problemas e eliminar 
desperdícios para, só então, desenhar um “estado futuro” melhor que o 
“estado atual”. Percorrer esse caminho é uma forma simples de enxergar 
valor e as fontes de desperdício (ROTHER; SHOOK, 2007).
Rother e Shook (2007) apontam, ainda, os seguintes benefícios da 
utilização da ferramenta VSM:
Sistema Lean 6 Sigma 6
 ▪ ajuda a visualizar mais do que simplesmente processos individuais, 
como montagem e solda, por exemplo. Você consegue enxergar o fluxo 
como um todo;
 ▪ ajuda a identificar mais do que os desperdícios, evidenciando as suas 
fontes;
 ▪ fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;
 ▪ torna as decisões sobre fluxo visíveis, de modo que fica mais fácil 
discuti-las;
 ▪ combina conceitos e técnicas Lean, o que ajuda a evitar a implementação 
de algumas técnicas ou ferramentas de forma isolada;
 ▪ forma a base de um plano de implementação, auxiliando no desenho de 
como um fluxo total de ponta a ponta deveria operar. Assim, os mapas 
de fluxo de valor tornam-se referência para uma implementação Lean – 
imagine tentar construir uma casa sem uma planta!;
 ▪ mostra a relação entre fluxo de informações e fluxo de materiais.
O mapa do fluxo de valor é, portanto, uma ferramenta qualitativa, por 
meio da qual você descreve, em detalhes, como a sua unidade produtiva 
deveria operar para criar o fluxo. Dessa forma,dados e números são 
importantes para criar senso de urgência, além de serem significativos 
na tentativa de fazer comparações, por exemplo, de antes e depois. O 
mapeamento do fluxo de valor descreve o que é necessário para alterar, 
positivamente, tais números.
Vale salientar que “tornar-se lean” não é apenas mapear; na verdade, 
significa implementar um fluxo que agregue valor. A questão é que, para 
criar esse fluxo, é necessário ter uma visão dele como um todo; mapear nos 
ajuda não só a enxergar, mas a focar no fluxo com uma visão de “estado 
ideal” ou, pelo menos, de um estado melhorado (ROTHER; SHOOK, 2007).
1.1 Fluxos de Materiais e Informações
Dentro do fluxo de produção, além do movimento do material dentro da 
fábrica, há o fluxo de informações, que se refere: a cada processo, ao que 
se vai fabricar ou àquilo que será feito em seguida. Na produção lean, o 
fluxo de informações deve ser tratado com tanta importância quanto o 
fluxo de materiais, e ambos devem ser mapeados. 
A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos básicos 
de transformação que os produtores em massa, mas as plantas da 
montadora regulam sua produção de um modo diferente. A pergunta 
que deve ser formulada é: Como fluir a informação de modo que um 
processo seja acionado somente quando o processo seguinte solicitar? 
(ROTHER; SHOOK, 2007).
Sistema Lean 6 Sigma 7
Fornecedor DistribuiçãoProdução
Fluxo de Informação
Fluxo de Material
Cliente
Figura 2: Fluxos de materiais e de informações. Fonte: Adaptada de Patrocínio (2020).
A Figura 2 apresenta o fluxo de materiais e informações discutido dentro 
de uma cadeia de fornecimento e consumo, com apresentação dos atores 
da cadeia de suprimentos representados pelo fornecedor de matéria- 
-prima, pela fábrica de produção, pela distribuição e pelo cliente final.
1.2 Entendendo a Família de Produtos
Uma questão relevante a ser levada em conta é que os consumidores se 
preocupam com produtos específicos, e, não, com todos os produtos de 
uma empresa. Dessa forma, não é necessário mapear tudo o que existe 
no chão de fábrica. A menos que se tenha uma pequena empresa ou a 
planta de um único produto, desenhar todo o fluxo de todos os produtos 
em um único mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa 
“andar” pela fábrica e desenhar as etapas de processamento (materiais 
e informações) para uma família de produtos, de ponta a ponta, na sua 
planta. 
Mas o que é uma família de produtos? Uma família de produtos 
é um conjunto de produtos que passa por etapas semelhantes de 
processamento e utiliza equipamentos comuns nos seus processos 
(TAVARES, 2017).
Vale salientar que não é ideal tentar identificar as 
famílias de produtos olhando os processos 
iniciais de fabricação, visto que, muitas vezes, 
tais processos podem servir a inúmeras 
famílias de produtos. No entanto, se seu 
“mix” de produtos é complicado, pode 
ser bastante útil para a descoberta 
da família de produtos criar uma 
matriz com as etapas de montagem 
e equipamentos em um eixo e seus 
produtos no outro (ROTHER; SHOOK, 
2007). Observe a Figura 3.
Sistema Lean 6 Sigma 8
Figura 3: Como identificar a família de produtos. Fonte: Adaptada de Rother e Shook (2007, p.4).
2. Estados Atual e Futuro
O mapeamento do fluxo de valor mostra o processo em um formato 
ordinário de fluxo. Contudo, adicionalmente ao encontrado em 
diagramas comuns de fluxos de processo, a ferramenta mostra o fluxo 
de informações necessárias para planejar e suprir as demandas dos 
consumidores (WILSON, 2009).
Para o autor, as responsabilidades do dia a dia funcional, muitas vezes, 
impedem a tomada de ações em cima de mapeamentos de fluxo de 
valor. A questão é que, se você não tomar como base o resultado do 
MFV desenvolvido, a criação do mapa perde sua eficácia. Dessa maneira, 
o benefício-chave do MFV é justamente focar no fluxo de valor do 
processo inteiro, objetivando encontrar desperdícios no processo para, 
então, eliminá-los. 
Ainda segundo Wilson (2009), existem três tipos de mapeamentos de 
fluxos de valor: 
1. Estado atual: Refere-se ao estado atual do processo de fabricação 
do produto, ou seja, como o processo, de fato, acontece no dia a dia 
normal de trabalho.
2. Estado ideal: Seria o estado em que você deve desenhar o processo com 
a remoção dos desperdícios, o que representaria um alto percentual 
de trabalho com valor agregado e um tempo de atravessamento 
e lead time extremamente curtos. Apesar de parecer um estado de 
processo maravilhoso, geralmente, é difícil de ser implementado por 
representar um investimento alto de diversos recursos.
3. Estado futuro: É o verdadeiro condutor de melhoramentos 
significativos. A intenção não é que sejam ideais, mas que sejam 
fazíveis e, geralmente, em um tempo razoável de, em média, 3 a 6 
meses para implementação completa. 
Com base no que foi discutido até aqui, a ideia-chave de um resultado 
positivo na utilização do MFV foca na compreensão e habilidade de 
implementação dos estados atual e futuro do processo. A ideia do MFV 
é justamente sinalizar as atividades do processo e, com isso, comunicar 
Sistema Lean 6 Sigma 9
oportunidades de melhoria de forma que possam ser priorizadas e 
realizadas de acordo com o estabelecido. Dessa forma, é absolutamente 
importante que a priorização de ações e as ações de melhorias 
propriamente ditas aconteçam exatamente após a utilização do MFV. Ou 
seja, de nada adianta realizar o mapeamento e identificar os problemas 
se tais ações não forem utilizadas para serem, de fato, implementadas e 
melhorarem os processos. De outra forma, utilizar a ferramenta seria um 
desperdício, já que os benefícios do MFV não são proporcionados apenas 
com a criação do mapa, mas com esforços em colocar as ações em prática.
1 dias
Recebimento
24h
Lead Time = 129h
V/A = 35h
Or
de
m
 d
e 
pr
od
uç
ão
 d
iá
ria Ordem
 de produção diária
O
rdem
 de produção diária
Ordem de produção diária
Estudo de mercado
Or
de
m 
de
 pr
od
uç
ão
 se
ma
na
l
Plane
jame
nto a
nual 
de pr
oduç
ão
1h12h 1h 8h 48h
24h 2h 1h 3h 5h
Entrega
Fornecedores Planejamento 
e Controle de 
Produção
Clientes
2 dias
OCT = 24h
C/O = 1h
OEE = 0,8
x3
Fundição
OCT = 2h
C/O = 10 min.
OEE = 0,6
x4
Usinagem
OCT = 1h
C/O = 20 min.
OEE = 0,5
x2
Polimento
OCT = 3h
C/O = 10 min.
OEE = 0,8
x1
Pintura
OCT = 5h
C/O = 10 min.
OEE = 0,7
x3
Montagem
Figura 4: Exemplo de mapeamento do fluxo de valor. Fonte: Adaptada de Silveira (2013).
Analisando a Figura 4. podemos entender melhor como funciona o 
processo de mapeamento e elaboração dos mapas de fluxo de valor. Na 
figura, podemos observar os seguintes termos: OCT (Ciclo de Trabalho do 
Operador) indica o tempo de trabalho necessário para que um produto 
finalize a respectiva operação; “C/O” (tempo de setup) é um tempo que não 
agrega valor, mas é necessário como a preparação da máquina para ser 
operada; OEE (Overall Equipment Effectiveness, que, em português, significa 
eficiência global dos equipamentos) representa os produtos de indicadores 
de disponibilidade x performance x qualidade; lead time representa o 
tempo total que o produto leva para atravessar todo o processo produtivo; 
e “V/A” (Acréscimo de Valor) significa o tempo relativo apenas àqueles 
processos que, de fato, agregam valor. Perceba, que quando o produto está 
em espera, ele não agrega valor (SILVEIRA, 2013).
2.1 Criação do “Estado Atual”
Para desenvolver um estado futuro, ou seja, um estado melhorado do 
processo, inicia-se a análise pela situação atual. A partir de agora, vamos 
apresentar, então, como criar um mapa da situação atual.
Deve-se desenhar os tipos de processo, por exemplo, “solda” ou “pintura” 
ou “montagem”, e não cada etapa do processamento (ROTHER; SHOOK, 
2007). Além disso, deve-se iniciar o desenho do estado atual a partir da 
compra do cliente e ir seguindo a cadeia de fluxo de processo no sentido 
contrário (WILSON, 2009).
Sistema Lean 6 Sigma 10
Rother e Shook (2007)apontam as seguintes dicas para o mapeamento 
do estado atual:
Sempre colete as informações do estado atual, enquanto você mesmo 
caminha junto aos fluxos reais de materiais e informações.
Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor “ponta a 
ponta” para obter uma compreensão do fluxo e da sequência dos processos. 
Depois dessa rápida caminhada, volte e reúna as informações de cada um 
dos processos.
Leve o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempo padrão ou 
informações que não tiverem sido obtidas por você. Números de um arquivo 
raramente refletem a realidade.
Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, ainda que muitas pessoas 
estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento 
do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, 
ninguém entenderá nada.
Sempre desenhe à mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no chão 
de fábrica, e à medida que você conduz sua análise do estado atual, refaça-o 
depois, novamente à mão e a lápis.
Figura 5: Cinco passos para o mapeamento do estado atual. 
Fonte: Adaptada de Rother e Shook (2007).
2.2 Criação do “Estado Futuro”
Após a criação do estado atual, passa-se, então, para a elaboração do 
estado futuro. Sem dúvidas, é importante estar atento à eliminação dos 
desperdícios, mas, além disso, o projeto de estado futuro precisa eliminar 
as fontes ou causas dos desperdícios no fluxo de valor. Portanto, uma 
vez em posse do desenho do estado atual do processo, fica mais fácil 
enxergar as causas que levam aos problemas, possibilitando que a 
empresa trabalhe nas soluções.
O objetivo de um fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e 
eliminá-las por meio da implementação de um fluxo de valor de um 
estado futuro que possa se tornar uma realidade em um curto período de 
tempo. O intuito é construir um fluxo de processo de produção no qual 
processos individuais se articulem entre si e aos seus clientes internos 
por meio de um fluxo contínuo, ou puxado, ou em que cada processo se 
aproxime ao máximo de produzir apenas o que o processo cliente – ou 
posterior – precise e quando precise (ROTHER; SHOOK, 2007).
Rother e Shook (2007) acreditam que, para desenhar o mapa “estado 
futuro”, deve-se identificar os conceitos de estado futuro e sinalizá-los 
no mapa do estado atual; uma vez trabalhadas as ideias no mapa do 
estado atual, passa-se para o desenho do estado futuro.
Sistema Lean 6 Sigma 11
3. Plano de Ação
Definição de metas é o processo de decidir o que se quer realizar e, 
em seguida, fazer um plano para alcance dos resultados. Todavia, ainda 
todos tenham desejos, aspirações e objetivos, nem todos sabem como 
alcançá-los (LAWRENCE, 2019).
Para que um plano de ação seja bem estruturado, é recomendável 
que seja ele iniciado pela definição clara do objetivo que se pretende 
realizar. A partir da definição do objetivo, determinados tópicos devem 
ser levados em conta, como: o que será feito ou quais serão as etapas 
que devem ser seguidas para que o objetivo seja atingido; qual a 
justificativa do planejamento ou porquê cada atividade será realizada; 
qual a aplicação do plano de ação; qual o período em que será realizado 
ou quanto tempo o plano permanecerá “em andamento”; quem terá 
a responsabilidade e quais os envolvidos; qual o método que será 
utilizado para se chegar ao objetivo; por fim, quanto custará para que 
cada atividade seja realizada (CONSERVANI et al., 2015). 
Um plano de ação é, portanto, o planejamento do caminho que deve 
ser percorrido e como deve ser percorrido para que o objetivo e/ou a 
meta sejam alcançados. Coughlan e Coghlan (2002) consideram que 
algumas perguntas são críticas e precisam ser respondidas como parte 
da confecção de um plano de ação, sendo elas: 
 ▪ O que precisa mudar? 
 ▪ Em quais partes da organização deve ocorrer a mudança? 
 ▪ Quais tipos de mudanças são necessários? 
 ▪ Que tipo de apoio é necessário?
 ▪ Como é o compromisso a ser realizado? 
 ▪ Como é o compromisso a ser formalizado? 
 ▪ Qual é a resistência a ser gerenciada? 
Para os autores, as questões apresentadas são “chave” e precisam ser 
respondidas como parte do plano de mudança.
A ação corresponde ao que precisa ser feito (ou transformado) para 
alcançar a solução de um determinado problema. Coughlan e Coghlan 
(2002) acreditam que os planos devem ser implementados em 
cooperação com os membros-chave da organização.
Segundo Massaroni e Scavarda (2015), a utilização da ferramenta 5w2h 
permite a elaboração de um plano de ação, proporcionando qualidade 
à gestão. O nome da ferramenta é relativo às palavras em inglês: what; 
when; who; why; where; how e how much, que, em português, significam: o 
quê; quando; quem; onde; como e quanto custa.
Sistema Lean 6 Sigma 12
Os autores Rother e Shook (2007) indicaram um passo a passo para a 
implementação da ferramenta VSM, que poderia ser interpretado como 
um plano de ação. Os autores acreditam que o mapeamento do fluxo 
de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de 
planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo 
de mudança. 
O mapeamento de fluxo de valor é, essencialmente, uma linguagem, e a 
melhor forma de aprender a mapear é a prática e a implementação, por 
meio dos seguintes passos (ROTHER; SHOOK, 2007): 
1. Selecionar a família de produtos.
2. Desenhar o estado atual.
3. Desenhar o estado futuro.
4. Desenhar um plano de ação para implementar as ações de melhoria.
5. Implementar o seu plano de ação.
Chegamos ao final de mais uma unidade, na qual apresentamos 
definições mais aprofundadas no que tange à filosofia Lean. Desta vez, nos 
debruçamos em teorias e discussões de atividades práticas a respeito de 
uma respeitada ferramenta da filosofia Lean, o Mapeamento do Fluxo de 
Valor (MFV, ou VSM, Value Stream Mapping). Visitamos as concepções da 
ferramenta no que tange a suas funcionalidades e aplicações e evoluímos 
os conceitos de seu uso, chegando até a discussões de como colocar a 
ferramenta em prática no dia a dia de uma realidade empresarial e obter 
seus benefícios a partir da elaboração de um bom plano de ação. 
Referências
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2020. Disponível em: https://accendadigital.com.br/mapeamento-do-
fluxo-de-valor/. Acesso em: 25 maio 2020.
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CONSERVANI, H. et al. Elaboração de um plano de ação a partir da 
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XXXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Fortaleza, CE, 13 a 
16 de outubro de 2015.
LAWRENCE, S. Poder da execução de metas: o guia definitivo para criar 
metas e objetivos eficientes que dão resultado. 2019 [e-Book Kindle]. 
MASSARONI, I. F.; SCAVARDA, A. J. R. R. Gestão de serviços em bibliotecas 
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ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de 
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. 
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TAVARES, P. R. S. Logística lean: aplicando as ferramentas lean na cadeia 
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Sistema Lean 6 Sigma 14
https://www.citisystems.com.br/mapeamento-fluxo-valor-1/
https://www.citisystems.com.br/mapeamento-fluxo-valor-1/
	Histórico da Administração 
de Recursos Humanos
	Para início de conversa…
	Objetivos
	Sistemas de 
Planejamento e Controle 
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Definição e Conceituação
	1.1 A Produção e o Surgimento da Produção em Massa
	1.2 Evolução
	1.3 A Contribuição de Frederick Winslow Taylor
	1.4 A Contribuição de Henry Ford
	1.5 A Produção em Massa Começa a Perder Força
	1.6 Trabalho Padronizado
	1.7 Administração da Produção
	2. Tipos de Operações 
	2.1 Produção na Organização
	2.2 Operações 
	2.3 Níveis de Análises das Operações
	2.4 Relação de Operações com Características dos Processos Produtivos
	3. Eficácia versus Eficiência 
	Referências:
	A Filosofia Lean
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Mentalidade Enxuta
	2. Os Sete Desperdícios
	3. Os Cinco Passos
	Referências:
	Sistemas Puxado e Nivelado
	Para Início de Conversa...
	Objetivo 
	1. Sistema Puxado versus Sistema Empurrado
	1.1 Produção Empurrada
	1.2 Produção Puxada
	2. Processo Puxador
	3. Nivelamento da Produção
	3.1 Sincronização
	Referências:
	O Mapeamento do Fluxo 
de Valor na Manufatura
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Família de Produtos
	1.1 Fluxos de materiais e informações
	1.2 Entendendo a família de produtos
	2. Estados atual e futuro
	2.1 Criação do “estado atual”
	2.2 Criação do “estado futuro”
	3. Plano de ação
	Referências