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DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING AULA 3 Prof. Clóvis Teixeira Filho 2 CONVERSA INICIAL Introdução Olá, caro aluno! Seja bem-vindo a mais uma aula de Administração de Marketing. Após discutirmos os aspectos introdutórios e os fatores ambientais que influenciam a troca de valor, iremos analisar como os clientes são envolvidos no processo de Planejamento de Marketing. Assim, contemplaremos questões internas e externas à organização e também o meio pelo qual transformamos essas informações em um caminho para atingir objetivos. Inicialmente, nosso foco será a troca de valor e a relação com o cliente durante um período de tempo. Depois, veremos como a organização realiza seu planejamento e qual a influência dele para o Marketing, assim como do Marketing para o Planejamento Estratégico. Por fim, serão expostos os elementos de análise do mercado, utilizados nas tomadas de decisão em Marketing. Novamente, os exemplos, a sua experiência e a sua dedicação serão valiosas para tornar a aprendizagem possível! Colocaremos em prática, nesta etapa, os temas discutidos anteriormente. Por isso, recorde os assuntos tratados e tenha uma excelente continuidade nos estudos. Bons estudos! CONTEXTUALIZANDO Você sabia que a Walmart Stores Inc. tem enfrentado problemas desde que se instalou em território brasileiro? Faça a leitura da matéria “Estratégia de preço da Walmart fracassa entre brasileiros” da Revista exame para entender melhor o problema. http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/estrategia-de-preco-da- walmart-fracassa-entre-brasileiros 3 Com base na reportagem, quais os fatores que limitaram a estratégia de “preço baixo todo dia” do Walmart? SATISFAÇÃO, VALOR E LEALDADE DO CLIENTE Já vimos que valor percebido é a diferença entre os benefícios de um produto e os custos considerados para adquiri-lo. Discutimos também que a orientação para Marketing prevê o sucesso de uma organização ao satisfazer clientes, oferecendo maior valor do que seus concorrentes e capturando algo em troca. Agora, iremos discutir e identificar a aplicação desses conceitos de forma mais aprofundada, isto é, verificaremos como se dá a relação do cliente com o produto, não apenas em transações específicas, mas em relacionamentos duradouros. Reflita sobre a compra de roupas de alguma marca ou de comida em um restaurante de sua preferência. Você pode consumir esses produtos e ficar satisfeito com eles, mas isso não quer dizer que irá sempre ao mesmo restaurante ou vestirá somente aquela marca. A satisfação ocorre quando o desempenho percebido em um produto é igual ou superior à expectativa do consumidor. O esquema a seguir resume esse processo, em que o valor (benefícios – custos) está presente tanto na expectativa, quanto no desempenho. Fonte: Urdan e Urdan (2013) 4 Lembre-se também de que custos não são apenas monetários, englobam esforços físicos, psicológicos e de tempo! A ampliação da concorrência faz com que as organizações estejam mais preocupadas com a satisfação de seus clientes. Em mercados de baixa ou nenhuma competição a compra de bens físicos ou serviços é pressionada pela falta de opção. Por exemplo, você não gosta da comida de um restaurante, mas é a única opção que tem; as roupas não ficam tão bem quanto você desejaria, mas aceita comprá-las etc. As organizações competem pelo cliente em ambientes de concorrência em que a oferta de valor superior pode ocorrer pela ampliação de benefícios, diminuição de custos ou essas duas opções simultaneamente. A intenção é a satisfação das necessidades e desejos, mas obtendo retorno por meio dessa relação. A satisfação está relacionada tanto à expectativa quanto à experiência de consumo, mas ainda representa uma resposta momentânea do cliente. Vamos continuar a comer nesse mesmo restaurante de sua preferência. Fomos almoçar lá na segunda-feira e estava muito bom, saímos satisfeitos. Fomos almoçar na quinta-feira e superou nossas expectativas, saímos satisfeitos. Na outra semana, retornamos na terça-feira e saímos insatisfeitos com o atendimento do local, que trouxe o suco após terminarmos a refeição e as opções de comida não eram tão boas quanto nossa expectativa. Nesse caso, atos específicos como o atraso do suco e a ausência de variedade de alimentos levaram a um estado de insatisfação com aquele restaurante com o qual você estava satisfeito antes. Para obter retornos mais duradouros e ampliar a troca de valor com clientes já conquistados pela empresa, organizações tentam sustentar o que chamamos de lealdade do cliente. A lealdade está associada ao aspecto relacional do Marketing. Ou seja, estabelecer trocas de valor durante um período de tempo e não apenas uma transação específica, já que existe um custo para a aquisição desse cliente, a intenção de manter o relacionamento e ampliar os gastos do comprador com a marca. Lealdade é o comprometimento profundo do cliente, que o leva a “apadrinhar” uma marca ou produto e realizar sua recompra (OLIVER, 5 1999). Portanto, está associada não apenas à compra repetida, mas, também, à defesa dessa decisão frente a outros consumidores e aos concorrentes. Desenvolvida fortemente a partir dos anos 90, sua motivação nas organizações foi a de que o custo para conquistar clientes é superior ao de mantê-los. Mas a aplicação de ações de relacionamento necessita investimentos, principalmente no que se refere às informações de compra e perfil dos clientes. Por outro lado, o cliente leal, ao estabelecer relação com a organização por longos períodos possui experiência com os produtos e serviços e consomem menos recursos como tempo, esforço de vendas dos envolvidos, manutenção, entre outros. A lealdade tem sido avaliada de diferentes formas por pesquisadores que destacam tanto aspectos comportamentais (o que realmente fazemos, por exemplo: a compra repetida ou a indicação), quanto aspectos atitudinais (uma predisposição a ação, por exemplo: preferências), incluindo também as emoções. Repetição de compra, recomendação para outras pessoas, compra de outros produtos da marca e minimização das pressões da concorrência são exemplos de aspectos mensuráveis da lealdade (STUM; THIRTY, 1991). A organização não tem acesso direto à manipulação da lealdade, isto é, não pode obrigar clientes a serem leais a seus produtos. Mas pode agir sobre elementos de relacionamento para influenciá-los. Nesse sentido, a satisfação é essencial ao processo, mas não é suficiente para criar vínculos mais profundos. Ações de Marketing voltadas para o relacionamento como clubes de recompensas, oferta de serviços adicionais, gestão da experiência de compra e consumo, comunidades de marca e comunicação personalizada têm sido utilizadas com o intuito de gerar lealdade. No entanto, é importante destacar que a estrutura necessária relacionada à tecnologia e processos na organização deve acompanhar essas ações (JAYACHANDRAN et al., 2005). Não há como realizar ações dirigidas de relacionamento se não temos informações sobre o mercado ou formas de controlar os resultados dessas ações. A recompra pode ocorrer como uma simples questão de hábito. O fato de você comprar recarga para celular diversas vezes na mesma banca não significa, necessariamente, que você será leal a esse estabelecimento, mas pode ser um comportamento atrelado à sua rotina. A banca é perto do trabalho ou da casa, mas não te 6 leva a defendê-la, indicar outros produtos ou sequer estabelecer uma relação mais emotiva.O mesmo pode acontecer com produtos com baixo preço em que a recompra é baseada nesse atributo, mas basta ocorrer uma promoção em outra marca que a decisão é afetada. Mas então, como a organização pode desenvolver a lealdade em clientes? O iPhone® é o clássico exemplo de lealdade, em que clientes não apenas compram e repetem sua aquisição, mas defendem sua escolha e ainda minimizam pressões dos concorrentes. Mesmo com atributos físicos como bateria e resolução de câmera aquém de seus competidores, outros benefícios são percebidos pelos clientes, ainda que tenha um custo monetário maior. Dessa forma, os concorrentes dificilmente conseguem oferecer os mesmos benefícios intangíveis ofertados pela Apple. A partir dos pontos abordados nesse tema, observe que clientes em contato com produtos não mantêm relações apenas racionais na decisão de compra. Pesquisadores apontam que estabelecemos vínculos com marcas inclusive como extensão da nossa própria identidade (BELK, 1988) e atribuímos relações mais afetivas percebendo personalidades da marca ou emoções (FOURNIER, 1998; PALMATIER et al., 2009). Ou seja, a marca auxilia o processo de afirmação de quem somos e estabelece um vínculo pessoal com seus seguidores. Proposições como essas – ou o próprio conceito de valor – levam os profissionais de Marketing a fornecer benefícios não apenas para suprir expectativas racionais, mas, também, a estarem atentos aos fatores emocionais, nem sempre verbalizados pelos clientes. Assim, o desafio permanece entender de forma aprofundada o mercado (compradores e vendedores), disseminar essa informação na organização e responder de forma coerente para estabelecer relações duradouras com os clientes. 7 Leitura Obrigatória Para aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto deste tema, faça a leitura do capítulo “Criação de relações de longo prazo baseadas em fidelidade” da obra: KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. Acesse o site e a fanpage da Melissa e veja como a marca se conecta com seus clientes para estabelecer não só uma compra eventual, mas também a lealdade. Depois, assista aos vídeos no Youtube sobre “melisseiras”, as fãs da marca que deixam depoimentos sobre produtos e relatos que contemplam compras por longos períodos de tempo: da infância à fase adulta. http://www.melissa.com.br/ VALOR PARA O CLIENTE E VALOR DO CLIENTE Até o momento, comentamos bastante sobre o valor entregue para o cliente. O esquema a seguir resume os elementos desse processo. O valor total percebido é composto pelas dimensões de benefícios e custos em que profissionais de Marketing podem atuar. 8 Valor Percebido Pelo Cliente Fonte: Kotler e Keller (2012). Outra classificação de benefícios expõe características: Funcionais, que estão relacionadas à satisfação de necessidade, como comer para ter energia ou ter um telefone para se comunicar; Sociais, que se referem à opinião de outras pessoas sobre o usuário, como elogios pelas roupas que usa; Pessoais, que são sentimentos de prazer individual pela compra, propriedade ou uso do produto, como pessoas que gostam de cozinhar e consomem programas de televisão desse gênero; Experimentais, que reforçam estímulos sensoriais, como o perfume do amaciante. Já os custos, como vimos em rotas passadas, podem ser monetários e não- monetários. Mas ao entregar valor, a organização precisa gerar retorno. 9 Como cliente, ao sermos questionados sobre o que queremos de uma oferta, o ideal é que seja o melhor produto, o mais barato e ainda disponível com o menor esforço possível. Mas essa condição não é suportada para gerar retorno à organização e, mesmo sendo, expõe visões subjetivas. O que é bom para um segmento de clientes pode ser péssimo para outro. Ao pensarmos em valor do cliente para a organização é comum analisarmos do ponto de vista transacional, esquecendo-nos de que as trocas podem ser repetidas e mantidas. Veja o exemplo de uma escola particular em que a mensalidade é de mil reais. Vamos supor que você tem um filho que iniciou seus estudos nessa escola. Ao analisarmos do ponto de vista transacional estamos mais interessados no valor recebido pela mensalidade do que no valor passível de ser gerado para o futuro. O Ensino Fundamental contempla nove anos no Brasil, sendo assim, essa mensalidade pode gerar mais de cem mil reais por aluno. Além das indicações realizadas por esses usuários para potenciais clientes e os resultados que os estudantes podem gerar à organização após sua formação (contribuições financeiras espontâneas ou influenciar outros clientes, por exemplo). Olhar para o valor vitalício do cliente (em inglês Customer Lifetime Value – CLV) é analisar os gastos necessários para seleção, aquisição, manutenção e inativação dos clientes, juntamente com a receita e demais resultados gerados durante esse tempo pelo cliente. Mas imagine você como cliente de um banco. Em suas ações pode usar o serviço de autoatendimento, o contato presencial e o banco virtual para diferentes produtos. Identificar todos os custos para produtos em diferentes canais e alocá-los para cada cliente não é tarefa simples. Assim, muitas organizações trabalham, ainda hoje, com custos aproximados, sem conhecer a real lucratividade de seus produtos e clientes. O cálculo do CLV proporciona uma base quantitativa formal para planejar o investimento no cliente e ajuda os profissionais de marketing a adotar uma perspectiva a longo prazo. KOTLER & KELLER (2012, p. 140). 10 A partir da análise dos clientes é possível não apenas distinguir os mais interessantes para a organização, como também propor ofertas que ampliem a lucratividade ou ativem compradores latentes. Existem clientes dos quais os custos de atendimento de seus desejos não compensam o retorno, assim como existem clientes que por algum motivo efetuaram compras esporádicas, mas limitaram seu contato com o produto ou com a marca. Assim, gerenciar não apenas o valor entregue para o cliente, mas, também, o valor do cliente torna-se crucial para a sobrevivência da organização. Nesse sentido, nem sempre as organizações líderes de venda apresentam os melhores resultados financeiros em longo prazo, uma vez que podem manter relações com clientes que proporcionam menos retorno. Um cliente lucrativo é uma pessoa, família ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por uma margem aceitável o fluxo de custos para atrair, vender e atender esse cliente. KOTLER & KELLER (2012, p. 139). Com base no que vimos, gerenciar o relacionamento com clientes não é apenas tomar decisões para ampliar os gastos de compradores com a marca, mas também é decidir sobre a hora de finalizar essa relação ou alterar a relação entre valor entregue e recebido. Para isso, é necessário que a organização conheça seu mercado, incluindo os clientes, assim como os gastos da operação e os seus ganhos. Leitura Obrigatória Vamos, então, à etapa de leituras? Comecemos com o capítulo 4 “Criação de Relações de Fidelidade de Longo Prazo” do livro de Philip Kotler e de Kevin L. Keller, Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. 5ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013, que está disponível na Biblioteca virtual ÚNICO! O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) discute o valor do cliente no tempo de forma direta e descomplicada. Veja alguns exemplos sobre relacionamentos duradouros com clientes. http://blog.pr.sebrae.com.br/planejamento/o-valor-do-cliente-no-tempo11 Neste artigo a priorização do cliente é discuta com base na influência gerada para outras áreas da organização. O texto expõe também alguns passos para a seleção e refinamento de clientes com base no retorno gerado. http://hbrbr.com.br/escolhendo-o-cliente-certo/ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UNIDADE DE NEGÓCIOS Estratégia significa definir o caminho pelo qual alcançaremos objetivos. Em um conceito mais formal a estratégia de uma organização pode ser considerada como (...) sua melhor aposta sobre como a competição vai se desenvolver e como essa evolução pode ser explorada para que se conquiste uma vantagem competitiva. (BARNEY; HESTERLY, 2011). Neste caso, os autores já posicionam como objetivo principal das estratégias a conquista de vantagem competitiva, isto é, possuir atributos que sejam valorizados pelos clientes, únicos da organização e dificilmente copiados. Reflita sobre seu objetivo de realizar um curso de Ensino Superior. Você teria várias formas para alcançar esse objetivo e escolheu uma delas. Quais foram as informações analisadas por você antes de tomar essa decisão? Provavelmente verificou questões pessoais como tempo, preferências e recursos financeiros, mas também deve ter avaliado o mercado onde quer atuar e as ofertas de cursos. Assim, analisando as informações disponíveis, selecionou como caminho para atingir seu objetivo um curso específico de ensino presencial ou à distância. A disciplina de Administração Estratégica é a área da administração que trata especificamente do tema que iremos abordar e que impacta as diversas áreas da gestão. Quando falamos em Planejamento Estratégico (PE) nos referimos à definição de objetivos e metas, dos recursos necessários para isso e de análises de alternativas (planejar), que repercutem na forma em que atingiremos esses objetivos (estratégia). 12 O Planejamento Estratégico se refere ao olhar que a organização tem sobre suas alternativas no mercado, suas decisões e quais as consequências delas ao longo do tempo, por meio de uma avaliação do ambiente externo, formulação de estratégias, análise de alternativas e compromisso com a ação (AMA, 2007). O conceito mostra também que o termo “estratégico” remete ao nível da organização em que este esforço se encontra. Por mais que planejar seja possível nos níveis operacionais e táticos, o PE é realizado em nível estratégico, com proposições para longos períodos de tempo, abrangendo todo o contexto dos negócios (macro e microambiente), como mostra o esquema a seguir: Fonte: Honorato (2004, p. 58). O esforço de Planejamento Estratégico (PE) atrelado a uma unidade de negócio abrange uma necessidade específica do cliente e extrapola o contexto de produtos. Uma unidade estratégica de negócios – ou centro de custos – é uma parte da organização que possui receita, despesas e custos possíveis de serem individualizados e que têm autonomia e influência direta sobre a estratégia da organização. Assim, uma grande organização pode ser formada por diversas unidades de negócios. São vários os negócios dentro de uma empresa. Ela pode trabalhar em negócios como limpeza doméstica e alimentação ao mesmo tempo, por exemplo. Definir esses negócios apenas como produtos, reduziria as oportunidades e ameaças. Por isso, em vez de realizar o PE de detergentes e outro de laticínios, o planejamento será guiado para oportunidades maiores como o setor de limpeza e de alimentação, respectivamente. Dessa forma, o planejamento da unidade de negócios se refere às previsões e escolhas de caminhos para atingir objetivos embasados por informações da organização e dos segmentos em que atua. 13 É o Planejamento Estratégico que será o guia para as ações de toda a organização, sendo desdobrados para os níveis táticos e operacionais por meio dos planos funcionais. A partir dele é que cada área funcional (Marketing, financeiro, gestão de pessoas, produção, entre outras) realizará seu planejamento com objetivos, metas e estratégias coerentes ao que propõe o Planejamento Estratégico. Assim, o Plano de Marketing depende das informações do PE, ao mesmo tempo em que o setor de Marketing fornece informações sobre o mercado para desenvolvê-lo. Vamos supor que uma empresa de computadores prevê como uma de suas metas (objetivos quantificados e temporalizados) o crescimento da lucratividade em 10% no período de um ano. Como caminhos possíveis para conquistar essa meta podem existir várias alternativas. A escolha da empresa foi a de investir em diferenciação, em vez de reduzir custos, por exemplo. O Departamento de Marketing, com base no planejamento estratégico, definiu como meta ampliar sua participação de mercado em 5% no período de um ano e, para isso, irá focar os compradores da Classe C, ampliando o portfólio de produtos nesse mercado. Essa estratégia ainda é desdobrada em períodos menores de tempo com a proposição de quais métodos serão utilizados, assim como as ações propriamente ditas de produto, preço, praça e promoção. Agora que já apresentamos a importância do Planejamento Estratégico e sua relação com as demais áreas da organização, você deve estar se perguntando: como esse planejamento é realizado? De certa forma, é muito parecido com o planejamento que comentamos sobre seu curso superior: sem informações não há como minimizarmos riscos e incertezas nas tomadas de decisões! Etapa 1: Análise do ambiente o Interno o Externo Etapa 2: Estabelecimento das diretrizes organizacionais o Missão 14 o Objetivo Etapa 3: Formulação das estratégias Etapa 4: Implementação das estratégias Etapa 5: Controle estratégico Inicialmente, são verificadas informações internas e externas à organização para definir a missão e os objetivos. Depois, são propostas as estratégias, implantadas e controladas durante e depois de sua realização, para verificar se os objetivos foram alcançados. Por isso, é importante que exista uma integração entre todos os departamentos de uma organização e que o direcionamento comum para essas unidades seja o PE. Leitura Obrigatória: A leitura que você deverá fazer neste tema será do capítulo 4 “Planejamento de Marketing” do livro “Conhecendo o Marketing”, de autoria de Gilson Honorato, que está disponível na biblioteca virtual UNICO! A loja de tudo – Brad Stone. Nesse livro, a história da Amazon é contada ao desvendar o perfil de seu criador. Analise como a Administração Estratégica levou uma das pioneiras no “.com” a passar de uma livraria para loja de tudo. Avalie como a visão de longo prazo a partir de uma cultura organizacional forte influenciou os planos funcionais para transformar a Amazon em realidade. O filme 300 (Zack Snyder, 2007) narra a história da batalha de Termópilas, entre Grécia e Pérsia. Analise como o conceito de Planejamento Estratégico foi desenvolvido por meio de informações internas e externas à organização militar. Reflita também sobre os desdobramentos dessas estratégias em planos de ação e quais as decisões tomadas para minimizar a desvantagem em relação ao concorrente como, por exemplo, a quantidade de soldados. 15 PLANEJAMENTO DE MARKETING E SUA INFLUÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO Como vimos anteriormente, a partir dos anos 1980, o Marketing alcançou proporções estratégicas, sendo mensurado como influenciador do desempenho organizacional. A pirâmide a seguir reflete a disciplina em cada um dos níveis da organização. Do ponto de vista conceitual, a orientação para o mercado influencia o Planejamento Estratégico por meio da geração de informações, disseminação na organização e respostaa essa inteligência de mercado. Essa orientação é desdobrada no Plano de Marketing, que será tratado em outra aula e refere-se ao delineamento funcional a partir de uma estrutura de informações. Finalmente, as ações de Produto, Preço, Praça e Promoção são concretizadas em contato com os clientes no nível operacional. (...) o Planejamento de Marketing ocorre no nível da unidade de negócios, do produto e do mercado. Ele apoia o Planejamento Estratégico da empresa com planos mais detalhados para oportunidades de marketing específicas. (KOTLER; ARMSTRONG, 2014, p.44). Ou seja, ao mesmo tempo em que o PE direciona o Plano de Marketing, este último fornece informações valiosas sobre o mercado para guiar a organização no desenvolvimento de novas capacidades e renovação de seus recursos, juntamente com o plano de outras áreas funcionais (RH e finanças, por exemplo). Questões estratégicas do Planejamento de Marketing estão relacionadas à análise do ambiente externo e interno em convergência com o PE, enquanto uma visão tática preocupa-se mais com o delineamento do Composto de Marketing para depois traduzi-lo em ações. 16 Cada estratégia funcional caminhará para a conquista dos objetivos da organização. Isso não quer dizer que estão eliminadas ações conflitantes entre os departamentos. A área de vendas, por exemplo, pode ter como meta o cadastramento de novos clientes, mas em contrapartida a área financeira pode trabalhar no mesmo período com a restrição de condições de pagamento por prazo. Por isso, a inclusão de novos clientes pode ser dificultada pela forma de pagamento, mas a intenção é justamente atrair novos clientes qualificados, evitando a inadimplência por meio do pagamento à vista. Ou seja, por mais que algumas ações aparentemente pareçam prejudiciais às áreas funcionais, é necessário entender seus objetivos e metas tendo em vista o “conceito guarda-chuva” da Administração Estratégica, que guia cada subsistema da organização para um objetivo comum mais amplo. A partir da influência do Marketing no Planejamento Estratégico e do PE nas ações de Marketing, fica evidente o papel dos clientes como sustentadores de toda a operação das organizações. Eles são a razão da produção de bens ou serviços para troca de valor, incluindo cada uma das áreas da empresa Para exemplificar cada um dos níveis de Marketing e sua relação com o Planejamento Estratégico vamos imaginar a segunda maior operação da Unilever no mundo (Brasil), responsável por marcas como OMO®, Dove®, Kibon® e Knorr®. Uma de suas unidades de negócio é a de alimentos, na qual a Unilever enfrenta fortes competidores no mercado nacional. Começaremos pela parte visível ao consumidor em uma marca específica: o composto de marketing da Knorr®. Lançamentos de produtos para a cultura brasileira, como frango temperado de fácil preparação estão próximos de desejos por comidas rápidas, fáceis e porções individuais, acompanhando as transformações sociais. Os lançamentos são divulgados por diversas ferramentas de comunicação. São estipulados preços competitivos e verificados os canais pelos quais estarão disponíveis para o consumidor. 17 Suponhamos que essas ações tenham como objetivo criar barreiras concorrenciais para novos entrantes nesse segmento por meio de inovações constantes, reforçando a preferência do consumidor: esse objetivo mais amplo seria decorrente do Plano de Marketing, que verificou a articulação da concorrência nesse segmento. Os direcionamentos do Planejamento Estratégico da unidade de negócios envolveriam objetivos mais amplos, como consolidar a empresa em diferentes mercados, que, por sua vez, estariam atrelados ao planejamento da organização no Brasil e seu planejamento mundial. Observe que o fluxograma a seguir resume as etapas do Planejamento de Marketing aqui citadas e considera sua dependência da estratégia organizacional. Planejamento de Marketing Fonte: Hooley et al. (2011). Leitura Obrigatória: KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 15ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. Capítulo 2 – Estratégia Empresarial e de Marketing: criando parcerias para a construção de relacionamento com os clientes. 18 O planejamento pode salvar organizações da falência. Esse parece ter sido o caso da Marvel, que, devido à mudança do mercado, estava próxima de seu fim. Atualmente, entretanto, ela faz parte das organizações Disney e bate recordes de faturamento. Entenda como isso foi possível e quais as estratégias utilizadas nesse processo. http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-a-marvel-foi-da-falencia-a-uma-oferta- de-us-4-bilhoes ELEMENTOS DA ANÁLISE DE MERCADO O modelo de Cinco Forças de Michael Porter (2005) é um ponto de partida interessante para análise do mercado. Fonte: Porter (2005). Reflita sobre a indústria de perfumes no Brasil. Será que as organizações estrangeiras podem iniciar suas operações no país? Será que o concorrente de um perfume são apenas outras marcas de fragrância ou podem ser substituídos por chocolate e livros como presentes? Os fornecedores dessa organização estão aptos a oferecer recursos necessários para uma nova linha de produtos, mantendo o preço competitivo? Os compradores podem adquirir produtos similares em outros locais e estão dispostos a arcar com os custos necessários? Essas são questões que retratam respectivamente as forças de entrantes potenciais, substitutos, fornecedores e compradores, além dos concorrentes já existentes na 19 indústria. Dessa forma, as cinco forças auxiliam na análise do ambiente em que a organização está inserida. Talvez a Matriz SWOT seja a ferramenta mais disseminada ao tratarmos de análise de informações para a decisão estratégica. Ela avalia os pontos fortes e fracos (Strengths, Weaknesses), olhando os recursos e capacidades de uma organização. Posteriormente, relaciona essas informações com as oportunidades e ameaças (Opportunities, Threats) do mercado. Assim, vamos supor que essa empresa de perfumes enxergou uma oportunidade para entrar no mercado de cosméticos para adolescentes. No entanto, sua base de fornecedores atuais e a falta de experiência dos gestores nesse segmento são pontos fracos, que devem ser alterados para seguir em frente nessa decisão. Avalie que, enquanto pontos fortes e fracos olham aspectos internos, as oportunidades e ameaças trabalham elementos externos à organização e, portanto, menos controláveis. Dessa forma, a configuração de ameaças ou oportunidades dependerá dos recursos e capacidades. Vamos supor que a empresa em que você trabalha pretende internacionalizar sua operação. Caso você tenha competências relacionadas a fluência de outras línguas isso pode representar uma oportunidade! Mas, caso você não se adeque ao perfil exigido e não consiga desenvolver essas competências em tempo, isso será uma ameaça para você. Por isso, a análise SWOT atua na forma de uma matriz, que relaciona seus elementos entre si, como você pode perceber a seguir: 20 Fonte: Hooley et al. (2011). Outras propostas para a análise de mercados – como a matriz produto/mercado de Igor Ansoff (ANSOFF; McDONNELL, 2009), matriz recurso/mercado de Wernerfelt (1984), análise GE/Mkinsey e matriz BCG – são recorrentes metodologias utilizadas para avaliar uma organização frente a seus concorrentes ou clientes. Como elementos a serem considerados na análise de clientes estão a análise de quais os principais mercados, o que gera valor, como estabelecer relacionamentos mais próximos e comoatender de forma adequada (HOOLEY et al., 2011). Ainda segundo os autores, ao analisarmos futuros clientes devemos entender quais serão suas necessidades e desejos futuros, quais novos personagens compõem esses consumidores e como podem ser conquistados. Um erro muito comum ao iniciar o trabalho com a análise de clientes é destinar o estudo somente aos compradores (shoppers) ou usuários de um produto. Nesse sentido, é importante ampliarmos o olhar para outros personagens que influenciam o sucesso de comercialização. Vamos considerar a compra de fraldas infantis em uma farmácia. Claramente, nesse exemplo, não é o usuário que assume o papel de compra. No entanto, caso os pais comprem separadamente o produto, é possível que a escolha da marca seja influenciada um pelo outro, assim como por conversas com amigos e familiares. 21 Uma escola de ensino médio, por exemplo, tem forte influência do usuário (aluno) e de seus colegas sobre a compra (a matrícula), mesmo que o comprador sejam seus pais e a iniciação para trocar de escola tenha partido do aluno. Do ponto de vista do outro elemento formador do mercado, os concorrentes, é preciso estar atento às ações realizadas e formular meios para extrair as melhores práticas dos competidores e aproveitá-las de forma adaptada na organização (benchmarking), mas também estar à frente de propostas de vantagens competitivas. Para isso, é necessário processar informações sobre os objetivos atuais e futuros dos concorrentes, avaliar suas estratégias e os recursos disponíveis por eles (HOOLEY et al., 2011), antecipando futuros passos da concorrência e minimizando as pressões concorrenciais por meio de recursos e capacidades que os concorrentes dificilmente tenham acesso. Ações como clientes ocultos, análises de balanço, acompanhamento de dados secundários (Internet e redes sociais, institutos de pesquisa), conversas com associações do setor, benchmarking entre outras são relevantes nesse sentido. Atualmente, já existem sites gratuitos especializados em análises instantâneas sobre dados gerais de buscadores na rede, que comparam os principais concorrentes apenas digitando o endereço eletrônico. Em síntese, a base para toda análise de mercado é a informação. Só com informações é possível melhorar o processo decisório. Nas organizações formais esse tema é tratado por meio de um Sistema de Informação de Marketing. A ideia aqui é que as informações não surjam ocasionalmente, mas de forma sistematiza. Empresas de pesquisa disponibilizam informações sobre os principais mercados da economia (dados secundários), mas também desenvolvem informações específicas sob solicitação das organizações (dados primários). A própria organização possui muitas informações já disponibilizadas pelos clientes ou em posse de seus canais de marketing. Cabe aos profissionais de marketing selecionar as fontes mais vantajosas de informação, analisando seus custos e acesso aos dados para garantir melhores tomadas de decisão. 22 Leitura Obrigatória: Para complementar este tema, faça a leitura dos capítulos “4 – Análise do Consumidor” e “5 – Análise da Concorrência” da obra: HOOLEY, G. J.; PIERCY, N. F.; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson, 2011. A Diretoria de Análise e Políticas Públicas da Fundação Getúlio Vargas disponibiliza em seu site avaliações divididas por temas, assim como análise dos gastos de governos. Verifique como a compilação dos dados, inclusive de redes sociais, pode ser forte aliada para a tomada de decisão. Ao final da página, também existem dados disponíveis sobre outros temas. http://dapp.fgv.br/ Assista ao vídeo sobre análises de comportamento e tendências por meio de pesquisas qualitativas e entenda como a pesquisa de mercado deve atrelar essas metodologias às pesquisas quantitativas. https://www.youtube.com/watch?v=jAa16py8IzQ TROCANDO IDEIAS Como vimos ao longo desta aula, as organizações preocupam-se não apenas com a entrega de valor, mas, também, com a sua captura. A partir do conceito de valor e do aspecto relacional de Marketing, discuta quais os valores entregues e capturados por organizações do primeiro (governos municipais, estaduais e nacionais) e terceiro (organizações privadas sem fins lucrativos) setores. 23 NA PRÁTICA Façamos a leitura da reportagem publicada na Revista Exame: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/5-estrategias-de-grandes-varejistas-em- momentos-de-crise A partir das estratégias citadas na reportagem, analise quais delas são especificamente dedicadas ao âmbito do Marketing e como cada uma delas afeta o valor entregue ao cliente. SÍNTESE Durante essa etapa, foram desenvolvidos os elementos de entrega e captura de valor, assim como o processo de formulação da Estratégia de Marketing e os elementos avaliados para isso. Essas questões serão colocadas em prática de um ponto de vista mais tático no estudo do Plano de Marketing. Até aqui, discutimos como a Estratégia de Marketing está atrelada aos objetivos e meios organizacionais para conquistá-los por meio do Planejamento Estratégico. Analisamos também como o profissional de Marketing pode oferecer informações importantes para a orientação da organização ao mercado, ao avaliar concorrentes, clientes e promover uma coordenação interfuncional da organização. REFERÊNCIAS BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. São Paulo: Pearson, 2011. BELK, R. W. Possessions and the Extended Self. Journal of Consumer Research, 15 (September), 139-68, 1988. 24 CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3ª ed. São Paulo: Pearson, 2010. CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2010. FOURNIER, S. Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory. Journal of Consumer Research, 24(4), p. 343-373, 1998. 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