Logística Empresarial - Multivix

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Leticia Silva
Logística Empresarial / Leticia Silva. – Serra: Multivix, 2019.
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
 > FIGURA 1 - Evolução da logística 15
 > FIGURA 2 - Logística de materiais 17
 > FIGURA 3 - Cadeia de suprimentos integrada 19
 > FIGURA 4 - Benchmarking 21
 > FIGURA 5 - Distribuição 26
 > FIGURA 6 - Canais de distribuição 28
 > FIGURA 7 - Logística de distribuição 31
 > FIGURA 8 - Vendas online 33
 > FIGURA 9 - Operador Logístico 35
 > FIGURA 10 - Serviços ao cliente 37
 > FIGURA 11 - Contêineres 47
 > FIGURA 12 - Contêineres 48
 > FIGURA 13 - Paletes 49
 > FIGURA 14 - Armazém 53
 > FIGURA 15 - RFID – radio frequency identificator(identificador 
por radiofrequência) 63
 > FIGURA 16 - Estoque 67
 > FIGURA 17 - Evolução da logística reversa 80
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SUMÁRIO
1UNIDADE
2UNIDADE
3UNIDADE
1 INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CONCEITOS-CHAVE 12
1.1 INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CONCEITOS-CHAVE 13
1.1.1 LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 13
1.1.2 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 15
1.1.3 MATERIAIS E SUPRIMENTOS 16
1.1.4 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 19
1.1.5 PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E BENCHMARKING 
EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS 20
CONCLUSÃO 23
2 DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA 25
2.1 DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA 25
2.1.1 DISTRIBUIÇÃO: CONCEITOS, TIPOS E FUNÇÕES 25
2.2 DEFINIÇÃO E PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 27
2.3 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO NO GERENCIAMENTO 
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 31
2.4 OPERADORES LOGÍSTICOS 34
2.5 SERVIÇOS AO CLIENTE 36
CONCLUSÃO 38
3 GESTÃO DE TRANSPORTES 40
3.1 IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO DE TRANSPORTES 40
3.1.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS DE TRANSPORTE 43
3.1.2 CUSTOS DE TRANSPORTE 45
3.1.3 TRANSPORTES INTEGRADOS: INTERMODAIS E MULTIMODAIS 46
CONCLUSÃO 49
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
SUMÁRIO
4 GESTÃO DE ARMAZÉNS 52
4.1 ADMINISTRAÇÃO DE ARMAZÉNS E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO 52
4.2 NECESSIDADES DO ESPAÇO FÍSICO 56
4.3 TIPOS DE ARMAZENAGEM 58
4.4 FUNÇÕES DA ARMAZENAGEM 60
4.5 EMBALAGEM E MANUSEIO 61
CONCLUSÃO 64
5 GESTÃO DE ESTOQUES 66
5.1 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES 66
5.2 ÍNDICE DE GIRO DE ESTOQUES 70
5.3 MOVIMENTAÇÃO DE ITENS DE ESTOQUE: IDENTIFICAÇÃO, 
ENTRADA E SAÍDA 71
5.4 SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUES 73
CONCLUSÃO 75
6 LOGÍSTICA REVERSA 77
INTRODUÇÃO DA UNIDADE 77
6.1 LOGÍSTICA REVERSA 78
6.1.1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA 78
6.1.2 O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NAS EMPRESAS 80
6.1.3 IMPACTO AMBIENTAL NA CADEIADE DISTRIBUIÇÃO 85
6.1.4 NEGÓCIOS E GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA 86
CONCLUSÃO 89
REFERÊNCIAS 90
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ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Olá, aluno! Seja bem-vindo!
Você já se perguntou qual é o objetivo principal das empresas? 
Claro que cada uma tem um planejamento estratégico e tem objetivos específicos 
dentro de suas áreas, mas podemos afirmar que o objetivo principal de uma empre-
sa é o lucro. E como aumentar os lucros e tornar-se saudável financeiramente, sem 
sofrer tantos impactos pelas flutuações do mercado?
Os gestores estão diante dessa pergunta diariamente no desenvolvimento de suas 
atividades. Com o mercado globalizado e a competição cada vez maior, essa é uma 
preocupação frequente. 
A logística empresarial pode contribuir muito com o objetivo de competitividade da 
empresa, porque tem um papel fundamental para a manutenção dos clientes e para 
o aumento da participação das empresas no mercado, bem como para a lucrativi-
dade. Não há como falar nisso sem focar na satisfação dos clientes. Na verdade, essas 
variáveis são interdependentes, uma vez que, sem sucesso na gestão de clientes, a 
empresa perde mercado e, consequentemente, suas vendas diminuem. Assim, para 
estar bem posicionada no mercado, a empresa estabelece suas estratégias e, entre 
elas, as estratégias logísticas. 
Nesta disciplina, serão apresentados conceitos importantes sobre logística e sua im-
portância dentro do planejamento estratégico da empresa, assim, serão discutidos: 
a distribuição logística, seus canais e gerenciamento da cadeia de suprimentos com 
foco no cliente; a gestão de transportes, focando em sua importância sob os vários 
modais, custos e integração; gestão de armazéns, sob o aspecto da distribuição, os 
tipos, funções e pontos importantes sobre as embalagens dentro da logística; gestão 
de estoques e, por último, a logística reversa, que está ganhando cada vez mais re-
levância no Brasil, a exemplo de países desenvolvidos, principalmente com o ganho 
de conscientização, tanto de empresas como de clientes, quanto à necessidade de 
preservação do meio ambiente e os impactos que o alto consumo tem causado. 
Além da parte teórica, você poderá exercitar e consolidar os conceitos aprendidos por 
meio do fórum de discussão, do estudo orientado e das demais atividades da disci-
plina. Esperamos que você aprecie esta importante área e desejamos bons estudos!
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Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
• Identificar conceitos fundamentais em logística.
• Esclarecer a importância da logística dentro da cadeia de suprimentos.
• Descrever a importância da gestão logística nas empresas.
• Explicar a gestão de estoques, transportes, armazenagem, como conceitos 
fundamentais na área logística.
• Discutir a importância da logística reversa para reduzir os impactos 
ambientais.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Identificar que a 
logística pode oferecer 
vantagens competitivas.
> Explicar a evolução da 
logística nas últimas 
décadas.
> Descrever conceitos 
importantes como 
administração 
de materiais e 
benchmarking.
> Esclarecer o papel da 
cadeia de suprimentos, 
o que é fundamental 
em ambientes 
competitivos.
UNIDADE 1
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
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1 INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL E CONCEITOS-
CHAVE
A competição entre as empresas vem aumentando de forma mais acelerada devido 
às ferramentas tecnológicas e ao acesso dos clientes às informações de forma rápida 
e ampla; porém, não são somente esses os motivos de preocupação das empresas. 
Parte da competição vai além das empresas individualmente, a concorrência está 
acontecendo entre as cadeias logísticas, em que a eficiência em gestão é fundamen-
tal, a redução de custos pode ser o diferencial e, principalmente, em um contexto 
globalizado, que expande e torna ainda mais complexo o mercado. 
Nesta unidade, você encontrará informações sobre a evolução da logística ao lon-
go do tempo; vantagens competitivas buscadas pelas empresas, como administrar 
materiais e suprimentos e a integração da cadeia de suprimentos, bem como ben-
chmarking com relação ao mercado.
Assim, nesta unidade, estão conceitos importantes e fundamentais para o profissio-
nal que deseja ser bem-sucedido nesta área. Ele precisa desenvolver habilidades e 
estar atualizado com relação ao crescimento da logística e os novos conceitos e ferra-
mentas tecnológicas que surgem. 
Prepare-se, então, leia os conceitos que o farão compreender ainda mais as opera-
ções logísticas.
Bons estudos!
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SUMÁRIO
1.1 INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL E 
CONCEITOS-CHAVE 
1.1.1 LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 
A logística foi utilizada, inicialmente, em um contexto militar e significava suprir as 
tropas com os recursos necessários. Atualmente a logística cumpre um importante 
papel no fluxo da cadeia de suprimentos. 
Segundo o CSCMP – Council Of Supply Chain Management Professionals (Conselho 
dos profissionais de gestão da cadeia de suprimentos, organização americana fun-
dada nos anos 60), a logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que 
planeja, implementa e controla o fluxo bidirecional (para a frente e para trás), efi-
ciente e efetivo, além do armazenamento de mercadorias, serviços e informações 
a elas relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de 
atender exigências dos clientes. 
Em outras palavras, a logística, como parte da cadeia de suprimentos, é responsável 
pela movimentação, transporte e armazenagem, não só diretamente, do fornecedor 
para o cliente, mas também no fluxo reverso (logística reversa), do cliente ao fornece-
dor ou distribuidor. Esse fluxo, tanto diretamente quanto no sentido reverso, deve ser 
feito de maneira eficaz, com o objetivo de atender aos clientes, não só com produtos, 
mas também com o fluxo eficiente de informações a todos os envolvidos: clientes, 
empresas fornecedoras e parceiras. 
A logística reversa é praticada quando há defeitos em produtos pós-venda ou quando 
os clientes já utilizaram os produtos e necessitam descartá-los. No pós-venda, os produ-
tos com defeitos voltam ao fornecedor e, nos pós-uso, eles são reciclados. Parte do ma-
terial reciclado volta para a produção de novos produtos, como o papel, por exemplo. 
A gestão logística é um grande diferencial para as empresas. Se for eficiente, confere 
à empresa vantagem competitiva no mercado. Segundo Hamel e Prahalad (1994), 
as empresas que desejam crescer em seus mercados, devem buscar “desenvolver 
vantagens competitivas, amanhã, mais rapidamente do que os concorrentes tentam 
imitar aquelas que se tem hoje.”.
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Com relação à logística, é visto que, nas últimas décadas,a base de conhecimentos 
passou de um conceito operacional para um posicionamento mais estratégico. Até 
os anos 80, as operações logísticas estavam ligadas ao transporte e armazenagem, 
basicamente, porém, após essa década, a logística evoluiu, expandindo-se para a dis-
tribuição, estoques e movimentação em todos os locais, dentro e fora do país, e hoje, 
ela é fundamental dentro da cadeia logística. 
Segundo Nogueira (2012), pode-se dizer que a cadeia logística “é a sucessão de ma-
nuseios, movimentações e armazenagens pelas quais o produto passa desde a maté-
ria-prima, conjuntos semielaborados, até chegar ao cliente final”.
Com a globalização, o transporte de mercadorias, a armazenagem e a distribuição 
formam o abastecimento tanto de produtos quanto de matéria-prima para as em-
presas. Assim, uma boa gestão logística se faz com dinamismo no fluxo da cadeia de 
suprimentos da qual a logística faz parte. Em mercados globalizados, as distâncias são 
amplas, os mercados consumidores, muitas vezes, oferecem vários desafios, então, a 
gestão logística eficaz é que vai oferecer o diferencial competitivo para as empresas. 
As empresas buscam a satisfação de seus clientes para garantir sua participação no 
mercado e lucratividade. Isso torna-se ainda mais desafiador quando se pensa que os 
mercados estão globalizados porque as empresas têm de competir no mercado na-
cional não só com concorrentes nacionais, mas também internacionais, que, muitas 
vezes, trazem inovações e vantagens competitivas de seus países. Então, o mercado 
atual é composto por produtos e empresas concorrentes, clientes mais informados 
e exigentes e preços cada vez mais competitivos. Em um cenário tão competitivo, o 
diferencial das empresas estará em processos logísticos dinâmicos e eficientes.
“Na medida em que mudanças e inovações necessitam ser implementadas nos sis-
temas logísticos para melhorar o serviço aos clientes, aumenta a necessidade de 
sistematizar os projetos. Essa sistematização passa pela clara compreensão das ne-
cessidades implícitas de nossos clientes, bem como pela tradução das mesmas em 
requisitos técnicos”. Os requisitos mencionados por Nogueira são atividades de análi-
se e controle com o objetivo de “definir objetivos e assegurar a qualidade do produto 
final do projeto” (NOGUEIRA, 2012).
Como Porter (1992) esclarece, há várias teorias sobre vantagens competitivas, entre 
elas, a vantagem competitiva pelo baixo custo, pelo posicionamento da empresa, 
pela inovação e, o mais importante, pela exigência do cliente. Assim, é visto que, 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
além da importância técnica e operacional, a logística também oferece grande im-
portância estratégica para alcançar vantagens competitivas, no sentido de entregar o 
produto correto, no momento correto e com preço justo ao cliente.
1.1.2 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Como foi dito anteriormente, a logística era voltada a operações militares; entre os 
anos 50 e 70, já havia uma certa importância da logística, porém ligada à entrega de 
produtos em boas condições a custos aceitáveis. Após os anos 80, as exigências com 
relação aos prazos e redução de desperdícios e custos passaram a ser o padrão bus-
cado pelas empresas. Nos anos 90, a globalização se expandiu, os mercados ficaram 
mais amplos e as operações logísticas, mais complexas. 
FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Os mercados nacionais começaram a receber a concorrência das importações. 
Empresas que tinham excedentes de produção buscaram o mercado internacional 
para o consumo de seus produtos. Assim, as empresas passaram a sofrer concorrên-
cia de empresas nacionais e internacionais. Com a internacionalização, as empresas 
multinacionais ou transnacionais aumentaram sua influência no mercado exterior, 
instalando unidades produtivas em outros países. 
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A partir dos anos 2000 até os dias atuais, o conceito mudou para gestão da cadeia de 
suprimentos (Supply Chain), em que há integração entre fornecedores e clientes com 
suporte em tecnologia, que facilita e torna os processos mais dinâmicos. Atualmen-
te, para uma empresa ganhar vantagem competitiva, é fundamental que faça uma 
gestão eficaz da cadeia de suprimentos, da qual as operações logísticas fazem parte. 
1.1.3 MATERIAIS E SUPRIMENTOS
Qual é a importância da administração de materiais e da logística de suprimentos? 
A importância desta área é vista quando se pensa em atendimento aos clientes e 
competitividade. Uma boa gestão de materiais traz diferenciais na produtividade de 
uma cadeia logística. 
Imagine o custo de uma linha de produção parada por falta de matéria-prima. Com 
esse exemplo, é possível ter dimensão da relevância de haver gestão precisa dos ma-
teriais e suprimentos. Uma eficiente administração de materiais e suprimentos, se-
gundo Ballou (2002), significa coordenar a movimentação de acordo com as exigên-
cias de operação, adequando os custos.
No contexto industrial, as empresas produtoras compram as matérias-primas, trans-
formam-nas em produtos acabados e vendem-nas aos distribuidores. Para visualizar 
melhor, imagine que o processo de fabricação possui entrada, saída, controle e re-
posição. A administração desse processo é fundamental para o bom funcionamento 
da uma organização. Assim, a função do administrador de materiais é fundamental, 
porque ele gerencia toda a movimentação dos suprimentos, desde a compra até a 
utilização dos materiais na linha de produção, além disso, suas atividades têm grande 
influência sobre a lucratividade e produtividade da empresa. Uma compra malfeita 
pode influenciar na qualidade e no retorno de lucros da empresa. Planejamento e 
controle são de alta importância nesse contexto. 
Dentro da administração de materiais, é necessário haver um planejamento de com-
pras com base nas necessidades futuras da empresa. Dentro dessas atividades, há 
muitos detalhes a serem levantados: tipos de materiais, quantidades, armazenamen-
to (algumas matérias-primas necessitam de armazenamento especial, com relação 
a temperatura ou perecibilidade), preços competitivos, medidas, prazo necessário de 
acordo com a necessidade na linha de produção, capacidade da empresa fornecedo-
ra, transporte e locais de entrega.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
FIGURA 2 - LOGÍSTICA DE MATERIAIS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Geralmente é necessário gerenciar grande variedade de itens, assim, os estoques po-
dem ter um custo substancial para a empresa, logo, a gestão de estoques se torna 
imprescindível. Para haver uma boa gestão de estoques é também necessário classi-
ficar os itens, ou seja, o tipo de material. Devem ser levadas em conta a praticidade e 
a simplicidade. Os materiais podem ser classificados com relação a:
a. demanda: materiais que são consumidos com frequência ou esporadicamente;
b. criticidade: dependem de fornecedores específicos ou são importados, o que 
provoca demora na aquisição;
c. perecibilidade: há materiais que necessitam de condições especiais, como local 
refrigerado, por exemplo;
d. periculosidade: há materiais químicos que apresentam perigo e que devem 
obedecer às regras de segurança;
e. estocagem: o material pode ter local fixo de estocagem, isso é importante na 
administração para evitar que sejam comprados sem necessidade ou que se 
esqueça de comprá-los. 
f. dificuldade de aquisição: que dependam de poucos fornecedores ou forne-
cedores estrangeiros, sazonalidade, dificuldades de importação ou logística 
complicada;
g. fornecedor: quanto ao mercado nacional ou estrangeiro.18
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Com base em todas as variáveis da administração de materiais, é natural que se che-
gue à conclusão sobre a necessidade do estoque de segurança. Dependendo da ges-
tão da produção em conjunto com a gestão de materiais, pode ser necessário manter 
uma quantidade maior ou menor como estoque de segurança. 
Assim, a logística de materiais e suprimentos busca administrar o fluxo ou a movi-
mentação de matéria-prima, produtos e informações desde a aquisição até o ponto 
de consumo final. 
O MRP, Materials Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades 
de Materiais, é uma ferramenta que usa a tecnologia para fazer o controle 
de produção e otimizar a gestão do estoque, reduzindo custos. O MRP é ali-
mentado com dados sobre os prazos de produção, considerando também o 
estoque de segurança. Ele indica as compras de matéria-prima e programa 
os materiais necessários para atendimento de demanda de produção com 
base nos produtos que serão produzidos, ou seja, usa informações de vendas 
e se baseia nos pedidos em carteira, mas também se comunica com as en-
tradas de materiais em estoque para informar quando os níveis estão muito 
baixos. Assim, o administrador de materiais pode providenciar as compras 
dentro de um contexto seguro sobre necessidades e prazos. 
Para concluir este tópico, vê-se que as operações logísticas se tornaram fundamentais 
para a participação da empresa no mercado de forma competitiva, pois a logística 
de suprimentos e a administração de materiais são o início da cadeia logística e en-
volvem especificação de compra de materiais e suprimentos, previsão de demanda, 
planejamento das necessidades, desenvolvimento e qualificação de fornecedores, 
controles de custos e indicadores de performance. 
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1.1.4 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Para ter uma boa atuação no mercado e se manter competitiva, cada empresa deve 
investir na satisfação dos seus clientes, uma das formas de se assegurar o bom aten-
dimento é por meio da gestão da cadeia logística e de suprimentos. Segundo afirma 
Ballou (2010), “localizar instalações fixas ao longo da rede da cadeia de suprimentos 
é um importante problema de decisão que dá forma, estrutura e contornos ao con-
junto completo dessa cadeia”. 
Para Jacobs e Chase (2012), o planejamento depende de como os produtos são mo-
vimentados entre a fábrica e os clientes, logo, estratégias de localização de armazéns 
e distribuição podem contribuir com o bom posicionamento logístico da empresa 
no mercado.
Assim como a gestão de estoques, a gestão de distribuição é muito importante para 
atender ao cliente no prazo necessário e por um custo competitivo. Um sistema logís-
tico eficiente contribui em grande parte para a competitividade da empresa, assim, 
a cadeia de suprimentos deve estar integrada de forma a alcançar o posicionamento 
desejado pela empresa. 
Você sabe o que é uma cadeia integrada? Imagine que ao longo da cadeia de supri-
mentos, que inicia com o primeiro fornecedor daquele fluxo e finaliza com o cliente 
final, há vários participantes. Cada participante funciona como um elo desta cadeia 
e tem que estar em harmonia com as operações. Integrar uma cadeia de suprimen-
tos é fazer a gestão de forma que todos os elos estejam conectados trabalhando em 
conjunto para evitar perda de tempo e recursos materiais.
FIGURA 3 - CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
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A gestão da cadeia de suprimentos coordena todo o fluxo das matérias-primas e 
produtos, bem como as informações por meio dos esforços conjuntos de todos os 
participantes. 
Veja, em detalhes, quais são os pontos importantes na gestão da cadeia:
• Planejamento de demanda: previsão dos recursos necessários, como mate-
riais, profissionais, serviços, etc. com relação aos pedidos feitos pelos clientes; 
• Atendimento dos pedidos: prazo dado aos clientes – deve-se levar em conta 
tempo de duração e possíveis restrições); 
• Estratégia de distribuição: como a empresa vai atender ao mercado, com quais 
produtos, por meio de quais unidades de produção e centros de distribuição;
• Planejamento de redução de custos e gestão de desempenho: controle de 
indicadores de desempenho, revisão de estratégias, organização e previsão.
Esses elementos de gestão procuram garantir, tanto quanto possível, a previsão de de-
mandas dos clientes e procuram evitar as barreiras para atender ao cliente final. A ges-
tão da cadeia deve ser feita de ponta a ponta, do início ao fim, considerando que o “fim” 
será o cliente final. Claro que aqui trata-se somente da logística direta, mas também há 
o fluxo reverso, que acontece no sentido contrário: do cliente para o fornecedor.
O cliente final deve ser o objetivo da cadeia de suprimentos, que fará todos os esforços 
para atender às necessidades dele. Segundo Slack et al. (2013), “o desempenho da 
cadeia de suprimentos como um todo e de suas operações constituintes deveriam ser 
julgados em termos de como são satisfeitas todas as necessidades dos clientes finais”.
1.1.5 PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E BENCHMARKING 
EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Você já deve ter percebido que os termos “produtividade”, “eficiência”, “competitivida-
de” e “custos competitivos” são recorrentes quando falamos sobre logística e cadeia 
de suprimentos. De fato, os gestores e colaboradores dessas áreas devem trabalhar 
continuamente em busca de otimizar os processos e reduzir custos, sempre tendo 
foco no cliente final. Para tanto, há ferramentas para controle e administração de 
várias operações do fluxo, como o SCOR (Supply Chain Operations Reference), o qual 
utiliza o benchmarking, que é uma prática adotada em vários processos. 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
Criado em 1996, pelo Supply Chain Council (SCC) e a AMR Research, o SCOR focava 
em planejamento, compras, produção e entrega. Com a evolução dos processos lo-
gísticos e a integração à cadeia de suprimentos, a partir dos anos 2000, foi incluído o 
quinto processo, que é o retorno, ampliando a aplicação do modelo SCOR. O modelo 
SCOR é usado para melhorar processos e integrar os elos da cadeia de suprimentos, 
apresentando as melhores práticas em administrar e controlar a cadeia por meio de 
uma abordagem sobre a estrutura geral, com a ajuda dos indicadores de desempe-
nho, que são importantes para a redefinição de processos e metas. Na análise das 
operações, o SCOR utiliza a reengenharia de processos, o benchmarking e a medição 
do desempenho. 
O SCOR apresenta vários níveis de atividades:
• Processos: composto por atividades em sequência que agregam valor ao lon-
go da produção para atender às necessidades dos clientes.
• Subprocessos: são subdivisões do processo para buscar ineficiências e avaliar o 
impacto de uma possível alteração com o objetivo de melhoria.
• Tarefas: são as ações que ocorrem dentro da subdivisão ou subprocesso com 
um objetivo específico; estão ligadas aos indicadores de desempenho, capa-
zes de investigar quais são as melhores práticas naquele subprocesso. 
• Atividades: são as ações feitas em cima de um recurso específico; neste nível 
deve haver o aperfeiçoamento das tarefas, buscando a melhoria contínua.
No modelo SCOR, a integração das áreas de compras, produção e distribuição cria um 
fluxo contínuo de atividades, não só internamente, mas também entre as empresas.
FIGURA 4 - BENCHMARKING
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
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A empresa pode buscar melhoria também por meio do benchmarking, que repre-
senta as melhores práticas do mercado. Esse método é interessante por oferecer um 
modelo ou o chamado “estado de arte”, ou seja, quem está em busca da excelência, 
mira naquelas empresas que são referências no mercado para adquirir melhorias 
que a levarão a um nível mais alto de produtividade, eficiência e competitividade.
No benchmarking, há a comparação de produtos, gestão, serviços, enfim, tudo o que 
pode oferecer diferencial no mercado é passível de servir como ponto de referência 
para outras empresas. Olhando para o ambiente externo, a empresa cresce em ma-
turidade, indo além de suas dependências para alcançar níveis superiores. Uma vez 
feita a comparação e identificadas as diferenças entre as empresas, parte-se para a 
adequação das práticas na própria empresa. 
O benchmarking pode ser feito tanto internamente, comparando áreas, departamen-
tos, unidades, quanto externamente. Há também outros tipos, como o benchmar-
king competitivo, entre empresas concorrentes; o benchmarking funcional, em que 
são comparados processos entre empresas, mesmo de segmentos diferentes; o ben-
chmarking de cooperação, em que há parceria entre empresas para compartilha-
mento de informações. Este último geralmente ocorre quando duas empresas têm 
excelência em áreas ou processos diferentes uma da outra.
Para fazer um benchmarking, a empresa deve fazer uma avaliação de seus processos 
para entender o que é necessário melhorar; após, identificar as empresas de excelên-
cia no mercado e pesquisar quais são as melhores práticas dos concorrentes, definir 
métodos para captura de dados, implementar as ações e, por último, fazer uma rea-
valiação de forma contínua. 
As empresas que fazem benchmarking melhoram suas práticas e processos, fazem 
uma autoavaliação, passam a conhecer mais o mercado e ganham em motivação por-
que os objetivos já foram alcançados por outras empresas, então é possível e factível. 
Apesar de todas as vantagens, é fundamental que a empresa esteja bastante ciente 
de sua realidade para adequar as práticas que quer adotar. 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
A Gol Linhas Aéreas fez um benchmarking de empresas estrangeiras, intro-
duzindo no Brasil o conceito “low cost”. Neste formato, as empresas aéreas 
mantêm os custos mínimos, não oferecendo refeições, cobrando por escolha 
de assento e excesso de bagagem, assim conseguem oferecer passagens por 
preços muito abaixo dos praticados pelos concorrentes.
Como podemos perceber, os processos logísticos dependem de gestão eficiente para 
poder contribuir para o sucesso da empresa. A logística empresarial é parte da cadeia 
de suprimentos, assim, a gestão tem de ser do início ao fim, ou seja, do fornecedor ao 
cliente final. 
CONCLUSÃO 
Nas décadas pós-Segunda Guerra Mundial, a economia, em geral, passou por gran-
des transformações e desenvolvimento. Surgiram várias inovações tecnológicas que 
causaram transformações na produção e nas empresas.
Com a internacionalização das empresas, houve extensão do mercado consumidor e 
aumento de desafios com relação a culturas, estruturas e mão de obra diferentes, o 
que tornou a cadeia de suprimentos muito mais complexa. 
Atualmente as empresas buscam alcançar vantagens competitivas por meio de di-
ferenciais em seus processos, da tecnologia e de seu relacionamento com o cliente. 
Assim, nesta unidade, foram vistas algumas maneiras de a empresa buscar esses dife-
renciais, como a gestão dos processos logísticos e a cadeia de suprimentos e a busca 
da eficiência e excelência pelo benchmarking. 
Dessa forma, a logística pode contribuir amplamente para a conquista de diferenciais 
da empresa frente à concorrência. Uma das formas de agregar valor à cadeia de su-
primentos é otimizar processos e reduzir custos, mas sempre com foco no cliente e 
suas necessidades. 
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Explicar a dinâmica da 
distribuição.
> Identificar canais 
e estratégias de 
distribuição.
> Discutir a importância 
da distribuição 
dentro da cadeia de 
suprimentos, bem como 
a fundamental atividade 
dos operadores 
logísticos.
UNIDADE 2
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
2 DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA
A distribuição é parte fundamental da cadeia logística e, como tal, deve ser muito 
bem planejada. Ela depende de estratégias de atendimento ao cliente. Os custos de 
estoque e distribuição também são muito importantes, porém, a empresa deve bus-
car um equilíbrio entre atendimento e os mencionados custos, dependendo de seu 
objetivo de atuação no mercado consumidor. 
Estratégias de localização de estoques e de distribuição podem agregar valor ao 
cliente, que se transformará em maior competitividade da empresa, então, neste 
caso, talvez a empresa chegue à conclusão de que é vantajoso ter certo aumento de 
seus custos para obter essas vantagens. Nesse ponto, os operadores logísticos têm 
fundamental importância, como será visto mais adiante nesta unidade. Eles são par-
te da cadeia de suprimentos, que deve ser competitiva para adicionar valor ao cliente 
e garantir boa presença de mercado e lucratividade para a empresa. 
Bons estudos!
2.1 DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA 
2.1.1 DISTRIBUIÇÃO: CONCEITOS, TIPOS E FUNÇÕES
Chamamos de distribuição os processos de movimentação, estocagem (em pontos 
estratégicos) e processamento de pedidos para atender aos clientes de uma empre-
sa, referentes a bens acabados ou semiacabados. O processo de distribuição envolve 
as mercadorias produzidas e mantidas estocadas no local da fabricação, próximas do 
mercado consumidor ou enviadas diretamente ao cliente, dependendo da estratégia 
comercial e logística da empresa. O papel da logística é garantir que os produtos es-
tejam disponíveis o mais rápido possível após o pedido do cliente para satisfazer sua 
necessidade ao menor custo possível. 
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As mercadorias produzidas têm dois destinos. Na primeira situação, o destino é o 
cliente final ou para empresas que usam essas mercadorias para a composição de 
novos produtos (consumidores industriais). Na segunda situação, as mercadorias vão 
para intermediários que não consomem os produtos, não fabricam novos produtos, 
mas oferecem as mercadorias para revenda. Este é o caso dos varejistas ou distribui-
dores, por exemplo. 
A maneira como o produtor (indústria) comercializa suas mercadorias depende des-
se perfil mencionado. Você sabe a razão disso? Isso se deve ao perfil do comprador. 
Quando o comprador é o cliente final, ele compra em pequenas quantidades e o 
número desse tipo de comprador é muito grande, além de as compras serem muito 
frequentes, ou seja, há pouco intervalo de tempo entre uma compra e outra. Imagine 
os milhões de famílias que fazem suas compras mensais ou semanais. Elas compram 
uma variedade de produtos em pequenas quantidades, se comparadas com um dis-
tribuidor, e uns compram frequentemente. Já as empresas que compram as merca-
dorias do produtor, compram-nas em maior quantidade, para revender para outras 
empresas, para distribuir ao cliente final ou para compor seu produto final. 
Como exemplo, podemos pensar em um atacadista, que compra uma quantidade 
grande para revender tanto para o pequenocomerciante como para o cliente final. 
Esses são os chamados “atacarejos”, definidos dessa forma porque atuam como ata-
cado, vendendo grandes quantidades para outros comerciantes, e como varejo, ven-
dendo pequenas quantidades e, até mesmo, somente uma unidade para o cliente 
final. Esse tipo de comércio vem crescendo bastante no Brasil. 
FIGURA 5 - DISTRIBUIÇÃO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
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SUMÁRIO
Agora você já deve estar pensando em como os sistemas de distribuição precisam 
ser flexíveis para atender aos clientes de forma eficiente e a custos competitivos. A 
função da distribuição é criar valor ao cliente por meio de um atendimento eficaz e 
estratégico. O fabricante pode ter o melhor produto em termos de qualidade, pode 
investir em marketing, imagem e ter bons custos, porém, se falhar em fazer chegar 
esse produto até seu cliente, ele não será competitivo, ou estará muito aquém do que 
poderia no mercado. 
Como é feita a distribuição que agrega valor ao cliente? Por meio da disponibilidade 
dos produtos aos clientes da maneira desejada pelo cliente, em local e prazo deseja-
dos por ele. Para tornar isso possível, é importante ter unidades fabris ou de distribui-
ção localizadas em lugares estratégicos para a empresa, o que vai tornar as operações 
logísticas mais rápidas e com custos mais baixos. 
Há várias maneiras de planejar a distribuição e entregas de produtos, por exemplo, 
se os clientes ou o tipo de produto demandam entrega em curto espaço de tempo, 
o fornecedor pode trabalhar com transportes rápidos para garantir a agilidade da 
entrega. Essa pode ser a estratégia de produtos com alto valor agregado, por exem-
plo, porque estoques de valor agregado muito alto encarecem os custos logísticos da 
empresa fornecedora pela manutenção dos estoques e dos seguros. 
Outra estratégia pode ser usada quando o fornecedor quer antecipar a demanda. 
Ele pode manter estoques descentralizados, em vários pontos estratégicos para melhor 
atender aos seus clientes, estando próximo do mercado consumidor. Nesse caso, o for-
necedor envia aos pontos estratégicos maior quantidade de mercadorias e, a partir des-
te ponto, há a distribuição ou pulverização das entregas para o atendimento ao cliente. 
2.2 DEFINIÇÃO E PROPRIEDADES DOS CANAIS DE 
DISTRIBUIÇÃO
A definição de canais de distribuição é a maneira que o produtor coloca seu produto 
no mercado consumidor, ou seja, os meios que ele tem para levar as mercadorias pro-
duzidas até seus clientes. O modelo tradicional de distribuição é usar uma rede de 
vários tipos de intermediários com o objetivo de movimentar e garantir que os pro-
dutos estejam disponíveis na quantidade, no local e no momento em que o cliente 
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deseja. Essa rede de distribuidores, intermediários entre os produtores e clientes, é 
necessária e muito importante, ou porque o fabricante não tem estrutura para co-
mercializar seus produtos diretamente ou porque ele não quer assumir essa estru-
tura, mantendo o foco em seu negócio que é a produção. De qualquer forma, esse 
formato está mudando devido à tecnologia e à facilidade de acesso do cliente final 
ao fabricante dos produtos que ele quer consumir. 
FIGURA 6 - CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Os canais de distribuição possuem certas propriedades importantes, sendo classifi-
cados quanto à sua extensão e amplitude. Quanto à extensão, refere-se aos níveis ou 
à quantidade de intermediários existentes na cadeia de suprimentos desde a fabri-
cação até o mercado consumidor; por exemplo, um canal que tenha um fabricante 
e um varejista é chamado de canal de nível um; no caso de um canal composto por 
fabricante, atacadista e varejista, é definido como nível dois e assim por diante. No 
caso (muito comum atualmente), de o fabricante vender diretamente ao cliente final, 
seria um canal de nível zero. Quanto à amplitude de um canal, existem três tipos: dis-
tribuição exclusiva, distribuição seletiva e distribuição intensiva. Veja cada uma delas:
• Distribuição exclusiva é aquela em que fabricantes e intermediários negociam 
por meio de um contrato de exclusividade para as vendas ao cliente final, por 
exemplo, revenda de automóveis. 
• Distribuição seletiva, em que pode haver concorrência com outros produtos 
nos mesmos locais de venda, porém de maneira selecionada, de acordo com 
o mercado que se quer atingir e para produtos que tenham mais valor agre-
gado. A escolha do revendedor é feita com base na localização e no perfil dos 
clientes, por exemplo, em lojas que vendem produtos de marcas que aten-
dem ao público A e B. 
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SUMÁRIO
• Distribuição intensiva, na qual acontece quando os produtos são direcionados 
a um mercado mais amplo; a distribuição tem o objetivo de atingir um núme-
ro maior de canais de venda. Esse tipo é recomendado para produtos produzi-
dos em escala, com menor valor agregado, que oferece conveniência e preço 
competitivo, como por exemplo, os produtos de higiene. 
Como você pode ver, os canais de distribuição são pontos sensíveis na abordagem ao 
mercado consumidor e devem ser estratégicos porque, por meio deles, os produtores 
podem atingir o mercado-alvo, de forma competitiva e mais lucrativa. Dessa forma, a 
logística de distribuição tem um papel fundamental nesse cenário, pois passou a ser 
o ponto focal das empresas, pela importância de suas operações, com grande influên-
cia em satisfação do cliente, e redução dos custos; e isso exige grande planejamento. 
O planejamento da distribuição deve ser feito de acordo com a necessidade do mer-
cado e as estratégias do produtor ao atingir esse mercado. Conforme o mercado vai 
sofrendo alterações, as empresas também têm de estar dispostas a rever seu plane-
jamento. Atualmente, por exemplo, há maneiras de flexibilizar a distribuição, como o 
cross docking, o transit point e os hubs. 
• A modalidade de cross docking opera com um ponto de distribuição e com 
vários fornecedores, ou seja, vários fornecedores mantêm mercadorias neste 
depósito, onde elas são separadas para a entrega. 
• A modalidade de transit point opera com um ponto de distribuição para forne-
cedores únicos, como locais de passagem somente para carregamentos con-
solidados, para a separação de mercadorias e posterior entrega local aos clien-
tes. Essa modalidade serve para recebimento de grandes volumes que serão 
divididos para entregas menores e mais próximas ao ponto de distribuição. 
• Os hubs constituem uma modalidade de maior complexidade porque ofere-
cem capacidade de armazenamento e transferência para a redução dos cus-
tos. Como exemplo, podemos citar os hubs de companhias marítimas, que 
são pontos de armazenamento de containers e que servem de transição de 
rotas marítimas de menor percurso para as de maior percurso. Assim, um con-
tainer pode sair de um porto da Finlândia, ser armazenado em um hub no 
porto de Antuérpia (que recebe containers de vários pontos da Europa) e ser 
embarcado para o Brasil.
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Você sabe o que são CD´s?
Os CD´S são Centros de Distribuição ou locais estratégicos que servem para 
o armazenamento e a distribuição de mercadorias. Pode ser utilizada a es-
tratégia de usar CD´s maiores que abastecem CD´s menores, mais próximos 
dos clientes finais. Por exemplo, se a região a ser atendida é muito ampla, 
pode existir um ou dois grandes CD´s que mantêm as mercadoriaspara su-
prir os CD´s menores, localizados mais perto dos clientes. Geralmente, veícu-
los de grande porte suprem o primeiro Centro de Distribuição, com grande 
quantidade e variedade de mercadorias. Os CD´s menores funcionam como 
cross docking ou transit point realizando a distribuição dos produtos trans-
portados em caminhões menores. Finalmente os caminhões menores levam 
os produtos ao ponto de consumo, que podem ser lojas, supermercados, etc.
Há várias possibilidades de distribuição para empresas fornecedoras com muitas par-
ticularidades que influenciam o sistema logístico. O fornecedor pode executar a dis-
tribuição de suas mercadorias ou pode contratar terceiros para fazer essas operações, 
o que geralmente acontece. O planejamento depende da estratégia do fornecedor 
com relação à movimentação entre o local de fabricação e os clientes. O posiciona-
mento da empresa é influenciado, dessa forma, pela estratégia adotada para a loca-
lização de armazéns e a forma de distribuição. 
O desenvolvimento da tecnologia e a competição mais acirrada entre as empresas 
trouxeram muitas mudanças nos canais de distribuição. Como foi visto, as compras 
via internet foram um fator que teve grande influência na distribuição porque redu-
ziu ou eliminou intermediários da transação de compra e venda, mesmo assim, o 
fabricante desenha a distribuição dos produtos com base na estrutura de forneci-
mento e dependendo das características de seus produtos e seu mercado de atua-
ção. A demanda pela entrega, cada vez mais rápida para atender às necessidades do 
cliente, gera um planejamento em contínua alteração com relação a novas rotas e 
novas maneiras de atender os clientes. 
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SUMÁRIO
2.3 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO NO 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A complexidade da cadeia de suprimentos, em que a logística de distribuição é parte, 
depende da estratégia de atendimento ao cliente que a empresa fornecedora esco-
lhe. O processo de distribuição está estreitamente ligado a outros processos, como ar-
mazenagem e transporte. Todas as operações devem estar bem integradas para que 
o atendimento ao cliente seja bem-sucedido, com a entrega feita no prazo, no local 
acordado e a um valor competitivo. Erros nas operações logísticas acabam por redu-
zir a competitividade da empresa, bem como a credibilidade pelo não atendimento 
satisfatório ao cliente, que está cada vez mais exigente e informado. 
Para buscar excelência no atendimento ao cliente são fundamentais as seguintes 
ações:
• colocar os produtos e serviços disponíveis onde o cliente deseja; 
• cumprir o prazo prometido ou antecipar a entrega;
• manter a integridade do produto, ou seja, entregá-lo em perfeito estado;
• rapidez no atendimento;
• monitoramento das variáveis que podem causar atrasos e problemas no aten-
dimento, isso pode ser feito por meio de indicadores que ajudarão a empresa 
a aperfeiçoar a distribuição ou evitar possíveis problemas. 
FIGURA 7 - LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
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A distribuição é uma parte importante da cadeia logística e, por isso, deve receber 
muita atenção para poder atender de maneira específica às necessidades dos clien-
tes com relação aos produtos. Os canais de distribuição são o elo entre os produtores 
e os clientes finais e são compostos por:
• Varejistas: São os intermediários mais comuns para a compra de vários produ-
tos, vendem os produtos diretamente aos clientes finais. Podemos citar como 
exemplos os supermercados, hipermercados, supermercados de bairro e lojas 
diversas. Os varejistas compram dos atacadistas e colocam um valor extra no 
valor dos produtos ofertados ao cliente final para cobrir seus custos e alcançar 
lucros. A vantagem é que o mercado consumidor tem mais opções de com-
pra, como variedade de formas de pagamento e produtos, já que o varejista 
compra de vários fornecedores, localização dos pontos de venda e atendimen-
tos diferenciado. 
• Atacadistas: geralmente os atacadistas não vendiam aos consumidores finais, 
porém isso tem sido alterado nos últimos anos. Hoje, principalmente na área 
de supermercados, temos atacadistas que vendem a partir de uma unidade 
do produto, sendo, claro, um pouco mais caro do que o valor por atacado, po-
rém o consumidor final tem acesso a um preço mais competitivo se compa-
rado ao mercado. Muitos fabricantes já vendem diretamente ao consumidor 
final tanto fisicamente quanto online, dependendo do tipo de mercadoria. 
• Distribuidores: os distribuidores são intermediários que armazenam, vendem 
e podem oferecer assistência técnica. A participação deles na cadeia de supri-
mentos é no atendimento a outras empresas que comercializam os produ-
tos dos fabricantes. É possível citar, como exemplo, os distribuidores de bebi-
das, que armazenam esses produtos e distribuem para bares, restaurantes e 
supermercados. 
• Agentes: são representantes de venda e corretores autorizados a revender e a 
representar os fornecedores e seus produtos. Seu papel como intermediário é 
atuar na venda e até na entrega dos produtos ou na administração da entrega. 
Sua remuneração é feita por meio de pagamento de comissões. São exemplos 
os corretores de imóveis e seguros ou os representantes de commodities e 
serviços internacionais. 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
Uma grande transformação no consumo, que tem acontecido nos últimos anos, é o 
crescimento das vendas por internet, o que influencia tanto a gestão de marketing 
quanto a gestão da cadeia logística. Esse novo canal de vendas é um grande desafio 
não só pela necessidade de gestão logística como também pelo foco das empresas 
fabricantes. Se antes elas tinham de planejar a produção e seus canais de distribui-
ção, agora elas têm de lidar com essa nova dinâmica na sua relação com os clientes 
finais. Pode-se dizer que a internet coloca o cliente no centro da cadeia de suprimen-
tos, visto que ele tem rápido acesso às informações sobre os fabricantes, podendo 
escolher de quem ele vai comprar, pode comparar preços e datas de entrega de em-
presas concorrentes, bem como escolher a melhor forma de pagamento que melhor 
lhe atenda. 
FIGURA 8 - VENDAS ONLINE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Esse fácil acesso dos clientes à diversidade da oferta de produtos e fabricantes faz 
com que muitas empresas fornecedoras utilizem mais de um modelo de canal para 
o atendimento ao cliente. Como exemplo, na área de cosméticos, os produtores 
atuam tanto pela venda direta ao cliente final, quanto por meio de representantes 
ou consultores autorizados.
Apesar da mudança favorecida pela tecnologia, os intermediários ainda têm um 
papel fundamental na competitividade do fabricante, porque são responsáveis por 
levarem o produto até o mercado consumidor, sendo a interface entre produtor e 
o mercado-alvo, principalmente quando se refere à matéria-prima consumidas por 
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outras empresas fabricantes. Assim, dependendo do tipo de produto, há caracterís-
ticas na distribuição que devem ser consideradas, como o potencial de revenda com 
relação à participação no mercado; tamanho para que o fabricante possa atendê-lo 
com quantidade necessária e agilidade; estrutura dos pontos de venda com relação à 
exposição dos produtos; localização em concordância com a estratégia do fabricante 
e logística dos canais com relação à armazenagem e ao transporte.
Segundo a APAS –Associação Paulista de Supermercados, há uma tendência 
de os consumidores de supermercados comprarem menores quantidades, 
com mais frequência e a fazer isso no momento e no local que sejam mais 
convenientes a eles, ou seja, em vez de fazer compras uma vez ao mês, o con-
sumidor pode fazer várias pequenas compras nos locais mais convenientes 
para ele; além disso, cresceu o número de pessoas morando sozinhas, que 
têm tempo reduzido. Por esse motivo as grandes redes de supermercados 
investiram em supermercados de bairro ou supermercados de vizinhança, 
assim os produtos ficam mais próximos ao cliente e oferecem um ponto de 
venda rápido para necessidades imediatas para os consumidores que não 
tem muito tempo.
2.4 OPERADORES LOGÍSTICOS
Um operador logístico é uma empresa que presta serviços logísticos e especializados 
em gestão e execução das operações logísticas, podendo abranger várias atividades 
na cadeia de suprimentos agregando valor aos clientes. Ele é uma empresa terceiri-
zada que atua na gestão e controle de estoques, armazenagem e transportes.
Há muitos prestadores de serviços logísticos no mercado e sua atuação depende do 
porte da empresa. Há desde os transportadores rodoviários nacionais até os grandes 
operadores logísticos internacionais com filiais em vários países do mundo e com 
atuação global. Essas filiais podem ser próprias ou podem funcionar como parceiras 
por meio de contrato de representação exclusiva ou não. 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
FIGURA 9 - OPERADOR LOGÍSTICO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Um operador logístico eficaz pode agregar muitos benefícios na cadeia de suprimen-
tos e contribuir para a empresa alcançar vantagens competitivas. Para a contratação 
de um operador logístico, é essencial checar se ele tem presença em outros países, 
caso a empresa necessite de serviços internacionais, se tem presença em todo o ter-
ritório nacional, a gama de serviços oferecidos, quais são os sistemas utilizados, insta-
lações físicas e infraestrutura adequada, equipamentos, frota de veículos própria ou 
terceirizada, pessoal qualificado, seguros e a capacidade financeira. O relacionamen-
to entre as empresas deve ser formal, por meio de um contrato em que são estabele-
cidas as condições dos serviços contratados. 
O ponto principal na contratação de um operador logístico é analisar se realmente 
ele será um parceiro na cadeia de suprimentos, não só prestando um serviço, mas 
tendo a visão da cadeia como um todo, com serviços adequados e a custos competi-
tivos. Muitas empresas de atuação global preferem trabalhar com mais de um parcei-
ro globalmente, porque pode acontecer de o parceiro, para determinada localidade, 
ter uma tradição de experiência ou ser especialista no tipo de serviço que o produtor 
precisa, assim ele fecha parceria com alguém que tem muita experiência naquele 
mercado especificamente, mesmo que o operador não seja forte globalmente. Ape-
sar disso é cada vez maior a tendência dos operadores logísticos se tornarem fortes 
em muitos países, seguindo a tendência de grandes empresas adquirirem médias e 
pequenas empresas que atuam no mercado em que estão interessadas, assim os ser-
viços acabam ficando nas mãos de grandes empresas, como ocorre em várias áreas. 
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Segundo o jornal “O Estado de São Paulo”, em 2015, a gigante Federal Express, 
operador logístico americano, comprou a holandesa TNT, outra importante em-
presa no setor por 4,4 bilhões de Euros. A FEDEX desenvolveu uma estratégia 
de aquisições para aumentar sua participação global. Como sua participação 
no mercado europeu não estava entre os maiores operadores, com a aquisição 
da TNT, sua participação cresceu e passou a ser a segunda nesse mercado. Em 
2012 a FEDEX havia comprado a empresa brasileira Rapidão Cometa e au-
mentou o número de suas filiais de distribuição no país de 5 para mais de 50, 
tendo o quadro de funcionários crescido de 500 para quase 10 mil. 
Com as mudanças nas operações logísticas, impactadas pela evolução tecnológi-
ca, mercado de consumo e a pressão por custos baixos, houve também inovação 
na prestação de serviços logísticos; principalmente em empresas de entrega rápida 
como os operadores logísticos UPS, DHL e FedEx, tornando viável para as indústrias 
abrirem um canal de distribuição direto ao cliente. 
2.5 SERVIÇOS AO CLIENTE
A definição de serviços ao cliente é bastante ampla e envolve desde a disponibilidade 
do produto até o pós-venda, como a assistência técnica. Na área de logística, os servi-
ços ao cliente são todas as atividades ou os processos da cadeia de suprimentos, devi-
do à agregação de valor que essas atividades ou processos podem conter ou não. No 
entanto, o nível de serviços que a empresa quer oferecer aos seus clientes influencia 
no custo e, consequentemente, na receita gerada para a empresa. Assim, a decisão 
sobre o nível dos serviços que a empresa pretende oferecer é fundamental tanto na 
sua posição de mercado quanto na sua lucratividade. 
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SUMÁRIO
FIGURA 10 - SERVIÇOS AO CLIENTE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Ainda que a empresa possa medir seus custos e tentar analisar objetivamente o 
impacto dos serviços, há um aspecto bastante significativo na decisão da empresa 
quanto ao nível de serviços oferecidos aos seus clientes, a fidelização. Para aprofun-
dar mais neste conceito, é preciso falar sobre os 4P´s do Marketing, que são: produto, 
preço, promoção e ponto de venda. 
Com relação ao produto, a empresa deve prestar toda a assistência no sentido de 
garantir a qualidade de seu produto; quanto ao preço e promoção, o cliente deve 
perceber o valor ofertado pela empresa; com relação aos benefícios e diferenciais 
do produto com relação à concorrência, por último, o ponto de venda deve oferecer 
rapidez de distribuição e entrega, tornando a disponibilidade do produto garantida 
o mais rápido possível. 
O nível de serviços ao cliente é um componente importante neste mix de atividades. 
Por exemplo, no ato da compra, há um compromisso da empresa na entrega do 
produto, então ela tem de oferecer um bom nível de serviço nesse aspecto, não desa-
pontando o cliente quanto ao tempo máximo de entrega do produto. Outro exem-
plo pode ser a devolução de produtos. Como a empresa age nessa situação pode 
ser um ponto de satisfação com relação à rapidez e facilidade em devolver ou trocar 
uma mercadoria, ou a empresa pode prejudicar sua imagem, caso os procedimentos 
sejam complicados e demorados. 
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Assim, a empresa deve estabelecer estratégias para poder agir em imprevistos como 
greves ou desastres naturais, manter disponibilidade dos produtos, ter uma distri-
buição eficaz com relação a transporte, estoques e processamento de pedidos, em-
pregar sistemas que garantam as especificações dos pedidos, reposição de produtos 
com defeitos ou danificados e assistência técnica.
Todas essas ações estratégicas que devem ser muito bem observadas pela empresa 
podem influenciar na fidelização do cliente. É muito mais vantajoso para a empresa 
que o cliente volte a comprar porque ele já é um cliente conquistado, apesar da con-
corrência, ele já conhece o produto e os serviços prestados pela empresa. Os custos 
de captação de novos clientes ou de reconquista de um cliente insatisfeito são muito 
maiores em termos de tempo e esforço de vendas. Assim, vê-se que a empresa pre-
cisa investir em várias frentesna conquista e retenção dos clientes, com produtos 
de qualidade, uma boa rede de distribuição, com estratégias para garantir o menor 
custo e a maior rapidez, relacionamento próximo ao cliente, atuando para agregar 
serviços satisfatórios em todas as etapas do relacionamento, desde a colocação do 
pedido até o pós-venda. 
CONCLUSÃO
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de apresentar vários aspectos importantes 
da distribuição, você aprofundou seus conhecimentos de como os produtos chegam 
até o cliente final, quais são os tipos de distribuição, sua importância estratégica na 
atuação da empresa no mercado consumidor e como tudo isso afeta a cadeia logís-
tica e de suprimentos. 
Foram apresentados vários conceitos sobre como a empresa deve agir para aten-
der aos seus clientes de forma eficaz, analisar os canais de distribuição, seus níveis e 
amplitude.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Descrever a importância 
dos modais de 
transporte.
> Identificar os modais e 
custos de transporte.
> Explicar as diferenças da 
intermodalidade e da 
multimodalidade.
UNIDADE 3
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3 GESTÃO DE TRANSPORTES
Na sociedade atual há muitas demandas tanto dos clientes finais quanto das indús-
trias e organizações em geral. Qualidade, rapidez, redução de custos e produtividade 
são palavras constantes em nosso dia a dia no âmbito pessoal ou profissional, e esses 
atributos compõem a competitividade de uma empresa em conjunto com um bom 
nível de serviço prestado aos clientes. 
Quando falamos em nível de serviços, não nos referimos mais às empresas que pres-
tam serviços exclusivamente. Hoje, a definição de serviços também se estende aos 
produtos, visto que uma empresa que fabrica determinado bem não pode estar 
preocupada somente com a qualidade do produto e seus processos internos, mas 
também em como esse produto chegará ao seu cliente, em quanto tempo, a qual 
preço e se o produto está ou não satisfazendo às necessidades dos seus clientes.
Por isso, a gestão de transporte é fundamental porque representa uma grande parte 
da qualidade dos serviços ofertados ao cliente e, nesse contexto, é importante que o 
profissional de logística esteja devidamente capacitado e atualizado sobre as ques-
tões que envolvem a logística de transportes. 
3.1 IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO DE TRANSPORTES
Podemos definir transporte como sendo a movimentação de “algo” entre dois pontos 
diferentes. Esse “algo” pode ser matéria-prima, pessoas, animais, produtos acabados, 
equipamentos, etc. Em nosso estudo, trataremos do transporte de cargas em geral 
entre empresas, da origem ao destino final, ou do produtor ao cliente final. 
A logística de transportes tornou-se fundamental na cadeia de suprimentos, pois 
agrega muito valor ao resultado final, que é a entrega ao cliente, mas não é limita-
da a isso. A logística de transportes deve oferecer um nível de serviço o mais eficaz 
possível, envolvendo dinamismo, fluxo de informação rápido e eficiente, e um custo 
razoavelmente aceito, ou seja, o custo deve estar equilibrado com o nível de serviço 
para satisfazer à necessidade do cliente. A estratégia da empresa pode variar nesse 
quesito, visto que um serviço de nível mais alto representa também um custo mais 
alto. Essa decisão depende diretamente da estratégia comercial de cada empresa. 
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SUMÁRIO
Assim, a gestão de transportes é estratégica, pois oferece soluções para as exigências 
de movimentação de cargas, com o objetivo de atender bem ao cliente. Pode-se di-
zer que o transporte é a ponte entre o produtor e seu cliente final. O profissional de 
logística vai atuar exatamente nos serviços prestados entre o produtor e seu cliente, e 
essa gestão deve ser o mais eficaz possível. Ele deve garantir que o cliente receberá o 
produto no prazo estabelecido, será informado a respeito e pagará um custo razoável 
para tanto. 
O transporte tem fundamental importância dentro da cadeia de suprimentos. Isso 
pode ver verificado quando pensamos que o transporte não se limita apenas à distri-
buição de produtos acabados, mas também garante o nível de estoque para o abas-
tecimento das linhas de produção. 
A gestão de estoques é responsável pela produtividade da empresa e garante que ela 
não tenha perdas por parada da linha de produção. Para fazer uma boa gestão de es-
toques, a empresa deve ter uma visão integrada entre estoques e transportes, ou seja, 
o estoque deve ser administrado, não somente com relação a manter-se estoque 
mínimo para reduzir custos, mas também deve ser levado em consideração o custo 
de transporte para manter os estoques. Se o gestor se guiar somente pela redução 
dos custos de estoques, ele poderá prejudicar a produção pela falta de materiais ou 
poderá aumentar os custos logísticos nas atividades de transportes, porque a produ-
ção pode necessitar do transporte de cargas menores e mais frequentes, o que gera 
maior custo. Por isso, é necessário haver uma visão integrada da logística, equilibran-
do a função transporte e estoques, dependendo da necessidade da empresa com 
relação à entrega de materiais e aos custos. Assim, o papel da logística de transportes 
vai além da entrega de produtos finais, mas constitui um importante fator de sucesso 
em toda a cadeia. 
Como a tecnologia influencia o transporte?
A tecnologia da informação bem como o acesso de clientes a diversos fabricantes, 
que usam o canal direto por meio da internet, têm gerado novas oportunidades para 
atividades na área de transportes. Com o comércio on-line, os produtores e distri-
buidores buscaram novas formas de atender ao mercado, utilizando centros de dis-
tribuição mais próximos ao mercado de consumo, uso de serviços de entrega mais 
pulverizadas, portais de transportes e ferramentas de rastreamento em tempo real. 
No ambiente de comércio on-line, o serviço ao cliente é fundamental para o bom 
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atendimento e a satisfação do consumidor. O impacto do transporte no nível de ser-
viços ao cliente é muito significativo, já que os clientes esperam contar com pontua-
lidade, rapidez e qualidade da entrega.
Por meio das vendas on-line, é possível que fabricantes vendam seus produ-
tos diretamente ao consumidor, sem a intermediação de varejistas e distri-
buidores. Assim, o transporte dos produtos vendidos pela internet tem um 
papel fundamental na satisfação dos clientes. Existem empresas que vendem 
diretamente ao cliente final e necessitam de um serviço de transporte que 
ofereça entregas altamente pulverizadas. Esses serviços de transporte devem 
oferecer a segurança de sistemas de rastreamento e flexibilidade nas entre-
gas, por isso a necessidade de roteirizadores para o planejamento das rotas.
O desempenho logístico pode ser afetado pela escolha do modal de transporte?
A função transporte deve estar integrada à cadeia logística, e não como uma função 
isolada, como era vista há algumas décadas. Hoje, a integração de todos os elos da 
cadeia influencia diretamente o resultado de uma empresa, assim, o transporte é um 
elemento fundamental na estratégia logística e pode se tornar um diferencial com-
petitivo. Muitas empresas, atualmente, têm investido em soluções tecnológicas para 
otimizar as atividades planejamento e controle dos transportes, além disso, buscam 
soluções na matriz de transportes para poder atender melhor ao cliente com redu-
çãonos custos.
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SUMÁRIO
Empresas que oferecem serviços logísticos necessitam de uma ferramenta 
básica para seus serviços, que é o rastreamento. Essas empresas disponibi-
lizam informações sobre a localização dos produtos aos seus clientes. Por 
exemplo, uma transportadora global oferece aos seus clientes um aplicativo 
para celulares que informa os clientes, em tempo real, o rastreamento de 
cargas sensíveis à temperatura, como medicamentos e perecíveis. O aplicati-
vo mostra detalhes do embarque, rotas, deslocamento e possíveis interven-
ções, além de acionar alertas no caso de haver imprevistos durante o trânsito.
Com relação à parte tecnológica, as ferramentas disponíveis atualmente têm contri-
buído muito para a eficiência das operações logísticas. São várias as atividades que 
podem ser melhoradas com a implementação de ferramentas tecnológicas nas ope-
rações de transportes, como a emissão de documentos de frete; rastreamento de 
cargas, para garantir segurança e cumprimento de prazo; roteirização para definição 
da melhor rota, bem como os sistemas de gestão integrada, que acompanham os 
resultados das operações e fornecem relatórios para a tomada de decisão.
Com relação aos transportes, vamos ver, no tópico seguinte, o que pode ser feito para 
a otimização dos serviços e redução dos custos. 
3.1.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS DE TRANSPORTE
O transporte representa a maior parcela dos custos logísticos para a maioria das em-
presas e, por isso, sua gestão é importante nos custos logísticos totais. A escolha do 
modal ou tipo de transporte depende do nível de serviço que a empresa quer ofere-
cer ao seu cliente e dos custos dessa escolha. 
Por exemplo, o custo total de uma operação deve somar todos os custos referentes ao 
modal escolhido, para produtos de maior valor agregado, por exemplo, geralmente 
se escolhe um modal mais seguro e de maior velocidade. 
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A predominância do transporte rodoviário no Brasil exige segurança e uma boa in-
fraestrutura das estradas, o que nem sempre é garantido, dependendo da região. O 
investimento em outros modais de transporte poderia ser a resposta às questões da 
falta de infraestrutura e elevados custos. 
Os modais básicos de transporte são classificados em:
• Ferroviário: no Brasil, é utilizado somente para alguns tipos de carga como in-
sumos de mineração. 
• Rodoviário: responsável pela maior parte do transporte de cargas no Brasil.
• Aéreo: os custos são elevados, porém oferece a grande vantagem de ser rápido.
• Aquaviário: por via fluviais, garante o acesso a regiões mais afastadas e por via 
marítima, é utilizado na importação e exportação de produtos.
• Dutoviário: é um meio de transporte pouco notado por ser específico para 
certos tipos de produto, como petróleo e gás natural. Muitos dutos podem ser 
internacionais, por exemplo, no transporte de gás de um país a outro. 
A opção por um modal de transporte está relacionada à confiabilidade, velocidade, 
capacidade e frequência, além do custo que é devido às características operacionais 
de cada um:
• Confiabilidade: é referente à programação de entrega prevista. No transporte 
aéreo, por exemplo, é possível que haja algum atraso devido às condições cli-
máticas; no transporte rodoviário podem ocorrer atrasos devido a situações de 
congestionamento.
• Velocidade: correspondente ao tempo decorrido da origem ao destino. Para 
cargas perecíveis e urgentes, como o transporte de órgãos para transplante, 
por exemplo, em que o tempo de transporte pode significar perda, é necessá-
ria a contratação de um transporte aéreo. Já para o transporte de cargas pe-
recíveis e não urgentes o transporte rodoviário e marítimo também são boas 
opções. 
• Capacidade: corresponde ao espaço que o modal oferece. Para cargas muito 
pesadas e de grande volume, não faz sentido contratar um transporte aéreo, 
sendo que geralmente esse tipo de carga pode seguir até o destino por via 
marítima, fluvial, ferroviária ou rodoviária. A vantagem do transporte rodoviário 
é a entrega porta-a-porta.
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SUMÁRIO
• Frequência: refere-se à programação dos veículos disponíveis. O transporte 
aéreo, por exemplo, pode ter saídas diárias para determinados destinos, já o 
marítimo de longo curso geralmente tem saídas semanais. A programação de 
cada modal depende do mercado, ou seja, logicamente, mercados com mais 
movimentação de cargas contará com ofertas mais frequentes. 
No Brasil o nível de investimento em outros modais além do rodoviário ainda é muito 
baixo. A matriz de transporte brasileira com predominância do transporte rodoviário 
diminui a competitividade com relação aos custos dos produtos em geral, devido a 
questões de segurança e infraestrutura.
3.1.2 CUSTOS DE TRANSPORTE
As operações logísticas envolvem vários custos, como armazenagem, distribuição e 
transportes. Faria (2005) diz que nos “custos da logística de abastecimento o custo de 
maior dificuldade para ser identificado é o custo de transporte.”.
Geralmente o transporte representa o item mais importante dos custos logísticos das 
empresas. O valor do frete pode representar um percentual considerável sobre o valor 
do produto, por isso, o profissional de logística deve estar capacitado sobre os custos 
logísticos. 
Os serviços de transporte podem ser prestados por empresas terceirizadas ou a em-
presa pode ter frota própria. Segundo Castiglioni (2008), as atividades de transporte 
representam mais de dois terços de toda a carga transportada no país, com mais de 
350 mil transportadores autônomos, 12 mil empresas e mais de 50 mil transporta-
dores de carga própria. O autor divide os custos de transporte em diretos e indiretos.
Os custos diretos são aqueles que estão relacionados com a atividade de transporte 
e incluem: 
• Depreciação.
• Salários.
• Seguro.
• Combustível.
• Manutenção do veículo.
• Remuneração do capital.
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Os custos indiretos são as atividades de contabilidade, administração, vendas, enfim 
todas as atividades de suporte à atividade principal, que é o transporte. 
As variáveis nos custos de transporte são o tempo e a distância. O gestor poderá fazer 
o levantamento dos custos por quilometragem, por projeto, por volume, por tonelada 
ou por carga total. 
Outras situações podem implicar em custos no transporte, por exemplo, veículos 
mesmo parados representa custo porque, mesmo nessa condição, há custos para a 
manutenção do veículo; ou se ele estiver parado em uma greve, terá custos de salário 
do motorista, seguro, terminais, equipamentos de apoio, etc.
Em um mercado competitivo, as empresas precisam buscar o equilíbrio entre os cus-
tos totais logísticos e o nível de serviços prestados, para tanto, é necessário conhecer 
bem a composição de custos para obter lucratividade e competitividade. 
Os custos estão interligados nas diversas operações logísticas. Assim, para definir o 
valor do produto, a empresa tem que considerar os mercados onde quer atuar, a lo-
calidade e o nível de serviços que está disposta a oferecer. 
3.1.3 TRANSPORTES INTEGRADOS: INTERMODAIS E 
MULTIMODAIS
Para fazer a melhor escolha sobre o modal ou modais de transporte necessários ao 
seu projeto, o profissional de logística deve conhecer as características de cada um e 
avaliar qual é o melhor, levando em conta os cuidados, as particularidades e os riscos 
que devem ser analisados antes da escolha.