Conteudo para prova final Administração Financeira e Orçamentaria

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Funções financeiras da empresa
Introdução
Uma das principais características de um administrador é conhecer bem 
o funcionamento financeiro de uma empresa independente da estrutura de 
mercado na qual a empresa esteja inserida, seja num mercado competitivo, 
numa concorrência monopolística, num oligopólio ou mesmo num mono-
pólio. Os desafios de um administrador basicamente são os mesmos: levan-
tar e alocar recursos para que a empresa possa desenvolver seu produto ou 
prestar seu serviço.
Todavia, para que o administrador possa efetivamente levantar esses 
recursos e bem alocá-los, faz-se necessário conhecer de perto as princi-
pais especificidades da administração financeira. Nesses termos, o objetivo 
deste capítulo é conhecer as bases que norteiam a administração financei-
ra das empresas.
O que é administração financeira?
Quando pensamos na definição de administração financeira, há que 
se compreender o que vem a ser finanças para podermos então compre-
ender o que é a adminstração financeira. Entende-se por finanças uma 
série de princípios econômicos (sobretudo no que concerne ao estudo da 
microeconomia) e financeiros para maximizar um determinado resultado 
de valor num período de tempo. Esse resultado, com efeito, é a riqueza 
que pode ser medida através do lucro ou através do aumento do patri-
mônio de uma empresa.
Ora, se finanças representam esses princípios fica fácil entender o que 
vem a ser administração financeira. Em que pese diversos autores definirem 
a administração financeira a sua própria vontade, todos reconhecem que no 
final das contas a administração financeira nada mais é do que a melhor uti-
lização dos princípios microeconômicos e a utilização das ferramentas finan-
ceiras para obter o melhor resultado de um negócio.
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Funções financeiras da empresa
Da venda de revistas numa banca de jornais em São Paulo até a produção 
de aviões Airbus, em Toulouse, na França, os princípios de administração fi-
nanceira não mudam. Na verdade são os mesmos. O que diferencia a venda 
de revistas com a produção do Airbus é a quantidade de informações que é 
levantada num negócio e no outro.
Observe que tanto um como outro negócio apresentam riscos. E se as 
pessoas não comprarem as revistas? O mesmo pode ser dito: e se as empre-
sas de transporte aéreo não comprarem o Airbus? Os dois negócios, além do 
risco, possuem custos, despesas e enfrentam problemas externos, por exem-
plo as políticas econômicas do governo, políticas internacionais (variação da 
taxa de câmbio) e assim sucessivamente.
Assim, não é possível falarmos em administração financeira somente da 
banca de revistas como sendo uma única administração quando, na verda-
de, a administração financeira permite que seus princípios sejam aplicados 
em qualquer negócio. Uma vez definida a administração financeira, veja-
mos agora qual o principal objetivo da administração financeira, sua meta 
e suas implicações.
Meta da administração financeira
Maximização de riqueza
Quando falamos em maximização de riqueza pelo menos duas ideias 
surgem: a maximização da riqueza da empresa e a maximização da riqueza 
dos proprietários da empresa (acionistas). Independente se a maximização 
é da empresa ou dos acionistas, o que existe por trás dessa maximização é o 
risco de se aplicar num negócio no qual a incerteza é presença constante. 
Entende-se por incerteza o fato de não conhecermos ao certo se um de-
terminado fenômeno vai se reproduzir. Por exemplo: tenho uma vaga ideia 
de que o mês de maio no sudoeste do Brasil chove mais do que no sul do 
Brasil. Isso não quer dizer que se eu investir minha poupança na produção 
de laranjas no sudoeste do Brasil eu não vá incorrer no risco de perder o meu 
dinheiro. Por outro lado, eu sei que a poupança tem garantias acordadas 
pelo governo federal e população, o que me leva a acreditar que o risco em 
aplicar o meu dinheiro na poupança será menor do que aplicar na produção 
de laranjas no sudoeste. 
Funções financeiras da empresa
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Note que ao decidir aplicar os meus recursos, seja na poupança ou seja 
na produção de laranjas, o meu objetivo é maximizar os meus resultados 
financeiros em primeiro lugar.
Assim, a meta da administração financeira é a maximização da riqueza 
dos acionistas, que constitui algo mais amplo e profundo do que a maximi-
zação dos lucros, tudo isso sob a condição de incertezas. Existe uma diferen-
ça entre a maximização da riqueza dos acionistas e a maximização do lucro 
da empresa. Enquanto o primeiro refere-se ao aumento do lucro e quanto 
deste foi distribuído aos acionistas, o segundo implica somente na distância 
entre a receita e os custos e despesas (quanto maior for a distância entre a 
receita e os custos e despesas maior será o lucro) realizados no período. Em 
outras palavras, aumento de lucro na empresa não significa necessariamente 
em aumento de riqueza para os proprietários. Como isso é possível? Simples: 
imagine uma empresa que teve aumento nos lucros e não os redistribuiu aos 
acionistas mas os alocou em seu patrimônio líquido para compra de máqui-
nas e equipamentos. Certamente houve, neste caso, aumento da riqueza da 
empresa mas não aumento da riqueza dos acionistas.
Nesses termos, segundo Braga (1992), a maximização da riqueza envolve 
cinco aspectos, quais sejam: perspectiva de longo prazo, valor do dinheiro 
no tempo, retorno do capital próprio, risco compatível com o retorno, políti-
ca de dividendos.
Perspectiva de longo prazo
Quando se pensa no horizonte de vida de uma empresa, faz-se neces-
sário pensar no longo prazo (ninguém acredita que vai retirar parte de seu 
salário hoje com o intuito de abrir seu negócio amanhã para ficar bilionário 
depois de amanhã. Nem Bill Gates conseguiu isso com a Microsoft, que 
levou um certo tempo para a estruturação e posicionamento da empresa 
no mercado). 
Nesses termos, a empresa deve ser perpetuada e, para tanto, tem de rea-
lizar investimentos em tecnologia, novos produtos, novas máquinas e equi-
pamentos, treinamento constante de sua mão de obra etc. Isso implica no 
sacrifício da rentabilidade atual em troca de benefícios futuros.
Nesse primeiro aspecto fica fácil perceber que a maximização da riqueza 
da empresa vem em primeiro lugar para depois pensarmos na maximização 
da riqueza dos empresários.
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Funções financeiras da empresa
Valor do dinheiro no tempo
É importante notar que qualquer investimento, mesmo no exemplo das 
laranjas, sempre será constituído de fluxos de entrada e saída de caixa. O 
estudo da engenharia econômica nos revela várias ferramentas para avaliar 
tais projetos transformando os fluxos de caixa em valores atuais, em valores 
futuros, em séries uniformes de desembolsos ou séries uniformes de rece-
bimentos, tudo isso através da aplicação de determinada taxa conhecida 
como Taxa Mínima de Atratividade (TMA). 
Retorno do capital próprio
É importante notar que um empreendimento (uma empresa) é constitu-
ído por, basicamente, dois grandes tipos de capitais: o capital de terceiros 
(aquele que é tomado junto aos bancos de fomento e que implicam numa 
taxa de juros) e o capital próprio (aquele que os empresários retiram de seus 
bolsos e aplicam na empresa). Os acionistas (aqueles que compraram as 
ações de uma empresa) esperam ser remunerados através de dividendos e, 
principalmente, pela valorização de suas ações. A administração financeira 
deverá atender a essas expectativas. Para que isso ocorra, é necessário que 
parte dos lucros seja distribuída sacrificando, portanto, parte de futuras imo-
bilizações, por exemplo, a aquisição de máquinas e equipamentos.
Risco compatível com o retorno
Existe uma relação direta entre risco e retorno: quanto maior o risco assu-
mido maior será o retorno. O inverso também é verdadeiro.
Na medida em que existe uma relação direta entre o risco e o retorno, isso 
significa dizer que para eu aumentar o retorno dos meus investimentos, ne-
cessariamente, terei os meus riscos também aumentados. Por outro lado, a ad-ministração financeira nos fornece algumas ferramentas e técnicas para que 
exista certo equilíbrio nessa relação e, portanto, certa compatibilidade. Veja-
mos um exemplo: se eu aplicar R$1.000.000,00 na poupança o meu retorno 
será pequeno e, portanto, meu risco de perder tal importância também será 
pequeno; na mesma medida, se eu investir R$1.000.000,00 na produção de 
sacolas ecologicamente corretas o meu retorno será maior, o que implicará 
num risco maior. Como eu sei que na poupança o meu retorno é menor e, 
portanto, o risco também será menor e como eu posso saber que na produção 
de sacolas o meu retorno será maior assim como o meu risco? A administração 
Funções financeiras da empresa
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financeira nos ensina que por meio de uma taxa interna de retorno, a partir de 
uma taxa de investimento (por exemplo, no caso da poupança menos de 12% 
a.a. e no caso das sacolas ultrapassa 16% a.a.), é possível avaliar esses investi-
mentos e calcular seus os riscos. 
Política de dividendos
Um dos objetivos da empresa é adotar uma política de dividendos. Inde-
pendente das irregularidades de demanda (sazonalidade da demanda num 
período de tempo, o que ocasiona a queda nas vendas e, consequentemen-
te, nos lucros), a empresa, não deve frustrar os acionistas que esperam rece-
ber dividendos periodicamente. 
Princípios financeiros básicos
Para que os cinco aspectos anteriormente listados sejam cumpridos, há neces-
sidade de que se conheça dois princípios financeiros básicos, são eles: o emprego 
das informações contábeis e o conhecimento das áreas de decisões financeiras.
O emprego das informações contábeis
Uma das máximas da administração financeira é que ela necessita das 
informações da contabilidade para bem realizar sua meta. Dito diferente-
mente, é somente a partir dos dados fornecidos pela contabilidade que o 
administrador financeiro poderá:
avaliar a situação econômico-financeira da empresa para a avaliar as �
decisões tomadas anteriormente;
tomar novas decisões a fim de corrigir o rumo indesejado; e �
desenvolver planos operacionais e de investimentos. �
Em resumo, a análise dos dados contábeis orienta o processo decisório 
que constitui o aspecto central da gestão financeira.
Áreas de decisões financeiras
Pode-se identificar três áreas de decisões financeiras as quais são apre-
sentadas a seguir:
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Funções financeiras da empresa
decisões de investimento; �
decisões de financiamento; �
decisões relativas à destinação do lucro. �
Decisões de investimento
A decisão de investimento numa empresa passa, necessariamente, por 
dois estudos de ordem econômica: a macroeconomia e a microeconomia. 
Enquanto a macroeconomia nos fornece as bases para compreender de que 
forma as políticas econômicas e as relações externas do país com o resto 
do mundo podem afetar o comportamento das empresas, a microeconomia 
nos fornece as bases para comprender a relação que existe entre a empresa 
em que estamos atuando e suas concorrentes numa estrutura de mercado 
além da sua relação com seus clientes (consumidores) e seus fornecedores. 
Nesses termos não basta a empresa estar tecnologicamente atualizada 
e com preços baixos. Além disso, há necessidade de estar constantemente 
atenta às mudanças de comportamento do consumidor e às mudanças de 
política fiscal, monetária, de relações internacionais etc. 
Decisões de financiamento
Quando se fala em financiamento, a empresa deve indagar qual a melhor 
composição de recursos a serem tomados. Muitos falam na famosa compo-
sição ótima de recursos. O que é ótimo para uma empresa pode não ser para 
outra. Assim, se faz necessário levantar as seguintes questões:
Qual a proproção entre recursos fixos e variáveis? �
Quanto de recursos próprios e quanto de recursos de terceiros? �
No caso de recursos de terceiros, quanto de recursos de curto prazo e �
quanto de recursos de longo prazo?
Deve a empresa lançar ações, debêntures e empréstimos? �
Qual a reação do mercado quando do lançamento de novas ações? �
Qual o impacto dos custos financeiros provocados pelos financiamen- �
tos a longo prazo e pelos empréstimos a curto prazo?
Qual a melhor forma de obter um ativo fixo (por exemplo um terreno)? �
Comprar, alugar ou arrendar?
Funções financeiras da empresa
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Destinação do lucro
O lucro obtido em cada exercício social representa a remuneração do 
investimento dos proprietários da empresa. A grande questão aqui é saber 
quanto desse lucro deve ser distribuído aos acionistas e quanto deve ser 
retido para financiar a expansão dos negócios.
Reflita o seguinte: se apenas uma pequena parcela dos lucros for distribu-
ída, a empresa ficará menos dependente do capital de terceiros e ampliará a 
participação do capital próprio na estrutura financeira. O inverso é verdadei-
ro: se maior parte dos lucros for distribuída haverá uma menor ampliação do 
capital próprio fazendo com que a empresa necessite de fontes de capital de 
terceiros, o que onera a empresa, pois tais fontes somente são obtidas com o 
pagamento de juros.
Uma política de dividendos adequada favorece a manutenção dos preços 
das ações em níveis elevados e isso pode garantir o sucesso de futuros lança-
mentos de novas ações no mercado.
Levantamento e alocação de recursos: 
algumas implicações
Reconhecidos os aspectos básicos da administração financeira, vejamos 
agora sua principal função. Cabe à administração financeira da empresa duas 
tarefas básicas:
a obtenção dos recursos nas condições mais favoráveis possíveis; �
a alocação eficiente desses recursos na empresa. �
Levantamento de recursos
As fontes de recursos à disposição de uma empresa podem ser classifica-
das como:
recursos próprios (capital integralizado, reservas e lucros retidos) e re- �
cursos de terceiros (compromissos assumidos e dívidas contraídas);
recursos permanentes (recursos próprios e dívidas a longo prazo) e re- �
cursos temporários (compromissos e dívidas de curto prazo);
recursos onerosos (provocam despesas financeiras) e não onerosos. �
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Funções financeiras da empresa
Adequação entre as formas e usos 
de recursos em termos de prazos e custos 
A adequação entre os recursos a serem levantados e seu uso está intima-
mente ligada a prazos de pagamentos e aos custos envolvidos. 
A seguir encontramos quatro situações gerais sobre essa adequação, são 
elas: a compra de equipamentos, os juros e encargos incidentes, os recursos 
próprios e a alocação dos recursos.
Compra de equipamentos
As técnicas de administração financeira ensinam que se o valor for inves-
tido num determinado bem de uso, por exemplo máquinas, equipamentos 
ou terrenos para o chão de fábrica, ou seja, referem-se a investimentos cujo 
retorno se dará somente no longo prazo, estes deverão ser financiados com 
recursos permanentes e não com recursos provenientes de prazo de venci-
mento inferior. Por exemplo: se uma máquina requer um investimento de 
R$100.000.000,00 e as receitas geradas por ela somente pagarão a máqui-
na em cinco anos, a empresa deve procurar fontes de financiamentos com 
prazo superior a cinco anos e não inferior. Esse tipo de análise é bastante 
superficial mas faz sentido, pois, do contrário, a empresa estaria liquidando 
sua dívida antes mesmo da recuperação do investimento.
Juros e encargos incidentes
De forma bastante resumida a composição de capitais de uma empresa, 
sem entrar na questão de curto e longo prazo, é constituída de capital pró-
prio e de terceiros. Enquanto o capital próprio não onera o resultado eco-
nômico pois não são revestidos de encargos financeiros (juros), qualquer 
composição de capital de terceiros implica nesses encargos. Isso faz com 
que, no final, o resultado econômico seja reduzido por esses encargos. Além 
disso, quando se trata de tomar capital de terceiros junto às instituições de 
fomento essas exigem garantias reais, o que reduz a flexibilidade da gestão 
da empresa. 
Recursos próprios
Os recursos próprios são aqueles que, em primeiro lugar, não oneramFunções financeiras da empresa
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os resultados da empresa e, em segundo, representam os recursos que os 
acionistas esperam ser remunerados. Dito diferentemente, nenhum sócio ou 
mesmo um pequeno acionista aplicará seu dinheiro se este não se reverter 
em lucro na suas ações. Isso implica em distribuição de parte dos lucros pela 
empresa. Para que haja distribuição dos lucros, eles devem antes ser reinves-
tidos e depois distribuídos.
Alocação de recursos
A segunda tarefa básica da função financeira diz respeito à alocação efi-
ciente de recursos. Isso envolve a constante busca da otimização no uso dos 
fundos para que seja alcançada a rentabilidade desejada e preservada a ca-
pacidade da empresa em pagar seus compromissos nos vencimentos.
Exemplos
Vejamos alguns exemplos que apresentam vantagens e desvantagens:
Estoques elevados de matéria-prima (MP) e de materiais auxiliares �
beneficiam as operações das áreas de suprimentos e de produção, 
como segue:
Vantagens para a área de suprimentos: �
maior prazo para pesquisar o mercado e negociar com os 
fornecedores;
compras em grandes quantidades permitem obter condições 
mais favoráveis;
ocorrendo rejeição pelo controle de qualidade, haverá tempo su-
ficiente para providenciar a substituição junto ao fornecedor etc.
Vantagens para a área de produção: �
eliminação do risco de interrupções no processo produtivo devi-
do à falta de materiais;
maior flexibilidade na programação da produção;
em conjuntura inflacionária, os preços médios dos materiais 
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Funções financeiras da empresa
estarão registrados por valores inferiores aos preços atuais de 
mercado, fazendo com que o custo médio de produção apurado 
pela contabilidade seja menor do que o custo de produção.
Desvantagens para a área financeira: �
os estoques elevados de matéria-prima podem causar a falsa 
impressão de que a empresa está solvente num determinado 
período de tempo. É importante lembrar que o índice de liqui-
dez seca1 não considera os estoques para avaliar a liquidez da 
empresa. Em outros termos, numa situação de recessão, onde os 
níveis de demanda caem, a empresa pode se ver com um esto-
que elevado de matéria-prima sem ter perspectiva de transfor-
mação em produto acabado e, portanto, de vendas, reduzindo 
assim o seu índice de liquidez. 
Estoques elevados de produtos em elaboração e produtos acabados �
oferecem vantagens para as áreas de produção e de venda:
Vantagens para a área de produção: �
permite otimizar o programa de produção, possibilitando a re-
dução efetiva de custos pelos ganhos de escala;
possibilitam o atendimento de pedidos inesperados e urgentes;
fazem com que o custo médio calculado pela contabilidade seja 
inferior ao custo de reposição, em face dos constantes aumentos 
de preços provocados pela inflação.
Vantagens para a área de vendas: �
atendimento rápido aos clientes;
possibilidade de oferecer preços competitivos quando estes fo-
rem calculados a partir do custo nominal médio dos produtos.
Desvantagens para a área financeira: �
numa situação de recessão, elevados estoques de produto em pro-
cesso e produtos acabados elevam os custos na medida em que 
não há demanda.
Prazos dilatados de faturamento facilitam o desempenho da área de �
1 Apresenta a capacidade 
de pagamento da empre-
sa no curto prazo.
Funções financeiras da empresa
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vendas, fazendo com que os saldos das duplicatas a receber se elevem 
acima do que seria desejável.
Desvantagens para a área financeira: �
prazos muitos longos para converter as duplicatas em dinheiro 
(caixa) implicam em aumento do ciclo financeiro da empresa, o 
que pode ser nocivo, pois ampliam o hiato entre o pagamento 
das obrigações e o recebimento das vendas.
Com base no que foi visto nesta seção, a seguir encontramos um quadro 
resumido da função base da empresa, a qual implica na obtenção e alocação 
de recursos.
Quadro 1 – Fluxos de fundos: uma visão geral do funcionamento das 
finanças da empresa
*MF = Mercado Financeiro
Jo
sé
 W
la
di
m
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ei
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da
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on
se
ca
.
Levantamento de recursos Alocação de recursos
Empresa industrial
Móveis, equip., máquinas
Caixa, bancos (sobra: MF*)
Estoques
Giro das operações
Custos despesas
Recursos próprios
(Integralização do capital,
lucro não distribuído)
Recursos de terceiros
(Financiamento de LP, 
títulos de dívida, 
debêntures, ações)
Fontes espontâneas
(Crédito com fornecedores, prazo para
pagamento de salários e tributos)
No quadro 1 observamos o funcionamento da administração financeira 
sob o ponto de vista do levantamento de recursos e a alocação desses recur-
sos. Note que os recursos são obtidos de diversas formas onerando ou não 
a empresa. Ao mesmo tempo que esses recursos são obtidos, existem com-
promissos a serem realizados. Uma empresa gera custos de mão de obra, 
compromissos com fornecedores de matéria-prima, compromissos com a 
energia elétrica consumida etc.
O mais importante aqui é observar que não existe sincronia entre o que é 
levantado e o que é alocado. Na verdade, observando atentamente um fluxo 
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Funções financeiras da empresa
de caixa, percebemos que há necessidade de se fazer um esforço para que 
tudo o que é adquirido seja aplicado (alocado) no seu devido tempo. A res-
posta para isso é o orçamento de caixa que possibilita reduzir as incertezas 
quanto às entradas e às saídas.
A relação liquidez versus rentabilidade
Liquidez
Entende-se por liquidez a capacidade da empresa em honrar seus com-
promissos de curto e longo prazos nas datas previstas e ainda ter uma folga 
financeira para eventualidades. Quando uma empresa deixa de liquidar seus 
compromissos financeiros nas datas acordadas, a empresa sofre restrições ao 
crédito e tem dificuldades na manutenção do ritmo normal das operações. A 
situação pode deteriorar-se até o ponto da decretação de sua concordata e, 
posteriormente, na decretação de sua falência.
A insolvência de uma empresa pode surgir devido a diversos motivos: ex-
cesso de imobilizações ou de estoques (aqui podem ser os estoques de ma-
téria-prima, produtos em processo e/ou produtos acabados), prazos muito 
longos concedidos aos clientes para pagamento ou, ainda, a utilização de 
fontes de financiamento inadequadas. 
Podemos observar que a capacidade da empresa em cumprir seus com-
promissos financeiros é afetada tanto pela composição das fontes de fundos 
quanto pela composição de seus ativos. Por exemplo: o estoque de matéria- 
-prima precisa ser transformado em estoque de produtos acabados e isso en-
volve certo período de tempo. Os estoques de produtos acabados necessi-
tam ser vendidos, implicando mais esforço de tempo. As duplicatas precisam 
ser cobradas para transformar-se em dinheiro (caixa) e novamente transcorre 
certo tempo relacionado com o prazo de faturamento e com alguns atrasos. 
Nessa etapa surgem algumas perdas relativas a créditos incobráveis. Essas 
perdas estão relacionadas aos devedores duvidosos (provisão para devedo-
res duvidosos) que ocorre quando a empresa lança a estratégia de conceder 
prazos para pagamentos (política de crédito). Mesmo que exista uma polí-
tica de crédito e cobrança que procure avaliar o cliente sempre ocorrerão 
algumas perdas por falta de pagamento, daí o surgimento de uma rubrica 
conhecida como PDD (Provisão para Devedores Duvidosos).
Funções financeiras da empresa
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Enquanto esse processo se desenvolve, existem salários e outros compro-
missos que devem ser pagos em datas previamente determinadas. Surgem 
assim os descompassos nos fluxos de caixa que têm de ser previstos com 
certa exatidão para que possam ser tomadas, em tempo hábil, as decisões 
pertinentes. O orçamento de caixa constitui o instrumento adequado para 
essa finalidade.
Desse modo, a manutenção da liquidez da empresa representa a preo-
cupação mais imediata do tesoureiro, que é o executivo responsável por 
essa parte da administração financeira. Nesses termos, a liquidez repre-
senta uma condição mais que necessária para acontinuidade das ativi-
dades empresariais.
Rentabilidade
Como pudemos perceber, as atividades empresariais estão orientadas 
para a obtenção de lucros. O lucro ou prejuízo de cada período resulta da 
confrontação entre receitas e despesas, observando-se o regime de compe-
tência de exercícios. Tomado isoladamente, o lucro apenas indica o exceden-
te das receitas sobre os custos e despesas incorridos. Podemos comparar o 
resultado de um exercício social com o lucro obtido no exercício anterior 
ou com aquele que havia sido projetado e concluir sobre a sua evolução ou 
sobre o atingimento da meta proposta.
Embora tais informações tenham validade, será mais elucidativo compa-
rar o lucro com o investimento realizado para a sua obtenção. Com isso ob-
temos uma medida da remuneração dos recuros aplicados denominada taxa 
de rentabilidade ou Taxa Interna de Retorno (TIR).
Podemos conceituar rentabilidade como o grau de êxito econômico 
obtido por uma empresa em relação ao capital nela investido. Se desejarmos 
medir exclusivamente a rentabilidade das operações, deveremos relacionar 
o lucro operacional com o valor do ativo operacional. Com isso estaríamos 
aferindo a eficiência na gestão dos recursos próprios e de terceiros, indepen-
dentemente dos custos financeiros e de outros fatores.
Uma medida mais abrangente corresponde à taxa obtida da relação entre 
o lucro líquido e o capital próprio que indica a remuneração alcançada pelos 
proprietários durante o exercício social da empresa. Nessa taxa já se encon-
tram computadas as despesas financeiras, os resultados não operacionais e 
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Funções financeiras da empresa
a tributação do Imposto de Renda. Para que essa taxa de retorno possa ser 
devidamente avaliada, devemos cotejá-la com a expectativa dos acionistas 
que envolve a consideração do risco assumido e das demais oportunidades 
de ganho existentes no mercado para o mesmo grau de risco.
A conjugação desses riscos determina o risco global suportado pelos 
proprietários da empresa. Se houver queda nas receitas de vendas, o lucro 
operacional declinará mais do que proporcionalmente e o lucro líquido será 
duplamente afetado. Em uma situação como essa, a empresa poderá sofrer 
grandes prejuízos.
A rentabilidade das operações e os efeitos dos custos financeiros sobre o 
retorno dos proprietários constituem a preocupação básica do controller que 
é o executivo responsável por essa outra faceta da administração financeira.
Liquidez versus rentabilidade
O grande desafio da administração financeira é buscar constantemente o 
equilíbrio entre a liquidez adequada e a rentabilidade satisfatória.
A preservação de uma liquidez considerada adequada à empresa implica 
na necessidade de ser mantido certo volume de recursos sob a forma de dis-
ponibilidades (ativo circulante) que representam a manutenção de fundos 
ociosos ou aplicados a curtíssimo prazo (open market) a taxas bastante 
reduzidas.
Adicionalmente, deve ser cultivado um bom relacionamento bancário 
para que a empresa possa contar com linhas de crédito permanentemente 
abertas. As relações com os bancos demandam o oferecimento de determi-
nadas vantagens a título de reciprocidade. Assim, a empresa deverá manter 
numerário parado nas contas bancárias para compor os saldos médios exigi-
dos, ao mesmo tempo em que será compelida a utilizar intensamente os ser-
viços oferecidos por esses estabelecimentos, a maioria dos quais mediante a 
cobrança de tarifas elevadas.
O tesoureiro defenderá esses procedimentos, argumentando que seus 
benefícios compensam os custos envolvidos. O controller demonstrará que 
Funções financeiras da empresa
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esse excesso de zelo na manutenção da liquidez compromete seriamente a 
rentabilidade. Desse modo, constata-se que, mesmo dentro da área financei-
ra, existem conflitos a serem administrados.
Risco versus retorno
Risco e retorno são a base sobre a qual se tomam decisões racionais sobre 
investimentos. De modo geral, risco é uma medida da volatilidade ou incer-
teza dos retornos, e retornos são receitas esperadas ou fluxos de caixa previs-
tos de qualquer investimento.
Considere o seguinte exemplo: todos nós sabemos que depositar numa 
caderneta de poupança é mais seguro do que apostar na loteria. As caderne-
tas de poupança rendem um juro constante e baixo ao ano e são garantidas 
pelo governo, o que se traduz em confiança. Os retornos de uma caderneta 
de poupança não flutuam muito e, por essa razão, são considerados seguros 
e têm um baixo grau de risco. Por outro lado, ao apostar na loteria não sa-
bemos o resultado. Podemos ganhar muito ou podemos perder tudo o que 
investimos. Os retornos sobre as apostas na loteria são altamente incertos, 
muito voláteis e sujeitos a um alto grau de risco. Quando dois investimentos 
rendem o mesmo retorno, a escolha final se baseará na avaliação do risco de 
cada projeto. Aquele projeto que tiver menor risco será o escolhido.
Nesse sentido, o risco é o grau de incerteza associado a um investimento. 
Quanto maior a volatilidade dos retornos de um investimento, maior será o 
seu risco. Quando dois projetos têm o mesmo retorno esperado, escolhe-se 
aquele de menor risco.
Riscos pequenos estão associados a retornos baixos e riscos grandes a 
retornos altos. As relações entre risco e retorno esperado estão ilustradas 
na figura 1. No nível de risco zero, os investidores obterão retornos de Y1, 
no de risco X1, obterão retornos de Y2, e no de risco X2, retornos de Y3. A 
figura apresenta uma compensação entre riscos e retornos esperados. Sob 
condições normais, risco baixo propicia retornos baixos e risco elevado está 
associado a retornos elevados.
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Funções financeiras da empresa
Y3
Y2
Y1
X1 X2 Risco
Linha de risco/retornoRetornos
0
(G
RO
PP
EL
LI
; N
Ik
BA
kh
T,
 2
00
5,
 p
. 7
4)
Figura 1 – Relação entre risco e retorno esperado.
Segundo Groppelli e Nikbakht (2005, p. 73), o risco é mensurado pelo grau 
de volatilidade associado aos retornos esperados. Volatilidade é a quantidade 
de flutuações que ocorrem com uma série de números ao se desviarem de 
uma média representativa. Por exemplo, a média da série 1, 2, 3 (1 + 2 + 3 = 6 
dividido por 3) é 2 e a média da série 1, 3, 5 (1 + 3 + 5 = 9 dividido por 3) é 3. 
A segunda série de números é considerada mais volátil que a primeira pois as 
distâncias entre cada número da segunda série é maior do que as distâncias 
da primeira. Portanto, quanto maior a volatilidade, maior o nível de risco.
Outro fator que aumenta o risco é o prazo. O dinheiro hoje vale mais para 
o investidor do que no futuro. Quando um investidor empresta dinheiro, 
sempre existe o risco ou a incerteza de o empréstimo não ser pago. Os apli-
cadores devem ser recompensados adequadamente, para que assumam o 
risco de aplicar o dinheiro que têm em caixa. 
Natureza da relação risco-retorno: 
efeitos de aumento e diminuição
Vimos mais acima que quando uma empresa pretende aumentar seu 
retorno, necessariamente aumenta seu risco pois existe uma relação direta 
entre as variáveis. O inverso também é verdadeiro. As variáveis envolvidas 
Funções financeiras da empresa
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para se perceber essa relação fazem parte da composição do Capital Circu-
lante Líquido (CCL) da empresa que são obtidas da seguinte forma: 
CCL = AC – PC
Ou seja, 
Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Ativo Circulante
Para se avaliar os efeitos do nível do ativo circulante na relação risco- 
-retorno, emprega-se um índice bastante simples que nada mais é do que a 
divisão do ativo circulante pelo ativo total. Ao dividir essas variáveis obtemos 
um percentual que pode aumentar ou diminuir em determinadas situações.
Efeitos de um aumento
Veremos a seguir que quando o índice ativo circulante/ativo total aumen-
ta, implica em redução do risco e redução do retorno. Isso ocorre devido ao 
fato da empresa investir mais em ativos de curto prazo do que em ativos 
não circulantes revelando, assim, uma estratégia para assegurara liquidez e, 
portanto, seu estado de solvência. Nesse caso, o aumento do ativo circulante 
significa que o CCL também aumentou.
Efeitos de uma diminuição
A diminuição do índice ativo circulante/ativo total implica em outra estra-
tégia. Trata-se aqui de uma estratégia que busca a rentabilidade da empresa 
na medida em que se investe mais em recursos não circulantes e menos em 
recursos de curto prazo. Nesse caso, o risco se eleva assim como o retorno 
também é elevado. Quando se tem esse tipo de estratégia percebe-se uma 
redução do CCL da empresa, pois menos recursos estão sendo aplicados em 
circulantes e mais em não circulantes.
Exemplo
Considere o balanço de uma empresa apresentado a seguir:
30
Funções financeiras da empresa
Tabela 1 – Balanço da empresa X
Ativo Passivo e PL 
AC R$2.000,00 PC R$1.000,00
ANC R$4.000,00 PNC R$3.000,00
 PL R$2.000,00
Total R$6.000,00 Total R$6.000,00
Se a empresa ganhar 5% sobre seus Ativos Circulantes (AC) e 20% sobre 
seus Ativos Não Circulantes (ANC), a configuração do balanço corrente 
propiciará um lucro de aproximadamente R$900,00 [(5% x R$2.000,00 = 
R$100,00) + (20% . R$4.000,00 = R$800,00)] sobre seu ativo total. 
O CCL da empresa, na situação atual (sem considerar o aumento), é de 
R$1.000,00 (AC – PC = R$2.000,00 – R$1.000,00) e o índice ativo circulante/
ativo total é de 0,3333 (R$2.000,00 / R$6.000,00).
Se a empresa reduzir esse índice, investindo R$500,00 em ativos não cir-
culantes (portanto, transferindo R$500,00 da conta AC para ANC), o novo 
índice ativo circulante/ativo total será 0,25 (R$1.500,00 / R$6.000,00). 
Aplicando os percentuais mencionados anteriormente (5% sobre o AC e 
20% sobre o ANC), o novo lucro da empresa será R$975,00 [(5% . R$1.500,00 
= R$75,00) + (20% . R$4.500,00 = R$900,00)]. Por sua vez o CCL cairá de 
R$1.000,00 para R$500,00 (AC – PC = R$1.500,00 – R$1.000,00). 
Tabela 2 – Efeitos de uma variação nos ativos circulantes
Item Valor inicial Valor após a variação Situação
Índice AC/AT 0,3333 0,25 queda
Lucro R$900,00 R$975,00 aumento do retorno
CCL R$1.000,00 R$500,00 aumento do risco
Conforme indicado na tabela 2, na medida em que o índice ativo circu-
lante/ativo total decresce de 0,3333 para 0,25, o lucro proveniente dos ativos 
totais cresce R$75,00 (de R$900,00 para R$975,00). Seu risco, medido pelo 
montante de CCL, aumenta, pois seu CCL é reduzido de R$1.000,00 para 
R$500,00. Isso justifica nossas conclusões anteriores referentes à relação ris-
co-retorno, associada ao ativo circulante da empresa.
Funções financeiras da empresa
31
Passivo Circulante
Assim como ocorre na variação do ativo circulante, aplica-se o mesmo 
índice na conta do passivo circulante. Nesse caso, as variações no passivo 
podem ser observadas através do índice passivo circulate/ativo total. O que 
esse índice vai revelar é um percentual de quanto do ativo total está sendo 
financiado pelo passivo circulante. Esse índice pode aumentar ou diminuir 
conforme a estratégia empregada pela empresa.
Efeitos de um aumento
O aumento do índice passivo circulante/ativo total implica que a empre-
sa está empregando uma estratégia que busca antes de tudo o retorno ao 
invés do risco. Na verdade, na medida em que esse índice aumenta o risco 
também aumentará. Isso ocorre porque a empresa está trocando seu finan-
ciamento de longo prazo por financiamento de curto prazo. Na relação do 
CCL teríamos um passivo circulante maior do que um ativo circulante (daí 
provém o motivo do risco aumentar). 
Efeitos de uma diminuição
Diferentemente do aumento, a diminuição no índice passivo circulante/
ativo total denota outra estratégia da empresa. Trata-se aqui de uma estraté-
gia que busca a liquidez antes da rentabilidade na medida em que a empre-
sa estaria trocando as fontes de financiamento de curto prazo por fontes de 
longo prazo. Ao fazer isso, a empresa reduz as contas do passivo circulante (o 
que, por conseguinte, aumenta o CCL), preservando assim a liquidez da em-
presa. Por outro lado, a rentabilidade também cairá pois serão aumentadas 
as fontes de recursos de longo prazo.
Exemplo
Utilizando o exemplo:
Tabela 3 – Balanço da empresa Y
Ativo Passivo e PL 
AC R$1.000,00 PC R$1.000,00
ANC R$5.000,00 PNC R$3.000,00
 PL R$2.000,00
Total R$6.000,00 Total R$6.000,00
32
Funções financeiras da empresa
O índice passivo circulante/ativo total (divisão do passivo circulante pelo 
ativo total) é de 0,1667 (R$1.000,00 / R$6.000,00). Suponha que o custo de 
seu passivo circulante seja de 2%, enquanto o custo médio de seu passivo 
não circulante seja de 10%. 
Considerando que seja realizada uma transferência de R$500,00 do PNC 
para o PC, o PNC terá novo saldo de R$2.500,00 enquanto que PC ficará com 
R$1.500,00. O novo índice passivo circulante/ativo tota será 0,25 (R$1.500,00 
/ R$6.000,00). 
Num primeiro momento, desconsiderando as transferências citadas (entre 
PNC e PC) e aplicando os percentuais (2% sobre PC e 10% sobre PNC), o re-
sultado será de R$320,00 [(2% . R$1.000,00 = R$20,00) + (10% . R$3.000,00 
= R$300,00)]. Agora, considerando a movimentação entre as contas de PNC 
e PC, poderá ser observada uma queda nos custos de R$320,00 (calcula-
do anteriormente) para R$280,00 ([(2% . R$1.500,00 = R$30,00) + (10% . 
R$2.500,00 = R$250,00)]). 
Neste cenário, considerando que AC era de R$2.000,00 – tabela 1 no início 
do problema, o CCL da empresa decrescerá de um nível inicial de R$1.000,00 
(R$2.000,00 – R$1.000,00) para R$500,00 (R$2.000,00 – R$1.500,00). A tabela 
a seguir mostra os resultados.
Tabela 4 – Efeitos de uma variação nos passivos circulantes
Item Valor inicial Valor após a variação Situação
Índice AC/AT 0,1667 0,2500 aumento
Lucro R$320,00 R$280,00 queda no custo
CCL R$1.000,00 R$500,00 aumento do risco
Conclusão
Pudemos observar neste capítulo que a função básica e principal da ad-
ministração financeira é bem equacionar a relação que existe entre a obten-
ção de recursos e a alocação dos mesmos. Vimos ainda que, para que isso 
ocorra, há necessidade de perceber que não existe sincronia entre a obten-
ção e alocação dos recursos, na medida em que os compromissos assumidos 
por uma empresa não ocorrem exatamente no momento das entradas de 
receitas e dos recursos levantados.
Funções financeiras da empresa
33
Por fim, fica claro que o grande desafio da administração financeira é o 
binômio liquidez versus rentabilidade na medida em que representam va-
riáveis que caminham no mesmo sentido, o que torna complexa sua admi-
nistração na medida em que os grupos de contas envolvidos na análise pos-
suem retornos (o caso dos ativos) e custos (o caso dos passivos). 
Ampliando seus conhecimentos
Dois tipos de risco
(DAMODARAN, 2007)
O risco, como o definimos em finanças, é mensurado com base nos desvios 
dos retornos efetivos sobre um investimento em relação a seus retornos es-
perados. Existem dois tipos de risco. O primeiro, chamado risco de patrimônio 
líquido, refere-se a investimentos nos quais não existem flutuações de caixa 
prometidos, mas fluxos de caixa esperados. O segundo, chamado risco de não 
pagamento, refere-se a investimentos com fluxos de caixa prometidos.
Sobre investimentos com risco de patrimônio líquido, o risco é melhor 
mensurado analisando-se a variância de retornos efetivos em relação a retor-
nos esperados, com uma maior variância indicando um risco maior. Esse risco 
divide-se em risco que afeta um ou alguns investimentos, que chamamos de 
risco específico de uma empresa, e risco que afeta muitos investimentos, que 
chamamos de risco de mercado. Quando os investidores diversificam, eles 
podem reduzir sua exposição ao risco específico de uma empresa. Presumin-
do que os investidores que negociam na margem são bem diversificados, 
concluimos que o risco que deveríamos estar examinando com investimentos 
em patrimônio líquido é o risco de mercado […].
Sobre um investimento com risco de não pagamento, o risco é mensura-
do pela probabilidade de que os fluxos de caixaprometidos possam não ser 
cumpridos. Investimentos com risco mais alto de não pagamento têm taxas 
de juros mais altas, e o prêmio que demandamos sobre uma taxa sem risco é 
o prêmio de não pagamento. Para a maioria das companhias norte-america-
nas, o risco de não pagamento é mensurado pelas agências classificadoras na 
forma de uma classificação da empresa; essas classificações determinam, em 
grande parte, as taxas de juros com base nas quais essas empresas podem 
 
1 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
Administração Financeira: uma análise conceitual 
 
Ricardo da Cunha Oliveira 1 
 
 
RESUMO 
 
O presente estudo tem por finalidade destacar a importância do estudo da 
administração financeira, evidenciando assim seu conceito e definição. É de 
conhecimento público e notório que a área de finanças tem se adequado às 
mudanças dos últimos tempos. O conhecimento de finanças se tornou essencial 
para as pessoas engajadas na prática de conduzir os negócios. A partir de revisão 
bibliográfica de autores com Gitman e Augustini, bem como depois pesquisar a 
opinião de conceituados gestores do nosso país, o intuito é o de compreender e 
entender o sentido e o significado de finanças, na ótica dos mesmos e fazer um 
panorama sobre o contexto atual. Tendo conhecimento de que a área de finanças 
corresponde ao grosso modo em um conjunto de recursos disponíveis circulantes 
em espécie que serão usados em transações e negócios com transferência e 
circulação de dinheiro. O estudo contempla ainda o papel do administrador 
financeiro e suas responsabilidades. Sendo que há necessidade de se analisar a fim 
de se ter exposto a real situação de gestão administrativa e contábil de empresas, 
com relação aos seus bens e direitos garantidos. Efetuar-se-á um panorama 
aprofundado sobre as funções financeiras da administração e sua importância. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira, Funções, Negócios. 
 
INTRODUÇÃO 
Ao realizarmos uma análise apurada verificamos que as finanças fazem parte 
do cotidiano no controle dos recursos para compras e aquisições, tal como no 
gerenciamento e própria existência da empresa, nas suas respectivas áreas, seja 
no marketing, produção, contabilidade e, principalmente no planejamento de nível 
estratégico, gerencial e operacional em que se tomam dados e informações 
financeiras para a tomada de decisão na condução da empresa. 
O estudo de Finanças compreende o registro e análise da vida econômica 
das organizações, metas a serem atingidas em determinado prazo, gerência das 
fontes de renda e dos investimentos destinados a gerar recursos que a sustentem. 
 
*
 Bacharel em Administração de Empresas (Uniesp). Pós graduando em Docência no Ensino Superior 
– Barão de Mauá. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento
 
2 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
Por isso surge a necessidade de sua prática dentro das empresas, pois dessa forma 
o gestor poderá avaliar a situação da empresa, não só econômica, mas também se 
a empresa está vendendo bem, como anda o grau de inadimplência, poderá 
economizar em seus processos e atividades (NOELY, 2012). 
No que tange a administração financeira, Assaf Neto (2002) diz que a 
administração financeira “é um campo de estudo teórico e prático, que objetiva, 
essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de 
captação e alocação de recursos de capital”. Entendida a ideia central de finanças 
passemos a conceituar administração financeira que é o objeto primordial deste 
estudo. Administração financeira pode ser definida como a ferramenta ou técnica 
utilizada para controlar da forma mais eficaz possível, as concessões de credito para 
clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção 
de recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o 
desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os 
melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa. 
Se fizermos uma analogia com o corpo humano, a parte administrativo-
financeira pode ser considerada como o “sangue” ou o combustível da empresa que 
possibilita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando o 
“oxigênio” ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, 
possibilitando a realização das atividades necessárias, objetivando o lucro, 
maximização dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e 
saída de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, empréstimos 
entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negócios, que proporcionem 
não somente o crescimento, mas o desenvolvimento e estabilização (WIKIPEDIA, 
2015). 
De acordo com Moreira (2012) a administração financeira visa a uma maior 
rentabilidade possível sobre o investimento efetuado pelos sócios ou acionistas, 
através da melhor utilização de recursos, de modo geral, escassos. Por isso, todos 
os aspectos de uma empresa estão sob a ótica da administração financeira. 
Dependendo do nível em que estivermos atuando, a administração financeira 
pode ser muito complexa. O que não será o nosso caso. Trataremos de conceitos 
básicos que todo empreendedor individual, micro e pequeno empresário deve saber. 
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Recurso_financeiro&action=edit&redlink=1
 
3 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
O autor ainda ressalta que deve ser levado em conta empresas já em pleno 
funcionamento, encontraremos na maioria delas poucos controles financeiros 
efetivos. E será sobre esse assunto de fundamental importância que iremos tratar. 
Para enriquecer as informações sobre Administração Financeira enquanto 
uma ciência que pode ser subdividida em três grandes segmentos, tais como: 
Finanças Corporativas, Mercado Financeiro e Finanças Pessoais, esquematizou a 
figura abaixo: 
 
 
Finanças 
 
Conceitua-se finanças como a arte e a ciência da gestão do dinheiro. De 
acordo com Gitman (2004) praticamente todos os indivíduos e organizações estão 
envolvidos com atividades financeiras, pois constantemente, recebem, levantam, 
gastam e investem dinheiro. O autor divide finanças em duas grandes áreas: 
serviços financeiros e administração financeira. Por serviços financeiros entende-se 
como o responsável pelo desenvolvimento e a entrega de serviços de 
assessoramento e produtos financeiros a indivíduos, empresas e órgãos 
governamentais. 
Por administração financeira o autor discorre que está relacionada com as 
tarefas do administrador financeiro na empresa. O administrador financeiro deve 
gerir ativamente os assuntos financeiros de qualquer tipo de empresa, 
desempenhando funções como: planejamento, captação e análise de investimentos. 
 
 
4 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
Responsabilidades da Administração Financeira 
 
O objetivo da administração Financeira é basicamente, determinar o mais 
eficiente processo empresarial de captação de recursos e alocação de capital. 
Nesse contexto, é necessário levar em conta a problemática da escassez de 
recursos e a realidade operacional e prática das organizações. Entretanto, não basta 
apenas captar e alocar capital, é necessário administrar os recursos para gerar 
resultados financeiros e econômicos, o que garante a continuidade da empresa e 
cria valor aos seus acionistas (proprietários). 
Para Cheng e Mendes (1989) a gestão administrativo-financeira pode ser 
definida como a gestão dos fluxos Monetários derivados da atividade operacional da 
empresa, em termos de suas respectivas ocorrências no tempo. Ela objetiva 
encontrar o equilíbrio entre a “rentabilidade” (maximizaçãodos retornos dos 
proprietários da empresa) e a “liquidez” (que se refere à capacidade de a empresa 
honrar seus compromissos nos prazos contratados). Isto é, está implícita na 
necessidade da Gestão financeira a busca do equilíbrio entre gerar lucros e manter 
caixa. Assim sendo, pode-se dizer que a gestão financeira esta preocupada com a 
administração das entradas e saídas de recursos monetários provenientes da 
atividade operacional da empresa, ou seja, com a administração do fluxo de 
disponibilidade da empresa. 
 
Funções Financeiras 
 
 
5 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
Para Silva (2013) a Administração Financeira, no ambiente empresarial, volta-
se essencialmente para as seguintes funções: 
1) Planejamento Financeiro: evidenciar a necessidade de crescimento da 
organização; identificar problemas e desafios futuros; selecionar ativos rentáveis e 
condizentes com a empresa; estabelecer rentabilidade mínima dos ativos; 
2) Controle Financeiro ou Controladoria: acompanhar e avaliar o desempenho 
financeiro da empresa; analisar desvios dos indicadores financeiros (há pelo menos 
200 deles), comparando o previsto com o realizado; definir medidas corretivas 
básicas; implementar medidas corretivas; verificar eficácia; 
3) Administração de Ativos: estabelecer a melhor estrutura em termos de risco 
e retorno dos ativos; acompanhar defasagens entre entradas e saídas (fluxo de 
caixa, gestão do capital de giro); 
4) Administração de Passivos: gerencia estrutura de capital (financiamentos) 
da organização; garantir a estrutura de capital mais eficaz em termos de liquidez, 
risco financeiro e redução de custos. 
De maneira simplificada, independentemente da natureza da atividade 
operacional praticada, a organização é tomadora de duas grandes decisões: decisão 
de investimento, ou seja, aplicação de recursos; e decisão de financiamento, ou 
seja, captação de recursos. 
A decisão de dividendos engloba a alocação do resultado liquido da empresa, 
normalmente inclusa na área de financiamento, pois representa uma alternativa para 
financiar suas atividades. Dividendo envolve distribuir parte do lucro aos acionistas 
ou manter esses recursos retidos, com o objetivo de lastrear seus negócios, 
considerando sempre o custo de oportunidade. 
Para uma empresa, a tomada de decisão financeira é um processo contínuo e 
inevitável. Das três decisões (de investimento, de financiamento e de dividendos), a 
decisão de investimento é considerada a mais importante, pois envolve a 
identificação, avaliação e seleção da melhor opção de alocação de recursos capaz 
de auferir o maior resultado econômico futuro. A decisão acertada não é aquela que 
gera um resultado econômico futuro, mas a que gera o maior resultado econômico 
futuro possível. Entretanto, a decisão de investimento sempre envolve um risco, pois 
há um grau variável de incerteza com relação à realização futura de lucros, o que 
 
6 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
demanda estudos probabilísticos e estatísticos para a avaliação da relação risco-
retorno. 
 
Objetivos da Administração Financeira 
 
De acordo com Nascimento (2012) a administração financeira objetiva: 
 Maximização de Lucro: O objetivo mais geral da administração financeira é 
maximizar o valor de mercado do capital dos proprietários existentes, não 
importando se a empresa é uma firma individual, uma sociedade de pessoas 
(quotas) ou por ações. Em qualquer delas, as boas decisões financeiras 
aumentam o valor de mercado do capital dos proprietários. 
Pode-se dizer que a administração financeira tem três objetivos básicos: 
1. Manter a empresa em permanente situação de liquidez, como condição 
básica ao desenvolvimento de suas atividades. Uma empresa apresenta boa 
liquidez quando seus ativos e passivos são administrados convenientemente. 
O importante é manter os fluxos das entradas e saídas de caixa sob controle 
e conhecer antecipadamente as épocas em que irá faltar numerário. 
2. Obter novos recursos para planos de expansão, com base em estudos de 
viabilidade econômico-financeira e aos menores custos. a empresa deve ser 
perpetuada e, para tanto, tem de realizar investimentos em tecnologia, novos 
produtos, etc., que poderão sacrificar a rentabilidade atual em troca de 
maiores benefícios no futuro. A grande concorrência existente nas modernas 
economias de mercado obriga as empresas a se manterem tecnologicamente 
atualizadas. Nenhuma pode sentir-se segura em uma boa posição, porque a 
qualquer momento algum concorrente poderá surgir com um produto melhor e 
mais barato. Deste modo, as empresas são impelidas a desenvolverem 
continuamente novos projetos e a tomarem decisões sobre a sua 
implantação. Normalmente isto significa a necessidade de vultuosas somas 
adicionais de recursos e uma elevação no risco do empreendimento. O 
retorno deve ser compatível com o risco assumido. Maior risco implica a 
expectativa de maior retorno. 
 
7 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
3. Assegurar o necessário equilíbrio entre os objetivos de lucro e os de liquidez 
financeira, quantificando os planos de expansão de acordo com as 
possibilidades de obtenção de recursos, próprios ou de terceiros. 
 
O Administrador Financeiro 
As funções do administrador financeiro variam de acordo com o tamanho da 
empresa. Em empresas de pequeno porte, essas funções muitas vezes são de 
responsabilidade de apenas uma pessoa que desempenha atividades como 
tesouraria e controladoria. 
A controladoria é gerenciada por um controller2 que lida com as questões 
contábeis da empresa que engloba as seguintes responsabilidades: contabilidade 
gerencial, gestão de assuntos ficais, contabilidade financeira e de custos (GITMAN 
2004). 
A tesouraria é administrada por um tesoureiro que é o principal administrador 
financeiro da empresa e tem como principal função a gestão das atividades 
financeiras: planejamento financeiro, captação, tomada de decisão de investimentos, 
gestão de caixa, gestão de atividades de crédito, gestão do fundo de pensão da 
empresa e administração da área de câmbio (BRIGHAM; EHRHARDT, 2008). 
No cotidiano de uma empresa as atividade de controller e tesoureiro estão 
diretamente ligadas, sendo as vezes sobrepostas, ficando assim difícil distingui-las 
entre administração financeira e contabilidade. 
Para Gitman (2004) existem duas diferenças básicas entre atividades de 
controladoria e finanças que devem ser salientadas, são elas: a ênfase em fluxo de 
caixa e a tomada de decisões. 
O administrador financeiro utiliza o princípio de regime de caixa que 
reconhece as receitas e as despesas somente quando há entrada ou saída de caixa, 
já para os contadores, as demonstrações financeiras envolvidas seguem o princípio 
do regime de competência. 
Para Augustini (1999 p. 17): 
 
 
2
 Profissional da Controladoria ou Contabilidade de gestão, que tem como função coordenar o 
processo de gestão, nos aspectos econômico, financeiro e patrimonial. 
 
8 
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No regime de competência, o impacto dos acontecimentos sobre o ativo e o 
passivo é reconhecido nos exercícios em que os serviços são prestados ou 
utilizados, e não quando se recebe ou paga. Quer dizer a receita é 
reconhecida quando obtida e as despesas são reconhecidas quando nelas 
se incorre, e não se paga ou recebe dinheiro. 
 
Augustini (1999 p. 17) ainda ressalta que: 
Todo processo de apuração de resultado (lucro ou prejuízo) contábil e de 
posições patrimoniais (ativos e passivos) está ligado ao regime de 
competência, distinto do regime de caixa, em que o impacto dos 
acontecimentos sobre o ativo, o passivo e o resultado é reconhecido nos 
períodos em que os respectivos fatos geradores ocorrem, e não quando serecebe ou paga. 
 
Há que se considerar outra diferença básica entre contabilidade e finanças no 
que diz respeito à tomada de decisão. Enquanto o foco dos contadores está voltado 
para a coleta de dados e a apresentação dos dados financeiros, o foco dos 
administradores financeiros está na avaliação desses dados financeiros e a posterior 
tomada de decisão, baseando-se nos possíveis retornos e riscos existentes 
(GITMAN, 2004). 
De acordo com o que preconiza Assaf Neto (2002) o administrador financeiro 
preocupa-se com a tomada de decisões de investimento e financiamento. As 
decisões de investimento referem-se a escolha de como alocar os recursos em 
ativos circulantes, ativos não circulante e permanentes, buscando um determinado 
retorno a um determinado risco. 
Já as decisões de financiamento estão relacionadas a definição das fontes 
desses recursos utilizados e sua captação, combinando diferentes prazos de 
financiamentos de acordo com a necessidade da empresa e decidindo qual será a 
proporção de capital de terceiros. 
O administrador financeiro, diante da complexidade do mundo empresarial, 
precisa de uma visão holística da empresa e de seu relacionamento com o ambiente 
externo. Pois, o conhecimento de técnicas e métricas financeiras isoladas se mostra 
insuficiente, sendo necessária uma abertura para valores e informações 
estratégicas. 
O administrador financeiro segundo Nascimento (2012) deve preocupar-se 
com três tipos básicos de questões: 
 Orçamento de Capital: Processo de planejamento e gestão dos 
investimentos de uma empresa em longo prazo. Nessa função o 
 
9 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
administrador financeiro procura identificar as oportunidades de investimento 
cujo valor para a empresa é superior a seu custo de aquisição. Em termos 
amplos, isto significa que o valor do fluxo de caixa gerado por um ativo 
supera o custo desse ativo. 
 Estrutura de Capital: Combinação de capital de terceiros e capital próprio 
existente na empresa. O administrador financeiro tem duas preocupações, no 
que se refere a essa área. Primeiramente, quanto deve a empresa tomar 
emprestado? Em segundo lugar, quais são as fontes menos dispendiosas de 
fundos para a empresa? Além destas questões, o administrador financeiro 
precisa decidir exatamente como e onde os recursos devem ser captados, e, 
também, cabe ao administrador financeiro à escolha da fonte e do tipo 
apropriado de recurso que a empresa, por ventura, tomará emprestado. 
 Administração do Capital de Giro: Capitais de giro são os ativos e passivos 
circulantes de uma empresa. A gestão do capital de giro de uma empresa é 
uma atividade diária que visa assegurar que a empresa tenha recursos 
suficientes para continuar suas operações e evitar interrupções muito caras. 
 
Estas três áreas de administração financeira – orçamento de capital, estrutura 
de capital e administração do capital de giro – são muito amplas. Cada uma delas 
inclui uma variedade de tópicos. 
O administrador financeiro moderno precisa de uma visão integral da 
organização para detectar oportunidades e ameaças, tanto internas, quanto 
externamente. Também é imprescindível a capacidade de analisar dados e 
informações e fazer inferências acerca dos comportamentos e ações futuros. 
Administrar é, em última análise, decidir. Todo administrador financeiro deve 
ser um especialista em tomar decisões acertadas. A continuidade (sobrevivência) de 
uma empresa é diretamente dependente da qualidade das decisões tomadas por 
seus administradores. Daí a importância de se combater o amadorismo na gestão 
financeira, contratando administradores financeiros profissionais, atualizados e 
especializados para melhorar a qualidade das decisões financeiras e garantir a 
continuidade da organização e geração de riqueza aos acionistas. 
O processo de tomada de decisão vem assumindo complexidade e risco cada 
vez maior no ambiente empresarial brasileiro. As elevadas taxas de juros, carga 
 
10 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
tributária, o reduzido volume de crédito de longo prazo, as variações inflacionárias, 
bem como intervenções estatais na economia, alterando as regras de mercado, 
exigem capacidade analítica e crítica dos administradores financeiros. 
 
Ocorrências com a falta de gestão financeira 
 
É público e notório e extremamente importante a gestão das finanças em 
qualquer segmento, de acordo com Ramos (2009) a falta da administração 
financeira pode causar os seguintes problemas: 
 Não ter as informações corretas sobre o saldo do caixa, valor dos estoques 
das mercadorias, valor das contas a receber e das contas a pagar, volume 
das despesas fixas e financeiras. Isso ocorre porque não é feito o registro 
adequado das transações realizadas; 
 Não saber se a empresa esta tendo lucro ou prejuízo em suas atividades 
operacionais, porque não é elaborado o demonstrativo de resultados; 
 Não calcular corretamente o preço de venda, porque não são conhecidos 
seus custos e despesas; 
 Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, porque 
não é elaborado um fluxo de caixa, um controle do movimento diário do 
caixa; 
 Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o balanço 
patrimonial; 
 Não saber quantos sócios retiram pró-labore, porque não é estabelecido um 
valor fixo para a remuneração de sócios; 
 Não saber administrar o capital de giro da empresa, porque o ciclo financeiro 
de suas operações não é conhecido; 
As principais funções administrativas são: 
 Análise e planejamento financeiro: analisar os resultados financeiros e 
planejar ações necessárias para obter melhorias; 
 A boa utilização dos recursos financeiros: analisar, negociar a captação dos 
recursos financeiros necessários, bem como a aplicação dos recursos 
financeiros disponíveis; 
 
11 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
 Crédito e cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e administrar 
o recebimento dos créditos concebidos; 
 Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo do 
caixa; 
 Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas às vendas 
a prazo e contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos e despesas 
operacionais; 
 
As primeiras providências a serem tomadas pelas empresas em relação às 
finanças são: 
 Organizar os registros e conferir todos os documentos estão sendo 
devidamente controlados; 
 Acompanhar as contas a receber a pagar, montando um fluxo de pagamentos 
e recebimentos. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Após toda revisão bibliográfica e análise aprofundada, ficou mais do que 
provado e constatado que não existe a menor possibilidade de sobrevivência de 
qualquer empresa ou organização sem a Administração Financeira e seu 
profissional. 
Podemos dizer que a Administração Financeira e Orçamentária nos dias 
atuais poderá definir o sucesso e a vantagem competitiva de uma organização em 
relação às demais presentes no mercado, ao ponto que torna a empresa mais 
eficiente e estável, garantindo assim sua sobrevivência mesmo em tempos de 
mudanças tão repentinas. 
A globalização permitiu que as organizações pudessem aproveitar recursos 
materiais e humanos mais competitivos existentes em outros países e dessa forma 
reduzir custos e despesas. A utilização de tecnologias da informação também tem 
ajudado as organizações a otimizarem seus processos permitindo assim a melhor 
empregabilidade de seus recursos. 
Com isso o mercado tronou-se muito mais competitivo, ao ponto que este 
processo possibilita que as organizações em geral sejam mais eficientes e com isso 
tenham chances parecidas. 
 
12 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
Sem dúvidas é necessário destacar que as finanças, a gestão das mesmas e 
que a“vida útil” de qualquer organização, depende de profissional (ais), capacitados 
e comprometidos com a missão, visão, lucros, resultados, demonstrações, fluxos, 
capital de giro, etc. 
O Administrador Financeiro deve levar em conta as informações vindas da 
contabilidade e também da economia que está sempre em constante movimento. 
A Contabilidade, por sua vez, tem sua importância fundamentada ao 
financeiro, pois dentro de cada “categoria” contábil, tais como: Contabilidade 
Financeira, Gerencial e Estratégica, o Administrador Financeiro retira as informações 
que necessita para o desempenho de suas funções, para a saudação de suas 
obrigações e a maximização, não só de seu lucro como de seus recursos. 
 
Financial Management: a conceptual analysis 
ABSTRACT 
The present study aims to highlight the importance of the study of financial 
management, thus showing its concept and definition. It is well known and well-
known that the area of finance has been adapted to the changes of recent times. 
Finance knowledge has become essential for people engaged in the practice of 
running the business. From a bibliographical review of authors with Gitman and 
Augustini, as well as after researching the opinion of renowned managers of our 
country, the intention is to understand and understand the meaning and meaning of 
finance, in their perspective and to make a panorama about The current context. 
Being aware that the area of finance corresponds roughly to a set of available 
resources in cash that will be used in transactions and transactions with money 
transfer and circulation. The study also contemplates the role of the financial 
administrator and his responsibilities. Being that there is need to analyze in order to 
have exposed the real situation of administrative and accounting management of 
companies, with respect to their assets and rights guaranteed. An in-depth overview 
of the financial functions of the administration and its importance will be carried out. 
 
KEYWORDS: Financial Administration, Functions, Business. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
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Paulo: Atlas, 2002. 
BRIGHAM, E. EHRHARDT, M. Administração financeira: teoria e prática. Cengage 
Learning, 2008. 
 
13 
Estação Científica - Juiz de Fora, nº 15, janeiro – junho / 2016 
 
CHENG, A, MENDES, M.A. A importância e a Responsabilidade da Gestão 
Financeira na Empresa. XVII Conferência Interamericana de Contabilidade. 
Paraguai, 1989. 
GITMAN, L.J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Addison 
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GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. São Paulo: 
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http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/objetivos-da-administracao-financeira/69169/
Natureza e administração 
do capital de giro
Introdução
A administração do capital de giro para uma empresa é de fundamen-
tal importância na medida em que envolve grupos de contas-chave para a 
administração financeira. Trata-se, por exemplo, dos estoques, do caixa, das 
aplicações financeiras de curto prazo, das duplicatas a receber, das contas a 
pagar e assim sucessivamente. Note que essas contas, como veremos adian-
te, estão relacionadas ao ciclo operacional, ao ciclo financeiro e ao ciclo eco-
nômico da empresa que possibilitam, quando bem administrados, alcançar 
bons resultados sob o ponto de vista econômico e financeiro.
Assim, este capítulo procura apresentar as principais características do 
capital de giro bem como as ferramentas para sua análise e administração. 
Natureza e definições 
da administração do capital de giro
Quando falamos em Capital de Giro (CG), estamos nos referindo aos re-
cursos de curto prazo da empresa, ou seja, aqueles que podem ser conver-
tidos em caixa o mais rapidamente possível num prazo máximo de um ano. 
Para que esses recursos possam ser convertidos em caixa o mais rapidamen-
te possível, é necessário que seu ciclo de produção-venda-produção não ul-
trapasse um ano. Existe, porém, empresas que ultrapassam esse ciclo de um 
ano, por exemplo, as atividades rurais, as atividades de estaleiros, a perfura-
ção-extração-refino de petróleo etc. Nesses casos, a delimitação de um ano 
não costuma ser seguida por essas empresas prevalecendo, nessa situação, 
um ciclo operacional mais longo para se definirem os recursos correntes.
Se os elementos do giro são aqueles de fácil conversão, em um ano fica 
fácil identificar que esses recursos encontram-se no Ativo Circulante (AC) e 
no Passivo Circulante (PC). Em outros termos, encontram-se no curto prazo.
38
Natureza e administração do capital de giro
Conhecido também por capital circulante, o capital de giro é representa-
do pelo ativo circulante, no qual podemos identificar as aplicações correntes 
tais como os disponíveis (caixa e bancos), os valores a receber (duplicatas) e 
os estoques (sejam eles de matéria-prima, de produtos em processo ou de 
produtos acabados). 
Nesses termos, podemos ainda definir o capital de giro como sendo os re-
cursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades ope-
racionais identificadas desde a aquisição de matéria-prima (no caso de uma 
empresa de produção industrial) ou mercadorias (no caso de uma empresa 
comercial) até o recebimento pela venda do produto acabado.
É importante notar que os elementos que compõem o ativo circulante 
não apresentam sincronização temporal equilibrada em seus níveis de ativi-
dade. Isso quer dizer que não existe sincronia entre o caixa de uma empresa, 
por exemplo, e todos os seus compromissos de curto prazo. Se fosse o con-
trário e houvesse sincronização, não haveria necessidade de se manterem re-
cursos aplicados em capital de giro. Para ilustrar, imagine se todas as vendas 
fossem realizadas à vista, dessa forma não haveria duplicatas a receber e, 
portanto, não haveria necessidade de existir investimento nesta conta. Igual-
mente, se houvesse sincronização entre o que é produzido e o que é vendido 
não haveria necessidade de estoques de produtos acabados. 
Assim, a boa administração financeira procura a eficiência na gestão de 
recursos, através da maximização de seus retornos ao mesmo tempo que 
procura a minimização de seus custos.
O capital de giro fixo e variável
Quando estudamos o capital de giro, podemos dividi-lo em duas partes 
ou segmentos: capital de giro fixo (ou permanente) e capital de giro variável 
(ou sazonal).
Enquanto o capital de giro permanente refere-se ao volume mínimo de 
ativo circulante necessário para manter a empresa em condiçõesnormais de 
funcionamento, o capital de giro variável, por seu lado, é definido pelas ne-
cessidades adicionais e temporais de recursos. Essas necessidades adicionais 
são verificadas em determinados períodos e ocorrem, principalmente, por 
compras antecipadas de estoques, maior morosidade no recebimento de 
clientes, recursos do disponível em trânsito, maiores vendas (picos de vendas 
Natureza e administração do capital de giro
39
(os períodos de festas natalinas, a Páscoa cristã, dia dos namorados etc.) em 
certos meses do ano etc. Essas operações promovem variações temporais no 
circulante e, por isso, são denominadas de sazonais ou variáveis.
O comportamento fixo e sazonal é representado na figura 1.
$ milhões
Anos1 2 3 4
Capital de giro permanente (fixo)
Capital de giro sazonal
17
$2
$3
14
16
13
15
12
10
(A
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00
7.
 A
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)
Figura 1 – Comportamento fixo e sazonal.
Na ilustração podemos observar uma ligeira evolução no capital de giro 
fixo ao longo dos anos acompanhando o crescimento da empresa, o que é 
perfeitamente normal, dado que o capital de giro permanente não é fixo 
indefinidamente ao longo dos anos (ele, na verdade, evolui sensivelmente 
ao longo do tempo). A parte variável do capital de giro pode ser vislumbrada 
na figura como aquela linha que sobe num determinado momento e depois 
desce, para num momento seguinte subir novamente. 
Quando estudamos a administração do capital de giro nossa preocu-
pação deve estar voltada para a administração das contas dos elementos 
de giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes (circulantes) e suas inter-
relações existentes. A partir do estudo do capital de giro são estudados 
fundamentalmente:
o nível de estoques que a empresa deve manter; �
seus investimentos em crédito a clientes; �
o gerenciamento do caixa; e �
as contas dos passivos correntes (salários a pagar, fornecedores etc.). �
O estudo desses grupos de contas na administração do capital de giro 
deve ser consistente com os objetivos da empresa e ter por base fundamen-
tal a manutenção dos níveis de rentabilidade e liquidez.
40
Natureza e administração do capital de giro
Capital de Giro ou Capital Circulante Líquido
Em termos contábeis e observando um Balanço Patrimonial, o Capital de 
Giro (CG) ou Capital Circulante Líquido (CCL) pode ser visto algebricamente 
através das expressões a seguir: 
Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante
CCL = AC – PC
ou
Capital Circulante Líquido = (Patrimônio Líquido + Passivo Não 
Circulante) – Ativo Não Circulante
CCL = (PL + PNC) – ANC
Compreende o Ativo Não Circulante (ANC):
realizável a longo prazo; �
investimento; �
imobilizado; �
intangível. �
Compreende o Passivo Não Circulante (PNC)
exigível a longo prazo; �
receita de exercícios futuros (somente para construtoras e imobiliárias). �
Exemplo 1 – CCL Positivo
Vejamos um exemplo:
AC
R$80,00
PC
R$40,00
CCL Positivo
PNC R$20,00
PL
R$120,00
ANC
R$100,00
Total R$180,00 Total R$180,00
Natureza e administração do capital de giro
41
CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante
CCL = AC – PC
CCL = R$80,00 – R$40,00 = R$40,00
ou
CCL = (Patrimônio Líquido + Passivo Não Circulante) – Ativo Não Circulante
CCL = (PL + PNC) – ANC
CCL = (R$120,00 + R$20,00) – R$100,00 = R$40,00
Observe que do total de R$80,00 aplicado no ativo circulante, R$40,00 são 
financiados por créditos de curto prazo (passivo circulante), e os R$40,00 res-
tantes, que representam o capital de giro líquido da empresa, são oriundos 
de recursos de longo prazo (passivo não circulante e patrimônio líquido).
Em outros termos, dos R$140,00 captados a longo prazo (R$20,00 que 
estão no passivo não circulante e R$120,00 que estão no patrimônio líquido), 
R$100,00 estão aplicados em ativos também de longo prazo (ativo não cir-
culante, por exemplo, em imobilizado) e os R$40,00 excedentes são direcio-
nados para financiar o capital de giro próprio da empresa, denotando certa 
folga financeira.
Exemplo 2 – CCL Negativo 
Por outro lado, uma empresa com capital de giro líquido negativo, isto é, 
com passivo circulante maior que ativo circulante, denota que os recursos de 
longo prazo da empresa não são suficientes para cobrir suas aplicações de 
longo prazo, devendo utilizar recursos do passivo circulante para tal fim. Ou 
seja, um CCL negativo revela que a empresa está usando recursos passivos 
correntes para financiar seus investimentos permanentes. Vejamos o exem-
plo a seguir:
AC
R$80,00
PC 
R$100,00
ANC
R$140,00
CCL Negativo
PNC 
R$40,00
PL 
R$80,00
Total R$220,00 Total R$220,00
42
Natureza e administração do capital de giro
CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante
CCL = AC – PC
CCL = R$80,00 – R$100,00 = – R$20,00
Ou
CCL = (Patrimônio Líquido + Passivo Não Circulante) – Ativo Não Circulante
CCL = (PL + PNC) – ANC
CCL = (R$80,00 + R$40,00) – R$140,00 = – R$20,00
Nesse exemplo, o CCL é de – R$20,00, indicando que R$40,00 dos R$140,00 
aplicados em ativo não circulante, por exemplo, em máquinas, no imobiliza-
do, são financiados por dívidas de curto prazo.
De outro modo, observa-se que a empresa tem levantado R$120,00 de 
recursos de longo prazo (PNC = R$40,00 + PL = R$80,00), mas esse montan-
te não é suficiente para cobrir suas aplicações em ativos não circulantes de 
R$140,00, sendo a diferença de R$20,00 (recursos de longo prazo = R$120,00 
– aplicações em ativos não circulantes = R$140,00) coberta por obrigações 
correntes (passivo circulante). Dito diferentemente a soma de recursos de 
longo prazo (próprios = R$80,00 + terceiros = R$40,00 = R$120,00) é menor 
do que os R$140,00 aplicados no ativo não circulante. Na verdade quem está 
financiando parte dos recursos no ANC é o PC. 
Então, temos o seguinte: no ANC temos R$140,00 aplicados em máquinas 
e equipamentos. Esse valor é financiado em parte com recursos de longo 
prazo: PNC + PL = R$120,00. Note que faltam R$20,00. A pergunta é a se-
guinte: esses R$20,00 surgem da onde? Do Passivo Circulante (R$100,00 – 
R$80,00 = R$20,00).
O Capital de Giro Próprio
Não é raro empresas adotarem, na prática, o conceito de Capital de Giro 
Próprio (CGP), que é determinado pela diferença entre o Patrimônio Líquido 
e o Ativo Não Circulante, ou seja:
Capital de Giro Próprio = Patrimônio Líquido – Ativo Não Circulante
ou
CGP = PL – ANC
Natureza e administração do capital de giro
43
No caso do exemplo 1 teríamos:
CGP = PL – ANC
CGP = R$120,00 – R$100,00 
CGP = R$20,00
Já no caso do exemplo 2 teríamos:
CGP = PL – ANC
CGP = R$80,00 – R$140,00
CGP = – R$60,00
Essa medida de liquidez revela, basicamente, que os recursos próprios da 
empresa é que estão financiando suas atividades correntes (ativo circulante). 
É um indicador limitado, notadamente, por pretender identificar a natureza 
(origem) dos recursos de longo prazo – próprios ou de terceiros – que se 
encontram financiando as atividades circulantes.
A importância do ciclo operacional, 
econômico e financeiro para o capital de giro
Ciclo operacional
Como vimos anteriormente, uma importante característica na análise do 
capital de giro é a existência da falta de sincronização temporal entre os re-
cursos de uma empresa e seus compromissos. Nesses termos, o capital de 
giro convive ainda com duas outras importantes características: a curta dura-
ção e a rápida conversão de seus elementos em outros do mesmo do grupo, 
e sua consequente reconversão. Observa-se, nos ativos correntes, a presen-
ça de um fluxo contínuo e permanente de recursos, entre seus vários ele-
mentos, estabelecendo forte inter-relação no grupo e tornando seus valores 
bastante mutáveis. Por exemplo, a empresa precisa comprar matéria-prima 
(estoques) e assim há uma redução do disponível (caixa e/ou banco), pois 
ela precisa pagar por elas. Essa matéria-prima é transformada em produtos 
e posteriormente em vendas. Se essas vendas forem à vista, ocorre uma ele-
vação do disponível (caixa por contada entrada de dinheiro), por outro lado, 
se as vendas forem a prazo, haverá uma alteração no saldo de duplicatas a 
receber, que somente será disponível (caixa) quando essas duplicatas forem 
resgatadas (transformadas). E assim segue o ciclo de uma empresa.
44
Natureza e administração do capital de giro
Dessa forma a administração do capital de giro deve promover uma alta 
rotação (giro) ao circulante (ativo e passivo circulante), tornando mais dinâ-
mico seu fluxo de operações. Esse incremento de atividade no capital de giro 
proporciona, de forma favorável à empresa, menor necessidade de imobili-
zação de capital no ativo circulante e consequente incentivo ao aumento da 
rentabilidade.
Nesse processo descrito no parágrafo anterior, surge de forma natural o 
ciclo operacional da empresa que se inicia na aquisição da matéria-prima 
para a produção – no caso de uma empresa industrial – e se finaliza no rece-
bimento pela venda do produto final (na conversão das duplicatas a receber 
em disponível)1. Em outras palavras, o ciclo operacional incorpora sequen-
cialmente todas as fases operacionais presentes no processo empresarial de 
produção-venda-recebimento, conforme é ilustrado na figura 2.
PME
Compra de MP Início da fabricação Fim da fabricação Venda
Recebimento da venda
PMF PMV PMC
Figura 2 – Esquema básico do ciclo operacional.
Jo
sé
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di
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ta
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da
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on
se
ca
.
Onde :
PME = Prazo Médio de Estocagem (de matéria-prima)
PMF = Prazo Médio de Fabricação
PMV = Prazo Médio de Venda (prazo médio de estocagem dos produtos 
acabados)
PMC = Prazo Médio de Cobrança (ou PMR = prazo médio de recebimento)
O ciclo operacional varia em função do setor de atividade e das caracte-
rísticas de atuação da empresa. A maior parte das empresas tem ciclo opera-
cional com prazo inferior a um ano por ser mais comum. Entende-se nessas 
situações que o ciclo operacional se repete várias vezes no ano, evidenciando 
maior giro (rotação) para os investimentos operacionais. Os exemplos mais 
comuns de ciclo operacional inferior a um ano são as empresas de peças 
automotivas, indústria moveleira, calçadista, têxtil etc. Já como exemplo de 
1 No caso de uma em-
presa comercial, o ciclo 
começa com a compra 
da mercadoria e termina 
com o recebimento (paga-
mento) pela venda dessa 
mercadoria.
Natureza e administração do capital de giro
45
empresas com ciclo operacional superior a um ano podemos citar a indústria 
automotiva, as montadoras de veículos. Outras empresas como construtoras 
e empresas rurais apresentam ciclos mais longos, por vezes maiores que um 
ano, exigindo assim a presença de um volume maior de financiamento de 
capital de giro.
Cada fase do ciclo operacional demanda de forma crescente certo mon-
tante de recursos para financiar suas atividades. Dito diferentemente, quanto 
maior o ciclo operacional maiores serão as necessidades.
Pagamento de 
fornecedores
(A
SS
A
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RC
IO
 S
IL
VA
, 2
00
7)Necessidade
acumulada
de recursos
($)
Compra de
matéria-prima
Início da 
fabricação
Recebimento 
da venda
Fim da 
fabricação
PME (Mp) PMF PMV PMC
Desconto de 
duplicatas
Venda
Financiamento do capital de giro
Ciclo
Operacional
Figura 3 – Ciclo operacional e necessidade de recursos.
A estocagem da matéria-prima e as vendas a prazo constituem uma fase 
que pode receber certa parcela de financiamento proveniente de créditos de 
compras a prazo de fornecedores e de descontos de duplicatas. Para as demais 
fases operacionais devem ser alocados recursos financeiros de outras origens.
Observa-se que as necessidades financeiras de cada fase operacional não 
são constantes ao longo do tempo, apresentando incrementos em cada pe-
ríodo pela absorção dos dispêndios correspondentes. Por exemplo, o investi-
mento demandado no período de estocagem das matérias-primas é menor 
que o verificado no período de fabricação, em razão de serem agregados 
46
Natureza e administração do capital de giro
nesta fase os custos de produção. Da mesma forma, a necessidade de finan-
ciamento cresce mais durante os prazos de venda e cobrança pela presença 
de custos e despesas específicos.
Por outro lado, os financiamentos provenientes de fornecedores man-
têm-se inalterados ao longo dos períodos, exigindo que a empresa demande 
cada vez mais recursos à medida que avança em seu ciclo operacional. Em 
verdade, os prazos de pagamento em geral (assim como os descontos de du-
plicatas) partem de determinado valor, não absorvendo nenhum dispêndio 
que foi verificado nas fases operacionais.
A partir do ciclo operacional é possível identificar o ciclo financeiro e o 
ciclo econômico.
Ciclo financeiro
Enquanto o ciclo operacional envolve todas as etapas do processo de pro-
dução, o ciclo financeiro revela a distância que existe entre o pagamento da 
matéria-prima (o que implica em desembolso) e o processo de produção e 
recebimento das vendas (o que implica em entrada de caixa). Trata-se de um 
hiato que ocorre nas empresas por conta da falta de sincronização entre pa-
gamentos e recebimentos. Se não houvesse essa distância e tudo fosse sincro-
nizado entre o pagamento da matéria-prima e o recebimento das vendas não 
existiria o ciclo financeiro. O ciclo financeiro é demonstrado na figura 4.
Venda
Jo
sé
 W
la
di
m
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Fr
ei
ta
s 
da
 F
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se
ca
.
Figura 4 – Esquema básico do ciclo financeiro.
Compra de MP Início da fabricação Fim da fabricação 
Ciclo financeiro
Recebimento 
da venda
PME
(PMPF)
($)
($)
PMF PMV PMC
Note que o ciclo financeiro começa exatamente quando do pagamen-
to da matéria-prima adquirida e termina exatamente no recebimento das 
vendas, ou seja, esse ciclo é demarcado por ($) que indica tanto a saída de 
Natureza e administração do capital de giro
47
recursos (pagamento de matéria-prima) quanto a entrada de recursos (rece-
bimento pelas vendas). No esquema, a sigla PMPF significa Prazo Médio de 
Pagamento a Fornecedores.
Ciclo econômico
O ciclo econômico inicia na compra da matéria-prima (independente do 
seu pagamento) e termina na venda do produto (independente do seu rece-
bimento). É um conceito que não se prende aos momentos de pagamento e 
recebimento de numerário e tão somente aos momentos-chave do processo 
de produção.
Jo
sé
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da
 F
on
se
ca
.
Figura 5 – Esquema básico do ciclo econômico.
Compra de MP Início da fabricação Fim da fabricação Venda
Ciclo econômico
Recebimento 
da venda
PME PMF PMV PMC
A representação dos três ciclos é feita na figura 6:
(A
SS
A
F 
N
ET
O
; T
IB
Ú
RC
IO
 S
IL
VA
, 2
00
7)Compra de
matéria-prima
Recebimento
da venda
Início da 
fabricação 
Fim da 
fabricação Venda
PMF
PMPF
Ciclo operacional
Ciclo financeiro (caixa)
Ciclo econômico
PMV PMCPME (Mp)
Figura 6 – Esquema básico dos ciclos operacional, financeiro e econômico.
48
Natureza e administração do capital de giro
Uma vez reconhecido cada ciclo e suas especificidades, vejamos cada ru-
brica dos ciclos identificados:
Ciclo Operacional = PME (MP) + PMF + PMV + PMC
Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional – PMPF
Ciclo Econômico = Ciclo Operacional – PMC
Onde:
PME = Prazo Médio de Estocagem
PME = Estoque de matéria-prima
Consumo de matéria-prima (MP)
 . número de dias
PMF = Prazo Médio de Fabricação
PMF = Estoque de produtos em processo
Custo dos produtos elaborados
 . número de dias
PMV = Prazo Médio de Vendas
PMV = 
Estoque de produtos acabados
Custo dos produtos vendidos (CPV) . número de dias
PMC = Prazo Médio de Cobrança
PMC = Duplicatas a receber
Vendas
 . número de dias
PMPF = Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores
PMPF = Fornecedores a pagar 
Compras
 . número de dias
Exemplo
Vejamos um exemplo que nos ajudará a compreender o cálculo e a com-
preensão dos três ciclos:
Natureza e administração do capital de giro
49
Tabela 1 – Informações contábeis da Cia W – 1.° trimestre de X9
Ativo circulanteoperacional Passivo circulante operacional
Duplicatas a receber R$6.400,00 Fornecedores a pagar R$3.000,00
Estoques:
Matéria-prima R$200,00
Produtos em processo R$400,00
Produtos acabados R$800,00
Total R$7.800,00 Total R$3.000,00
Tabela 2 – Informações adicionais da Cia W – 1.° trimestre de X9
Vendas R$18.000,00
CPV R$6.000,00
MP consumida no trimestre R$2.000,00
Compras realizadas no trimestre R$5.000,00
Obs.: para esse caso o número de dias será 90, pois representa a quantidade de dias 
no trimestre. Se estivéssemos tratando de um quadrimestre seriam 120 dias, um 
semestre seriam 180 dias e assim sucessivamente.
A partir dessas informações, determine: o ciclo operacional, o ciclo finan-
ceiro e o ciclo econômico da empresa.
Resolução
Determinando o ciclo operacional 
Prazo Médio de Estocagem de Matéria-Prima (PME)
PME = (Estoque de matéria-prima/consumo de matéria-prima) . número 
de dias
PME = (R$200,00 / R$2.000,00) . 90
PME = 9 dias
Prazo Médio de Fabricação (PMF)
PMF = (Estoque de Produtos em Processo/custo dos produtos elabora-
dos) . número de dias
PMF = (R$400,00/R$6.000,00) . 90
PMF = 6 dias
50
Natureza e administração do capital de giro
(Obs.: para esse caso assume-se o CPV por desconhecer o custo dos pro-
dutos elaborados.)
Prazo Médio de Vendas (PMV)
PMV = (Estoque de Produtos acabados/custo dos produtos vendidos) . 
número de dias
PMV = (R$800,00 / R$2.000,00) . 90
PMV = 12 dias
Prazo Médio de Cobrança (PMC)
PMC = (Duplicatas a receber/vendas) . número de dias
PMC = (R$6.400,00 / R$18.000,00) . 90
PMC = 32 dias
Ciclo Operacional = PME (MP) + PMF + PMV + PMC
Ciclo Operacional = 9 + 6 + 12 + 32
Ciclo Operacional = 59 dias
Determinando o ciclo financeiro
PMPF (Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores)
PMPF = (Fornecedores a pagar/compras) . número de dias
PMPF = (R$3.000,00 / R$5.000,00) . 90
PMPF = 54 dias
Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional – PMPF 
Ciclo Financeiro = 59 dias – 54 dias 
Ciclo Financeiro = 5 dias 
Determinando o ciclo econômico
Ciclo Econômico = Ciclo Operacional – PMC
Ciclo Econômico = 59 dias – 32 dias
Ciclo Econômico = 27 dias
Vejamos a seguir a representação dos ciclos a partir de um esquema.
Natureza e administração do capital de giro
51
PME
PMPF
9 15 27 54 59
PMVPMF
PMF
Ciclo Operacional = 59 dias
Ciclo Econômico = 27 dias Ciclo Financeiro = 5 dias
Figura 7 – Esquema básico dos ciclos: operacional, financeiro e econômico.
Jo
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on
se
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Conflito risco-retorno 
na administração do capital de giro
Como pôde ser visto mais acima, dado um volume de atividade (produ-
ção), quanto maior forem os recursos aplicados em ativos correntes (circu-
lantes) menor será a rentabilidade oferecida pelo investimento (na medida 
em que o AC for maior que o ANC) e, em contrapartida, menos arriscada será 
a política de capital de giro adotada. Nessa situação, revela-se maior imo-
bilização de capital em giro (maior folga financeira), que promove retornos 
relativos inferiores àqueles apurados ao optar-se por uma estrutura finan-
ceira de menor liquidez, com reduzido volume de capital de giro. O inverso 
também é verdadeiro.
Assim, considere as alternativas abaixo onde se manteve uma estrutura 
com fontes de financiamento proporcionalmente constantes. Os passivos cor-
rentes financiam 20%, os de longo prazo 30% e o PL 50% do total dos ativos.
Tabela 3 – Avaliação de risco
Alto risco CCL Baixo risco CCL
Ativo Circulante R$210.000,00 R$104.000,00 R$380.000,00 R$240.000,00
Ativo Não Circulante R$320.000,00 R$320.000,00 
Total R$530.000,00 R$700.000,00 
Passivo Circulante R$106.000,00 20% R$140.000,00 20% 
Passivo Não Circulante R$159.000,00 30% R$210.000,00 30% 
Patrimônio Líquido R$265.000,00 50% R$350.000,00 50% 
Total R$530.000,00 100% R$700.000,00 100% 
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 F
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52
Natureza e administração do capital de giro
A alternativa de alto risco é a que apresenta menor investimento em capi-
tal de giro e, provavelmente, maior rentabilidade. Ao contrário, a redução do 
risco (baixo risco) é verificada pelo aumento do CCL, promovendo, pela mais 
elevada imobilização de capital, uma redução do retorno percentual.
Considere que o lucro operacional tenha atingido R$140.000,00 (estamos 
supondo o valor do lucro operacional na medida em que este não se encon-
tra na tabela) para ambas as alternativas de capital de giro, e o lucro líqui-
do R$62.000,00 (supondo) na situação de maior risco e R$43.000,00 na de 
menor risco, são apuradas as seguintes taxas de retorno:
Tabela 4 – A relação risco e retorno
 Alto risco Baixo risco
Retorno sobre Ativo (Lucro 
operacional / Ativo total)
R$140.000,00 / R$530.000,00 
= 26,42%
R$140.000,00 / R$700.000,00 
= 20%
Retorno sobre Patrimônio 
Líquido (Lucro líquido / Patri-
mônio líquido)
R$62.000,00 / R$265.000,00 
= 23,40%
R$43.000,00 / R$350.000,00 
= 12,29%
Observe que quanto maior for a participação do CCL (estrutura financei-
ra da empresa for menos arriscada), menor será a rentabilidade. Posturas 
empresariais de maior risco, com menor CCL, costumam promover retornos 
compensatórios mais elevados.
Nessa posição de conflito, conclui-se que uma empresa não pode deci-
dir por uma posição de mais alta liquidez e rentabilidade simultaneamente, 
devendo optar por um CCL que lhe proporcione um nível de segurança e 
rentabilidade adequado aos padrões definidos pela relação risco-retorno.
Conclusão
Neste capítulo podemos destacar que a administração do capital de giro 
é de fundamental importância para as finanças da empresa na medida em 
que as variáveis contempladas estão relacionadas ao curto prazo da empre-
sa. O caixa, os estoques, as duplicatas representam grupos de contas que, 
quando bem administradas, possibilitam bons resultados de liquidez e de 
rentabilidade para a empresa.
Natureza e administração do capital de giro
53
Devemos destacar, ainda, que a administração do capital de giro está in-
timamente relacionada ao ciclo operacional, financeiro e econômico da em-
presa, impondo ao administrador o acompanhamento e controle da estabi-
lidade dos ciclos, sobretudo no que concerne ao ciclo financeiro, na busca 
constante de otimização, pois sua redução representa entradas de recursos 
de capital cíclico, que podem ser alocados em outras contas. 
Ampliando seus conhecimentos
O caso da Hutter Barry Enterprises e da Crone 
Paper Company: uma aplicação
(GITMAN, MADURA, 2006)
A hutter Barry Enterprises tem, em média, R$50.000,00 em caixa e títulos 
negociáveis, R$1.250.000,00 em estoques e R$750.000,00 em contas a receber. 
O negócio da hutter Barry tem sido bastante estável, por isso seus ativos ope-
racionais podem ser vistos como permanentes. Além disso, as contas a pagar, 
no valor de R$425.000,00, são estáveis. Assim, a hutter Barry tem um investi-
mento permanente em ativos operacionais de R$1.625.000,00 (R$50.000,00 + 
R$1.250.000,00 + R$750.000,00 – R$425.000,00). Esse montante também seria 
igual a sua necessidade permanente [grifo nosso] de captação de fundos.
Em contraste, a Crone Paper Company, que produz papel para caderno, 
tem necessidades sazonais de captação de fundos. A Crone tem vendas sa-
zonais, com seu pico de vendas guiado pelas compras de papel na época de 
volta às aulas. A Crone tem, no mínimo, R$25.000,00 em caixa e títulos ne-
gociáveis, R$100.000,00 em estoques e R$60.000,00 em contas a receber. 
Em épocas de pico, o estoque da Crone aumenta para R$750.000,00 e suas 
contas a receber aumentam para R$400.000,00. Para ter eficiência na produ-
ção, a Crone produz papel a uma taxa constante durante o ano todo. Assim, as 
contas a pagar permanecem em R$50.000,00 o ano todo. Consequentemen-
te, a Crone tem uma necessidade de captação permanente de fundos para seu 
mínimo de ativos operacionais de R$135.000,00 (R$25.000,00 + R$100.000,00 
+ R$60.000,00 – R$50.000,00) e uma necessidade sazonal de recursos na época 
de pico (além de suanecessidade permanente) de R$990.000,00 [(R$25.000,00 
+ R$750.000,00 + R$400.000,00 – R$50.000,00) – R$135.000,00]. O total das 
necessidades de captação de recursos da Crone para ativos operacionais 
54
Natureza e administração do capital de giro
Atividades de aplicação
1. Calcule o CCL para a seguinte estrutura patrimonial (Balanço Patrimo-
nial):
AC
R$100,00
PC
R$80,00
PNC
R$120,00
ANC
R$200,00 PL
R$100,00
Total R$300,00 Total R$300,00
2. Se o passivo circulante de uma empresa é maior que seu ativo circu-
lante, o que isso representa em termos de recursos de longo prazo e 
aplicações?
3. Enquanto o ciclo financeiro de uma empresa compreende o momento 
em que a empresa paga pelas compras de matéria-prima para pro-
duzir seu produto até o momento do recebimento das vendas, o que 
compreende o ciclo operacional de uma empresa?
4. Com base nas informações abaixo, encontre: o PME, o PMF, o PMV, 
o PMC, o PMPF e depois informe o ciclo operacional, financeiro e 
econômico.
Ativo Passivo
Duplicatas a receber R$8.400,00 Fornecedor a pagar R$4.000,00
Estoque MP R$400,00 
Estoque de produtos em processo R$800,00 
Estoque produtos acabados R$1.000,00 
Total R$10.600,00 Total R$4.000,00
Vendas R$24.000,00 
CPV R$8.000,00 
MP consumida no quadrimestre R$6.000,00 
Compras no quadrimestre R$8.000,00 
varia de um mínimo de R$135.000,00 (permanente) a um pico sazonal de 
R$1.125.000,00 (R$135.000,00 + R$990.000,00).
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Professor: Heber Moreira 
A  GESTÃO  DO  CAPITAL  DE  GIRO  
 Karina Rocha Rodrigues1 
 
 
RESUMO 
 
A procura de um desenvolvimento empresarial salutar é o principal objetivo da administração 
financeira e nesse intuito, esta ciência utiliza-se de uma enorme gama de analises de indicadores 
financeiros de modo a facilitar a evidenciação do que ocorre no patrimônio da empresa, gerando 
uma base plausível para a tomada de decisão por parte dos administradores financeiros. Nesse 
contesto cabe observar alguns indicadores que avaliam à disponibilidade de fundos de longo 
prazo e permanentes para financiamento do ativo circulante, Capital de Giro da empresa, assim 
como avaliar como está ocorrendo a gestão desses recursos por meio do estudo do Capital 
Circulante Líquido, da Necessidade de Capital de Giro e do Saldo em Tesouraria, fatores esses 
que implicam diretamente na solvência da atividade empresarial, e por meio do conhecimento 
desses fatores direcionar a empresa para uma efetiva gestão de seus circulantes bem como avaliar 
alternativas rentáveis que não prejudiquem a liquidez da empresa. 
 
 
 
Palavras-chave: Capital de Giro, Gestão, Solvência 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Graduanda do 8º semestre do curso Ciências Contábeis, ministrado na Universidade Federal do Pará. E-mail: 
karinarocharodrigues@hotmail.com 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O objetivo do presente artigo é apresentar um estudo do capital de giro abordando o 
conceito, a importância, a formação do ativo circulante e do passivo circulante, o capital 
circulante líquido, a necessidade de capital de giro, risco, retorno e miopia financeira, além do 
efeito tesoura. 
 O capital de giro na gestão financeira das empresas é de fundamental importância, haja 
vista estar relacionado diretamente com o ciclo operacional e com o giro dos negócios. Procurou-
se mostrar a relevância da gestão tanto dos ativos circulantes como dos passivos circulantes, de 
forma a esclarecer de que forma algumas contas componentes desse grupo influenciam na 
dinâmica patrimonial, além de mostrar a importância do controle do capital circulante liquido, da 
necessidade de capital de giro e do saldo em tesouraria. 
 Ressaltando também de que forma são financiados os investimentos em giro, como 
mantê-los em patamares aceitáveis e analisar a dinâmica do capital de giro, necessidade de capital 
de giro e saldo de tesouraria de forma a demonstrar algumas formas de obtenção de recursos e 
investimento de excedentes. 
 O artigo foi pautado na pesquisa bibliográfica e na argumentação verificando os fatores 
que corroboram para a composição de um capital de giro eficiente, assim como seus impeditivos, 
tendo com objetivo traçar caminhos para a tomada de decisão, gerando o desenvolvimento 
empresarial pautado na gestão eficiente de recursos. Tentando mostrar uma das mais usuais 
formas de gestão financeira a gestão do capital de giro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Centro: Sócio Econômico Curso: Ciências Contábeis Disciplina: Administração Financeira 
Professor: Heber Moreira 
A  Gestão  do  Capital  de  Giro  
 O patrimônio de uma empresa é formado pelos recursos financeiros de proprietários e 
pelos recursos financeiros de terceiros, esses recursos são destinados a compor a carteira de 
ativos da empresa, os ativos da empresa são destinados para auferir receitas suficientes para 
cobrir os custos e despesas do período e ainda gerar lucro. 
 Dentro desse processo existe uma movimentação de recursos que deve permitir a 
liquidação dos compromissos, pagamento de dividendos e a reaplicação da parcela remanescente 
dos lucros. 
 A empresa possui como papel fundamental à multiplicação de recursos, onde os 
investidores recebem sua remuneração e geram capital para a expansão da atividade. A função 
financeira dentro da empresa é responsável pela gestão desses recursos norteando na tomada de 
decisão, favorecendo as melhores aplicações, assim como obtenção da melhor forma dos recursos 
a serem aplicados, contribuindo para o sucesso do empreendimento. 
 Um dos itens de grande importância no estudo da administração financeira é a gestão do 
capital de giro, é por meio dessa gestão que podemos avaliar de que forma está sendo aplicado o 
capital para a manutenção das atividades correntes da empresa, ou seja, manutenção de estoques, 
duplicatas, caixa e aplicações financeiras e de que forma estão sendo adquiridos recursos do 
passivo circulante. 
 O estudo do capital de giro também é importante porque a empresa precisa recuperar 
todos os custos e despesas incorridas na operação e obter o lucro desejado no período por meio da 
venda ou prestação de serviço. 
 O Capital de giro geralmente refere-se aos investimentos feitos por uma empresa em 
ativos correntes, ou seja, é o mesmo que ativo circulante. O capital circulante líquido CCL refere-
se ao resultado da diferença entre os ativos circulantes e as obrigações correntes (passivo 
circulante), ele demonstra a folga financeira de capitais circulantes, ou seja, o capital restante 
após o pagamento de todos os passivos. 
Abaixo encontramos um exemplo de como seria calculado o CCL a partir de um balanço. 
Exemplo 1: 
O capital de giro líquido no balanço a seguir é: 
CCL = ATC – PCC = 30.000 -20.600 = 9.400 
 
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ATIVO   PASSIVO  
Circulante   30.000   Circulante   20.600  
• Disponibilidades 1.500   • Fornecedores 9.380  
• Dup.  a  rec. 20.000   • Salários  e  encargos 2.400  
• (-­)  Prov.dev.duv. -­300   • Dividendos  a  pagar 1.000  
• Estoques 8.800   • Emp.  Bancário 5.000  
Permanente   15.000   • Provisão  I.R. 2.820  
• Imobilizado 20.000   Patrimônio  Líquido   24.400  
• (-­)  Dep.  acum. -­5.000   • Capital  Social 11.000  
         • Reserva  Legal 600  
         • Reservas  de  lucros 5.800• Lucros  (P)  acum. 7.000  
                
TOTAL  DO  ATIVO   45.000   PASSIVO  +  PL   45.000  
Figura 1: balanço patrimonial 
Fonte: A Autora 
Fundamentalmente para estudar financeiramente uma empresa deve-se analisar o capital 
de giro da mesma, e para garantir sua continuidade o capital de giro deve ser minuciosamente 
administrado. 
A administração do capital de giro diz respeito ao controle das contas que representam 
elementos de giro patrimonial, ou seja, o estudo dos ativos e passivos correntes, e as inter- 
relações existentes. Neste contexto são estudados fundamentalmente os níveis de estoques que a 
empresa deve manter seus investimentos em créditos a clientes, critérios de gerenciamento de 
caixa e a estrutura de passivos correntes, de forma incisiva e consistente, de acordo com os 
objetivos buscados pela empresa, tendo por base o alcance e manutenção de parâmetros de 
rentabilidade e liquidez esperados pela administração. 
A importância da administração do capital de giro por uma empresa concentra-se nos 
seguintes aspectos: 
* As decisões necessitam ser tomadas e dependem de uma boa gestão de capital de giro 
dentro da empresa, as decisões sobre esse capital, em sua maioria, são de relativa urgência. 
* O capital de giro é representado por contas de grande valor. 
* O capital de giro representa a primeira linha de defesa contra a queda nas vendas; 
* O capital de giro demonstra a relação entre uma efetiva administração e a sobrevivência 
da empresa. 
O capital de giro pode variar de acordo com a política adotada pela entidade, políticas 
mais “agressivas”, por exemplo, costumam ter em suas atividades níveis relativamente baixos de 
ativos circulantes em contra partida níveis relativamente autos de passivos circulantes, políticas 
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mais conservadoras implicam mais cautela na minimização de ativos circulantes e no uso de 
recursos de terceiros, contudo, independentemente da política, a manutenção do capital de giro 
deve ser rigorosamente controlada. 
A  Segmentação  do  Capital  de  Giro  
O capital de giro pode ser segmentado em fixo (permanente) ou variável (sazonal). 
O capital de giro permanente refere-se ao volume mínimo necessário para manter a 
empresa em condições normais de funcionamento. É o capital que dará respaldo aos pagamentos 
existentes indispensáveis ao funcionamento da empresa. 
O capital de giro variável é definido pelas necessidades adicionais e temporais de recursos 
verificadas em determinado período e motivadas principalmente por compras antecipadas de 
estoque, maior morosidade no recebimento de clientes, recursos do disponível em transito, 
maiores vendas em determinado período do ano entre outros. 
Ao dimensionar o capital de giro fixo e variável a empresa deve observar os seguintes 
aspectos: 
* A parcela permanente do capital de giro deve ser financiada com recursos financeiros 
permanentes (passivo exigível a longo prazo e patrimônio liquido). 
* A parcela variável do capital de giro deve ser financiada com recursos financeiros de 
curto prazo (passivo circulante). 
Aspectos  a  Serem  Considerados  na  Administração  do  Capital  de  Giro  
 Os principais aspectos a serem considerados na administração do capital de giro são a 
incerteza e o risco. Quando uma empresa toma a decisão de investir, ela tenta compor a melhor 
carteira de ativos, isso significa, aproveitar os ativos de melhor retorno da maneira mais eficiente, 
afim de que rendam os retornos mais constantes com os menores riscos no futuro. 
Alguns conceitos: 
- Risco: é uma medida de volatilidade ou incerteza dos retornos. 
- Retornos: são receitas esperadas ou fluxos de caixa antecipados de qualquer investimento 
- Carteira de ativos: bens que proporcionariam o retorno esperado 
- Risco econômico: é o risco inerente ao negocio da empresa, é a incerteza ou variabilidade 
relativa dos resultados da empresa dependendo do ramo de atividade, do tipo de operação, do tipo 
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de produto ou serviço. O risco econômico é conseqüência da estrutura de ativos da empresa e das 
atividades por ela desenvolvida. 
- Risco financeiro: é o risco de não obter a remuneração do investimento, está ligado à proporção 
de emprego de recursos que exigem remuneração do investimento. Ligado a proporção de 
emprego de recursos que exigem remuneração fixa e prioritária. 
 Outro aspecto relevante á a escolha do financiamento do capital de giro, que pode ser de 
curto e longo prazo, deve-se ponderar de acordo com os objetivos da empresa pois, as dividas de 
curto prazo geralmente são mais baratas que as de longo prazo, porem são mais arriscadas uma 
vez que não se tem certeza do retorno do investimento em que foi aplicado o capital proveniente 
do financiamento. Como em regra geral as empresas devem avaliar o retorno sobre seus ativos, 
além de avaliar a estrutura temporal das taxas de juros. 
A decisão de financiar os ativos com empréstimos de curto ou de longo prazo é uma 
escolha entre minimizar riscos e maximizar lucro. Sob condições normais os empréstimos de 
longo prazo são mais caros que os de curto prazo a razão é a incerteza de quem empresta. O 
financiamento de longo prazo é uma abordagem mais conservadora para assegurar a continuidade 
da empresa. 
Se uma empresa acreditar que os empréstimos de curto prazo são facilmente renováveis, 
essa abordagem mais agressiva economizará as despesas com juros porem como não existe 
certeza sobre a disponibilidade futura uma abordagem conservadora pode ser melhor. 
 O dimensionamento do capital de giro também é importante para o salutar funcionamento 
da empresa, deve-se além de dimensionar as parcelas permanentes e variáveis do capital, manter 
o mesmo em quantidades mínimas até o ponto que não traga restrições as vendas e a 
lucratividade da empresa, ele deve ser dimensionado também de acordo com as projeções de 
resultado, pois, em geral, a geração de lucros fornece recursos para financiar o capital de giro. 
Necessidade  de  Capital  de  Giro  
Na maioria das empresas, as saídas de caixa ocorrem antes das entradas de caixa. Essa 
situação cria uma necessidade de aplicação permanente de fundos, que se evidência no balanço 
por uma diferença positiva entre o valor das contas cíclicas do ativo e das contas cíclicas do 
passivo. Essa diferença entre as contas cíclicas é que se denomina necessidade de capital de giro. 
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 A necessidade de capital de giro é determinada a partir da diferença entre as aplicações 
cíclicas (investimento operacional em giro) e os recursos cíclicos (financiamento operacional do 
giro). 
 No esquema abaixo encontramos o que vem a ser recursos cíclicos: 
ATIVO PASSIVO 
FINACEIRO (Acíclico) FINACEIRO (Acíclicos) 
Caixa, Bancos, Aplicações Financeiras Empréstimos Bancários, Financiamentos, 
Duplicatas Descontadas, Dividendos e IR 
OPERACIONAL (Cíclicos) OPERACIONAL (Cíclicos) 
Duplicatas a Receber, Estoques, 
Adiantamentos e Despesas do Exercício 
seguinte 
Fornecedores, Salários e Encargos, 
Impostos, Taxas e Adiantamentos de 
Clientes 
PERMANETE 
Realizável a Longo Prazo e Permanente 
 
PERMANENTE 
Exigível a Longo Prazo, Resultados de 
Exercícios Futuros e Patrimônio Liquido 
 Figura 2: Gráfico patrimonial de demonstração de recursos 
Fonte: A Autora 
A necessidade de capital de giro pode ser avaliada de três modos: 
- Aplicações cíclicas > recursos cíclicos: há necessidade decapital de giro para qual a empresa 
deve encontrar fontes adequadas de financiamento. 
- Aplicações cíclicas = recursos cíclico: a necessidade de capital de giro é igual a zero e, 
portanto, a empresa não tem necessidade de financiamento pra giro. 
- Aplicações cíclicas < recursos cíclicos: a empresa tem mais financiamentos operacionais do 
que investimentos. Sobram recursos das atividades operacionais. 
A Necessidade de capital de giro também pode ser avaliada de acordo com a maturidade da 
empresa da seguinte forma: 
- Com base no ciclo financeiro: é aplicável a uma empresa em fase de implantação, por ainda 
não dispor de demonstrações contábeis, e corresponde ao caixa operacional 
- Com base no balanço patrimonial: diferença entre o ativo operacional e o passivo 
operacional. 
A NCG é um instrumento que nos permite visualizar, com bom grau de confiabilidade, a 
efetiva necessidade de capital de giro da empresa, mantido seu nível de atividade. Toda via, tal 
como os demais sinalizadores econômico- financeiro, há de se observar a desempenho de outros 
indicadores, inclusive NCG/ vendas, e estes com o setor, permitindo assim, verificar o 
desempenho global da empresa. 
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Em alguns raros casos, é possível que a NCG seja negativa. As saídas de caixa, nesses 
casos, ocorrem depois das entradas de caixa. O passivo cíclico é maior do que o ativo cíclico, 
tornando-se uma fonte de fundos para a empresa. Este, pelo menos, era o caso de muitos 
supermercados, que recebiam o valor de suas vendas antes de ter que pagar a seus fornecedores 
de mercadorias. 
Torna-se importante ressaltar que a Necessidade de Capital de Giro (NCG) depende, 
basicamente, da natureza e do nível de atividades dos negócios da empresa e, portanto, é muito 
sensível às modificações que ocorrem no ambiente econômico. A natureza dos negócios da 
empresa determina seu ciclo financeiro enquanto o nível de atividade é função das vendas. 
Fatores  Importantes  a  Serem  Observados  
 Para correta gestão do capital de giro é necessário que estudemos alguns indicadores e 
analisemos alguns componentes do ativo circulante e do passivo circulante da empresa: 
Os  Prazos  de  Pagamento  e  Recebimento  
 Todas as atividades empresariais possuem datas de pagamento ou de recebimento, as 
empresas vendem seus produtos, recebem dos seus clientes e pagam seus fornecedores, porem 
cada empresa estabelece um prazo de pagamento e um prazo de recebimento para a sua atividade. 
Enquanto há exata determinação das épocas em que deverão ser efetuados os pagamentos 
relativos ao passivo circulante, ocorre o contrario com os pagamentos de direitos ou entradas de 
caixa decorrente das vendas. 
A diferença entre o prazo de pagamento e recebimento implica em um risco por falta de 
numerário em tempo hábil, pois existe grande risco na transformação de estoques em duplicatas a 
receber e de duplicatas em numerário, enquanto que os passivos devem ser pagos em determinada 
data para não gerarem maiores ônus a empresa. 
A falta de sincronização entre os fluxos de entrada e saída deverá ser coberto pelo capital 
circulante líquido. O Capital de circulante líquido é basicamente construído de recursos do 
exigível a longo prazo, se esses não estiverem destinados ao financiamento do imobilizado, e 
pelo patrimônio liquido, visto por meio de sua origem. 
Exemplo: 
Tomando como base o balanço do exemplo I 
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CCL = PL+ EXL.P – AP = 24.400 + 0 - 15.000 = 9.400 
O seguinte resultado deve ser interpretado: dos R$ 24.400 de capitais próprios R$ 15.000 
estão aplicados em permanentes e R$ 9.400 são destinados à manutenção do giro da empresa. 
Cabe ressaltar novamente que, a diferença entre o prazo de pagamento e recebimento 
implica em um risco por falta de numerário em tempo hábil. Para a gestão dos prazos é 
imprescindível o acompanhamento das entradas e saídas de recursos dentro da empresa por meio 
do fluxo de caixa, pois este instrumento contábil permite reconhecer as épocas de entrada e sida 
dos recursos, e reconhecer com antecedência a época em que pode faltar numerário. 
Após reconhecer a época em que irá faltar numerário a empresa deve arcar com a falta dos 
mesmos, geralmente a o montante necessário é adquirido junto a terceiros, por meio de novos 
empréstimos, principalmente quando é oferecido um prazo maior de recebimento em relação ao 
prazo de pagamento, essa situação pode levar ao crescimento do endividamento se os clientes não 
honrarem suas obrigações com a empresa ou a atividade não gerar recursos suficientes para o 
pagamento do capital de terceiros. 
Abaixo encontra-se um exemplo comparativo entre os prazos praticados em um empresa 
durante dois anos. 
 2005 2006 
Prazo Médio de Recebimento 43 62 
Prazo Médio de Pagamento 16 31 
Diferença 27 dias financiados 31 dias financiados 
 Figura 3: Prazos comparação 
Fonte: A Autora 
À medida que cresce os dias financiados aumenta o ciclo financeiro da empresa 
aumentando a necessidade de capital de giro e o endividamento por meio do crescimento da 
absorção de capital de terceiros no financiamento das atividades. 
Ciclo  Financeiro  
Ciclo financeiro, também chamado de ciclo de caixa, é o tempo decorrido do momento 
em que a empresa efetua o pagamento das compras de mercadorias aos seus fornecedores até o 
momento em que ela recebe o valor das vendas efetuadas aos seus clientes. 
O ciclo financeiro é o período que leva para o dinheiro voltar ao caixa, isto é, compreende 
o prazo médio de rotação dos estoques, mais o prazo médio de recebimento das vendas, menos o 
prazo médio do pagamento das compras. Se o prazo de pagamento for menor que o de 
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recebimento a empresa, durante esse período, tende a financiar suas atividades com capitais de 
terceiros, quanto maior for o descompasso entre os prazos maior é o ciclo financeiro como 
demonstrado a seguir: 
CF = PMRE + PMRV – PMPC 
Exemplo: 
 - Prazo médio de renovação de estoques: 40 dias; 
- Prazo médio de recebimento de vendas: 25dias; 
- Prazo médio de pagamento de compras: 20 dias; 
- Ciclo Financeiro: 40 + 25 – 20 = 45 dias 
Exemplo 2: 
- Prazo médio de renovação de estoques: 40 dias; 
- Prazo médio de recebimento de vendas: 20dias; 
- Prazo médio de pagamento de compras: 25 dias; 
- Ciclo Financeiro: 40 + 20 – 25 = 35 dias 
Os recursos de terceiros sempre implicarão em ônus para a empresa deste modo, ao 
reduzir o ciclo financeiro a empresa terá otimizado o uso desse recurso e reduzido os custos 
correspondentes, para reduzir esse ciclo existem três estratégias básicas: 
- Retardar os pagamentos aos fornecedores sem comprometer o conceito creditício que a empresa 
possui; 
- Acelerar o recebimento das duplicatas, sem afastar os clientes por excesso de rigor na cobrança. 
Desde que sejam economicamente justificáveis, os descontos financeiros oferecidos para ao 
pagamento antecipado ajudarão nessa tarefa; 
- Elevar o giro dos estoques até um ponto a partir do qual haveria riscos de paralisação do 
processo produtivo por falta de materiais e perdas nas vendas por falta de mercadorias, para 
diminuir os estoques e aumentar a as disponibilidades. 
A empresa não deve pagar seus fornecedores antes do vencimento de suas duplicatas, a 
menos que, a mesma desfrute de descontos compensadores. A empresa também nunca deverá 
atrasar o pagamento com aqueles fornecedores que detêm uma posição oligopolista no mercado,pois os mesmos possuem amplas condições de cortar seu crédito e suspender as entregas 
previamente programadas, em conta partida à empresa pode atrasar o pagamento daqueles que 
são mais tolerantes porque enfrentam forte concorrência. Esse procedimento parece antiético mas 
a empresa deve saber “administrar atrasos” para esticar as disponibilidades. 
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Administrando  Contas  a  Receber 
A decisão de oferecer crédito ou não é geralmente ditada pelas condições de mercado e 
atualmente a maioria dos consumidores está disposta a fazer compras a prazo e uma empresa que 
vende suas mercadorias e serviços somente à vista acaba por perder uma fatia importante do 
mesmo. 
As contas a receber representam uma parte importante do capital de giro de uma empresa 
e devem ser administradas corretamente para que efetivamente garantam a entrada de numerários. 
O volume de contas a receber depende do padrão de crédito adotado pela empresa, maior 
crédito mais clientes, menor crédito menos clientes. Onde a principal vantagem de oferecer 
crédito é o aumento nas vendas e nos lucros. Porém é necessário equilibrar os custos do 
fornecimento desses créditos com os benefícios proporcionados pelo fornecimento desse crédito. 
Mas antes de fornecer o crédito às empresas devem observar: o caráter do crédito, a sua 
capacidade de pagamento, o capital, as condições internas e externas e as garantias. 
A política de créditos trata dos seguintes aspectos: prazo de crédito, seleção de clientes e 
limite de crédito. As políticas de crédito liberal aumentam o volume de vendas muito mais que 
uma política rígida, porém gera mais investimento em contas a receber e mais problemas de 
recebimento, o que exige maior rigidez na cobrança. 
As maiores desvantagens são as contas incobráveis, e o custo do financiamento adicional 
de contas a receber. Se o resultado da relação custo e beneficio for lucro, a empresa deve relaxar 
os padrões de crédito objetivando a obtenção de maiores receitas. 
Administrando  os  Estoques  
A administração de estoques deve referir-se à fixação de políticas de compras, critérios de 
controle e decisão de investimento. Há diversas classificações para os estoques. Podem se 
encontrar mercadorias e produtos acabados, produtos em elaboração, matérias-primas e 
embalagens, materiais de consumo e almoxarifado. Dentro da empresa há pontos de vista 
diferentes, considerando a escala funcional em relação ao nível de estoque. 
 O principal propósito da administração de estoques é determinar e manter o nível de 
estoque que satisfaça os pedidos dos clientes em quantidades suficientes a tempo, entretanto, 
manter estoques é dispendioso porque imobiliza um dinheiro que não rende juros e não gera 
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renda. Em outras palavras, o custo dos estoques impede que outras oportunidades lucrativas 
sejam aproveitadas. 
Uma maneira de descobrir o quanto é dispendioso o estoque é ver quanto está rendendo 
um outro tipo de investimento, por exemplo um investimento rende 15% de lucro, o investimento 
em estoque é de R$ 10.000, esse investimento custa para a empresa R$ 1.500. 
Além do custo podem ocorrer perdas, por exemplo, um produto pode está perdendo preço 
no mercado ou até mesmo se tornar obsoleto inviabilizando a sua comercialização, além de 
ocuparem um espaço na empresa e de exigirem um dispêndio com a sua armazenagem. 
Uma técnica de administração de estoques largamente utilizada é o modelo de lote 
econômico (LEC), que nada mais é que um modelo matemático destinado a determinar o nível 
ótimo de estoques que a empresa deve manter. 
O modelo de lote econômico é usado para controlar os itens do estoque, levando em 
consideração os vários custos operacionais e financeiros e determinando a quantidade do pedido 
que minimize os custos totais de estocagem. 
LEC: 
CT = (O x SQ) + (C X Q 2) 
 (1) (2) 
Onde: 
S = demanda em unidades por período 
O = custo de processar o pedido 
C = custo de manter estoque por unidade por 
período 
Q = quantidade de unidade do período 
O grupo (1) significa o custo de processar o pedido e (2) o custo de manter o estoque. 
Derivando a equação do custo total, em relação ao Q, chega-se à fórmula matemática para o Lote 
Econômico (LE). 
LE = RAIZ DE 2SOIC 
O modelo é muito simplificado e tem deficiências, no entanto oferece condições para o 
administrador tomar decisões mais acertadas do que se usasse apenas observação subjetiva. 
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O cálculo do giro ou rotação dos recursos investidos nos estoques fornece uma medida 
adequada para a avaliação da eficiência na sua gestão permitindo avaliar a freqüência de saída 
dos estoques. 
Administrando  as  Disponibilidades  
 A administração eficiente das disponibilidades contribui significativamente para a 
maximização do lucro nas empresas, quando os recursos entram ou saem do caixa as decisões 
que geram esse fluxo financeiro já foram tomadas restando pouca coisa para o tesoureiro influir 
sobre esses fluxos. 
 O tesoureiro, que é a pessoa responsável pela administração do caixa, ele deve interagir 
antecipadamente junto as áreas geradoras de recebimento e pagamento de forma a manter o 
equilíbrio no fluxo de caixa. 
A manutenção do saldo das disponibilidades é baseada em três motivos: 
- As empresas devem manter as disponibilidades a fim de salvaguardar o curso normal de suas 
transações; 
- A empresa deve manter saldos em disponibilidade para cobrir as necessidades de segurança e 
liquidez; 
- A empresa deve manter saldos de caixa a fim de especular, ou seja, de tirar vantagens de 
oportunidades inesperadas de negócios que podem surgir eventualmente. 
O saldo de caixa deve ser mantido por meio da sincronia de entradas e saídas, também 
deve ser feita à conciliação de contas bancarias, redução do ritmo de saída do caixa e a 
maximização do “float” (diferença entre o saldo existente nos controles da empresa e o saldo 
existente em conta corrente bancaria em virtude dos prazos de compensação). 
Na gestão do caixa também é importante conhecer a capacidade de obtenção de caixa a 
longo prazo, de forma que se planeje, com maior eficácia, o fomento das atividades e a resolução 
de eventuais oscilações nas disponibilidades, para garantir o pagamento do limite máximo de 
recursos que a empresa possa vir a tomar empestado de terceiros e de acionistas. 
 O caixa pode ser financiado tanto pela atividade da empresa quanto por recursos de 
terceiros, porem os investidores e os financiadores somente fornecem recursos financeiros se 
tiverem à garantia de receber de volta os recursos emprestados, portanto a capacidade de 
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obtenção de caixa depende muito mais da geração de recursos por meio das atividades da 
empresa. 
Fontes  de  Financiamento  a  Curto  Prazo  
Os passivos de funcionamento são constituídos por fontes não-onerosas de recursos, 
geradas espontaneamente pelas atividades operacionais, como fornecedores, salários e encargos 
sociais a pagar, impostos a recolher, outras obrigações provisionadas. 
Os passivos de financiamento são fontes de recursos onerosas por envolverem encargos 
financeiros, como empréstimos bancários, e duplicatas descontadas. 
 As duas principais fontes de financiamento de curto prazopara a maioria das empresas 
são os créditos de fornecedores (contas a pagar) e os empréstimos obtidos junto a bancos 
comerciais. 
 As contas a pagar podem ser vistas como empréstimos sem juros dos fornecedores, na 
ausência de contas a pagar a empresa precisa tomar emprestado ou usar seu próprio capital para 
pagar os estoques no momento da aquisição, neste momento se encontra o benéfico das contas a 
pagar, à falta de juros, porém os fornecedores geralmente oferecem generosos descontos em 
dinheiro se o pagamento for feito à vista em poucos dias após o recebimento. Só é vantagem 
pagar a vista se o seu beneficio for maior do que o custo do empréstimo. 
 Os empréstimos obtidos junto a bancos são fontes onerosas de recursos e que oferecem 
um maior gral de risco principalmente por possuírem um curto prazo de pagamento, o que gera 
uma pressão na empresa correspondente a geração de recursos. 
Risco,  Retorno  e  Miopia  Financeira  
 Existe uma relação entre o retorno e o risco de uma empresa. O retorno é medido pelo 
resultado auferido em um determinado período; seja pela fórmula contábil de "receitas menos, 
custos e despesas", seja pela variação de valor da empresa entre dois períodos considerados. 
Para fins desta abordagem creditória, o risco pode ser avaliado pela probabilidade de a 
empresa tornar-se insolvente, isto é, incapaz de pagar suas contas no vencimento. Uma das 
formas de se mensurar o risco de insolvência é através do montante de CCL ou do índice de 
liquidez corrente. Supõe-se que quanto maior o montante de CCL possuído pela empresa, menor 
o risco de tornar-se inadimplente com relação a créditos recebidos. 
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Na hipótese de a empresa querer aumentar o retorno, é necessário aumentar o risco. Se 
pretender reduzir o risco, precisa diminuir o retorno esperado. Os efeitos das alterações dos ativos 
e passivos circulantes são básicos na relação "risco retorno". 
 Quando o índice de "ativo circulantes/ ativos totais" aumenta, o risco e o retorno 
decrescem. A lucratividade é reduzida porque os ativos circulantes são menos rentáveis do que os 
ativos permanentes. O risco diminui porque, supondo não haver alteração nos passivos 
circulantes, o aumento nos ativos circulantes eleva o nível de CCL. 
Existem riscos internos e externos à empresa. Entre os internos, destacam-se aqueles 
vinculados (1) à falta de matéria-prima ou à necessidade de manutenção de elevados estoques, (2) 
à rápida obsolescência do produto ou serviço, (3) à ausência de estrutura organizacional 
adequada, (4) ao nível baixo de atividades, principalmente em empresas com elevados custos 
fixos, e (5) à elevada dependência de fontes financiadoras de terceiros. Pontificam-se entre os 
riscos externos aqueles relacionados (1) a medidas políticas ou econômicas, como golpes, 
congelamento de preços e confiscos, (2) aos fenômenos naturais e a eventos imprevisíveis, (3) ao 
ramo de atividade, principalmente aqueles de ciclos curtos ou de sazonalidade irregular, (4) ao 
grau de competitividade no mercado e, por último, mas não menos importante, (5) às condições 
de créditos bancários. 
 Quando se afirma que o risco diminui quando se eleva o CCL, é importante observar de 
antemão a composição do CCL, pois se grande parte do valor do ativo circulante for destinada ao 
estoque de difícil ou demorada realização ou for composta por duplicatas incobráveis, à folga 
financeira existente entre ativos e passivos circulantes, observada tanto no CCL quanto no 
indicador de liquidez, é digamos ilusória, caracterizando um efeito chamado “miopia financeira”. 
A “miopia financeira” é caracterizada quando ao ser calculado os indicadores de liquidez 
corrente ou o CCL levamos em consideração contas de grande risco, como os estoques e por esse 
motivo os dois indicadores não mostram de forma verdadeira a realidade financeira do 
patrimônio, ou seja, miopia financeira camufla a real quantidade de recursos que podem ser 
destinados ao pagamento dos passivos correntes. 
Outro fator importante a ser considerado com relação a possíveis distorções de reflexo dos 
indicadores é o prazo de recebimento e pagamento, por exemplo, se as duplicatas a receber 
tiverem um prazo de 120 dias de recebimento e as duplicatas a pagar tiverem o prazo de 
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pagamento de 30 dias, neste caso, somente a visão estática do balanço patrimonial, encobriria 
uma situação de defasagem de fluxo de caixa demonstrado também uma situação irreal. 
Para a obtenção de crédito é interessante que a empresa mantenha uma determinada folga 
financeira determinada pelo CCL, portanto quando é analisado o potencial de crédito da empresa, 
o que delimita a expansão do passivo circulante para possíveis investidores ou agentes bancários, 
é o que se pode ver em seus demonstrativos que na realidade podem não refletir a real quantidade 
de CCL, além do que, uma grande quantidade capital circulante líquido pode denotar: 
- Ineficiência no uso de recursos financeiros 
- Com exceção dos estoques os demais ativos estão sujeitos a inflação que correm os 
valores a receber, ocasionando perdas 
- Os recursos próprios e de terceiros a longo prazo que compõem o CCL envolvem custos 
elevados 
Esses fatores evidenciam que o CCL deve ter seus níveis controlados para que não 
prejudique a empresa pelo seu excesso ou falta. 
Financiamento  do  Ativo  Circulante  
Se as vendas ocorressem uniformemente à gestão do capital de giro nas empresas e 
indústrias seria bastante facilitada porque haveria fluxos de entrada e saída de caixa equilibrados, 
mas acontece que muitas empresas estão sujeitas a sazonalidade, que provoca variações no ativo 
circulante. 
 Determinadas indústrias de bens de consumo tem de financiar parte dos estoques 
sazonais dos comerciantes varejistas, concedendo maiores prazos de pagamento. Por outro lado 
sempre existirá um nível mínimo de estoques, duplicatas a receber e disponibilidades a ser 
mantida independentemente das flutuações sazonais essa parcela fixa dos ativos circulantes 
devem ser financiadas com recursos próprios e de longo prazo. 
A decisão entre os níveis de recursos é norteada pelos seguintes questionamentos: 
- Deveríamos adotar uma postura mais agressiva financiando as necessidades sazonais 
integralmente com passivos circulantes? 
Nesse caso estaríamos minimizando o CCL, o que seria bom para a rentabilidade da 
empresa, mas perigoso para liquidez. 
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- Deveríamos ser conservadores utilizando recursos permanentes para financiar a totalidade das 
necessidades de fundos? 
Isso proporcionaria uma excelente liquidez, porem prejudicaríamos a rentabilidade, uma 
vez que haveria recursos ociosos durante certos meses do ano. 
- Deveríamos tomar uma posição intermediaria entre as duas anteriores? 
Na Alternativa agressiva a empresa mantém recursos permanentes na medida exata para 
financiar suas necessidades permanentes, as necessidades sazonais são financiadas com recursos 
temporários. As empresas teriam que contar com uma resposta positiva e instantânea de seus 
fornecedores de recursos de curto prazo. O reduzido CCL colocaria os credores atuais de 
sobreaviso sobre as condições de solvência da empresa. 
A alternativa intermediaria os recursos permanentes serão suficientes para financiar as 
necessidades permanentes e mais uma parte das necessidades sazonais. 
A alternativa conservadora a empresa matem recursos permanentes em níveisdas maiores 
necessidades totais. Não são utilizados recursos temporários e haveria sobra em todos os meses, 
exceto nos meses de pico. A empresa não estria usando seu potencial de crédito, com o agravante 
de prejudicar a rentabilidade devido ao elevado custo de recursos permanentes. 
Portando para a adoção de qualquer uma das alternativas é necessário ponderar a relação 
custo beneficio e fazer o adequado planejamento para não faltar numerário e nem arcar com 
grandes recursos sem movimento. 
Efeito  Tesoura  
Antes de se estudar o efeito tesoura é importante conhecer o que é saldo em tesouraria. O 
saldo em tesouraria é mensurado pela diferença entre os ativos e passivos de ocorrência errática 
(ou financeiros) na estrutura patrimonial da empresa. 
Chama-se efeito “tesoura” à ocorrência sistemática e crescente de saldos negativos de 
tesouraria. O efeito tesoura é um indicador que evidência o descontrole no crescimento das fontes 
onerosas de recursos de curto prazo. Ocorre quando o saldo em tesouraria apresenta-se cada vez 
mais negativo a cada exercício, variando em níveis superiores ao crescimento da NCG. 
 Tesouraria: representa o montante de recursos permanentes não utilizados no 
financiamento de imobilizações, aplicações a longo prazo e realizáveis a longo prazo menos as 
necessidades de recursos ligadas ao operacional da empresa. 
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Capital de giro.......................................Longo Prazo 
(-) Necessidade de capital de giro...... Curto Prazo 
(=) Tesouraria .....................................Curtíssimo prazo 
Se o Capital de Giro for insuficiente para financiar a Necessidade de Capital de Giro, o 
Saldo de Tesouraria será negativo, com o passivo errático maior do que o ativo errático (contas 
erráticas são as que apresentam movimento "descontínuo ou errático", em nada ou quase nada se 
relacionando com o ciclo operacional). Essa condição indica que a empresa está financiando 
parte de sua Necessidade de Capital de Giro e/ ou ativo permanente com fundos de curto prazo, 
aumentando, portanto, seu risco de insolvência. Por outro lado, quando T é positivo, a empresa 
dispõe de fundos de curto prazo que poderão ser aplicados em títulos de liquidez imediata. No 
entanto um Saldo de Tesouraria positivo em níveis elevados não significa, necessariamente, uma 
condição desejável para a empresa. Na verdade, isto pode significar que seus dirigentes não estão 
aproveitando as oportunidades de investimento propiciadas por sua estrutura financeira. Sinal de 
que a empresa ainda não tem uma estratégia dinâmica de investimentos. 
Causas do efeito tesoura: 
- Crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados, sem correspondente 
obtenção de prazo de fornecedores; 
- Imobilizações com recursos onerosos de curto prazo; 
- Distribuição excessiva de lucros; 
- Dependência sistemática de empréstimos de curto prazo, com pagamento de taxas altas de juros; 
- Ciclo financeiro crescente; 
- Imobilizações excessivas. 
Exemplo: 
A empresa Z apresenta os seguintes números nos últimos 5 exercícios: 
   ANO  1   ANO  2   ANO  3   ANO  4   ANO  5  
NCG   250   600   1200   2400   4800  
CG   200   300   400   400   500  
ST   -­50   -­300   -­800   -­2000   -­4300  
ST/  NCG   -­0,2   -­0,5   -­0,66   -­0,83   -­0,89  
 Figura 4: tabela de parâmetros para demonstração do efeito tesoura 
 Fonte: A Autora 
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EFEITO  TESOURA
-­6000
-­1000
4000
9000
ANO  1 ANO  2 ANO  3 ANO  4 ANO  5
NCG
CG
ST
 
Figura 5: gráfico do efeito tesoura 
Fonte: A Autora 
Note que o gráfico obtido com os dados da empresa Z, possui uma abertura no formato de 
uma tesoura, e devido a isso é que se denomina efeito tesoura essas características da empresa. O 
"efeito tesoura" ocorre quando a empresa financia a maior parte da NCG através de créditos de 
curto prazo. Nesse caso, o Saldo de Tesouraria (T) se apresenta negativo e crescendo, em valor 
absoluto, proporcionalmente mais do que a NCG. 
A empresa está se desenvolvendo num "efeito tesoura", pois a relação NCG, CG e ST se 
eleva com o passar do tempo. O acompanhamento cuidadoso do Saldo de Tesouraria, observado 
sob o prisma do grau de alavancagem operacional e financeira, dará ao empresário uma medida 
adequada de como e quanto se endividar. Nem sempre o crescimento das vendas é um 
movimento sadio, nem sempre a queda nas vendas é um movimento pernicioso. Tudo depende da 
relação entre a variação da NCG sobre as vendas, bem como do autofinanciamento sobre as 
vendas. 
É de suma importância acompanhar a evolução do Saldo de Tesouraria, a fim de evitar 
que permaneça constantemente negativo e crescente. Caso o autofinanciamento (lucros) de uma 
empresa não seja suficiente para financiar o aumento de sua Necessidade de Capital de Giro, seus 
dirigentes serão forçados a recorrer a fundos externos, que podem ser empréstimos de curto ou 
longo prazos e/ ou aumento de capital social em dinheiro. Caso esses fundos não possam ser 
obtidos, essa empresa terá sua própria sobrevivência ameaçada. 
Analise  do  Capital  de  Giro  
Como identificar as causa dos problemas empresariais e encontrar soluções apropriadas? 
Nesse sentido analise das demonstrações contábeis se mostra bastante eficaz. 
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Cada empresa possui uma atividade diferente uma forma mais arrojada ou não de tomar 
decisões, outras atuam com forte pressão de mercado outras são quase que um monopólio. É 
dento dessa diversidade que a analise financeira fornece por meio de equações que interpretadas 
pelos agentes tomadores de decisão informações úteis a serem utilizadas dentro da empresa e por 
usuários externos. 
Ao analisar o indicador Capital de Giro, Necessidade de Capital de Giro e Tesouraria, 
obtemos parâmetros para a identificação de alguns aspectos que levam, de acordo com o 
resultado dos mesmos, a tomada de decisão por parte dos administradores. 
Abaixo encontramos de forma sucinta a relação, indicador – resultado- e possibilidade de 
decisão: 
Capital de giro = Ativo Circulante = PL+ EXL.P – AP 
Capital (+) indica excedente de recursos permanentes 
Possibilidade de decisão: 
- Parte pode ser destinada à formação do ciclo operacional 
- Parte pode ser destinada à tesouraria 
 
 Capital (-) indica a insuficiência de recursos permanentes 
Possibilidade de decisão: 
 - Partes das aplicações permanentes serão financiadas com recursos operacionais 
- Parte deve ser financiada com recursos financeiros 
 
Necessidade de capital de giro = aplicações cíclicas (investimento operacional em giro) 
e os recursos cíclicos (financiamento operacional do giro). 
Necessidade (+) indica insuficiência de recursos operacionais 
Possibilidade de decisão: 
- Parte pode ser coberta com o capital de giro excedente 
- Parte pode ser coberta com o financeiro excedente 
 
Necessidade (-) indica excedentes de recursos operacionais 
Possibilidade de decisão: 
-Parte pode financiar aplicações permanentes 
- Parte do excedente pode ser destinada ao financiamento da tesouraria. 
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Tesouraria = Capital de giro – Necessidade de capital de giro 
 Tesouraria (+) excedente de recursos financeiros 
 Possibilidade de decisão: 
- Aplicar no mercado financeiro, de ações, no imobiliário 
- Investirno desenvolvimento de novos produtos 
- Antecipar o pagamento de dividas desde que aja um desconto compensatório 
 
Tesouraria (-) insuficiência de recursos financeiros 
 Possibilidade de decisão: 
- Desconto de duplicatas buscando recursos de curtíssimo prazo 
- Desenvolver ações para aumentar o capital de giro e reduzir a necessidade de capital de 
giro. 
- Venda de ativos imobilizados obsoletos. 
Por meio desses parâmetros é que podemos decidir qual é a melhor oportunidade para a 
empresa ou quais seriam as conseqüências de determinada decisão gerando uma gama de 
possibilidades que norteariam os administradores financeiros rumo a manutenção da solvência 
empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O estudo mostrou os conceitos, as variáveis e as técnicas para a gestão financeira do 
capital de giro, aplicados dentro dos contextos mais comuns da atividade empreendedora. 
A prática mostra que grande parte do tempo de administrador financeiro é dedicada ao 
capital de giro, por exigir tomada de decisão adequada e oportuna, tornado evidente também um 
forte entrelaçamento entre a administração do capital de giro e sua gestão estratégica. 
Por tanto a eficiência da gestão financeira passa pela correta gestão do capital de giro, 
manutenção da lucratividade, pelo controle do fluxo de caixa, assim como de recursos e 
aplicações correntes, mantendo o equilíbrio entre rentabilidade e liquidez, gerando uma 
perspectiva crescente de continuidade a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências  Bibliográficas  
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – NBR 6023. Referências 
bibliográficas. Rio de Janeiro, 2002. 
BRAGA, Roberto, 1937- Fundamentos e técnicas Ada administração financeira / Roberto 
Braga – São Paulo, editora Atlas, 1989. 
 
GROPPELLI, A.A. - Administração financeira / por A.A. Gropelle e EHSAN Nikbakht; 
tradução Célio Knipel MOREIRA – 2. ED.- São Paulo, editora Saraiva, 2005. 
 
HOJI, Masakazu - Administração financeira: uma abordagem prática: matemática 
financeira aplicada, estratégias financeiras, analise, planejamento e controle financeiro / 
Masakazu Hoji.- 2 edição - São Paulo, editora Atlas, 2000. 
O orçamento de capital
Introdução
Quando você for comprar um bem qualquer, por exemplo, um microcom-
putador para sua casa, a primeira tarefa que inevitavelmente você fará será 
a de comparar os diversos preços dos computadores existentes com suas 
necessidades. A segunda tarefa que está relacionada à primeira é certificar-
se de que o preço do computador escolhido está de acordo com suas posses. 
Dito diferentemente, você somente comprará o computador se este satisfa-
zer plenamente suas necessidades, seja ela de uso seja ela de preço.
O estudo do orçamento para a administração financeira reflete exatamen-
te essas relações que você tem com a aquisição de um computador. A dife-
rença é que enquanto para você a decisão de comprar ou não o computador 
repousa sobre a necessidade e o preço do objeto em questão, numa empresa 
essa decisão repousa sobre técnicas que passam, sem dúvida, pela necessi-
dade de se comprar um objeto e seu preço, mas, vai mais longe exigindo a 
avaliação de algumas variáveis que não consideramos quando queremos ad-
quirir um computador. Muitas vezes esquecemos de colocar na conta final o 
gasto que um computador e qualquer outro bem eletrônico tem com energia 
elétrica, por exemplo, o gasto com a manutenção periódica, a depreciação 
que este computador vai sofrer com o tempo (qual será o valor desse compu-
tador daqui a cinco anos? Certamente não será o mesmo etc.).
Assim, o objetivo deste capítulo é estudarmos as bases técnicas do orça-
mento de capital fixando-nos nas suas três etapas: determinanção do inves-
timento inicial; cálculo do fluxo de caixa incremental e tomada de decisão1.
O que é um orçamento?
De forma bem geral podemos definir um orçamento como sendo um 
plano de ação que normalmente é proposto pela administração financeira 
de uma empresa para um período específico.
1 Quando tratamos do or-
çamento de capital duas 
possibilidades aparecem: 
o orçamento de capital 
sem risco e o orçamento 
de capital com risco. No en-
tanto, trabalharemos ape- 
nas com o orçamento de 
capital sem risco.
60
O orçamento de capital
Por plano de ação, entende-se como meta a ser atingida num determina-
do período de tempo. Portanto, se nos referimos ao orçamento de um bem 
econômico como uma máquina, por exemplo, três variáveis minimamente 
devem estar contidas nesse orçamento, são elas:
Qual o objetivo dessa nova máquina? E se houver uma mais antiga, o �
que fazer com ela?
Quais são as implicações dessa nova máquina? O que essa máquina �
proporciona de novo para a empresa? Ela aumentará a receita em que 
porcentagem? Quais são os custos e despesas envolvidos?
Quando essa máquina deve ser adquirida? Qual o tempo que essa má- �
quina será empregada na linha de produção?
Observe atentamente que um orçamento, seja ele qual for, envolve obje-
tivo, desdobramentos e tempo.
Independente se o orçamento refere-se a uma máquina, a um terreno, 
à instalação de uma nova linha de produção, pessoal etc., essas variáveis 
sempre estarão presentes.
Assim podemos, para este capítulo, iniciarmos o estudo do orçamento a 
partir do orçamento de capital.
Orçamento de capital
Ao estudarmos as bases fundamentais da economia verificamos que o 
sistema econômico somente funciona porque existem os fatores de produ-
ção representados por capital, trabalho, recursos naturais e tecnologia. Esses 
quatro fatores de produção (salários, juros, lucros e aluguéis) são escassos na 
economia. Entende-se por escassez a dificuldade de se reproduzir. Por exem-
plo: enquanto eu facilmente encontro o recurso natutal terra na economia, por 
outro lado, tenho dificuldade de encontrar terras férteis em certos lugares do 
planeta. Não raro o que vou encontrar são terras que precisarão ser trabalha-
das para então tornarem-se adequadas para o plantio.
Quando entramos nas bases do orçamento de capital o mesmo ocorre 
com aquele das terras. Isso quer dizer que trata-se de um fator de produção 
escasso (o objeto do orçamento de capital), ou seja, não existe em abundân-
cia e há a necessidade de alguém produzi-lo.
O orçamento de capital
61
Assim, o orçamento de capital passa a ser uma ferramenta gerencial visto 
que partindo-se da premissa de que é escasso, há necessidade do adminis-
trador financeiro bem avaliar as condições desse capital, pois envolve fluxos 
de caixa (com entradas e saídas representados por receitas, custos e des-
pesas), retornos exigidos (lembre-se quando falávamos da compra de um 
computador), comparar alternativas e selecionar aquele capital que melhor 
se adéqua a empresa. Esse conjunto de procedimentos é chamado de orça-
mento de capital. Dito diferentemente, o orçamento de capital é um plano 
de ação que deve ser colocado em prática pelo administrador a fim de obter 
o melhor resultado num determinado período de tempo.
Por fim, se aceitamos que os fatores de produção são limitados e o ob-
jetivo do orçamento de capital é realizar um plano de ação para a imple-
mentação de um projeto, a administração, não raro, encontrará mais de uma 
alternativa economicamente viável para seu orçamento.
Se isso é um fato, ou seja, existe a possibilidade de haver mais de uma al-
ternativa viavel, é preciso reconhecer que no seio da empresa encontramos 
dois tipos de despesas que pesam sobre as alternativas: as despesas correntes 
e as despesas de capital.
Entende-se por despesas correntes aquelas relacionadas ao curtoprazo, 
ou seja, aquelas que representam saída de caixa dentro de um exercício con-
tábil (360 dias). As mais conhecidas são: salários, custo de matéria-prima, 
despesas administrativas (honorários), comissões de vendas, seguros etc. As 
despesas de capital são aquelas relacionadas ao longo prazo e, portanto, ul-
trapassam o exercício contábil de 360 dias. As mais conhecidas são: os gastos 
com a aquisição de uma máquina, a compra de um terreno, as despesas com 
pesquisa e desenvolvimento etc.
Vejamos a seguir alguns tipos de despesas de capital:
Aquisição de máquinas e equipamentos � – com o objetivo de expan-
dir os negócios (operações), a empresa precisa inserir na sua linha de 
produção uma nova máquina assim como novos equipamentos.
A substituição de equipamentos por novos � – para aumentar a efici-
ência e reduzir custos, a empresa pode optar pela substituição de um 
equipamento mais velho por um de maior performance sob o ponto 
de vista tecnológico.
62
O orçamento de capital
Projetos obrigatórios � – com a crescente preocupação com o meio 
ambiente, as empresas que emitem poluentes devem ter em seus pro-
jetos orçamento de capitais voltados para a redução da emissão de 
lixo tóxico. Isso tudo para reduzir o impacto ambiental negativo.
Outras despesas de capital � – outros investimentos de longo prazo 
tais como aquisição de terrenos, edificações, linhas inteiras de produ-
ção etc.
Como elaborar um orçamento de capital
Anteriormente pudemos perceber que um orçamento de capital envolve 
um plano, os desdobramentos e o tempo.
Enquanto o plano de ação é determinar o objeto a ser orçado, os desdo-
bramentos estão relacionados às despesas de capital e o tempo é o período 
em que o orçamento será implementado e, portanto, executado.
Nesses termos podemos identificar num orçamento de capital três etapas 
para sua execução. São elas: a determinação do investimento inicial do pro-
jeto, a determinação do fluxo de caixa incremental e a tomada de decisão.
O investimento inicial do projeto para o orçamento2
A primeira etapa do orçamento de capital é a determinação dos investi-
mentos necessários para saber ao certo se o projeto deve ser aceito ou não.
Para que essa etapa seja cumprida o administrador financeiro deve pro-
curar responder às seguintes questões:
Qual o preço de aquisição dos novos itens do orçamento (máquinas, �
equipamentos, linhas de produção etc.)?
Quais são os custos e despesas que este novo equipamento vai gerar �
com esta aquisição (nova mão de obra especializada, novos sistemas 
de distribuição, custos com as instalações, manutenção etc.)?
Se o equipamento antigo precisar ser vendido, qual será a receita de �
venda advinda desta venda?
2 Alguns autores denomi-
nam esta primeira etapa 
de custo do investimento 
inicial. Por uma questão 
de liberdade técnica 
dJosé Wladimir Freitas da 
Fonseca., denomino esta 
etapa como sendo, sim-
plesmente, investimento 
inicial. Lembro ao leitor 
que ambas as denomi-
nações referem-se ao 
mesmo objeto.
O orçamento de capital
63
No caso anterior, quanto de imposto será pago com a venda da má- �
quina antiga? (lembre-se: essa questão somente ocorrerá se houver 
venda da máquina antiga.)
A seguir encontramos um modelo onde podemos estimar o investi-
mento inicial.
 Quadro 1 – Determinação do investimento inicial condicionalmente 
à venda de um equipamento existente
Despesas iniciais Valor (R$) Receitas iniciais Valor (R$)
(G
RO
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Ik
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 2
00
5.
 A
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pt
ad
o.
)
Preço dos novos itens x Receita da máquina existente x
Despesas com entrega x Crédito de imposto sobre a 
venda com prejuízo da má-
quina existente
Despesas com instalação x
Despesas com inspeção x x
Outros
Imposto sobre a venda com
lucro da máquina existente
x
Variação no capital
circulante líquido
x Total das receitas iniciais x
Total das despesas iniciais x Investimento inicial x
Investimento inicial = total das despesas iniciais – total das receitas iniciais
A fim de ilustrar o quadro 1, vejamos um exemplo de orçamento de capi-
tal onde a primeira etapa será construída.
Exemplo
Uma empresa está planejando a compra de uma máquina por 
R$400.000,00, cuja depreciação ocorrerá durante os próximos quatro anos. 
A empresa decidiu vender a máquina atual por R$100.000,00 (esta máquina 
foi adquirida por R$200.000,00 há quatro anos).
Os custos e despesas com a nova máquina são: despesa de entrega = 
R$5.000,00 e despesa com a instalação = R$10.000,00.
Considerando uma alíquota de 35% de Imposto de Renda e que não 
houve variação no capital circulante, determinar o investimento inicial.
64
O orçamento de capital
Quadro 2 – Determinação do investimento inicial: proposta de 
exercício
Despesas iniciais Valor Receita inicial Valor
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Preço dos novos itens R$400.000,00 Receita da máquina existente R$100.000,00
Despesas com entrega R$5.000,00
Crédito de imposto sobre a
venda com prejuizo da maq.
existente
R$ –
Despesas com instalação R$10.000,00
Despesas com inspeção R$ –
Outros R$ –
Imposto sobre a venda com
lucro da máquina existente
R$10.500,00
Variação no capital 
circulante líquido R$ – Total das receitas iniciais R$ –
Total das despesas iniciais R$425.500,00 Investimento inicial R$100.000,00
Investimento inicial = total das despesas iniciais – total das receitas iniciais
Investimento inicial = R$425.500,00 – R$100.000,00 = R$325.500,00
Cálculo do imposto sobre a venda da máquina
A máquina atual foi vendida por R$100.000,00. Precisamos saber se este 
valor é superior ou não ao valor contábil, considerando a depreciação da 
máquina. Se for superior, existe lucro contábil e, portanto, imposto. Se por 
outro lado o valor da venda for inferior ao valor contábil (considerada a de-
preciação), não há lucro e, portanto, não há a incidência de imposto.
Cálculo da depreciação
Os valores percentuais das depreciações podem ser encontrados através 
de expressões matemáticas ou através de percentuais fixados. Considere, 
para fins de cálculo, as alíquotas de 0,2 para o ano 1; 0,3 para o ano 2; 0,1 
para o ano 3 e 0,05 para o ano 4.
Depreciação no ano 1: 0,2 . R$200.000,00 = R$40.000,00
Depreciação no ano 2: 0,3 . R$200.000,00 = R$60.000,00
Depreciação no ano 3: 0,1 . R$200.000,00 = R$20.000,00
Depreciação no ano 4: 0,05 . R$200.000,00 = R$10.000,00
Depreciação acumulada = R$130.000,00
Cálculo do valor contábil
O valor contábil da máquina atual é calculado da seguinte forma:
O orçamento de capital
65
Valor contábil da máquina atual = valor de compra – valor da depreciação 
acumulada
Valor contábil da máquina atual = R$200.000,00 – R$130.000,00 = 
R$70.000,00
A máquina foi vendida por R$100.000,00, o que é maior do que seu valor 
contábil de R$70.000,00. Logo, a empresa recuperou R$30.000,00 (lucro da 
operação = valor de venda – valor contábil => R$100.000,00 – R$70.000,00).
Para o cálculo do IR multiplicamos a alíquota pelo valor recuperado: 
R$30.000,00 . 35% = R$10.500,00. Notem que este valor deve ser inserido no 
quadro apresentado anteriormente.
Assim obtemos um investimento inicial de R$325.500,00, que foi obtido 
pela diferença entre o total das despesas iniciais pelas receitas iniciais.
A determinação do fluxo de caixa incremental
A determinação ou cálculo do fluxo de caixa incremental é a segunda 
tarefa a ser feita para o orçamento de capital.
O fluxo de caixa incremental nada mais é do que o fluxo de caixa adicional 
que a empresa receberá além do fluxo atual, após o projeto ser aceito.
Para se determinar o fluxo de caixa incremental precisamos realizar três 
etapas:
Calcular o lucro líquido adicional. �
 Lucro líquido adicional = lucro líquido estimado (incluindo o novo pro-
jeto) – lucro líquido estimado (sem o novo projeto)
Calcular as economias de Imposto de Renda decorrentes da depreciação. �
 Economias de imposto pela depreciação adicional = alíquota do im-
posto x depreciação adicional
Somar ao lucro líquidoadicional as economias proporcionadas pela �
depreciação adicional.
 Fluxo de caixa adicional = lucro líquido adicional + economias adicio-
nais de impostos decorrentes da depreciação
66
O orçamento de capital
Exemplo
Vejamos um exemplo de aplicação a partir da empresa anterior no qual 
encontramos o investimento inicial.
Vamos imaginar que os lucros líquidos previstos para a empresa anterior 
nos próximos quatro anos são: R$100.000,00; R$150.000,00; R$200.000,00 e 
R$250.000,00. Os valores da depreciação para esses anos são estimados em 
R$45.000,00; R$50.000,00; R$60.000,00 e R$65.000,00, respectivamente.
Com a aquisição da nova máquina, os lucros líquidos para os próximos 
quatro anos serão: R$120.000,00; R$165.000,00; R$210.000,00 e R$265.000,00. 
Os valores da depreciação para os próximos quatro anos serão: R$55.000,00; 
R$65.000,00; R$76.000,00 e R$79.000,00. A alíquota do imposto é de 35%.
Determinação do fluxo de caixa incremental:
1.°) Lucro líquido adicional
Lucro líquido adicional = lucro líquido estimado novo – lucro líquido es-
timado anterior
Lucro líquido adicional 1.° ano: R$120.000,00 – R$100.000,00 = 
R$20.000,00
Lucro líquido adicional 2.° ano: R$165.000,00 – R$150.000,00 = 
R$15.000,00
Lucro líquido adicional 3.° ano: R$210.000,00 – R$200.000,00 = 
R$10.000,00
Lucro líquido adicional 4.° ano: R$265.000,00 – R$250.000,00 = 
R$15.000,00
2.°) Economia de Imposto de Renda decorrentes da depreciação
Para o cálculo da economia de imposto é necessário subtrair as depre-
ciações: a depreciação nova menos a depreciação anterior. Isso ocorre, pois, 
se a depreciação aumenta anualmente, as economias de Imposto de Renda 
também aumentam anualmente.
Economia de IR = (depreciação nova – depreciação anterior) x alíquota
Economia de IR 1.° ano (R$55.000,00 – R$45.000,00) . 35% = R$3.500,00
Economia de IR 2.° ano (R$65.000,00 – R$50.000,00) . 35% = R$5.250,00
Economia de IR 3.° ano (R$76.000,00 – R$60.000,00) . 35% = R$5.600,00
Economia de IR 4.° ano (R$79.000,00 – R$65.000,00) . 35% = R$4.900,00
O orçamento de capital
67
3.°) Determinar o fluxo de caixa incremental
Fluxo de caixa incremental = lucro líquido adicional + economias adicio-
nais de impostos decorrentes da depreciação
Fluxo de caixa incremental 1.° ano: R$20.000,00 + R$3.500,00 = R$23.500,00
Fluxo de caixa incremental 2.° ano: R$15.000,00 + R$5.250,00 = R$20.250,00
Fluxo de caixa incremental 3.° ano: R$10.000,00 + R$5.600,00 = R$15.600,00
Fluxo de caixa incremental 4.° ano: R$15.000,00 + R$4.900,00 = R$19.900,00
A conclusão é que, com a aquisição da nova máquina (para este novo proje-
to), os benefícios anuais são de R$23.500,00 para o primeiro ano, R$20.250,00 
para o segundo ano, R$15.600,00 para o terceiro ano e R$19.900,00 para o 
quarto ano.
Esses benefícios anuais não querem dizer que o projeto deve ser aceito 
ou rejeitado. Para isso, é necessário empregarmos alguma ferramenta técni-
ca para determinar se os benefícios anuais confrontados com o investimento 
anual são vantajosos ou não.
Tomada de decisão: o emprego 
de algumas ferramentas técnicas (métodos)
Existem na literatura várias ferramentas técnicas (métodos) para se de-
terminar se um projeto é vantajoso ou não. Para efeito deste livro estudare-
mos as mais importantes e usuais, são elas: o Prazo Médio de Recuperação 
(Payback); o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retono (TIR).
Prazo Médio de Recuperação (Payback)
Essa técnica (ou método) consiste em determinar quando a empresa 
recuperará seu dinheiro aplicado no projeto. Dito diferentemente significa 
dizer o número de períodos necessários para recuperar o capital investido.
Para isso precisamos do fluxo de caixa oriundo do investimento inicial. 
Para o exemplo anterior, lembre-se que chegamos a um investimento ini-
cial de R$325.500,00. O lucro líquido projetado para esse projeto foi de: 
R$120.000,00; R$165.000,00; R$210.000,00 e R$265.000,00. Assim, podemos 
calcular o Payback conforme abaixo.
68
O orçamento de capital
ANO Fluxos de Caixa (lucro líquido) Fluxo de Caixa Acumulado
0 –R$325.500,00 –R$325.500,00
1 +R$120.000,00 –R$205.500,00
2 +R$165.000,00 –R$40.500,00
3 +R$210.000,00 +R$169.500,00
4 +R$265.000,00 + R$434.500,00
No quadro anterior temos três colunas. Na primeira temos o período de 
tempo de quatro anos. Observe, no entanto, que existe o ano zero. Este ano 
representa o momento do desembolso para o investimento inicial. Para faci-
litar a compreensão admita que este ano zero representa o início do primeiro 
ano. Enquanto o ano 1 até o ano 4 representam os finais daqueles anos.
A segunda coluna representa os fluxos de caixa. Note que o investimento é 
negativo enquanto o lucro líquido é positivo. Isso ocorre pois enquanto o inves-
timento representa saída de caixa, os demais valores dessa coluna representam 
entradas de caixa.
A terceira coluna representa o fluxo de caixa acumulado. Para se obter esta 
terceira coluna, repetimos o valor da saída de caixa no ano zero (o valor do 
investimento inicial). Em seguida somamos o valor da entrada de caixa do ano 
1 (+R$120.000,00) com o valor anterior (–R$325.500,00), ou seja R$120.000,00 
+ (–R$325.500,00) = –R$205.500,00. Esse será o valor do acumulado no ano 1. 
Para o ano dois, repetimos o mesmo raciocínio e assim sucessivamente.
Observe que, até o segundo ano, o valor do fluxo de caixa acumulado é 
negativo. A partir do terceiro ano este valor fica positivo.
A conclusão a que chegamos é que dado o investimento inicial de 
R$325.500,00 com os lucros líquidos ao longo dos quatro anos, a empresa 
somente recuperará seu investimento em três anos quando então o valor 
acumulado torna-se positivo.
A pergunta a ser feita é a seguinte: esse projeto deve ser aceito? A respos-
ta vai depender da expectativa do investidor (empresa). Se o padrão deseja-
do pela empresa for superior a dois anos, então o projeto deve ser aceito. Por 
outro lado, se o padrão desejado for de no máximo um ano, o projeto deve 
ser rejeitado.
O orçamento de capital
69
Valor Presente Líquido
O método do Valor Presente Líquido (VPL) ou valor atual caracteriza-se 
pela transferência, para o instante presente, de todas as variações de caixa 
esperadas a partir de uma taxa determinada. Dito diferentemente, trata-se 
de transportar para a data zero do fluxo de caixa todos os recebimentos e 
desembolsos esperados, descontados a taxa de juro.
Para o emprego desse método (técnica) podemos encontrar três situa-
ções: a primeira diz respeito a existir apenas um projeto. Neste caso, o que 
vai detreminar se o projeto deve ou não ser aceito é o Valor Presente Líquido. 
Se o VPL for positivo, aceita-se o projeto. Por outro lado se o VPL for negativo, 
o mesmo é rejeitado.
Pode haver ainda a comparação entre duas alternativas de investimento 
com vidas úteis iguais. Neste caso o que vai determinar a melhor alternati-
va será aquela que apresentar maior valor positivo no tempo zero ou, caso 
ambas apresentem valor negativo no tempo zero, aquela que apresentar o 
menor valor negativo será a melhor. Existe ainda a possibilidade de uma al-
ternativa apresentar valor negativo e a outra valor positivo no tempo zero. 
Neste caso, a melhor alternativa será aquela do valor positivo.
Para o nosso exemplo anterior, facilita a compreensão e a construção de 
um diagrama conforme abaixo. Observe que o valor do investimento é indi-
cado por uma seta abaixo da linha, o que significa saída de caixa. Os valores 
que se encontram indicados por setas acima da linha representam entradas 
de caixa.
Vejamos o diagrama a seguir:
R$120.000,00
R$325.500,00
R$165.000,00 R$210.000,00 R$265.000,00
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A partir do diagrama acima devemos transpor os valores do fluxo de caixa 
para o instante zero e somarmos com valor do investimento. Se este for po-
sitivo aceitamos o projeto, caso contrário, rejeitamos.
70
O orçamento de capital
Antes, porém, devemos determinar uma Taxa Mínima de Atratividade(TMA). Essa taxa é a taxa de desconto do mercado. Para efeitos de simplifica-
ção, vamos admitir um taxa de 10% ao ano.
Para transpor os valores mencionados anteriormente observe que não 
é uma série uniforme de recebimento, pois os valores são desiguais. Dessa 
forma empregamos uma única fórmula quatro vezes (para os quatro anos).
A fórmula empregada será: P = F/(1+i)n
Onde
P = Valor presente
F = valor futuro
i = TMA
n = período de tempo
Para o ano 1 temos
P = F/(1+i)n
P = R$120.000,00/(1+0,1)1
P = R$109.090,91
Para o ano 2 temos
P = F/(1+i)n
P = R$165.000,00/(1+0,1)2
P = R$136.363,64
Para o ano 3 temos
P = F/(1+i)n
P = R$210.000,00/(1+0,1)3
P = R$157.776,11
Para o ano 4 temos
P = F/(1+i)n
P = R$265.000,00/(1+0,1)4
P = R$180.998,57
Somando os valores presentes temos:
VPL = –R$325.500,00 + R$109.090,91 + R$136.363,64 + R$157.776,11 + 
R$180.998,57
VPL = +R$258.729,23
O orçamento de capital
71
Dado que o valor presente líquido seja positivo, deve o projeto ser aceito. 
Por outro lado, se tivéssemos um projeto com as mesmas características mas 
com um VPL de +R$300.000,00, por exemplo, este deveria ter prioridade 
sobre o anterior.
Taxa Interna de Retorno
O método da Taxa Interna de Retorno (TIR) de um projeto trata-se de uma 
taxa de juros para a qual o valor presente das receitas iguala-se ao valor dos 
desembolsos. Isso quer dizer que a Taxa Interna de Retorno é aquela que 
torna nulo o valor presente do projeto.
Para o nosso exemplo, precisamos arbitrar uma taxa para encontrar um 
VPL negativo e assim fazer uma interpolação. Na verdade, como já encontra-
mos acima um VPL positivo, não há necessidade de encontrarmos outro. Mas 
é importante lembrar que estamos apenas aproveitando o resultado anterior. 
Sempre deveremos encontrar um VPL positivo e outro negativo.
Existe uma regra: Quanto menor for a taxa arbitrada, o VPL tenderá a ser 
positivo; quanto maior for a taxa arbitrada o VPL tenderá a ser negativo.
Com isso vamos arbitrar uma taxa de 40% ao ano.
Para o ano 1 temos
P = F/(1+i)n
P = R$120.000,00 / (1+0,4)1
P = R$85.714,29
Para o ano 2 temos
P = F/(1+i)n
P = R$165.000,00 / (1+0,4)2
P = R$84.183,67
Para o ano 3 temos
P = F/(1+i)n
P = R$210.000,00 / (1+0,4)3
P = R$76.530,61
Para o ano 4 temos
P = F/(1+i)n
P = R$265.000,00 / (1+0,4)4
P = R$68.981,67
72
O orçamento de capital
Somando os valores presentes temos:
VPL = –R$325.500,00 + R$85.714,29 + R$84.183,67 + R$76.530,61 + 
R$68.981,67
VPL = –R$10.089,76
Uma vez encontrado o valor negativo fazemos a interpolação como 
segue abaixo.
TIR
VPL (R$)
+ 258.729,23
–10.089,76
Taxas arbitradas
4010
Jo
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da
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se
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.
A partir do gráfico acima podemos perceber que a Taxa Interna de Retorno se 
situa entre 10% e 40%. A partir de agora fica fácil determinar qual é esta taxa.
Através da semelhança de triângulos encontramos:
40 – i
10.089,76
 = 
i – 10
258.729,23
Observação: tomar os valores em termos absolutos (ignorar o sinal nega-
tivo do VPL negativo).
40 – i
10.089,76
 = 
i – 10
258.729,23
10.089,76 . i – 100.897,60 = 10.349.169,20 – 258.729,23 . i
268.818,99 . i = 10.450.066,80
i = 10.450.066,80
268.818,99
i = 38,87% ao ano
Conclusão: o que vai determinar se o projeto deve ou não ser aceito será o 
O orçamento de capital
73
custo de oportunidade do projeto. Se o custo de oportunidade para empresa 
é superior a TIR encontrada, então o projeto é rejeitado. Se por outro lado, o 
custo de oportunidade é inferior a TIR encontrada então aceita-se o projeto.
Duas observações devem ser feitas sobre este método.
A primeira delas refere-se quando há duas alternativas de projeto. O que 
vai determinar qual a melhor alternativa será aquela que apresentar a maior 
Taxa Interna de Retorno (bem entendido que ambas devem ser superior ao 
custo de oportunidade da empresa).
A segunda observação refere-se aos cálculos. Quando se trata de fluxos 
de caixas muito extensos, costuma-se empregar uma calculadora financeira 
para resolver o problema.
Antes de concluirmos este capítulo é importante notar que nem sempre 
os fluxos de caixa são desiguais. Pode acontecer de encontrarmos um fluxo 
de caixa com uma série uniforme. Neste caso, será necessário o emprego 
de outra fórmula diferente da apresentada anteriormente. Imagine uma em-
presa que apresente um fluxo de caixa como o a seguir e quer saber se este 
projeto deve ser aceito pelo método da TIR. Considerando um custo de opor-
tunidade de 15% ao ano, deve ser aceito o projeto?
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R$500.000,00
R$75.210,00 R$75.210,00R$75.210,00 R$75.210,00R$75.210,00 R$75.210,00R$75.210,00 R$75.210,00 R$75.210,00 R$75.210,00
No exemplo acima, a empresa recebe anualmente o valor de R$75.210,00, 
o que representa uma série uniforme de recebimento.
O mesmo procedimento será feito quando encontramos o fluxo de caixa 
anterior, a diferença é que para este caso empregamos a fórmula abaixo, não 
necessitanto aplicar dez vezes a fórmula anterior.
P = R . [(1+i)
n – 1]
[(1+i)n . i]
Onde:
74
O orçamento de capital
P= é o valor que desejamos encontrar
R= é o valor que se repete durante os dez anos (deve-se considerá-lo po-
sitivo para efeito da fórmula). Neste caso é R$75.210,00
n = é o período de tempo. Para este caso é 10
i = é a taxa que devemos arbitrar
Arbitrando uma taxa de 10%
P = R$75.210,00 . [(1+ 0,1)10– 1] / [(1+ 0,1)10 . 0,1]
P = (R$75.210,00 . 1,59) / 0,26
P = R$462.132,89
VPL = –R$500.000,00 + R$462.132,89
VPL = –R$37.867,11 (note que este valor é negativo então devemos arbi-
trar uma taxa menor para encontrar um valor positivo.
Arbitrando uma taxa de 7%
P = R$75.210,00 . [(1+ 0,07)10– 1] / [(1+ 0,07)10 . 0,07]
P = (R$75.210,00 . 0,97) / 0,14
P = R$528.243,57
VPL = –R$500.000,00 + R$528.243,57
VPL = +R$28.243,57
Dado que temos um VPL positivo e outro negativo aplicamos a interpola-
ção e, em seguida, a semelhança de triângulos.
 VPL (R$)
–37.867,11
+28.243,57
7 10
TIR
Taxas arbitradas
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O orçamento de capital
75
Através da semelhança de triângulos encontramos:
10 – i
37.867,11
 = 
i – 7
28.243,57
Observação: tomar os valores em termos absolutos (ignorar o sinal nega-
tivo do VPL negativo).
10 – i
37.867,11
 = 
i – 7
28.243,57
37.867,11 . i – 265.069,77 = 282.435,70 – 28.243,57 . i
66.110,68 . i = 547.505,47
i = 8,28% ao ano
Considerando que o custo de oportunidade da empresa é de 15% ao 
ano e este projeto oferece uma TIR de 8,28% ao ano, deve ser rejeitado o 
projeto.
Conclusão
O que podemos fixar neste capítulo é o fato de que inconscientemente, 
não raro, fazemos o orçamento de capital no cotidiano. Ao investigar o preço 
de uma televisão ou DVD, comparamos preços, desempenhos, verificamos 
as marcas, estamos de alguma forma fazendo orçamento.
Por outro lado, quando se trata de um orçamento de capital na empresa, 
a diferença é que existem outras variáveis que devem ser investigadas, por 
exemplo, os custos e despesas adicionais em que o novo equipamento vai 
incorrer. Além disso, se faz necessário conhecer também as três etapas que 
norteiam o orçamento de capital, assim como os métodos (técnicas) que nos 
auxiliam a determinar se um projeto será aceito ou não.
Quanto a isso vale lembrar que sempre haverá um parâmetro para deter-
minar se o projeto deverá ser aceito ou não. Seja no Payback onde o parâ-
metro será o padrão de recuperação do investimento, seja no VPL onde este 
parâmetro será o valor positivo ou o maior valor positivo ou menor valor 
negativo ou, no caso da TIR, que deve ser comparada ao custo de oportuni-
dade da empresa.
76
O orçamento de capital
Orçamentos para planejamento e controle
(hANSEN; MOWEN, 2001, p. 247)
Os orçamentos forçam a administração a planejar o futuro – a desenvolver 
uma direção geral para a organização, a prever problemas e a desenvolver 
políticas futuras. Quando gerentes passam tempo planejando, eles começama entender as capacidades de seus negócios e onde os recursos do negócio 
devem ser usados. Todas as empresas e entidades sem fins lucrativos deve-
riam ter orçamento. Todas as empresas grandes têm orçamentos. De fato, a 
atividade orçamentária de uma empresa como a Conosco ou a IBM consome 
quantidades significativas de tempo e envolve muitos gerentes de uma varie-
dade de níveis. Algumas empresas pequenas não têm orçamentos, e muitas 
delas vão à falência em pouco tempo.
Os orçamentos possibilitam aos gerentes tomarem melhores decisões. Por 
exemplo, um orçamento de caixa indica deficits em potencial. Se uma empre-
sa prevê uma deficiência em dinheiro, ela pode querer melhorar a cobrança 
de contas a receber ou postergar planos de compras de novos ativos.
Os orçamentos estabelecem padrões que podem controlar o uso dos 
recursos da companhia e controlar e motivar empregados. Fundamental 
para o sucesso geral de um sistema orçamentário, o controle garante que 
medidas sejam tomadas para realizar os objetivos delineados no plano 
mestre da organização.
Os orçamentos também servem para comunicar os planos da organiza-
ção para cada empregado e para coordenar os seus esforços. Dessa forma, 
todos os empregados podem ficar a par de seus papéis na realização desses 
objetivos. Por isso é tão importanbte ligar explicitamente o orçamento aos 
planos a longo prazo da organização [...]. Por exemplo, o novo foco global da 
Proctor & Gamble está exigindo a coordenação entre as suas instalações de 
marketing, distribuição e produção. Até o desenvolvimento de produtos 
novos ficou global, com produtos novos a serem produzidos simultaneamen-
te em um número de países.
Ampliando seus conhecimentos
O orçamento de capital
77
Atividades de aplicação
1. De forma geral, o orçamento é definido como sendo um plano de ação 
que normalmente é proposto pela administração financeira de uma 
empresa para um período específico. Nesses termos, quais são as três 
variáveis que devem estar contidas em um orçamento?
2. Quais são as três etapas para se elaborar um orçamento de capital?
3. A primeira etapa do orçamento de capital é a determinação dos inves-
timentos necessários para saber ao certo se o projeto deve ser aceito 
ou não. Nesses termos, se as despesas iniciais de um orçamento de 
capital somam R$500.000,00 e a receitas iniciais R$400.000,00 então o 
investimento inicial é de:
4. Uma empresa está planejando a compra de uma linha de produção por 
R$1.000.000,00 cuja depreciação ocorrerá durante os próximos quatro 
anos. A empresa decidiu vender a linha de produção como sucata por 
R$20.000,00 (esta linha foi adquirida por R$200.000,00 há dez anos).
 Os custos e despesas com a nova linha de produção são:
despesa de entrega = R$6.000,00; �
despesa com a instalação= R$14.000,00; �
despesa com inspeção = R$5.000,00; �
prejuízo com a venda da linha já calculado = R$20.000,00 �
 Não há outra informação a considerar.
 Construa um quadro do orçamento de capital desta nova linha de 
produção e determine seu investimento inicial.
5. Uma empresa, após fazer seu orçamento de capital para comprar de-
terminada máquina, em dois fabricantes diferentes, encontrou duas 
possibilidades de fluxos de caixa conforme abaixo. O orçamento está 
em base anual.
 
 
A Prática do Orçamento Empresarial: uma Ferramenta de Apoio à Decisão 
 
Autoria: Dariane Reis Fraga Castanheira, Antonio Carlos Aidar Sauaia 
 
Resumo 
O objetivo deste estudo foi verificar a aplicabilidade do orçamento empresarial como uma 
ferramenta gerencial para agilizar a tomada de decisões, agregando ao processo maior clareza 
e objetividade. Foi realizado um experimento com empresas que operaram de maneira 
competitiva, em jogos de empresas, visando à maximização do resultado. O referencial 
teórico abordou a tomada de decisão, o planejamento financeiro tendo por base o orçamento 
empresarial e os jogos de empresas como método experimental. Foram produzidas evidências 
de que o orçamento exige conhecimento especializado do operador e, apesar de trabalhoso 
para implantar e operar pode trazer agilidade à tomada de decisão propiciando análises 
recorrentes mais ágeis e mais precisas e favorecendo um desempenho superior. O uso desta 
ferramenta em jogos de empresas parece ter promovido maior contato dos gestores com os 
conceitos associados, permitindo a prática da teoria sobre Orçamento Empresarial. 
 
 
 2
Parte 1 – Revisão da Literatura 
Introdução 
À medida que o nível de atividades de uma empresa aumenta passa-se a exigir 
processos gerenciais mais eficientes, proporcionando meios para tomada de decisões com 
agilidade. Dentro desses processos gerenciais, há um consenso entre vários autores (Gitman, 
1997; Tung, 2001; Welsch, 1983), de que o gerenciamento eficiente das finanças está entre os 
mais importantes. 
A concorrência acirrada nos mercados interno e externo que limita os preços de venda, 
as mudanças e evolução nas necessidades dos consumidores, a pesada carga tributária e o alto 
custo do dinheiro são fatores que exigem mudanças no perfil dos administradores e também o 
aperfeiçoamento das técnicas de gerenciamento financeiro até então por eles utilizadas. 
No ensino em Administração de Empresas, os Jogos de Empresa, que são parte do 
Laboratório de Gestão, auxiliam no processo de treinamento dos estudantes para a tomada de 
decisões financeiras na empresa. 
Este estudo será dividido em três partes. Inicia-se com a revisão da literatura sobre o 
assunto abordado, onde serão apresentados conceitos sobre os Jogos de Empresa, a Tomada 
de Decisão e o Orçamento Empresarial. Em seguida, serão apresentados todos os aspectos 
envolvidos no desenvolvimento da pesquisa. E, finalmente a avaliação crítica e conclusões. 
 
1.1 Jogos de Empresa 
 “O Jogo de Empresa é uma ferramenta que possibilita às pessoas usarem e 
desenvolverem suas habilidades de tomada de decisões em um ambiente competitivo fictício”. 
(Larréché, 1987, p.559). 
O Jogo de Empresa é um método de “Aprendizagem Vivencial” que, segundo Sauaia 
(1995) vem sendo adotado em programas acadêmicos e em empresas reais. Neste método o 
conhecimento e a criatividade são colocados em prática, de maneira integrada, em um 
“Laboratório de Gestão Empresarial” propiciando aprendizagem vivencial que vai levar o 
aluno ao uso pleno do seu potencial gerencial. 
 Neste Jogo, parte-se do diagnóstico de uma situação empresarial complexa, prossegue-
se na proposição de um plano de gestão e na implementação do plano, propiciando aos 
participantes o desempenho de papéis gerencias (Sauaia, 2005). 
 O Jogo de Empresas é desenvolvido em cinco etapas, iniciando pela apresentação do 
caso empresarial cuja finalidade é relatar uma problemática gerencial descrita no material 
didático de leitura prévia. A partir daí são organizados grupos de participantes para darem 
início à segunda etapa: a Formulação de uma Estratégia de curto prazo (um trimestre) seguida 
de uma rodada experimental da simulação. A terceira etapa consiste na Formulação de 
Estratégia para um ano de operação, que equivale a quatro trimestres. Na quarta etapa a 
estratégia escolhida é implementada e gerenciada focalizando os resultados. Durante o 
decorrer do Jogo, a empresa é avaliada tomando-se por base a maior TIR (Taxa Interna de 
Retorno). Por último, é realizada uma AGO – Assembléia Geral Ordinária onde são 
compartilhadas as melhores e piores práticas, visando orientar todos os participantes e 
socializar a aprendizagem vivencial (Sauaia, 2006, p. 4). 
 Desta forma, o gestor, apoiado nas teorias e conceitos de Administração, Economia e 
Contabilidade, terá meios de exercitar a gestão integrada de uma empresa, buscando a 
maximização dos resultados em cada uma das áreas funcionais (Planejamento, 
Produção/Operações, Recursos Humanos, Finanças, Marketing e Presidência). A gestão 
integrada se complementa com a comportamental, onde ele terá oportunidade de desempenhar 
outras funções gerenciais como a coordenação do trabalhoem equipe, a distribuição de 
 
 3
tarefas, a negociação das idéias, o uso do tempo, a liderança, o planejamento e, 
principalmente, a tomada de decisão em grupo (Sauaia, 2006, p. 11). 
 De acordo com Herbert Simon (apud Maximiano, 2000, p.62), administrar é sinônimo 
de tomar decisões. Toda ação gerencial tem natureza decisória. Por isso, no tópico seguinte 
será brevemente revisada a teoria sobre a tomada de decisões na visão de alguns autores 
selecionados. 
 
1.2 A Tomada de Decisões 
Administrar pode ser definido como um processo ou atividade dinâmica, que consiste 
em tomar decisões sobre objetivos e recursos. Tomar decisões significa fazer escolhas 
relativas a planejamento, organização, direção e controle. (Maximiano, 2000, p. 26). Na visão 
deste autor, estas escolhas são as principais decisões do processo administrativo empresarial: 
• Planejamento: decisões sobre objetivos e recursos necessários para alcançá-los. 
• Organização: decisões sobre a divisão de autoridade e responsabilidade. 
• Direção: decisões que acionam recursos visando atingir os resultados. 
• Controle: decisões e ações para garantir a realização dos objetivos. 
Chiavenato (2004, p. 277), define decisão como um processo de análise e escolha 
entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Segundo o 
autor, toda decisão envolve seis elementos: tomador de decisão, objetivos, preferências, 
estratégica, situação e resultado. 
O processo de tomada de decisão é uma seqüência lógica de etapas que expressam a 
racionalidade com a qual os gestores buscam soluções ótimas para os problemas da empresa 
(Figueiredo e Caggiano, 2004, p.34). 
Segundo estes autores o processo é composto das seguintes fases: 
1. Definição do problema; 
2. Obtenção dos fatos; 
3. Formulação das alternativas; 
4. Ponderação e decisão. 
 
Tung (1983, p. 25), salienta que a tomada de decisões tem como base a expectativa de 
retorno, que determina a escolha entre as alternativas de uso dos recursos necessários à 
realização dos objetivos da empresa. A empresa deve possuir um modelo de decisão. Este 
modelo é uma definição de como serão combinados cursos de ação para que determinado 
estado da natureza seja alcançado. Deve-se levar em conta a racionalidade do tomador de 
decisão, que deverá optar pela decisão que produzir melhor resultado. (Figueiredo e 
Caggiano, 2004, p. 33). Uma infinidade de dados e de informações registradas e processadas 
pelo computador vem ao encontro das necessidades dos empresários, prestando-lhes grande 
ajuda nas tomadas de decisões (Tung, 1983, p.30). Para o autor tais decisões implicam num 
planejamento ordenado, que inclui as previsões explícitas a respeito das condições futuras em 
que as empresas atuarão na busca de seus objetivos, inclusive o lucro. 
 
1.3 O Planejamento Financeiro 
Segundo Welsch (1983, p. 19), “um dos enfoques mais importantes utilizados para 
facilitar a execução eficaz do processo de administração compreende o planejamento e 
controle de lucros em termos amplos”. Acrescenta que as atividades empresariais devem 
propor objetivos e metas que sinalizem o que uma administração seriamente comprometida 
com o uso do enfoque de planejamento e controle de resultados deverá ser capaz de perseguir, 
elevando rapidamente o seu nível de sofisticação conceitual e aumentando a rentabilidade 
potencial da empresa no longo prazo. 
 
 4
 Gitman (1997, p. 588) destaca que o Planejamento Financeiro é um procedimento 
importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, 
coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. 
Este autor divide o processo de planejamento financeiro em duas categorias: 
• Planos Financeiros de Longo Prazo (estratégicos) que são ações planejadas para um futuro 
distante (de dois a dez anos), acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros. 
• Planos Financeiros de Curto Prazo (operacionais) que são ações planejadas para o curto prazo 
(de um a dois anos), acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros. 
Na visão de Anthony e Govindarajan (2001, p.34), o planejamento está inserido no 
processo de Controle Gerencial. Os autores definem o controle gerencial como o processo 
pelo qual os executivos influenciam outros membros da empresa, visando atingir as metas 
estabelecidas nas estratégias adotadas. 
O sistema de controle gerencial inclui (Anthony & Govindarajan, 2001, p. 44): 
1. Planejamento estratégico; 
2. Preparação do orçamento; 
3. Execução de programas; 
4. Avaliação de programas 
 
Para esses autores, cada uma dessas atividades leva à atividade seguinte e repete-se 
num ciclo regular e fechado. No item seguinte será abordado o tema Orçamento Empresarial 
que representa foco deste estudo. 
 
1.3.1 O Orçamento Empresarial 
O planejamento é uma atividade essencial para um gerenciamento eficaz em qualquer 
organização. O orçamento é uma expressão formal do planejamento gerencial que determina, 
em termos financeiros, os objetivos da organização e as estratégias para atingi-los (Corr & 
Hill, 1998, p. 1-2). 
Um orçamento é um plano da organização para um período específico, geralmente 
para um ano. O orçamento tem uma ligação direta com o plano estratégico, usando dados e 
informações mais atuais. Busca-se um realinhamento das receitas e despesas para que 
correspondam a um centro de responsabilidade, ou seja, a um determinado executivo 
(Anthony & Govindarajan, 2001, p. 45). 
Estes autores também salientam que a preparação do orçamento é um processo de 
negociação entre o gerente e seu superior hierárquico, que resultará num consenso sobre a 
realização de receitas e despesas e, conseqüentemente, do lucro previsto ou do retorno sobre o 
investimento. 
O sistema orçamentário, que é o conjunto de vários orçamentos interligados e 
operados por pessoas, utiliza-se de técnicas e procedimentos contábeis aplicados 
antecipadamente aos dados decorrentes de planos, políticas e metas para a obtenção de um 
resultado desejado. Ao final do processo são obtidos os demonstrativos financeiros 
preparados com base nestas expectativas (Moreira, 1989, p.15). 
 Segundo Sanvicente e Santos (1983, p.37), antes de se iniciar o processo orçamentário 
de um determinado período, a empresa deve elaborar um Planejamento de Longo Prazo, 
incluindo objetivos e metas da administração, ou seja, estabelecer o caminho desejável da 
empresa para um período superior ao plano orçamentário, sendo este plano usualmente de 
apenas um ano. 
O Plano de Curto Prazo, ou Orçamento Empresarial, que é desenvolvido com base 
neste Planejamento de Longo Prazo, é um processo composto por relatórios de orçamento, 
interdependentes e intimamente ligados, que podem ser agrupados em Orçamento 
Operacional e Orçamento Financeiro, a saber (Corr e Hill, 1998, p.1-3): 
 
 5
 
• Relatórios do Orçamento Operacional: 
a) Orçamento de vendas 
b) Orçamento de produção (Materiais diretos, Mão-de-obra direta e Custos indiretos 
de fabricação) 
c) Orçamento de despesas de marketing 
d) Orçamento de despesas administrativas 
 
• Relatórios do Orçamento Financeiro que incorporam o impacto das operações 
planejadas, atividades financeiras e outras ações gerenciais: 
 
a) Orçamento de despesas de capital 
b) Orçamento de caixa 
c) Balanço patrimonial projetado 
 
Vários autores apresentam modelos de sistemas orçamentários, todos eles contendo 
estruturas muito similares (Welsch, 1983, p. 92; Sanvicente e Santos, 1983, p. 41; Figueredo e 
Caggiano, 2004, p.122). 
 
 
1.3.2 Etapas do Processo Orçamentário 
 Segundo Figueiredo e Caggiano (2004, p.121), o primeiro estágio do orçamento é a 
determinação dos fatores-chave, ou restrições que impõem os limites gerais aos planos 
orçamentários (capacidade produtiva, recursos financeiros disponíveis, condições 
mercadológicas e inflacionárias, etc.). O Orçamento de Vendas é o ponto de partida e o 
suporte do processo orçamentário. É o estabelecimento dos níveis de vendas,que se baseia na 
análise do mercado dos produtos da empresa, que indica quantas unidades de cada produto o 
mercado estará disposto a absorver, a diferentes preços. 
O Orçamento de Vendas indicará os níveis de Despesas com Vendas e Distribuição 
dos produtos. Por outro lado, com base na previsão de vendas, e no nível de estoque de 
produto acabado que se deseja manter, elabora-se o Orçamento de Produção, projetando a 
quantidade de Materiais e Mão-de-Obra Direta, de onde decorrem os Gastos Indiretos de 
Fabricação. O Orçamento de Materiais identifica as quantidades de materiais a comprar, a 
serem determinadas no Orçamento de Compras. Adicionalmente, elabora-se o Orçamento 
de Capital (ou Orçamento de Investimentos), que diz respeito às saídas de capital, durante o 
período orçado para manutenção e aperfeiçoamento da capacidade produtiva existente. 
Também é feita a previsão para gastos com Pesquisa e Desenvolvimento. Apesar de não 
estarem incluídos no processo orçamentário definido por Fiqueiredo e Caggiano, devem ser 
orçadas também as Despesas com Administração e outras Despesas ou Receitas 
Financeiras. (Sanvicente e Santos, 1983, p.41). 
Com base nas informações geradas através dos diversos orçamentos, elabora-se o 
Orçamento de Caixa que vai incorporar todas as entradas e saídas de caixa, podendo 
apresentar superávit ou déficit, possibilitando como decorrência, em determinado período, um 
ajuste às necessidades da empresa. (Figueiredo e Caggiano, 2004, p.122). Finalmente, 
projetam-se os resultados através da Demonstração de Resultados do Exercício e também do 
Balanço Patrimonial para o período orçado ou estudado. A Figura 1, a seguir, ilustra o fluxo 
de atividades de um típico processo orçamentário sugerido por Figueiredo e Caggiano: 
 
Partindo-se das informações contidas nas teorias apresentadas acima e de experiência 
profissional nas áreas de Orçamento e Jogos de Empresas, os autores desenvolveram esta 
pesquisa baseada em experimento com jogos de empresas. 
 
 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Processo Orçamentário: Fluxo de Atividades. 
Fonte: Figueiredo e Caggiano, 2004, p.122-123. 
 
 
2.1 Problema de pesquisa 
Durante a realização da disciplina Jogos de Empresa, como parte do programa de 
mestrado em Administração, constatou-se a dificuldade de se tomar decisões rápidas e 
objetivas no decorrer do jogo, sujeito a restrição de tempo e informação. Já nas primeiras 
rodadas, surgiu a necessidade de uma ferramenta de apoio à tomada de decisões. 
Levando-se em conta as experiências profissionais e acadêmicas dos autores 
estabeleceu-se a seguinte pergunta-probema: o Orçamento Empresarial seria uma ferramenta 
eficiente para apoiar as decisões nos jogos de empresas, visando desempenho? 
Vários autores (Welsch, 1983 p.19; Frezatti, 2006, p.44; Figueiredo e Caggiano, 2004, 
p.119; Sanvicente e Santos, 1983, P.19) afirmam, categoricamente, que sim. Portanto, o 
objetivo geral desta pesquisa é verificar a aplicabilidade do orçamento empresarial para 
agilizar a tomada de decisões, com clareza e objetividade, em Jogos de Empresa, visando à 
maximização do resultado medido pela TIR – Taxa Interna de Retorno, que valia nota para 
aprovação na disciplina do curso 
 
2.2 Método de pesquisa 
O experimento consistiu no desenvolvimento e aplicação de um sistema orçamentário 
durante um Jogo de Empresas competitivo, no decorrer de diversas rodadas que se fizeram 
presentes na disciplina Jogos de Empresa. 
O Jogo de Empresas possui as seguintes características: 
 
• Um caso empresarial, que contempla dados qualitativos e quantitativos sobre uma 
empresa, descrito em livro apostilado; 
• Instruções para tomada de decisões através de um formulário síntese; 
• Relatórios trimestrais com dados operacionais e dados financeiros; 
• Ciclos trimestrais de gestão encadeados seqüencialmente; e 
Vendas
Produtos
Acabados
Produção
Materiais MOD CIF
Relação de
Materiais
Compras
Despesas de:
Vendas e Distribuição
Investimentos
P&D
Fluxo Caixa
DRE
B.P.
 
 7
• Os gestores, ou jogadores, os tomadores de decisões, mestrandos e doutorandos que 
tinham o desafio de: planejar, organizar, decidir e controlar. 
 
2.3 Descrição do experimento 
Foi utilizada a experiência vivenciada no Laboratório de Gestão, parte integrante da 
disciplina Jogos de Empresa, conduzida em um programa de pós-graduação stricto sensu. 
O jogo foi composto de seis empresas concorrentes. Na empresa pesquisada por este 
estudo, havia dois participantes que atuaram como gestores em sucessivas tentativas de 
tomadas de decisões. Um dos participantes atuou na função de presidente, tomando decisões 
estratégicas e gerais da empresa. A autora participou na função de diretora financeira da 
empresa, encarregando-se do desenvolvimento do sistema orçamentário e, a partir dele, 
gerando informações para a tomada de decisão por ambos os participantes. 
O experimento consistiu de oito rodadas, onde cada rodada correspondeu a um 
trimestre. Quatro rodadas no ANO 1, com compartilhamento dos resultados parciais ao final 
do primeiro ano e mais quatro rodadas no ANO 2, com um seminário final. 
Já nas primeiras rodadas do ANO 1, deu-se início à elaboração do sistema 
orçamentário, utilizando-se o aplicativo Excel da Microsoft. Nas quatro rodadas do ANO 2 o 
mesmo sistema que já se encontrava em uso foi sendo aperfeiçoado em cada uma delas. 
Vale destacar que, neste jogo, as condições do mercado, operacionais e financeiras 
onde as empresas estavam inseridas, eram iguais para todas elas ao início das atividades, 
assegurando homogeneidade e facilidade para comparação do desempenho. 
 
2.4 Análise descritiva 
Para descrever o experimento, optou-se por dividi-lo em duas fases: 
 
• Fase I: Análise do ambiente 
• Fase II: Elaboração do orçamento 
 
2.4.1 Fase I: Análise do ambiente 
Nesta etapa inicial do experimento, foi necessária a identificação dos pontos que 
requeriam decisões por parte do grupo (empresa) analisado. Estas decisões eram requisitadas, 
pelo moderador, anteriormente a cada rodada, através do “Formulário para Tomada de 
Decisões Empresariais” que reunia as decisões associadas às três estratégias empresariais: 
mercadológica, operacional e financeira. 
As decisões diziam respeito a valores que iriam definir a posição da empresa no 
período (rodada trimestral em andamento) com a justificativa sobre os valores informados no 
período em questão e, também, a análises sobre os resultados da rodada anterior, com o 
intuito de oferecer elementos qualitativos de análise das decisões. 
Abaixo estão listados os tipos de decisões registradas no formulário de decisão, 
sublinhadas nos itens que se seguem: 
• Receita de Vendas: calculada através da previsão de vendas em unidades, 
multiplicada pelo preço de venda unitário. 
 
• Desembolsos: Compostos pelas seguintes informações: 
a. Gastos em marketing: propaganda mais esforço de vendas 
b. Gastos em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos 
c. Gastos em manutenção da fábrica: proporcional ao volume de produção 
 
 
 8
d. Custo de mão-de-obra direta: composto pelo custo da produção em horário 
normal e também pelo custo da produção em hora-extra, decorrentes do 
volume de produção. 
 
e. Investimentos na fábrica. 
f. Compra de matéria-prima. 
g. Distribuição de dividendos. 
h. Outras despesas: informações, multa ou bônus por pontualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Processo Orçamentário selecionado. 
Fonte: Figueiredo e Caggiano, 2004, p.122-123. 
 
Visando agilizar a tomada de decisões, e para que estas fossem claras e objetivas, de forma a 
promover a melhoria no resultado da empresa, elaborou-se um sistema orçamentário, baseado 
no processo orçamentário sugerido por Figueiredo e Caggiano (2004, p.121). O processo 
orçamentário selecionado está exibido na Figura 2. Envolve o cálculo dos seguintes valores: 
Vendas (Despesas de Vendas e Distribuição), Produção (Materiais; Mão-de-Obra Direta; 
Custos Indiretos de Fabricação),Compras, Custo do Produto Vendido, Investimentos em 
Planta e em Pesquisa e Desenvolvimento. Tais valores permitem a formatação dos três 
demonstrativos financeiros: Demonstrativo de Resultados do Exercício (ou Lucros e Perdas), 
Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial. 
 
2.4.2 Fase II: Elaboração do Orçamento 
Este processo deu origem a um sistema orçamentário, produto deste estudo, em que se 
considerou a teoria disponível sobre Orçamento Empresarial bem como as necessidades 
associadas ao desempenho no Jogo de Empresas, objeto deste estudo. 
O sistema adotado foi composto de duas etapas: 
1. Peças orçamentárias: Planilhas, preparadas em Excel, onde foram elaborados os 
orçamentos de vendas, produção, compras, custos, despesas e investimentos. 
2. Relatórios de apoio à decisão: Relatórios que consolidam as informações 
contidas nas peças orçamentárias e que servirão de apoio à decisão. São eles: 
• Demonstração do Resultado, Fluxo de Caixa, Margem de Contribuição: 
objetivo gerencial intermediário 
• Taxa Interna de Retorno: objetivo final. 
Vendas
Produção
Materiais MOD CIF
Compras
Despesas de:
Vendas e Distribuição
Investimentos
P&D
Fluxo Caixa
DRE
B.P.
CPV
 
 9
 
2.4.2.1 Peças Orçamentárias 
 As peças orçamentárias referem-se aos orçamentos propriamente ditos, elencados em 
etapas e vinculados entre si. Os campos em amarelo representam os campos para digitação de 
dados. No sistema sugerido, primeiramente, o usuário deve preencher a Planilha 1 que diz 
respeito ao volume total previsto a ser adquirido pelos consumidores no decorrer dos 
trimestres (Mercado Potencial). A planilha do Orçamento de Vendas (Planilha 2) é 
alimentada pela Planilha 1 (Mercado Potencial) e contém as quantidades de vendas previstas. 
As quantidades previstas multiplicadas pelo preço unitário previsto formam a Receita de 
Vendas. Esta informação é solicitada no formulário de decisão, cuja estrutura foi 
anteriormente apresentada neste estudo. 
 
Produto A
1o. Trimestre 527.128 
2o. Trimestre 822.582 
3o. Trimestre 737.374 
4o. Trimestre 700.000 
Total 2.787.084 
Mercado Potencial (unidades)
 
Planilha 1: Orçamento de Vendas. 
 
Em seguida, alimentado pela planilha do Mercado Potencial, encontra-se o 
Orçamento de Vendas (Planilha 2). Nesta planilha o jogador deverá informar o preço de 
venda unitário sugerido, que, multiplicado pelo volume de vendas previsto, formará a Receita 
de Vendas. Esta informação é solicitada no formulário de decisão já apresentado neste estudo. 
 
 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Unidades:
Produto 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857 
Preço Unitário: 6,00 5,90 6,00 6,09 6,00 
Total (valores) 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00 
Orçamento de Vendas
 
Planilha 2: Orçamento de Vendas. 
 
 O orçamento de vendas, por sua vez, alimenta o Orçamento de Produção, que vai 
definir a quantidade de produto a ser produzida para atender a demanda. Informação também 
requerida no formulário de decisão. Nesta etapa o jogador deve informar o estoque inicial de 
produto acabado e também o nível de estoque final desejado para cada trimestre (Planilha 3): 
 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Produto
(-)Estoque Inicial 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 
(+) Vendas 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857 
Estoque Final 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 
Produção necessária 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857 
Orçamento de Produção (Unidades)
 
Planilha 3: Orçamento de Produção. 
 
 10
 A próxima etapa é o Orçamento de Compras de Matéria-Prima (Planilha 4) que vai 
informar a quantidade de matéria-prima a ser comprada (planilha em unidades) e também os 
valores a serem despendidos (planilha em valores). Deve-se informar o estoque inicial 
(unidades) de matéria-prima no primeiro trimestre. As informações sobre quantidades a serem 
consumidas (Consumo) e também o estoque final são extraídas do orçamento de produção. A 
fórmula utilizada para calcular a quantidade a ser comprada é: Compras = Consumo + 
Estoque Final – Estoque Inicial. A planilha seguinte fornece os valores a serem informados no 
formulário de decisão: Compra de Matéria-Prima. Nesta planilha deverão ser informados, 
primeiramente, o preço de compra unitário previsto e o estoque inicial em valores. 
 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Produto
(-) Estoque Inicial 761.083 732.410 586.319 700.000 761.083 
Consumo 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857 
Estoque Final 732.410 586.319 700.000 700.000 700.000 
Compras (unidades) 498.455 586.319 700.000 700.000 2.484.774 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total
Produto
(-) Estoque Inicial 1.200.000,00 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.200.000,00 
Consumo 823.690,21 1.126.153,62 899.999,67 1.117.480,00 3.967.323,49 
Estoque Final 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.117.480,00 1.117.480,00 
Compras ($) 768.154,08 883.213,84 1.072.975,57 1.160.460,00 3.884.803,49 
Preço Unitário ($) 1,5626 1,5376 1,5350 1,5964 1,5579 
Orçamento de Compra de Matéria-Prima (Unidades)
Orçamento de Compra de Matéria-Prima (Valores)
 
Planilha 4: Orçamento de Compra de Matéria-Prima. 
 Vinculado ao orçamento de produção e ao orçamento de investimentos, está o 
Orçamento de Mão-de-Obra Direta (Planilha 5), a partir da produção necessária e levando-
se em conta a capacidade produtiva da fábrica, calcula a necessidade de mão-de-obra direta. 
Com base no custo-hora de mão-obra informado, calculam-se os custos totais com mão-de-
obra. Caso a produção necessária ultrapasse a capacidade da fábrica em um turno, o jogador 
poderá acionar a produção em hora-extra ou a produção em segundo ou terceiro turnos. 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Produto
Produção Necessária 527.128 732.410 586.319 700.000 2.545.857 
Produção Normal
Produção Normal (Unidades) 415.000 445.225 434.159 423.668 1.718.052 
Custo Unitário Normal 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783 
Produção Normal ($) 607.393,17 652.933,68 641.161,76 638.182,13 2.539.813,21 
Produção Hora-Extra NÃO SIM SIM SIM
Produção Extra (Unidades) - 287.185 152.160 276.332 715.677 
Custo Unitário Extra 2,1954 2,1998 2,2152 2,2595 2,2175 
Produção Hora-Extra ($) - 631.746,06 337.063,18 624.369,84 1.593.179,07 
Produção 2o. Turno NÃO NÃO NÃO NÃO
Produção Adicional (Unidades) - - - - - 
Custo Unitário Adicional 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783 
Produção Adicional ($) - - - - - 
Produção 3o. Turno NÃO NÃO NÃO NÃO
Produção Adicional (Unidades) - - - - - 
Custo Unitário Adicional 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783 
Produção Adicional($) - - - - - 
Total Mão-de-obra Direta ($) 607.393,17 1.284.679,74 978.224,94 1.262.551,96 4.132.849,81 
Orçamento de Mão-de-Obra Direta
 
Planilha 5: Orçamento de Mão-de-Obra Direta. 
 
 11
 As informações geradas neste orçamento também serão utilizadas para 
preenchimento do formulário de decisão. Outra peça orçamentária necessária é o Orçamento 
de Custos Indiretos (Planilha 6). Esta planilha inclui os custos de estocagem, tanto de 
produto acabado (PA) quanto de matéria-prima (MP), que são automaticamente calculados 
com base nos estoques finais destes itens. Apresenta também custos indiretos com 
manutenção, depreciação, custo de pedido e custo de mudança de turno. As despesas com 
depreciação são calculadas com base no orçamento de investimentos, apresentado a seguir. 
 Esta planilha também calcula o custo indireto unitário que irá compor o Custo dos 
Produtos Vendidos e, também, o Relatório de Margem de Contribuição. 
 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Custo Variável Indireto
Custo Estocagem PA 5.000,00 5.010,00 5.035,00 5.060,00 20.105,00 
Custo Estocagem MP 57.223,19 45.076,20 53.725,00 55.874,00 211.898,40 
Total ($) 62.223,19 50.086,20 58.760,00 60.934,00 232.003,40 
Custo Fixo Indireto
Manutenção 112.500,00 112.725,00 113.514,08 115.784,36 454.523,43 
Depreciação 207.500,00 222.312,50 218.354,69 232.895,82 881.063,01 
Custo de Pedido 50.000,00 50.100,00 50.350,00 51.000,00 201.450,00 
Custo Mudança de Turno - - - - - 
Total ($) 370.000,00 385.137,50 382.218,76 399.680,18 1.537.036,44 
Total Custos Indiretos ($) 432.223,19 435.223,70 440.978,76 460.614,18 1.769.039,84 
Total CI ($) unitário 0,82 0,59 0,75 0,66 0,69 
Orçamento de Custos Indiretos
 
Planilha 6: Orçamento de Custos Indiretos. 
 Na seqüência, a Planilha 7 consolida os Custos dos Produtos Vendidos. Esta 
informação, apesar de não solicitada no formulário de decisão, vai compor o DRE 
(Demonstração dos Resultados do Exercício). Nela, a única informação digitada é o estoque 
inicial de produtos acabados, que é fornecido pelo jogo. 
 
Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano
Estoque Inicial de Matéria-Prima (31-12-X0) 1.200.000,00 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.200.000,00 
(+) Compras 768.154,08 883.213,84 1.072.975,57 1.160.460,00 3.884.803,49 
(=) Matéria-Prima Disponível 1.968.154,08 2.027.677,71 1.974.499,67 2.234.960,00 5.084.803,49 
(-) Estoque Final de Matéria-Prima 1.144.463,87 901.524,09 1.074.500,00 1.117.480,00 1.117.480,00 
(=) Matéria-Prima Consumida na Produção 823.690,21 1.126.153,62 899.999,67 1.117.480,00 6.202.283,49 
(+) Custo da Mão-de-Obra Direta 607.393,17 1.284.679,74 978.224,94 1.262.551,96 4.132.849,81 
(+) Custo Indireto de Fabricação 432.223,19 435.223,70 440.978,76 460.614,18 1.769.039,84 
(=) Custo de Produção Orçado 1.863.306,58 2.846.057,06 2.319.203,37 2.840.646,14 12.104.173,14 
(+) Estoque Inicial de Produtos Acabados 153.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 153.000,00 
(-) Estoque Final de Produtos Acabados 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.600,00 30.600,00 
(=) Diminuição Estoque PA 123.000,00 - - (600,00) (600,00) 
Custo Orçado dos Produtos Vendidos 1.986.306,58 2.846.057,06 2.319.203,37 2.840.046,14 12.103.573,14 
Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos
 
Planilha 7: Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos. 
Após a finalização dos orçamentos de vendas, produção, compras e custos, o próximo 
passo é fazer a previsão de gastos com Despesas Operacionais (Planilha 8). 
Nesta planilha deverão ser informadas as despesas com marketing, pesquisa e 
desenvolvimento, administrativas, financeiras entre outras, sendo que as duas primeiras são 
 
 12
incluídas no formulário de decisão. As despesas com investimento são calculadas 
automaticamente com base no Orçamento de Investimentos que será apresentado logo 
adiante. Os totais obtidos neste orçamento serão transferidos para a DRE. 
 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Marketing 300.000,00 408.000,00 369.600,00 520.000,00 1.597.600,00 
Pesquisa e Desenvolvimento 187.500,00 255.000,00 330.000,00 300.000,00 1.072.500,00 
Administração 332.800,00 324.513,28 316.660,06 308.933,55 1.282.906,89 
Despesas com Investimentos 64.000,00 409,60 64.000,00 25.000,00 153.409,60 
Despesas Financeiras - - - - - 
Despesas Gerais 88.145,54 80.517,91 80.975,79 81.599,18 331.238,42 
Outros Gastos Administração - 12.000,00 35.000,00 - 47.000,00 
Total D.O. ($) 972.445,54 1.068.440,79 1.161.235,85 1.235.532,74 4.437.654,91 
Orçamento de Despesas Operacionais
 
Planilha 8: Orçamento de Despesas Operacionais. 
 A última peça orçamentária é o Orçamento de Investimentos ou Despesas de 
Capital (Planilha 9). Este relatório apresenta os valores que serão investidos pela empresa na 
compra de máquinas para a fábrica. O tomador de decisões informa o investimento do 
trimestre anterior, dado pelo caso empresarial, e também os valores orçados em cada 
trimestre. 
 Partindo-se destas informações, e da capacidade produtiva inicial, a planilha calcula a 
Capacidade Produtiva Prevista para o trimestre seguinte. Na segunda parte do relatório 
(Fábrica e Equipamentos), partindo-se dos níveis de investimentos informados, calculam-se 
os gastos com Depreciação. 
 
Investimento 
trimestre 
anterior ($)
Investimento no 
trimestre ($)
Cap. Produtiva 
Trimestre
Cap. Próximo 
Trimestre 
(unidades)
Ac. Ano Anterior 8.300.000,00 
1o. Trimestre 500.000,00 800.000,00 415.000 445.225 
2o. Trimestre 800.000,00 64.000,00 445.225 434.159 
3o. Trimestre 64.000,00 800.000,00 434.159 423.668 
4o. Trimestre 800.000,00 500.000,00 423.668 413.351 
Total Anual 2.164.000,00 
Valor 
Reposição
Valor Contábil Depreciação 
Período
Líquido
Ac. Ano Anterior 8.300.000,00 8.300.000,00 - 8.300.000,00 
1o. Trimestre 8.993.381,00 9.100.000,00 207.500,00 8.892.500,00 
2o. Trimestre 8.897.583,00 9.164.000,00 222.312,50 8.734.187,50 
3o. Trimestre 9.581.607,00 9.964.000,00 218.354,69 9.315.832,81 
4o. Trimestre 10.464.000,00 232.895,82 9.582.936,99 
Total Anual 881.063,01 
DESPESAS DE CAPITAL (INVESTIMENTOS)
FÁBRICA E EQUIPAMENTOS
 
Planilha 9: Orçamento de Investimentos ou Despesas de Capital. 
2.4.2.2 Relatórios de Apoio à Decisão 
As informações geradas pelas peças orçamentárias são transferidas, automaticamente, 
para alguns relatórios auxiliares na tomada de decisão. São eles: 
 
 13
 
• Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Este relatório apresenta de forma 
resumida as operações realizadas pela empresa, durante o período, demonstradas para 
destacar o resultado: lucro ou prejuízo. Esta informação vai auxiliar o jogador a verificar, 
antecipadamente, sesuas decisões estão gerando o efeito esperado. Caso não esteja, fica 
fácil alterar valores nas peças orçamentárias de forma a ajustar a previsão de resultado. Os 
valores despendidos para pagamento de Dividendos devem ser informados nos campos em 
amarelo. (Planilha 10). 
 
1o. 2o. 3o 4o. Total Ano
Receita de Vendas 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00 
( - ) Custos dos Produtos Vendidos (1.986.306,58) (2.846.057,06) (2.319.203,37) (2.840.046,14) (9.991.613,14) 
Lucro Bruto (Margem Bruta) 1.176.461,42 1.475.161,94 1.198.710,63 1.422.953,86 5.273.287,86 
( - ) Despesas Operacionais (972.445,54) (1.080.440,79) (1.196.235,85) (1.235.532,74) (4.484.654,91) 
Marketing 300.000,00 408.000,00 369.600,00 520.000,00 1.597.600,00 
Pesquisa e Desenvolvimento 187.500,00 255.000,00 330.000,00 300.000,00 1.072.500,00 
Administração 332.800,00 336.513,28 351.660,06 308.933,55 1.329.906,89 
Despesas com Investimentos 64.000,00 409,60 64.000,00 25.000,00 153.409,60 
Despesas Financeiras - - - - - 
Despesas Gerais 88.145,54 80.517,91 80.975,79 81.599,18 331.238,42 
Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 204.015,88 394.721,15 2.474,79 187.421,12 788.632,95 
( - ) Imposto de Renda (30%) 61.204,77 118.416,35 742,44 56.226,34 236.589,88 
Lucro Líquido Após IR 265.220,65 513.137,50 3.217,22 243.647,46 1.025.222,83 
( - ) Dividendos Distribuídos (100.000,00) (150.000,00) (200.000,00) (150.000,00) (600.000,00) 
Lucro Líquido 165.220,65 363.137,50 (196.782,78) 93.647,46 425.222,83 
DRE - Demonstração do Resultado do Exercício Projetada
 
Planilha 10: DRE – Demonstração do Resultado do Exercício Projetada. 
• Fluxo de Caixa. Este relatório (Planilha 11) permite prever a quantidade de recursos 
necessários para o nível de operações proposto. É importante também a análise desse 
saldo de caixa, pois, quando negativo, acarreta despesas financeiras, reduzindo o resultado 
no período. No campo amarelo, o jogador deverá informar o saldo de caixa inicial 
fornecido no caso empresarial. 
 
Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano
Saldo Inicial 1.047.000,00 675.847,25 1.452.237,02 535.833,03 1.047.000,00 
(+) ENTRADAS: 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00 
Receita de Vendas 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00 
Caixa Disponível 4.209.768,00 4.997.066,25 4.970.151,02 4.798.833,03 16.311.901,00 
(-) SAÍDAS: 3.533.920,75 3.544.829,23 4.434.317,99 4.480.036,72 15.993.104,69 
Despesa de Caixa 1.804.561,90 2.566.031,73 2.362.084,86 2.725.803,06 9.458.481,55 
Imposto de Renda 61.204,77 (118.416,35) (742,44) (56.226,34) (114.180,35) 
Dividendos Distribuídos 100.000,00 150.000,00 200.000,00 150.000,00 600.000,00 
Investimentos 800.000,00 64.000,00 800.000,00 500.000,00 2.164.000,00 
Compra de Matéria-Prima 768.154,08 883.213,84 1.072.975,57 1.160.460,00 3.884.803,49 
Saldo Final 675.847,25 1.452.237,02 535.833,03 318.796,31 318.796,31 
Fluxo de Caixa Projetado ($)
 
Planilha 11: Fluxo de Caixa Projetado. 
• Margem de Contribuição. (Planilha 12) O objetivo deste relatório, também alimentado 
automaticamente pelas peças orçamentárias, é gerencial. Através dele, o jogador saberá 
qual é a contribuição de cada unidade a ser vendida para cobrir os custos fixos e demais 
despesas fixas da empresa. É útil também quando houver necessidade de negociação de 
compra de matéria-prima ou produto acabado, já que indica o preço mínimo que se pode 
se pago por estes produtos. 
 
 14
 
Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano
Receita de Vendas 3.162.768,00 4.321.219,00 3.517.914,00 4.263.000,00 15.264.901,00 
(-) Matéria-Prima Consumida na Produção 823.690,21 1.126.153,62 899.999,67 1.117.480,00 3.967.323,49 
(-) Custo da Mão-de-Obra Direta 607.393,17 1.284.679,74 978.224,94 1.262.551,96 4.132.849,81 
(-) Custo Indireto 432.223,19 435.223,70 440.978,76 460.614,18 1.769.039,84 
Margem de Contribuição ($) 1.299.461,42 1.475.161,94 1.198.710,63 1.422.353,86 5.395.687,86 
Margem de Contribuição (%) 41,09 34,14 34,07 33,37 35,35 
Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano
Receita de Vendas 6,0000 5,9000 6,0000 6,0900 23,9900 
(-) Matéria-Prima Consumida na Produção 1,5626 1,5376 1,5350 1,5964 6,2316 
(-) Custo da Mão-de-Obra Direta 1,1523 1,7540 1,6684 1,8036 6,3784 
(-) Custo Indireto 0,8200 0,5942 0,7521 0,6580 0,6949 
Margem de Contribuição ($) 2,47 2,01 2,04 2,03 10,69 
Margem de Contribuição (%) 41,09 34,14 34,07 33,37 44,54 
Margem de Contribuição >> Total
Margem de Contribuição >> Unitária
 
Planilha 12: Margem de Contribuição (total e unitária). 
• Taxa Interna de Retorno (TIR). Na Planilha 13, é calculada a TIR, que é o objetivo final 
do Jogo de Empresas. Seus índices são utilizados para classificar as empresas. A 
antecipação do seu cálculo dá ao gestor a possibilidade de, caso o índice projetado não 
seja satisfatório, alterar as decisões tomadas para tentar chegar ao resultado esperado. 
Tendo em vista a incerteza presente, foi adotada uma fórmula simplificada para prever a 
TIR: Dividendos Distribuídos divididos pelo Patrimônio Líquido. 
 
Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano
Dividendos 100.000,00 150.000,00 200.000,00 150.000,00 600.000,00 
Investimentos 8.800.000,00 9.600.000,00 9.664.000,00 10.464.000,00 38.528.000,00 
TIR (%) 1,14 1,56 2,07 1,43 1,56 
Taxa Interna de Retorno (TIR)
 
Planilha 13: Taxa Interna de Retorno (TIR). 
2.5 Resultados 
Os dados analisados produziram resultados qualitativos e quantitativos. 
Quanto aos resultados qualitativos, pode-se observar, primeiramente, maior clareza e 
objetividade no processo de tomada de decisão, proporcionadas pela facilidade de alteração 
nas peças orçamentárias que estão vinculadas aos relatórios de apoio à decisão. 
A utilização das peças orçamentárias e dos relatórios de apoio, também reduz o 
tempo de análise, tornando mais ágil o processo decisório. Além disso, os relatórios de apoio 
dão uma visão antecipada do resultado. Isto porque o jogador tem a oportunidade de fazer 
simulações, alterando os números quando o resultado previsto não é satisfatório, visando a 
otimização do resultado. 
Ao analisarmos os números gerados pelo experimento, notamos uma melhorasubstancial na performance da empresa, tanto no Lucro Líquido quanto na Taxa Interna de 
Retorno. O Gráfico 1 mostra a evolução do lucro líquido das empresas. Os trimestres 1, 2, 3 e 
4, referem-se ao Ano 1, período em que os jogadores da empresa 6, iniciaram o 
desenvolvimento do sistema orçamentário. Nota-se que a empresa analisada iniciou o jogo 
com um lucro líquido de $28.069, conforme Tabela 1, no final do Ano 1 cresceu para 
$173.720, finalizando o jogo com um lucro de $209.975. Um crescimento de 
aproximadamente 600%. A Taxa Interna de Retorno, Gráfico 2, também mostra uma evolução 
de 80% com relação ao primeiro trimestre. Parte de 1,20, conforme apresentado na Tabela 2 
chegando a 2,16 no último trimestre do Ano 2. 
 
 15
Os Gráficos 1 e 2 também mostram que a Empresa 6 ficou acima da média, tanto no 
Lucro Líquido, quanto na TIR, quando comparada com as outras empresas. 
Evolução Lucro Líquido por Empresa
-400000
-200000
0
200000
400000
600000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Período/ Trimestres
Lu
cr
o 
Lí
qu
id
Série1
Série2
Série3
Série4
Série5
Série6
 
Gráfico 1: Evolução do Lucro Líquido por empresa. 
Tabela 1: Taxa de Crescimento do Lucro Líquido - Empresa 6. 
TRI 1 TRI 2 TRI 3 TRI 4 TRI 5 TRI 6 TRI 7 TRI 8
Lucro Líquido ($) 28.069 149.115 165.868 173.720 491.591 380.864 292.166 209.975 
% crescimento 0 431% 491% 519% 1651% 1257% 941% 648%
ANO 1 ANO 2PERÍODO
 
 
Evolução Taxa Interna de Retorno por Empresa
-2
0
2
4
6
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Período/ Trimestres
TI
R
Série1
Série2
Série3
Série4
Série5
Série6
 
Gráfico 2: Evolução da TIR por empresa. 
Tabela 1: Taxa de Crescimento da Taxa Interna de Retorno - Empresa 6. 
TRI 1 TRI 2 TRI 3 TRI 4 TRI 5 TRI 6 TRI 7 TRI 8
TIR 1,20 2,14 2,36 2,52 2,19 2,41 2,37 2,16 
% crescimento 0 78% 97% 110% 83% 101% 98% 80%
PERÍODO ANO 1 ANO 2
 
 
2.6 Discussão 
Partindo-se do fato de que a dupla de jogadores responsável pela empresa foco deste 
experimento detinha conhecimento teórico e prático nas áreas de marketing e financeira, 
 
 16
pode-se afirmar que ambos obtiveram uma aprendizagem individual já que puderam participar 
da prática gerencial propiciada pelo Jogo de Empresas que envolveu decisões de marketing, 
finanças, produção e recursos humanos. 
 Ambos os gestores também experimentaram o jogo sem a utilização do Orçamento 
Empresarial, tendo cada um deles participado previamente de um jogo de empresas 
individual, realizado semanas antes da experiência em dupla. 
Ambos foram unânimes em afirmar que a gestão tornou-se mais científica e menos 
intuitiva com a utilização do orçamento empresarial. 
Este fato pode ser comprovado, quando se verificam os resultados das demais 
empresas. Outras equipes concorrentes que utilizaram algum tipo de ferramenta também 
obtiveram êxito superior ao da média, conforme indicado no Gráfico 1 (empresas 1 e 2). 
 
3.1 Conclusões 
Após a finalização do experimento, pode-se afirmar que a elaboração, a operação e a 
atualização do Orçamento Empresarial são processos trabalhosos e que consomem tempo e 
energia. Também exigem conhecimento especializado sobre o assunto e também sobre o ramo 
de atividade da empresa. 
O Orçamento Empresarial aplicado em um ambiente de Jogo de Empresas pode 
agregar valor à empresa, à medida que proporciona mais agilidade ao processo decisório, 
permitindo análises mais objetivas e gerando resultados finais superiores. Outra vantagem de 
sua utilização é o histórico de decisões, qualitativas e quantitativas, armazenado para os 
gestores e seus sucessores, oferecendo subsídios para sustentabilidade da gestão presente e a 
continuidade da empresa sob gestão futura. 
A utilização desta ferramenta em Jogos de Empresas também proporcionou aos 
participantes maior contato com a teoria sobre Orçamento Empresarial, permitindo a fixação 
dos conceitos desenvolvidos e assimilados. 
 
3.2 Contribuições e Limitações 
Este estudo contribui para a revisão de conceitos ligados ao Orçamento Empresarial, 
mostrando que ele também pode ser aplicado em Jogos de Empresas. 
Por outro lado, apesar da utilização da ferramenta, o gestor pode falhar, caso ele não 
atente para os outros pontos relevantes do jogo. 
Como exemplo desta limitação, em determinada rodada do jogo relatado neste estudo, 
apesar do orçamento informar o valor de matéria-prima a ser comprada, não foi registrado 
pelos participantes o valor correspondente no formulário de decisão, acarretando grave falha 
de comunicação e falta de matéria-prima para a rodada seguinte. 
Esta falha, porém, graças à ferramenta, não implicou em grandes perdas. Os gestores, 
percebendo o problema, trataram de negociar a compra de matéria-prima urgente, utilizando-
se do relatório de Margem de Contribuição para obter um preço justo. 
 
 
3.3 Proposição para novos estudos 
O presente estudo não teve a pretensão de esgotar o assunto e, para próximos estudos, 
sugere-se o aperfeiçoamento da ferramenta, objetivando diminuir o tempo de alimentação das 
tabelas e a redução da margem de erro. 
 
4. Referências 
Antony, R. N. & Govindarajan, V. (2001). Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas. 
Chiavenato, I. (2004). Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações (3ª ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. 
 
 17
Figueiredo, S., Caggiano, P. C. (2004). Controladoria: teoria e prática (3ª ed.). São Paulo: 
Atlas. 
Frezatti, F. (2006). Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial (3ª ed.). São 
Paulo: Atlas. 
Gitman, L.J. (1997). Princípios de Administração Financeira (7ª ed.) São Paulo: Harbra 
Ltda. 
Lerréché, J. C. (1987). On Simulations in Business Education and Research. Journal of 
Business Research, 15, 559-571. 
Maximiano, A. C. A. (2000). Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada (2ª ed.). São Paulo: Atlas. 
Moreira, J. C. (1989). Orçamento Empresarial – Manual de Elaboração (4ª. Ed.). São Paulo: 
Atlas. 
Sanvicente, A. Z., Santos, C. da C. (1983). Orçamento na administração de empresas: 
planejamento e controle (2ª ed.). São Paulo: Atlas. 
Sauaia, A. C. A. (1989). Jogos de empresas: tecnologia e aplicação. Dissertação de 
mestrado, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São 
Paulo. 
Sauaia, A. C. A. (1995). Satisfação e aprendizagem em jogos de empresas: Contribuições 
para a Educação Gerencial. Tese de doutorado, Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo. 
______, (1996). Monografia Racional. Anais do 1º. SEMEAD – Seminários em 
Administração: Vol. 01. (pp. 276-294). São Paulo: PPGA/FEA/USP.. 
______, (2006). Gestão da Estratégia: um guia prático. (edição independente) São Paulo: 
FEA/USP 
Tung, N. H. (1994). Orçamento Empresarial e Custo-Padrão (4ª ed.). São Paulo: Edições 
Universidade-Empresa. . 
Tung, N. H. (2001). Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática (9ª ed.). 
São Paulo: Edições Universidade-Empresa. 
Welsch, G. A. (1983). Orçamento Empresarial (4ª ed.). São Paulo: Atlas. 
Orçamento operacional
Introdução
Se quisermos fazer uma comparação entre o universo de empresas que 
são bem-sucedidas e aquelas que precocemente começam a colecionar 
problemas financeiros, uma das variáveis que certamente surgiria como di-
visora entre as bem-sucedidas e as mal-sucedidas é, de fato, o orçamento 
operacional.
Muitas empresas novas ou já atuantes no mercado têm como plano de 
ação a elaboração de orçamento operacional para suas atividades vindou-
ras. Nessas empresas, dificilmente será iniciado um novo modelo de produ-
to sem o orçamento operacional ou, mais ainda, jamais será iniciado o ano 
vindouro sem o orçamento operacional de suas atividades já existentes, na 
medida em que o orçamento operacional é parte integrante da estratégia 
das empresas.
Nesses termos, a importância do orçamentooperacional ultrapassa sim-
plesmente o fato de prever preços ou quantidades para um determinado 
período futuro, ele vai mais além como veremos neste capítulo.
Assim, o objetivo deste capítulo é conhecer de perto as etapas do orça-
mento operacional e suas especificidades na situação de uma empresa já 
existente no mercado.
O que é um orçamento operacional?
O orçamento operacional pode ser definido como sendo uma das partes 
extremamente importantes do plano global de uma empresa que tem por 
objetivo quantificar as informações deste plano para um determinado perí-
odo de tempo no futuro. 
Como se trata do orçamento operacional, entende-se por operação todo 
o processo fabril de um produto inserido num projeto. Em outros termos, tra-
ta-se de quantificar tudo o que será necessário para que o processo de pro-
dução daquele produto tenha êxito num determinado período de tempo.
84
Orçamento operacional
Assim é possível identificar nove etapas de um orçamento operacional, 
são elas:
o orçamento de receitas;1. 
o orçamento de produção (em unidades);2. 
o orçamento de consumo de materiais diretos e o orçamento de com-3. 
pra de materiais diretos;
o orçamento de mão de obra direta;4. 
o orçamento de custos indiretos de fabricação;5. 
o orçamento de estoques finais;6. 
o orçamento do Custo de Produtos Vendidos (CPV) (esta etapa é a mais 7. 
importante na medida em que leva em consideração as etapas 3, 4, 5 e 6);
o orçamento de custos não relacionados com a fabricação (despesas);8. 
a demonstração de resultados orçada.9. 
Uma vez identificadas as etapas do orçamento operacional passamos a 
entender, num primeiro momento, quem é quem neste processo para depois 
aplicarmos suas definições num caso específico.
O orçamento de receitas
O orçamento de receitas, como seu nome já diz, trata-se da etapa onde 
se procura determinar a receita bruta que se deseja com o(s) produto(s) 
elaborado(s). 
Trata-se, então, do ponto de partida do orçamento operacional. Todavia, 
para que se possa bem realizar esta etapa, duas variáveis devem ser conheci-
das: o preço estimado e as quantidades que se pretende vender.
No que concerne ao preço deve-se estar atento, pois podem existir duas 
situações: o preço é conhecido e já foi determinado no período anterior ou 
é preciso precificá-lo.
Se o preço já foi determinado então não há problemas, pois considera-se 
que não houve inflação e, portanto, não houve alteração. Por outro lado, no 
caso de inflação ou para o lançamento de um produto novo existe a necessi-
dade da precificação, que significa elaborar o preço de venda.
Orçamento operacional
85
Existem três maneiras de precificar: a formação do preço a partir dos 
custos; a formação do preço a partir dos custos e mercado e a formação 
dos preços a partir do mercado.
Formar o preço a partir dos custos, conhecido como preços de dentro 
para fora, tem-se como ponto de partida o custo do bem ou serviço apurado. 
Sobre esse custo agrega-se uma margem, denominada markup, que deve 
ser estimada para cobrir os gastos não incluídos nos custos, os tributos e as 
comissões incidentes sobre o preço e o lucro desejado. Além disso, é impor-
tante conhecer o grau de elasticidade da demanda, os preços de produtos 
concorrentes da empresa, o mercado ao qual está inserido etc.
Suponhamos uma situação bastante simples que apresente os seguintes 
dados:
Custo unitário: R$10,00
Despesas gerais e administrativas: 15% da receita bruta
Comissões dos vendedores: 10% do preço de venda bruto
Tributos incidentes sobre o preço de venda: 25% bruto
Margem de lucro desejada: 10% sobre a receita bruta
O markup seria então:
 Somatório de todos os percentuais acima = 60% sobre o preço de venda 
bruto
O preço de venda (PV) será o custo acrescido de 60% do PV:
PV = R$10,00 + 0,6PV
PV – 0,6PV = R$10,00
Logo: PV = R$25,00
Esse preço seria então uma referência sujeita a ajustes para mais ou para 
menos, de acordo com as condições de mercado e com negociações espe-
cíficas com cada cliente. Chama-se isto a segunda maneira de precificá-lo 
onde parte-se dos custos e depois ajusta-se ao mercado.
A terceira maneira é formar o preço apenas a partir do mercado. Essa 
forma é pouco usual, pois os custos de produção podem ser maiores do que 
os preços praticados no mercado. Lembre-se: cada processo fabril é único. 
Uma observação final ainda sobre o preço deve ser feita: se os vende-
dores tiverem vínculo empregatício com a empresa, então o percentual de 
comissão deve incluir os encargos sociais. Os tributos são: ICMS, PIS, Cofins, 
ISS, CPMF (antes de sua queda, bem entendido) etc.
86
Orçamento operacional
No que concerne à quantidade vendida, estas são fixadas a partir de um 
estudo de mercado onde se deve levantar uma série histórica da oferta e da 
demanda do produto em questão e daí encontrar uma demanda insatisfei-
ta. A partir dessa demanda insatisfeita, projetam-se as quantidades a serem 
produzidas para atender o mercado. Muitas empresas conhecem o compor-
tamento de suas demandas e, com isso, conseguem estimar as quantidades 
mais rapidamente sem a necessidade deste levantamento histórico, tanto da 
oferta quanto da demanda.
Conhecendo os preços e as quantidades (como vimos anteriormente) po-
demos elaborar o orçamento das receitas conforme a tabela a seguir:
Tabela 1 – Orçamento de receitas para o findo em 31/12/X1
Preço de venda Unidades vendidas Total de receitas
Identificação do produto R$ Quantidades R$
Observe que as receitas serão obtidas multiplicando o preço de venda 
pelas unidades que se pretender vender.
O orçamento de produção (em unidades)
A segunda etapa refere-se ao orçamento de produção. A tabela 2 a seguir 
pode ser preparada a partir das unidades de vendas orçadas. Na verdade, o 
total de unidades de produtos acabados a ser produzido depende de vendas 
orçadas e mudanças esperadas nos níveis de estoque.
Nesses termos, para construirmos a tabela 2, basta lembrarmos da se-
guinte expressão:
Produção orçada (unidades) = vendas orçadas (unidades) + estoque-
-alvo final de produtos acabados (unidades) – estoque inicial de produ-
tos acabados (unidades)
Enquanto as vendas orçadas são obtidas através da tabela 1, o estoque- 
-alvo final de produtos acabados deve ser determinado por quem faz o or-
çamento. O que vai determinar o tamanho do estoque-alvo final será o com-
portamento da demanda para o período seguinte. Em algumas situações 
o orçamento exigirá um elevado estoque-alvo final e, em outras, um baixo 
Orçamento operacional
87
estoque-alvo final. Situações como inflação, recessão, demanda sazonal do 
produto (por exemplo, festas natalinas, Páscoa cristã etc.) podem alterar o 
tamanho do estoque-alvo final.
Quanto ao estoque inicial de produtos acabados estes são na verdade os 
estoques finais do período anterior. Nesses termos, o estoque final do perío-
do anterior é o estoque inicial deste período.
Com isso temos a tabela abaixo:
Tabela 2 – Orçamento de produção (em unidades) para o ano findo 
em 31/12/X1
Vendas unitárias (tabela 1)
(+) Estoque-alvo final de produtos acabados
(=) Total necessário
(–) Estoque inicial de produtos acabados
(=) Unidades a serem produzidas
O orçamento de consumo de materiais diretos e 
o orçamento de compra de materiais diretos
A terceira etapa do orçamento requer duas variáveis: o material direto 
que será consumido no processo de produção e o material direto que deverá 
ser comprado para garantir o processo de produção.
Entende-se por material direto a matéria-prima (MP) que será empregada 
na produção.
Observe a seguir que temos para esta etapa duas tabelas. Uma referente ao 
consumo da matéria-prima e outra referente às compras de matéria-prima.
Vejamos cada uma delas separadamente.
No que concerne à tabela 3A do consumo, esta mostra basicamente qua- 
tro colunas: uma coluna para as informações de consumo, duas outras para 
os produtos que estão sendo produzidos e a quarta coluna com o total. Se 
existissem três produtos teríamos cinco colunase assim sucessivamente.
88
Orçamento operacional
Tabela 3A – Orçamento de consumo de materiais diretos para o ano 
findo em 31/12/X1
Produto A Produto B Total
Orçamento de unidades físicas
Identificação da MP e unidades . preço unitário 
a ser usado na produção
Orçamento de custos
(Disponível do estoque inicial)
Identificação da MP:
preço unitário . quantidade
Compras deste período
Identificação da MP: preço atual . (orçamento 
unidades físicas – disponível estoque inicial)
Materiais diretos a serem usados
(Soma: disponível do estoque inicial 
+ compras)
A primeira informação trata do orçamento das unidades físicas. Para en-
contrarmos essa informação, identificamos a matéria-prima que será empre-
gada e multiplicamos pelo preço unitário do período.
A segunda informação se refere ao disponível no estoque (inicial). Lem-
bre-se que se trata de outro preço, pois esse estoque refere-se ao final do pe-
ríodo anterior e, portanto, inicial deste. Basta multiplicarmos as quantidades 
em estoque pelo preço daquele período.
A terceira informação trata das compras deste período que obtivemos a 
partir da multiplicação do preço atual pela diferença entre o que foi orçado 
neste período pelo que existe no estoque inicial.
Por fim, obtemos os materiais a serem usados pela soma do estoque ini-
cial com as compras deste período.
A tabela 3B revela o orçamento de compras. Note que somente é possível 
fazer esta tabela a partir da anterior, pois ela começa exatamente com o con-
sumo de produção encontrado na tabela 3A.
Uma vez encontradas as compras conforme a seguir, basta multiplicar-
mos pelo preço atual e unitário do período.
Orçamento operacional
89
Tabela 3B – Orçamento de compras de materiais diretos para o ano 
findo em 31/12/X1
Matéria-prima Total
Orçamento de unidades físicas
Consumo de produção (tabela 3A)
(+) Estoque-alvo final
(=) Total necessário
(–) Estoque inicial
(=) Compras
Orçamento de custos
Compras de matéria-prima:
quantidade . preço unitário
O orçamento de mão de obra direta
O orçamento de mão de obra direta (MOD) deve ser feito segundo alguma 
base de rateio previamente definida. Por exemplo: o orçamento de mão de obra 
direta pode ser feito com base nas horas empregadas na produção inteira; ou de 
parte de um produto; ou ainda num determinado departamento da empresa.
Vamos supor para o quadro abaixo para apenas um departamento.
Tabela 4 – Orçamento de mão de obra direta para o ano findo em 
31/12/X1
Mão de obra no 
departamento A Total
Orçamento de horas de mão de obra
Identificação da MOD no depto:
unidades . horas/unidade
Total de horas
Orçamento de custos
Mão de obra no depto: valor por 
hora . quantidade de horas 
Total
Observe que na tabela 4 temos três colunas: a primeira onde aparece a 
identificação, a segunda que revela a mão de obra num determinando de-
partamento fabril e o total. 
90
Orçamento operacional
Na coluna da identificação deve ser destacado que obtemos o orçamento 
da mão de obra através do valor por hora vezes a quantidade de horas em-
pregadas naquele departamento. Para encontrarmos a quantidade de horas, 
basta multiplicarmos as unidades a serem produzidas pela quantidade de 
horas que passam naquele departamento.
O orçamento de custos indiretos de fabricação
Os custos indiretos de fabricação são aqueles que dificilmente conse-
guimos apropriá-los aos produtos com um certo grau de confiabilidade. 
Por exemplo, imagine uma fábrica de sacos plásticos. É fácil perceber que o 
polipropileno (aquelas bolinhas brancas de plástico) que alimentam a má-
quina extrusora representam matéria-prima para a fabricação das sacolas e, 
portanto, representam custos diretos, pois conseguimos apropriá-las dire-
tamente à sacola plástica. Por outro lado, imagine o supervisor do chão de 
fábrica. Seu salário é direto ou indireto? A resposta é simples, para esse caso 
é indireto, pois não conseguimos apropriar diretamente seu salário à produ-
ção das sacolas como fazemos com a matéria-prima.
Assim como nos custos diretos encontramos os custos fixos e variáveis, nos 
indiretos também encontramos. Enquanto os variáveis se alteram com o volu- 
me de produção, os fixos não se alteram com o aumento ou redução do 
volume de produção.
Uma observação deve ser feita sobre os variáveis. Quando da elaboração 
desta etapa devemos atentar quanto à base de rateio dos custos indiretos 
variáveis. Normalmente, essas informações são passadas para o administra-
dor da empresa avaliar e empregar a base de rateio. 
A seguir encontramos uma tabela com um exemplo de alguns custos in-
diretos fixos e variáveis.
Orçamento operacional
91
Tabela 5 – Orçamento de custos indiretos de fabricação para o ano 
findo em 31/12/X1
Custos indiretos variáveis de fabricação
Suprimentos
Mão de obra indireta
Luz e energia
Manutenção
Total dos indiretos variáveis
Custos indiretos fixos de fabricação
Depreciação
Impostos
Seguros
Supervisão da fábrica
Total dos indiretos fixos
Total dos custos indiretos de fabricação
O orçamento de estoques finais 
Para orçar o estoque final, facilita se trabalharmos com duas tabelas: uma 
para calcularmos o custo unitário de produção e outra para os estoques 
finais propriamente ditos.
A tabela 6A mostra exatamente o cálculo do custo unitário de produção. 
Para obtermos, basta separarmos na primeira coluna, conforme demonstra-
do, todos custos envolvidos no processo, por exemplo: os materiais diretos 
(matéria-prima), a mão de obra direta e os custos indiretos.
Conhecendo suas quantidades unitárias basta multiplicarmos pelo preço 
unitário de cada um deles para obtermos o custo unitário de produção, con-
forme a seguir. 
92
Orçamento operacional
Uma observação deve ser feita antes de passarmos para a próxima tabela. 
É necessário sabermos que este custo unitário refere-se às unidades inicia-
das e completadas em X1 (neste caso, por exemplo, podemos empregar o 
método PEPS – Primeiro que Entra, Primeiro que Sai do estoque). Somente 
com o método determinado podemos partir para a elaboração da próxima 
tabela.
Tabela 6A – Cálculo de custo unitário de estoque final de produtos 
acabados em 31/12/X1
Custo/un. de insumo (R$) Quantidade Total
Materiais diretos
Matéria-prima
Mão de obra (MOD) direta
MOD no departamento
Custos indiretos
Total
Na tabela 6A fica fácil perceber que, para obtermos o custo unitário, basta 
multiplicarmos o custo unitário pela quantidade e, após, somarmos todos os 
custos envolvidos.
Tabela 6B – Orçamento de estoques finais 31/12/X1
Custo por unidade Quantidade Total
Materiais diretos
Matéria-prima
Produtos acabados
Produto
Total do estoque final
A tabela 6B acima é talvez a mais fácil de preparar, pois basta tomarmos 
os valores unitários encontrados na tabela 6A e multiplicarmos pelo valor 
das quantidades do estoque final, seja os materiais diretos, seja os produ-
tos acabados.
O orçamento do Custo de Produtos Vendidos (CPV) 
Para orçar o CPV é bastante simples, pois todas as informações são reuni-
das a partir das tabelas previamente calculadas. Portanto, basta conhecermos 
Orçamento operacional
93
a primeira coluna e lançar os valores conhecidos das tabelas anteriores. Ob-
serve na tabela 7 como isso é feito.
Tabela 7 – Orçamento do custo dos produtos vendidos para o ano 
findo em 31/12/X1 (em R$)
Estoque inicial de produtos acabados, 
1.° de janeiro de X1 Dado inicial
Materiais diretos usados Tabela 3A
Mão de obra direta Tabela 4
Custos indiretos de fabricação Tabela 5
Total dos custos de produção (Tabelas: 3A+4+5)
Custo de produtos disponíveis para a 
venda
(Dado inicial + total custo de 
produção)
Deduzir estoque final de produtos aca-
bados, 31/12/X1
Tabela 6B
Custo de produtos vendidos CPD – Tabela 6B
O orçamento de custos não relacionados 
com a fabricação (despesas)
A oitava etapa trata das despesas incorridas durante o processo de pro-
dução. Existe, para efeitos contábeis, uma distinção entre custos e despe-
sas. Enquanto os custos, como vimos atéagora, são os gastos monetários do 
processo de produção, as despesas também são gastos monetários mas não 
guardam uma relação direta com a produção. Assim, apresentamos a seguir 
uma tabela que apresenta alguns exemplos de despesas.
Tabela 8 – Orçamento dos custos de não fabricação para o ano findo 
em 31/12/X1 (em R$)
Identificação Variáveis Fixas Totais
Planejamento e Desenvolvimento (P&D)
Marketing
Distribuição
Atendimento ao cliente
Administração
Energia elétrica da administração
Total
94
Orçamento operacional
É importante notar que é possível ainda encontrarmos despesas variá-
veis e fixas. Para podermos bem apropriar as despesas variáveis é preciso 
conhecermos as bases de rateio como fizemos na etapa dos custos indiretos 
variáveis.
A demonstração de resultados orçados
O orçamento operacional termina com a demonstração de resultado 
orçada. A elaboração desta tabela é simples, pois basta preenchê-la com as 
informações obtidas nas tabelas 1, 7 e 8. Vejamos:
Tabela 9 – Demonstração de resultados orçados para o ano findo em 
31/12/X1
Receitas Tabela 1
Custo de produtos vendidos Tabela 7
Margem bruta (Tabela 1 – Tabela 7)
Custos operacionais
P&D Tabela 8
Marketing Tabela 8
Distribuição Tabela 8
Atendimento ao cliente Tabela 8
Administração Tabela 8
Energia elétrica da administração Tabela 8 (Total da tabela 8)
Lucro operacional (Margem bruta – tabela 8)
A fim de que possamos bem guardar os conceitos do orçamento opera-
cional, vejamos uma aplicação passo a passo.
Exemplo 
A Pranchas Ltda. fabrica e vende pranchas de surfe, porém, fabrica um 
único modelo, o Tubo. No verão de 2003, o contador desta empresa obteve 
os seguintes dados para preparar o orçamento operacional de 2004 (hORN-
GREN; DATAR; FOSTER, 2006, v.1).
Orçamento operacional
95
Requisitos de materiais e mão de obra (diretos)
Materiais diretos
Madeira 5 pés de madeira (p.m.) por prancha
Fibra de vidro 6 metros por prancha
MOD 5 horas por prancha
O presidente executivo da empresa espera vender 1 000 pranchas em 
2004 a um preço estimado de R$450,00 cada prancha. Além disso, ele espera 
um estoque inicial para 2004 de 100 pranchas e gostaria de terminar 2004 
com 200 pranchas em estoque.
Estoques de materiais diretos
Estoque inicial (1/1/2004) Estoque final (31/12/2004)
Madeira 2 000p.m. 1 500p.m.
Fibra de vidro 1 000m 2 000m
Preços em unidades
Preço por unidade de 2003 Preço por unidade de 2004
Madeira R$28,00 por p.m. R$30,00 por p.m.
Fibra de vidro R$4,80 por metro R$5,00 por metro
MOD R$24,00 por hora R$25,00 por hora
Os custos indiretos variáveis de fabricação são alocados a uma taxa de 
R$7,00 por hora de MOD. Também há R$66.000,00 em custos fixos indiretos 
de fabricação orçados para 2004. A empresa junta os CIF variáveis e fixos de 
fabricação em uma única taxa baseada nas horas de MOD. Os custos variá-
veis de marketing são alocados a uma taxa de R$250,00 por visita de vendas. 
O plano de marketing estima 30 visitas de vendas durante 2004. Finalmente, 
há R$30.000,00 em despesas orçadas para 2004.
O custo unitário do produto para o estoque final de PA no dia 31 de dezem-
bro de 2003 é de R$374,80. Suponha que a empresa use o método PEPS de 
estoque para MD e PA. Não há produtos em processo para esta aplicação. 
96
Orçamento operacional
Etapa 1 – Orçamento de receitas para o findo em 31/12/2004
Preço de venda Unidades vendidas Total de receitas
Pranchas R$450,00 1 000 R$450.000,00
Etapa 2 – Orçamento de produção (em unidades) para o ano findo em 
31/12/2004
Vendas unitárias (tabela 1) 1 000
(+) Estoque-alvo final de produtos acabados 200
(=) Total necessário 1 200
(–) Estoque inicial de produtos acabados 100
(=) Unidades a serem produzidas 1 100
Etapa 3A – Orçamento de consumo de materiais diretos para o ano 
findo em 31/12/2004
Madeira Fibra de vidro Total
Orçamento de unidades físicas
M*: 1 100 unidades . 5 p.m. por unidade 5 500 p.m.
FV**: 1 100 unidades . 6m por unidade 6 600m
A ser usado na produção 5 500 p.m. 6 600m
Orçamento de custos (disponível do es-
toque inicial)
M*: R$28,00 por p.m. . 2 000 p.m. R$56.000,00
FV**: R$4,80 por m . 1 000m R$4.800,00
Compras deste período:
M*: R$30,00 por p.m. . (5 500p.m. – 
2 000 p.m.)
R$105.000,00
FV**: R$5,00 por p.m. . (6 600p.m. – 
1 000p.m.)
R$28.000,00
Materiais diretos a serem usados R$161.000,00 R$32.800,00 R$193.800,00
*M = madeira
**FV = fibra de vidro
Orçamento operacional
97
Etapa 3B – Orçamento de compras de materiais diretos para o ano 
findo em 31/12/2004
Madeira Fibra Total
Orçamento em unidades físicas
Consumo de produção (etapa 3A) 5 500p.m. 6 600m
(+) Estoque-alvo final 1 500p.m. 2 000m
(=) Total necessário 7 000p.m. 8 600m
(–) Estoque inicial 2 000p.m. 1 000m
(=) Compras 5 000p.m. 7 600m .
Orçamento de custos
M: 5 000 p.m. . R$30,00 por p.m. R$150.000,00
FV: 7 600m . R$5,00 por m R$38.000,00
Compras R$150.000,00 R$38.000,00 R$188.000,00
Etapa 4 – Orçamento de mão de obra direta para o ano findo em 
31/12/2004
Total de horas Total custos
Orçamento de horas de MO
Unidades: 1 100 unidades . 5 horas/unidade 5 500 horas
Orçamento de custos
R$25,00 por hora . 5 500 horas R$137.500,00
Etapa 5 – O orçamento de custos indiretos de fabricação 
CIF = CF + CV
Custo fixo = R$66.000,00
Custo variável = R$7,00/hora . 5 500h = R$38.500,00
Total dos CIF = R$104.500,00
Custo indireto de fabricação por prancha (R$104.500,00/1 100) = R$95,00 por prancha
98
Orçamento operacional
Etapa 6A – Cálculo do custo unitário de estoque final de produtos 
acabados em 31/12/2004
Custo unitário Quantidade Total
Materiais diretos
Madeira R$30,00 por p.m. 5p.m. R$150,00
Fibra de vidro R$5,00 por m 6m R$30,00
Mão de obra direta
MOD R$25,00 por hora 5 horas R$125,00
Custos indiretos R$19,00 por hora 5 horas R$95,00
Total R$400,00
Obs.: o custo encontrado (orçado) para o ano 2004 de R$400,00 é compa-
rado ao custo do ano de 2003 que é de R$374,80.
Etapa 6B – Orçamento de estoques finais 31/12/2004
Custo unitário Quantidade Total
Materiais diretos
Madeira R$30,00 por p.m. 1 500p.m. R$45.000,00
Fibra de vidro R$5,00 por m 2 000m R$10.000,00
Produtos acabados
Pranchas R$400,00 por unid. 200 unidades R$80.000,00
Total do Estoque final R$135.000,00
Etapa 7 – Preparação do orçamento do custo do produto vendido 
As informações da tabela 3 e da tabela 6 são usadas na tabela 10.
Tabela 10 – Orçamento do custo do produtos vendidos para ano 
findo em 31/12/2004
Estoque inicial de produtos acabados, 1.° de 
janeiro de 2003 (R$374,80 x 100)
Dado 
inicial R$37.480,00
Materiais diretos usados Etapa 3A R$193.800,00
Mão de obra direta Etapa 4 R$137.500,00
Custos indiretos de fabricação Etapa 5 R$104.500,00
(=) Total dos custos de produção R$435.800,00
(=) Custo de produtos disponíveis para a venda R$473.280,00
Deduzir estoque final de produtos acabados, 
31/12/2004 (200 x R$400,00)
Tabela 6B R$80.000,00
Custo de produtos disponíveis R$393.280,00
Orçamento operacional
99
Etapa 8 – Prepare o orçamento de custos não relacionados com a fa-
bricação (despesa)
Custos variáveis de marketing = R$250,00/visita . 30 visitas = R$7.500,00
Despesas orçadas = R$30.000,00
Total dos custos não relacionados = R$37.500,00
Tabela 11 – Demonstração de resultados orçados para o ano findo 
em 31/12/X1
Receitas Tabela 1 R$450.000,00
Custo de Produtos Vendidos Tabela 7 R$393.280,00
Margem bruta R$56.720,00
Custos operacionais
Marketing Tabela 8 R$7.500,00
Despesas orçadas Tabela 8 R$30.000,00
Lucro operacional R$19.220,00
Conclusão
O que podemos perceber neste capítulo é que elaborar um orçamento 
operacional é uma tarefa bastante longa, mas ao mesmo tempo fácil se co-
nhecidas todas as etapas envolvidas no processo.
Uma maneira de fixar bem os conceitos e as etapas é a prática, isto quer 
dizer que, ao elaborar vários orçamentos, errando e acertando, acabamos no 
final das contas assimilando todos os conceitos vistos até aqui. 
Ampliando seus conhecimentos
Novas abordagens ao processode elaboração 
do orçamento
(MAhER, 2001)
A hON Company é a maior fabricante de móveis para escritório dos Estados 
Unidos e do Canadá. A hON estabeleceu que o orçamento representa impor-
tante ferramenta de controle para que possa atingir dois objetivos estratégicos: 
100
Orçamento operacional
(1) desenvolvimento permanente de novos produtos e (2) melhoras contínuas, 
rapidamente implantadas. Ao vincular estratégia e orçamento, a companhia 
percebeu que teria de rever o orçamento mais do que uma vez por ano.
A companhia decidiu preparar orçamentos anuais a cada trimestre. Isso 
exige que o orçamento dos três trimestres seguintes, preparado no trimestre 
anterior, seja revisto, e que o orçamento de um novo trimestre seja adiciona-
do. O processo envolve cinco passos:
elaborar o orçamento de vendas, por linha de produto; �
com base no orçamento de vendas, preparar o orçamento e o planeja- �
mento da produção;
preparar orçamentos dos custos de produção e das despesas de distri- �
buição, de vendas e administrativas;
consolidar os orçamentos departamentais e das fábricas, e comparar os �
resultados do orçamento com o plano estratégico;
preparar um pacote completo do orçamento, para encaminhamento à �
controladora.
A administração e os empregados da hON acreditam que, planejando as 
operações trimestralmente, podem fazer uma avaliação justa das melhoras 
alcançadas, e assim estabelecer objetivos realistas para o futuro.
Atividades de aplicação
1. Uma determinada empresa produz caixas para embalagens em metal. 
As vendas projetadas para o primeiro trimestre do ano vindouro e os 
dados sobre o estoque inicial e final são os seguintes:
Vendas 100 000 unidades
Preço por unidade R$15,00
Estoque inicial 8 000 unidades
Estoque-meta final 12 000 unidades
Orçamento operacional
101
 As caixas são moldadas e então pintadas. Cada caixa exige 4kg de me-
tal, que custa R$2,50 por kg. O estoque inicial de matéria-prima é de 
4 000kg. A empresa quer ter 6 000kg de metal em estoque no final do 
trimestre. Cada caixa produzida exige 30 minutos de tempo de mão 
de obra direta, que é cobrada a R$9,00 por hora. Pede-se: prepare o 
orçamento de vendas para o primeiro trimestre.
2. Com base nas informações da questão 1, prepare o orçamento de pro-
dução para o primeiro trimestre.
3. Com base nas informações da questão 1, prepare o orçamento de 
compras de materiais diretos para o primeiro trimestre.
4. Com base nas informações da questão 1, prepare o orçamento de mão 
de obra direta para o primeiro trimestre.
5. Uma empresa deseja fazer seu orçamento de produção e reúne as se-
guintes informações:
 Vendas orçadas = 1 000 unidades
 Estoque-alvo final de produtos acabados = 200 unidades
 Estoque inicial de produtos acabados = 100 unidades
 Pergunta: quantas unidades devem ser produzidas?
6. Uma empresa está na nona etapa do seu orçamento operacional e 
reúne as seguintes informações: 
Receitas = R$1.200.000,00 �
CPV = R$800.000,00 �
Despesas operacionais = R$500.000,00 �
 Pergunta: informe seu orçamento do resultado.
557 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
UMA ANÁLISE DO ORÇAMENTO OPERACIONAL 
 
 
Stefano José Caetano SILVEIRA * 
 
*Economista, Mestre em Economia do Desenvolvimento (PPGE-UFRGS), Administrador Orçamentário da 
Procergs. stefano-silveira@procergs.rs.gov.br 
 
 
Recebido em: 28/01/2015 - Aprovado em: 18/06/2015 - Disponibilizado em: 15/07/2015 
 
Resumo 
A proposta deste artigo foi apresentar uma análise do orçamento operacional, abordando suas 
origens, seus principais instrumentos no setor público, bem como, em linhas gerais, suas fases de 
elaboração, implantação, operacionalização e consolidação, permitindo vislumbrar sua 
contribuição à instituição que o adote no tocante à rentabilidade e à lucratividade. Para tanto, 
efetuou-se uma breve revisão da bibliografia existente sobre o tema, além de uma pesquisa 
abrangente sobre as etapas a serem vencidas até que o orçamento seja posto em prática. Com base 
nesse arcabouço, buscou-se definir a importância dessa ferramenta para as instituições, passando 
pela premência de sua difusão e compreensão por parte do corpo funcional, por sua correta 
empregabilidade e operacionalidade (sob o risco de distorção dos resultados), chegando à 
avaliação dos benefícios alcançados. 
Palavras-chave: Orçamento Operacional. Planejamento. Resultado. 
 
 
AN ANALYSIS OF OPERATING BUDGET 
 
Abstract 
The purpose of this paper was to present an analysis of the operational budget, discussing its 
origins, its main instruments in the public sector, as well as, in general, their stages of 
development, deployment, operation and consolidation, allowing envision their contribution to 
the institution which adopts regarding the profitability and profitability. To do so, we performed a 
brief review of existing literature on the subject, plus a comprehensive research about the steps to 
be overcome until the budget is put in place. Based on this framework, we sought to define the 
importance of this tool for institutions, through the urgency of dissemination and understanding 
on the part of the staff, for their correct operation and employability (at the risk of distorting the 
results), coming to avaliation the benefits achieved. 
Keywords: Operating Budget. Planning. Result. 
 
 
 
Introdução 
Nos dias atuais, o mercado é 
impulsionado pelo avanço tecnológico 
aliado ao aprimoramento dos recursos 
humanos e materiais. Dessa forma, 
torna-se imperativo para as organizações 
 
 
saberem se adaptar às novas situações, 
sob risco de deixarem de existir. Para 
que essas adaptações sejam bem-
sucedidas, as atividades devem estar 
planejadas de forma satisfatória, bem 
como os objetivos e as metas definidas 
558 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
de forma clara tanto em relação à sua 
compreensão como em sua execução. 
Nesse particular, a concepção e 
utilização de um orçamento tornam-se 
peça chave (ZDANOWICZ, 1986). 
O orçamento pode ser 
compreendido como uma ferramenta de 
ação, devido à sua propriedade de 
auxílio e orientação quando da tomada 
de decisões da instituição. Aliando dados 
e informações de situações passadas no 
âmbito organizacional com variáveis 
externas que podem – direta ou 
indiretamente – afetá-la, o orçamento 
emprega uma gama de conhecimentos 
multidisciplinares, envolvendo ciências 
econômicas, administrativas, contábeis e 
estatísticas, tornando-se um sistema. E é 
justamente esse sistema que permite a 
condução, de forma ordenada e racional, 
das ideias e das ações, possibilitando a 
organização ultrapassar etapas, como se 
fosse, na visão de Zdanowicz (1986), a 
superação dos degraus de uma escada. 
Os dois primeiros degraus podem 
ser entendidos como o planejamento das 
atividades operacionais e o controle que 
permite a análise e a comparação dos 
resultados obtidos. Ambos devem estar 
em consonância à execução do 
planejamento, permitindo correções de 
rumo, tendo em vista a constante busca 
por melhores resultados. Cabe ressaltar 
que o grau de detalhamento de o 
planejamento e controle poderá variar de 
acordo com o porte da empresa e de seu 
tipo de atividade, bem como de suas 
necessidades. Ao constatar que as 
relações com os consumidores, 
fornecedores, acionistas e concorrentes 
exercem grande importância para a 
organização, sugerindo a necessidade de 
um planejamento sistemático, tem-se o 
momento exato da implantação de um 
sistema orçamentário operacional 
(FUROBOTN; RICHTER, 2000; 
ZDANOWICZ, 1986). 
Portanto, a intenção deste artigo 
é apresentar uma análise do orçamento 
operacional, abordando suas fases de 
elaboração, implantação, 
operacionalização e consolidação, bem 
como sua contribuição para que as 
instituições atinjam os resultados 
desejados no tocante à rentabilidade e 
lucratividade. Dessaforma, buscou-se 
definir a importância dessa ferramenta, 
passando pela premência de sua difusão 
a todo o corpo funcional, por sua correta 
empregabilidade e operacionalidade, sob 
o risco de distorção dos resultados, 
559 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
chegando à avaliação dos benefícios 
alcançados. 
 
1. As Origens do Orçamento e sua 
Evolução Através do Tempo 
Por volta de 1822, auge do 
liberalismo, o orçamento público surgiu 
na Inglaterra. Nessa época havia uma 
preocupação com o crescimento das 
despesas públicas e com a participação 
do Estado. Esse orçamento, chamado de 
tradicional, tinha como principal função 
disciplinar as finanças e possibilitar aos 
órgãos de representação o controle 
político sobre o Executivo. As contas 
nacionais caracterizavam-se pela 
neutralidade. Ou seja, o orçamento tinha 
como mecanismo base apenas o 
empenho de verbas (VASCONCELLOS; 
GARCIA, 2008). 
Assim como o setor público, as 
empresas privadas, acuadas pelo 
crescimento das atividades 
mercadológicas e pelo acirramento da 
concorrência, viram-se obrigadas a 
estabelecer – a curto e médio prazo – 
uma rotina para suas atividades, visando 
poder orçar os resultados a serem 
perseguidos. Nesse instante, o orçamento 
passou a ser utilizado como instrumento 
de planejamento e controle nas 
organizações particulares. O pioneirismo 
do uso da técnica orçamental em uma 
companhia privada é atribuído ao norte-
americano Donaldson Brown, gerente-
financeiro da Du Pont De Memours. Sua 
adoção, em 1919, permitiu à empresa 
suportar a crise de 19211, ao contrário da 
General Motors, que por não estar 
preparada, sofreu com os seus efeitos. 
Por outro lado, as companhias brasileiras 
começaram a empregar, mesmo que de 
forma incipiente, a técnica orçamentária 
na década de 1950. Porém, somente a 
partir dos anos 1970 é que as empresas 
nacionais perceberam a necessidade de 
planejar e controlar suas atividades 
(ZDANOWICZ, 1986). 
 Segundo Vasconcellos e Garcia 
(2008), baseado no pensamento 
keynesiano, a partir da década de 1930 o 
Estado abandonou a neutralidade 
econômica e passou a tentar corrigir as 
distorções financeiras e estimular 
programas de desenvolvimento. Tal 
situação pode ser ilustrada pelo 
lançamento do New Deal, do presidente 
 
1 Entre novembro de 1919 e agosto de 1921, os 
Estados Unidos viveram um embrião da crise de 
1929 que se avizinhava. O índice Dow Jones 
caiu pela metade, a taxa de desemprego dobrou, 
houve deflação de quase 20% e o PIB declinou 
6,9%. Todavia, houve uma rápida recuperação, 
dado no final de 1922 a economia já apresentar 
níveis pré-recessão. 
560 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
norte-americano Franklin Delano 
Roosevelt (1933-1945), como uma 
resposta ao crash de 1929. A função de 
instrumento administrativo é 
aperfeiçoada no orçamento a partir desse 
momento, tornando-o um instrumento de 
aferição e fixação das propriedades no 
planejamento global dos governos, 
surgindo assim os chamados princípios 
orçamentários, que podem ser 
classificados como: princípio da 
unidade, da universalidade, do 
orçamento bruto, da anualidade, da não-
vinculação das receitas, da 
discriminação ou especialização, da 
exclusividade e do equilíbrio. 
O princípio da unidade 
determina que cada entidade pública 
financeiramente autossuficiente deve 
possuir apenas um orçamento. Tais 
entidades são as que não têm suas 
receitas e despesas agregadas no 
orçamento central. Como exemplos 
podem ser citados a previdência e as 
estatais. O princípio da universalidade 
designa que o orçamento do Estado 
necessita conter todas suas receitas e 
despesas2. Já o princípio do orçamento 
 
2 Caso surjam receitas ou despesas inesperadas 
ao longo do período, que não estejam previstas 
no orçamento, serão consideradas extra-
orçamentárias. 
bruto afirma que as parcelas da receita e 
despesas contidas no orçamento não 
devem ter qualquer dedução, ou seja, os 
valores lá constantes devem ser brutos. 
O orçamento deve ser elaborado para 
determinado período de tempo, 
normalmente um ano, diz o princípio da 
anualidade. É comum o ano 
orçamentário acompanhar o período de 
funcionamento do Legislativo 
(VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
O princípio da não-vinculação 
das receitas impede que elas, mesmo 
parcialmente, sejam vinculadas a 
determinados gastos3. O princípio da 
discriminação ou especialização avalia 
que as receitas e as despesas devem 
constar no orçamento de maneira 
discriminada, visando à clareza da 
origem e a destinação dos recursos. Por 
sua vez, o princípio da exclusividade 
exige que o orçamento deva conter 
exclusivamente matérias de natureza 
orçamentária. Por fim, o princípio do 
equilíbrio . A diferença entre o 
orçamento tradicional e o moderno 
reside nesse princípio. Enquanto para os 
economistas clássicos o equilíbrio 
 
3 Nada impede que uma parcela do montante da 
receita esteja vinculada a uma despesa. O que 
não é permitido, é que a receita oriunda de uma 
fonte (cliente ou contribuinte) esteja vinculada 
(total ou parcialmente) a determinado gasto. 
561 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
orçamentário é fundamental, devendo 
um eventual déficit público ser coberto 
com recursos produtivos, a partir dos 
anos 1930, a escola heterodoxa avalia 
que o gasto público pode ter um papel 
estabilizador na economia4. Esse cenário 
pode ser constatado durante a chamada 
“síntese neoclássica”5. 
(VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
 
2. Orçamento Público no Brasil 
De acordo com Vasconcellos e 
Garcia (2008), no Brasil a elaboração do 
orçamento público segue os passos 
determinados pela Constituição Federal 
de 1988 e seus dispositivos posteriores, 
como as Propostas de Emendas 
 
4 Durante o ano de 2005, o ex-ministro da 
Fazenda Delfim Netto passou a defender com 
veemência a necessidade de o país produzir o 
"déficit nominal zero". Segundo ele, tornava-se 
necessário "eliminar" as vinculações de receitas 
do orçamento com várias formas de dispêndio de 
muitos ministérios, como o da Saúde e 
Educação, mesmo que isso viesse a gerar queda 
de repasse a esses ministérios (Fonte: O Estado 
de São Paulo). 
5 Movimento acadêmico que procurou conciliar 
o pensamento de John Maynard Keynes com as 
ideias da escola neoclássica. A economia 
empregada, sobretudo após o final da II Guerra 
Mundial, em 1945, passou a ser keynesiana 
em macroeconomia e neoclássica 
em microeconomia. O processo iniciou após a 
publicação da obra “A Teoria Geral do Emprego, 
do Juro e da Moeda” de Keynes, em 1936, com 
o Modelo IS/LM exercendo um papel de 
protagonismo. A lei da oferta e demanda foram 
adaptadas para os modelos de mercado da teoria 
keynesiana, fazendo com que os incentivos e 
custos tivessem um papel fundamental na 
tomada de decisão. 
Complementares (PECs) surgidas após 
sua promulgação. O executivo, por meio 
de lei, estabelece: 1) o plano plurianual 
(PPA) 6; 2) a lei de diretrizes 
orçamentárias (LDO); e 3) orçamentos 
anuais. 
O PPA estabelece as diretrizes, 
objetivos e multas da administração 
pública federal para as despesas de 
capital e outras delas decorrentes e para 
as relativas aos programas de duração 
continuada, tudo de forma regionalizada. 
Já a LDO abrange as metas e as 
prioridades da administração pública 
federal, englobando nisso as despesas de 
capital para o próximo exercício 
financeiro. Além disso, dispõe sobre as 
alterações na legislação tributária e as 
diretrizes das agências de fomento 
(VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
A lei orçamentáriaanual 
compreende três grandes grupos, assim 
 
6 Os dois tipos básicos de planejamento são o de 
curto e de longo prazo. O primeiro compreende 
um período de seis meses a um ano e abrange o 
controle das atividades operacionais da 
instituição, dado conter informações para 
decisões rotineiras, visando o melhor emprego 
dos recursos físicos e monetários. Já o último, 
refere-se às decisões estratégicas que buscam 
planejar os recursos necessários, informar as 
fontes de financiamento e melhorar a alocação 
do investimento planejado. Isso por ser 
representado pela instalação de novas unidades 
industriais ou filiais ou pela ampliação e 
modernização das atividades econômico-
financeiras (ZDANOWICZ, 1986). 
562 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
definidos na Constituição Federal 
Brasileira, Título VI, artigo 165, 
parágrafo 5º: 
I o orçamento 
fiscal referente aos 
Poderes da União, 
seus fundos, 
órgãos e entidades 
da administração 
direta e indireta, 
inclusive 
fundações 
instituídas e 
mantidas pelo 
poder público; 
II o orçamento de 
investimento das 
empresas em que a 
União, direta ou 
indiretamente, 
detenha a maioria 
do capital social 
com direito a voto; 
III o orçamento da 
seguridade social, 
abrangendo todas 
as entidades e 
órgãos a ela 
vinculados, da 
administração 
direta ou indireta, 
bem como os 
fundos e 
fundações 
instituídos e 
mantidos pelo 
poder público. 
 
O Orçamento Geral da União 
(OGU) é formado pela soma do 
Orçamento Fiscal, do Orçamento de 
Investimento das Empresas Estatais 
Federais e do Orçamento da Seguridade 
Social, além das “renúncias ficais”. Os 
projetos de lei relativos ao plano 
plurianual, às diretrizes orçamentárias, 
ao orçamento anual e aos créditos 
adicionais são apreciados tanto pela 
Câmara dos Deputados como pelo 
Senado Federal na forma de regimento 
comum, que os devolverão ao Executivo 
para sanção ou veto. Além disso, existem 
prazos específicos para cada lei e cada 
etapa do processo (MACHADO, 2002; 
VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
Por fim, a Lei de 
Responsabilidade Fiscal (LRF), que é 
um importante instrumento de política 
fiscal implementado a partir de 1998, 
busca propiciar o equilíbrio 
orçamentário do setor público. Suas 
principais atribuições são: limite para as 
despesas com funcionalismo público de 
50% para União e 60% para estados e 
municípios; proibição de socorros 
financeiros entre União, estados e 
municípios; limite de despesas feitas 
pelos gestores públicos em final de 
mandato; e limites de endividamento 
para União, estados e municípios, por 
meio do Senado. Caso as administrações 
venham a não cumprir essa lei, poderão 
perder o direito de repasse de verbas da 
563 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
União7. Além disso, os responsáveis 
podem sofrer sanções por crimes de 
responsabilidade fiscal. Com a LRF, 
ganhou-se maior eficiência na ação 
governamental, obrigando estados e 
municípios a explorar mais as receitas 
próprias, contribuindo decisivamente 
para o ajuste fiscal (VASCONCELLOS; 
GARCIA, 2008). 
Por conta desse planejamento e 
controle, constatam-se ganhos como 
redução de custos e transparência para a 
gestão pública como um todo. 
 
3. Um Modelo de Orçamento 
Operacional para Empresa de Grande 
Porte Brasileira 
 Podendo ser definido como uma 
importante ferramenta para o sucesso da 
organização, o orçamento operacional 
remete aos objetivos que se aspira 
alcançar. Assim, tal ferramenta tornou-se 
imperiosa no intuito de alocar, da forma 
mais eficiente possível, os recursos da 
instituição. Através dele, oportunidades 
identificadas que venham a resultar em 
um satisfatório retorno ao capital 
disponibilizado são contempladas. 
 
7 Por exemplo, o Imposto sobre Produtos 
Industrializados (IPI) e o Imposto de Renda (IR) 
arrecadados pela União e parcialmente 
repassados aos estados e municípios. 
Conforme já citado, a concepção 
do orçamento vem ganhando 
importância no Brasil desde a década de 
1970. Em uma de suas formas mais 
tradicionais, as previsões entre a receita 
e a despesa são agrupadas por setores 
(também chamados de departamentos ou 
divisões), passando pelo controle através 
da adoção de planilhas eletrônicas 
individuais ou de uma grande planilha 
que comporta diversas abas, cada uma 
representando um segmento 
orçamentário da organização. 
Passa-se agora a uma análise 
individual sobre as etapas do 
planejamento da empresa, dividindo a 
citada análise em três grandes grupos: 
elaboração e implantação, 
operacionalização e consolidação. 
 
3.1 Elaboração e Implantação 
A elaboração de um orçamento 
operacional passa por alguns pré-
requisitos. Seu conteúdo deve estar 
alinhado ao planejamento estratégico da 
instituição8. Nesse caso, durante sua 
concepção e posteriores revisões, é que 
serão decididos os investimentos que a 
organização deverá realizar no período 
 
8 No caso do setor público federal, o 
planejamento estratégico recebe o nome de 
estratégias nacionais de desenvolvimento. 
564 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
planejado, bem como a manutenção, o 
início ou a exclusão dos itens de custeio. 
A partir da consolidação dessas 
premissas é que o orçamento operacional 
poderá ser esboçado. 
A projeção do orçamento envolve 
todos os níveis hierárquicos de uma 
instituição, o que permite uma ampla 
discussão dos objetivos que se deseja 
alcançar. Dessa forma, ocorre um 
crescimento da integração e do 
comprometimento dos colaboradores, 
dado haver um amplo envolvimento com 
os resultados planejados. Ao elaborar o 
orçamento, a empresa tem em mãos um 
instrumento de tomada de decisão, cujo 
objetivo é a apresentação de seu 
programa orçamentário, bem como do 
esclarecimento de suas normas e 
procedimentos que visam regular a 
instituição (ZDANOWICZ, 1986). 
A partir dessas definições, o 
orçamento pode passar por algumas 
grandes etapas, aqui sugeridas em 
número de nove: 
 
- Etapa 1: concepção ou revisão 
do planejamento estratégico, 
no tocante a definição de 
investimentos e custeio; 
- Etapa 2: aprovação das 
premissas para receita, 
despesas e investimento e 
definição dos responsáveis por 
áreas; 
- Etapa 3: reunião com gerentes 
e chefias para abertura dos 
trabalhos do orçamento; 
- Etapa 4: preenchimento das 
planilhas de receita e custeio 
pelos responsáveis por área, 
validado pelo diretor da área; 
- Etapa 5: preenchimento das 
planilhas de investimento 
pelos responsáveis por área, 
validado pelo diretor da área; 
- Etapa 6: consolidação e 
rodadas de reuniões 
individuais com responsáveis 
pelas áreas; 
- Etapa 7: aprovação do 
orçamento e projeção do 
balanço pela diretoria; 
- Etapa 8: aprovação do 
orçamento e projeção do 
balanço pelo conselho de 
administração; 
- Etapa 9: comunicação à 
empresa. 
 
565 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
Durante a Etapa 2 são aprovadas 
os princípios para receita, despesas e 
investimento. Ou seja, nesse momento 
são estimados o percentual de correção 
dos contratos dos clientes e fornecedores 
da companhia, tendo como base 
indicadores inflacionários de mercado 
como o Índice Geral de Preços de 
Mercado (IGP-M), o Índice de Preços ao 
Consumidor Amplo (IPCA) e o Índice 
Nacional de Preços ao Consumidor 
(INPC), ou através da adoção de uma 
planilha interna de custos; o percentual 
do crescimento vegetativo dos contratos; 
bem como se haverá possibilidade de 
aporte de capital. Além disso, adota-se 
uma previsão para a taxa de reajuste nos 
salários –a título de dissídio coletivo da 
categoria –, promoções, incremento de 
colaboradores e acordo com clientes 
inadimplentes. 
Ainda nessa etapa são definidos 
os responsáveis por áreas. Os indicados 
tornam-se reguladores de todas as 
transações financeiras pertencentes às 
planilhas sob sua guarda, independente 
de o setor da empresa que a estiver 
reivindicando. Como ilustração pode-se 
citar o investimento em software, 
gerenciado pelo setor responsável pela 
administração de programas de 
computador. Todo o software adquirido 
pela companhia deverá estar previsto 
nessa planilha. Já a reunião geral com 
gerentes e chefias marca a abertura dos 
trabalhos do orçamento, abrangendo a 
Etapa 3. 
As Etapas 4 e 5 envolvem o 
preenchimento, rubrica por rubrica, dos 
valores a serem despendidos ou 
arrecadados nas planilhas de receita, 
custeio e investimento pelos 
responsáveis por área. Após seu referido 
preenchimento, as mesmas devem ser 
validadas pelo diretor de cada área. Ao 
final dessas fases, surge a Etapa 6, onde 
reuniões individuais com responsáveis 
pelas planilhas, capitaneadas pelo setor 
de coordenação ou planejamento, 
consolidam o orçamento, arredondando 
os últimos entraves. 
Por fim, ocorre a aprovação do 
orçamento e a projeção do balanço por 
parte da diretoria (Etapa 7), pelo 
conselho de administração (Etapa 8) e, 
finalmente, a comunicação para toda a 
companhia (Etapa 9). 
 
3.2 Operacionalização 
Uma vez implementado, o 
orçamento passa a ser controlado. Essa 
tarefa pode ser atribuída ao setor 
566 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
financeiro. Para tanto, pode-se empregar 
uma planilha eletrônica, cujo conteúdo é 
uma réplica do orçamento. 
Quando surge uma necessidade 
de dispêndio, o solicitante – que pode ser 
um colaborador da empresa ou até 
mesmo um setor – confecciona um 
processo ou uma requisição interna, que 
segue um trâmite dentro da companhia, 
recebendo a aprovação do gestor 
responsável pela área que contempla o 
objeto solicitado, bem como do setor de 
compras. Superada essa etapa, o 
processo ou requisição é remetido à 
função administrativa de controle 
(ZDANOWICZ, 1986), que analisa se o 
documento está correto, com as 
informações de planilha e rubrica a 
serem averiguadas. Na hipótese das 
informações estarem incorretas ou 
inexistirem, o processo ou rubrica 
retorna à sua origem para que tais 
informações sejam contempladas. 
Todavia, se estiverem certas e houver 
saldo existente na rubrica em relação ao 
valor requisitado, o processo ou 
requisição recebe um parecer de 
aprovação e segue seu caminho natural, 
rumo à análise do controller da 
companhia e, posteriormente, ao órgão 
que autoriza o dispêndio. Caso contrário, 
o parecer aponta a necessidade de 
indicação de origem da receita. Nesse 
particular, o processo ou requisição 
retorna ao gestor responsável pela 
planilha em análise, que indicará de 
onde virá o recurso. 
Por outro lado, quando a 
solicitação não representa um gasto 
imediato, mas sim uma autorização para 
fazê-lo no futuro – como um registro de 
preços – deve ser feita através de um 
processo, necessariamente, não 
indicando a dedução do saldo de 
qualquer rubrica. 
 
3.3 Consolidação 
Confrontam-se os valores 
previstos com os realizados, no caso da 
despesa, e com os faturados, se estiver 
tratando de receita. Ou seja, verificam-se 
os resultados alcançados em relação aos 
propostos (ZDANOWICZ, 1986). Caso 
ocorram distorções significativas, 
devem-se buscar suas causas para 
futuras correções. 
Em relação à receita, se forem 
apurados valores faturados fora de 
sintonia com os previstos, torna-se 
imperioso saber se houve 
conservadorismo demasiado ou 
otimismo exacerbado na previsão, ou 
567 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
ainda, se ocorreu um crescimento 
significativo do número de contratos 
celebrados junto aos clientes no 
transcorrer do exercício. Já no caso da 
despesa, caso sejam constatadas 
distorções, as mesmas podem ter 
ocorrido por maximização ou 
minimização das despesas previstas, ou 
pela incidência de situações que 
remetem à anormalidade, como a quebra 
de um equipamento por motivos 
temporais ou catástrofes naturais, ou 
ainda por oportunidade de negócios 
novos que trarão receita à organização. 
Todavia, deve-se ter em mente que o 
orçamento operacional deve sempre 
apresentar a menor margem de erro 
possível. 
 
4. Avaliação dos Benefícios e Custos 
na Adoção do Orçamento Operacional 
A avaliação dos benefícios e dos 
custos da adoção do orçamento 
operacional por parte de uma 
organização pode ser feita através da 
análise de alguns fatores diretos e 
indiretos. Um controle mais estreito das 
receitas e das despesas, onde as 
primeiras devem superar ou igualar às 
últimas, é um exemplo de um benefício 
direto. Assim, benefício direto consiste 
do valor dos bens ou serviços obtidos 
com o projeto, em comparação com os 
resultados sem o projeto. Nas palavras 
de McGuigan, Moyer e Harris (2004, p. 
455): 
 
[...] benefícios 
primários ou 
indiretos de um 
projeto podem ser 
considerados 
como o valor total 
que os usuários 
pagam (supondo a 
competição pura) 
ou que estariam 
dispostos a pagar 
(receita total em 
caso de haver um 
encargo, acrescida 
de um excedente 
do consumidor 
quando não 
prevalece a 
competição pura). 
 
Já a estimativa dos custos diretos 
tende a ser mais fácil na comparação aos 
benefícios diretos. Isso ocorre porque 
custos diretos incluem os custos de 
capital necessários para a confecção do 
projeto (no caso, a elaboração de um 
orçamento operacional), os custos 
operacionais e de manutenção surgidos 
durante sua vida útil, as despesas com 
pessoal envolvido, além dos custos de 
oportunidade. A mensuração dos citados 
custos remete a menor dificuldade 
quando se trata de bens tangíveis como 
568 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
máquinas, equipamentos e automóveis, 
em relação a investimentos em sistemas, 
como é o caso de um orçamento 
operacional. Além disso, há os custos e 
benefícios indiretos. Tais grandezas 
podem refletir dois efeitos: efeitos reais 
ou tecnológicos e efeitos pecuniários 
(McGUIGAN et al., 2004). 
Os benefícios reais indiretos 
podem ser constatados quando a 
execução de um projeto remete à 
redução nos desembolsos necessários 
para outros projetos. No caso do 
orçamento operacional, isso pode 
verificado quando o controle das 
finanças permite a realização de mais 
projetos na instituição, trazendo uma 
maior rentabilidade à mesma. Já os 
custos reais indiretos são aqueles que 
não estão diretamente ligados ao projeto 
original. Um exemplo disso são os 
maiores custos contratuais causados por 
um maior número de projetos em 
andamento na organização, devido à já 
mencionada externalidade positiva 
proporcionada pela adoção de um 
orçamento operacional. Isso ocorre, pois 
dada uma lógica de governança, o 
número de contratos da instituição 
cresce à medida que aumentam o 
número de projetos (WILLIAMSON, 
1985; McGUIGAN et al., 2004). 
Os benefícios e custos 
pecuniários geralmente não estão 
incluídos na avaliação do custo-
benefício em um projeto em fase de 
elaboração. Em função de sua natureza, 
surgem sob forma de custos de insumos 
mais baixos, volumes aumentados de 
negócios e multas contratuais. Por sua 
natureza, são puramente distributivos 
sendo difícil sua mensuração 
(McGUIGAN et al., 2004). 
Por fim, mencionam-se os 
benefícios e custos intangíveis. Para esse 
grupo, calcular o valor de uma unidade 
monetária torna-se difícil ou quase 
impossível. Os intangíveis podem 
abranger: qualidade de vida, 
contribuições ou danos estéticos e 
impactosno balanço da organização. 
Devido a sua especificidade, seus 
benefícios podem ser pecuniariamente 
apenas relacionados com estimativas de 
ganhos. Nesse particular, contudo, seus 
custos não podem ser determinados. 
McGuigan, Moyer e Harris (2004) 
sugerem, como alternativa, que tais 
custos sejam conectados aos bens 
tangíveis, de tal forma que o custo dos 
incrementos adicionais intangíveis possa 
569 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
ser associados aos benefícios tangíveis 
abandonados de um projeto. 
 
Considerações Finais 
O orçamento pode ser 
conceituado como uma ferramenta de 
planejamento e controle com vínculos 
estreitos com a produtividade e a política 
de investimentos da organização. Seu 
objetivo principal é a maximização do 
rendimento dos recursos físicos e 
monetários. Existe uma intrínseca 
relação entre o planejamento e o 
controle. Sem um efetivo planejamento 
não poderá haver controle real. Da 
mesma forma, sem controle efetivo não 
haverá planejamento. 
Desde o surgimento do 
orçamento tradicional, em 1822, 
passando pela sua adoção pelas 
empresas privadas, no início do século 
XX, e chegando ao modelo atual, como 
função de instrumento administrativo, 
após a revolução keynesiana da década 
de 1930, o orçamento – enquanto 
ferramenta administrativa – passou e 
continua passando por constantes 
aprimoramentos. No Brasil isso por ser 
constatado pela elaboração do plano 
plurianual (PPA), da lei de diretrizes 
orçamentárias (LDO) e dos orçamentos 
anuais, contemplados e complementados 
no Orçamento Geral da União (OGU), e 
pela Lei de Responsabilidade Fiscal 
(LRF). 
Muitas organizações adotaram e 
vem aprimorando o orçamento 
operacional no interior de suas esferas, 
cujo formato poderá variar de acordo 
com o tamanho da instituição. A citada 
adoção do orçamento operacional remete 
a ganhos que podem ser apurados 
através da avaliação dos benefícios e dos 
custos trazidos à organização. Isso pode 
ser feito através da análise de fatores 
diretos e indiretos. Enquanto benefícios 
diretos consistem do valor dos bens ou 
serviços obtidos com o projeto, em 
comparação com os resultados sem o 
projeto, custos diretos provêm dos 
dispêndios necessários para que o 
projeto saia do papel, sendo aí incluídos 
os custos de oportunidade. Por sua vez, 
os custos e benefícios indiretos refletem 
efeitos reais ou tecnológicos e efeitos 
pecuniários. Além deles, há ainda os 
custos e benefício intangíveis. 
Por fim, cabe referenciar que sob 
os efeitos de uma volatilidade do 
mercado causados por uma crise 
econômica mundial ainda não totalmente 
debelada, a empregabilidade de um 
570 
Revista da Universidade Vale do Rio Verde, Três Corações, v. 13, n. 1, p. 557-570, 2015 
 
orçamento operacional torna-se 
imperiosa por parte de qualquer 
instituição, independente de seu 
tamanho. Porém, devido ao diferenciado 
aprofundamento que possa alcançar em 
cada organização que o implemente, 
reconhece-se o caráter limitado da 
análise aqui realizada. 
 
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2009. 
 
MACHADO, Nelson. Sistema de 
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contabilidade governamental, 2002, p. 
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MCGUIGAN, James; MOYER, R. 
Charles; HARRIS, Frederick H. de B. 
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Editora, 2004. Cap. 12. 
 
PÁGINA CIDADES. Delfim defende 
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São Paulo, 24 de mar. 2005. Disponível 
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Acesso em: 10 de nov. 2005. 
 
VASCONCELLOS, Marco A. S. de; 
GARCIA, Manuel E. Fundamentos de 
economia. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 
2008, páginas: 233-247. 
 
WILLIAMSON, Oliver. E. The 
mechanisms of governance and 
management. London: Oxford 
University Press: 1985 
 
ZDANOWICZ, José E. Casos de 
administração financeira e 
orçamento: memórias de um 
professor. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 
1986 
 
Orçamento flexível
Introdução
Quantas vezes você planejou suas férias de verão contando com o seu 
salário mais o seu décimo terceiro, reservou o hotel, calculou ainda quanto 
iria gastar de combustível até chegar ao destino, quanto iria gastar com refei-
ções, passeios etc. e no final das férias uma grande surpresa: você extrapolou 
seu orçamento de férias. Ou o décimo terceiro não era bem aquele que você 
esperava ou as refeições estavam caras demais ou ambos.
Note que o fato de ter extrapolado seu orçamento revela que nem sempre 
aquilo que é orçado vai efetivamente acontecer. Na verdade, quando você 
orçou suas férias você fez uma previsão estática das coisas, sem variá-las para 
mais ou para menos. E se as refeições aumentarem? E se o combustível au-
mentar no meio da viagem? E se os passeios de barco não incluírem mais as 
refeições? Ou ainda, e se o gerente conceder um desconto durante a perma-
nência no hotel? E se as refeições estiverem mais baratas?
Observe que o tom da situação já mudou. Antes, bastante pessimista, 
agora um pouco mais otimista. Quando falamos em orçar as coisas, por 
exemplo, uma atividade como as férias, apenas orçamos uma situação de 
acordo com nossa previsão, sem ajustar para mais ou para menos.
Nas empresas, não raro, acontece o mesmo onde os gestores se pren-
dem apenas no orçamento operacional conhecido como orçamento estático 
(pois não varia com o nível de atividade). Assim, o propósito deste capítulo é 
entendermos as especificidades do orçamento flexível em comparação com 
o orçamento estático.
O orçamento flexível
Enquanto o orçamento estático (como seu nome já diz: parado, fixo) 
nos fornece os custos esperados para um nível de atividade no período de 
tempo, o orçamento flexível, também conhecido como orçamento variável, 
nos oferece a oportunidade de conhecer os custos de produção dado vários 
níveis de atividades.
106
Orçamento flexível
A vantagem do orçamento flexível sobre o orçamento estático é que en-
quanto o primeiro possibilita avaliar o desempenho da empresa dados os 
níveis de produção, o segundo não nos oferece tal possibilidade.
Vejamos um exemplo simples e esclarecedor. Imagine uma empresa que 
realizou passo a passo o orçamento estático e chegou à conclusão de que se 
produzisse 4 000 unidades no trimestre incorreria em R$2.500,00 de custos 
totais. No entanto, o resultado real desta empresa foi 4 500 unidades e seus 
custos foram de R$2.600,00. 
Note que não há como avaliar o desempenho desta empresa na medida 
em que não há um orçamento para 4 500 unidades e sim um orçamento para 
apenas 4 000 unidades. Isso não quer dizer que no orçamento flexível seja 
preciso elaborar orçamentos para todas as infinitas possibilidades de produ-
ção. Na verdade, o que se elabora no orçamento flexível são algumas possi-
bilidades a partir dos custos variáveis por unidade e assim podemos avaliar 
e comparar com qualquer situação real que tenha ocorrido na unidade de 
tempo. A partir daí, podemos comparar o real com o orçado e avaliarmos a 
sua variação: positiva (favorável) ou negativa (desfavorável).
Vejamos, a seguir, um exemplo de orçamento operacional estático para, 
após, incluirmos o orçamento flexível.
Exemplo – Orçamento operacional estático
Imagine uma empresa que elaborou seu orçamento operacional (estáti-
co) para os quatro trimestres do ano X. Eis as informações:
Na tabela 1 encontramoso orçamento de receitas da empresa que pla-
neja vender no final do período 16 500 unidades obtendo assim uma receita 
orçada de R$18.100,00.
Tabela 1 – Orçamento de receitas para o ano findo em 31/12/X
 1.° trimestre 2.° trimestre 3.° trimestre 4.° trimestre Total
Unidades 2 500 4 000 4 000 6 000 16 500
Preço unitário R$1,00 R$1,20 R$1,20 R$1,00 R$1,10
Vendas* R$2.500,00 R$4.800,00 R$4.800,00 R$6.000,00 R$18.100,00**
* Unidades . preço unitário.
** O valor refere-se à soma das vendas ocorridas nos quatro trimestres.
Orçamento flexível
107
Na tabela 2 temos o orçamento de produção para o ano findo em 31/12/X, 
a partir dos quatro trimestres. Note que para cada trimestre existe um esto-
que-alvo final e um estoque inicial.
Tabela 2 – Orçamento de produção para o ano findo em 31/12/X
 1.° trimestre 2.° trimestre 3.° trimestre 4.° trimestre Ano
Unidades 2 500 4 000 4 000 6 000 16 500
(+) Estoque-alvo final 500 500 100 100 100
Necessidade 3 000 4 500 4 100 6 100 16 600*
(–) Estoque inicial 100 500 500 100 100
Unidades a produzir 2 900 4 000 3 600 6 000 16 500
* Valor obtido pela soma das unidades e do estoque-alvo final.
Obs.: as quantidades do estoque-alvo final e do estoque inicial do ano foram definidas como sendo 
100. Essas informações são dados do exercício (não são obtidas através de cálculos, mas sim, de 
análises pelo administrador).
A tabela 3 nos revela o orçamento de compras de materiais diretos. Note 
que este orçamento somente é possível a partir do final da tabela anterior que 
contém as unidades a serem produzidas.
Tabela 3 – Orçamento de compras de materiais diretos para o ano 
findo em 31/12/X
* Informação dada pelo problema (não é obtida através de cálculos, mas sim pela análise do administra-
dor).
** Valor obtido pela soma das necessidades de produção com o estoque-alvo final.
 1.° trimestre 2.° trimestre 3.° trimestre 4.° trimestre Ano
Unidades a produzir 2 900 4 000 3 600 6 000 16 500
Materiais/unidade (kg) 30 30 30 30 30*
Necessidade da produção 87 000 120 000 108 000 180 000 495 000
(+) Estoque alvo final (kg) 8 000 8 000 5 000 5 000 5 000
Necessidade total 95 000 128 000 113 000 185 000 500 000*
(–) Estoque inicial 5 000 8 000 8 000 5 000 5 000
Total compras (kg) 90 000 120 000 105 000 180 000 495 000
Custo/kg R$0,015 R$0,015 R$0,015 R$0,015 R$0,015
Total compras R$1.350,00 R$1.800,00 R$1.575,00 R$2.700,00 R$7.425,00
A tabela 4 nos mostra o orçamento de mão de obra direta que é realizado 
a partir do tempo em que o produto leva para ser feito e o salário medido 
em horas.
108
Orçamento flexível
Tabela 4 – Orçamento de mão de obra direta (MOD) para o ano findo 
em 31/12/XX
 1.° trimestre 2.° trimestre 3.° trimestre 4.° trimestre Ano
Unidades a produzir 2 900 4 000 3 600 6 000 16 500
Tempo de MOD (horas) 0,020 0,020 0,020 0,020 0,020
Total de horas 58 80 72 120 330
Salário/hora R$6,00 R$6,00 R$6,00 R$6,00 R$6,00
Necessidade total R$348,00 R$480,00 R$432,00 R$720,00 R$1.980,00
O orçamento a seguir se refere aos custos indiretos de fabricação. Note 
que existe uma parte que é fixa e outra que é variável. Obtemos a parte vari-
ável multiplicando a taxa de CIF (Custos Indiretos de Fabricação) pelas horas 
orçadas. Note ainda que somente é possível fazer isso com base na tabela 
anterior.
Tabela 5 – Orçamento dos CIF para o ano findo em 31/12/XX
 1.° trimestre 2.° trimestre 3.° trimestre 4.° trimestre Ano
horas orçadas de MOD 58 80 72 120 330
Taxa de CIF R$6,00 R$6,00 R$6,00 R$6,00 R$6,00 
CIF variáveis orçados R$348,00 R$480,00 R$432,00 R$720,00 R$1.980,00
CIF fixos orçados R$320,00 R$320,00 R$320,00 R$320,00 R$1.280,00 
Total* dos CIF R$668,00 R$800,00 R$752,00 R$1.040,00 R$3.260,00
* Somatório dos CIF variáveis e dos CIF fixos orçados.
A tabela 6 nos fornece o orçamento do estoque final de produtos acaba-
dos em bases unitárias e no final em bases totais.
Tabela 6 – Orçamento do estoque final de produtos acabados para o 
ano findo em 31/12/XX
Cálculo do custo 
unitário Quantidade Preço Total
Materiais diretos 30 R$0,015 R$0,45
MOD 0,02 R$6,00 R$0,12
CIF:
Variáveis 0,02 R$6,00 R$0,12
Fixos 0,02 R$3,88* R$0,08
Total R$0,77
Produtos acabados ($) 100 x R$0,77 R$77,00
* Das tabelas 4 e 5 temos: R$1.280,00/330 horas = R$3,88.
Orçamento flexível
109
A próxima tabela nos fornece o orçamento do CPV que é obtido a partir 
das tabelas 3, 4, 5 e 6.
Tabela 7 – Orçamento do custo de produtos vendidos para o ano 
findo em 31/12/XX
Materiais diretos (tabela 3) R$7.425,00 
MOD (tabela 4) R$1.980,00 
CIF (tabela 5) R$3.260,00 
(=) Custos orçados R$12.665,00 
(+) EIPA* R$60,00 
(=) Produtos disponíveis R$12.725,00 
(–) EFPA** (tabela 6) R$77,00 
(=) Custo orçado de CPV R$12.648,00 
* Estoque Inicial de Produtos Acabados. Aqui estamos su-
pondo que o estoque inicial de produtos acabados esteja 
avaliado em R$60,00.
** Estoque final de produtos acabados.
A tabela 8 trata das despesas gerais ou também conhecida como custos 
não relacionados à produção.
Tabela 8 – Orçamento de despesas gerais para o ano findo em 31/12/XX
 1.° trimestre 2.° trimestre 3.° trimestre 4.° trimestre Ano
Marketing R$150,00 R$150,00 R$150,00 R$150,00 R$600,00
P&D R$30,00 R$30,00 R$30,00 R$30,00 R$120,00
Administrativa R$40,00 R$40,00 R$55,00 R$60,00 R$195,00
Total R$220,00 R$220,00 R$235,00 R$240,00 R$915,00
Por fim, a tabela 9 nos revela a demonstração de resultado orçada.
Tabela 9 – Orçamento da Demonstração de Resultado para o ano 
findo em 31/12/XX
Vendas (Tabela 1) R$18.100,00 
(–) CPV ( tabela 7) R$12.648,00 
(=) Margem Bruta R$5.452,00 
(–) Despesas (tabela 8) R$915,00 
(=) Lucro Operacional R$4.537,00 
110
Orçamento flexível
Quando chegamos ao final deste orçamento encontramos um resultado 
positivo de R$4.537,00, dados os níveis de produção no trimestre.
Mas e se a empresa não vender aquilo que havia planejado no seu or-
çamento? E se ela vender mais? Ou se ela vender menos? Essas perguntas 
somente são respondidas através do orçamento flexível que permite tal va-
riação. Vejamos uma situação a partir do exemplo anterior.
Exemplo – Orçamento flexível
Como revelado na tabela 1, o orçamento de vendas para o primeiro tri-
mestre indica R$2.500,00 de vendas o que para tal será necessário produzir 
2 900 unidades, conforme indicado na tabela 2 (devido aos estoques finais e 
iniciais). Nesses termos, imagine que no primeiro trimestre a empresa tenha 
vendido R$2.600,00, o que corresponde a produção de 3 000 unidades. Para 
que isso ocorra, observe como fica sua produção e custos para o primeiro 
trimestre se comparado ao orçamento. 
Tabela 10 – Relatório de desempenho: custos para o 1.º trimestre
 
Real Orçado Variação
3 000 2 900 100F
Custo de produção
Variáveis 
Materiais diretos* R$1.500,00 R$1.305,00* R$195,00 D
Mão de obra direta R$360,00 R$348,00 R$12,00 D
CIF variáveis R$340,00 R$348,00 R$8,00 F
Total dos custos variáveis R$2.200,00 R$2.001,00 R$199,00 D
CIF fixos R$320,00 R$320,00 –
Total dos custos fixos R$320,00 R$320,00 –
Total dos custos de produção R$2.520,00 R$2.321,00 R$199,00 D
* Trata-se das necessidades de materiais diretos, ou seja, R$87.000,00 . R$0,015 (necessidade da 
produção multiplicado pelo custo/kg).
Orçamento flexível
111
A tabela 10 compara níveis de produção diferentes uma vez que o orçado 
não previu variação na sua produção. Assim podemos observar variações 
desfavoráveis (D) nos materiais diretos, mão de obra direta, mão de obra in-
direta e aluguel. Chama-se desfavorável, pois essas rubricas aumentaram en-
carecendo a produção. As rubricas que variaram favoravelmente (F) como a 
produção (que aumentou) e os CIF variáveis que diminuíram são favoráveis, 
pois melhoraram o aumento da produção. 
O problema é que há necessidade de se criar um relatório cujos custos 
reais e orçados possam ser comparados com o mesmo nível de atividade, 
pois as bases encontradas acima não são as mesmas. Mais ainda, os custos 
reais de produção de3 000 unidades estão sendo comparados com custos 
planejados para a produção de 2 900 unidades, o que é um erro. 
É correto existirem variações desfavoráveis em certas rubricas com o au-
mento da produção, sobretudo, no que concerne às rubricas variáveis, por 
exemplo: materiais diretos, mão de obra direta, suprimentos etc. A maneira 
de se resolver isso é com o orçamento flexível. 
O orçamento flexível pode ser empregado ex-post (após o ocorrido) para 
controle, para computar quanto os custos deveriam ter sido para o nível real 
de atividade. Uma vez conhecidos os custos esperados para o nível real de 
atividade, um relatório de desempenho deve ser preparado comparando 
aqueles custos esperados aos custos reais.
A partir da tabela 6 conhecemos as taxas variáveis para os materiais dire-
tos (R$0,45); para mão de obra direta (R$0,12) e o total dos custos indiretos 
variáveis (R$0,12). Vamos supor que a soma destes R$0,12 seja: suprimentos 
= R$0,03; mão de obra indireta = R$0,07 e energia elétrica = R$0,02.
Podemos elaborar diversos níveis de produção no orçamento flexível. 
Para efeitos deste exemplo, a tabela a seguir revela a variação dos custos 
de acordo com três níveis de produção planejados, sendo que um deles (a 
produção de 3 000 unidades) é o que foi realizado.
112
Orçamento flexível
Tabela 11 – Orçamento flexível de produção (em milhares)
X1 (planejado) X2 (realizado) X3 planejado
Custo variável /
unidade
2 900 3 000 3 600
Custo de produção 
Variáveis 
Materiais diretos R$0,45 R$1.305,00 R$1.350,00 R$1.620,00
Mão de obra direta R$0,12 R$348,00 R$360,00 R$432,00
CIF variáveis 
Suprimentos R$0,03 R$87,00 R$90,00 R$108,00
Mão de obra indireta R$0,07 R$203,00 R$210,00 R$252,00
Energia elétrica R$0,02 R$58,00 R$60,00 R$72,00
Total dos custos variáveis R$0,69 R$2.001,00 R$2.070,00 R$2.484,00
Fixos 
Supervisão R$100,00 R$100,00 R$100,00
Depreciação R$200,00 R$200,00 R$200,00
Aluguel R$20,00 R$20,00 R$20,00
Total dos custos fixos R$320,00 R$320,00 R$320,00 
Total dos custos de produção R$2.321,00 R$2.390,00 R$2.804,00
Com base no orçamento flexível onde fizemos um planejamento de pro-
dução de 3 000 unidades podemos agora comparar com o real de 3 000 uni-
dades e veremos que as diferenças não são tão grandes assim.
Tabela 12 – Relatório de desempenho: real versus orçado
Real Orçado Variação
 3.000 3.000 -
Custo de produção
Variáveis
Materiais diretos R$1.500,00 R$1.350,00 R$150,00 D
Mão de obra direta R$360,00 R$360,00 –
CIF variáveis –
Suprimentos R$80,00 R$90,00 (R$10,00) F
Mão de obra indireta R$220,00 R$210,00 R$10,00 D
Energia elétrica R$40,00 R$60,00 (R$20,00) F
Total dos custos variáveis R$2.200,00 R$2.070,00 R$130,00 D
Fixos –
Supervisão R$90,00 R$100,00 (R$10,00) F
Depreciação R$200,00 R$200,00 –
Aluguel R$30,00 R$20,00 R$10,00 D
Total dos custos fixos R$320,00 R$320,00 –
Total dos custos de produção R$2.520,00 R$2.390,00 R$130,00 D
Orçamento flexível
113
Obs.: é importante notar que na tabela acima temos duas colunas com os mesmos níveis de produ-
ção. A diferença é que a primeira refere-se ao real e a segunda ao orçado. Note ainda que o orçado 
é apenas um exemplo e não tem relação alguma com o que ocorreu.
Observe acima que as variações favoráveis e desfavoráveis são bem me-
nores com orçamento flexível, além do fato de podermos comparar com o 
mesmo nível de atividade.
Vejamos agora um relatório final de desempenho gerencial que pode ser 
feito para dois níveis de produção: orçado e real.
Tabela 13 – Relatório de desempenho gerencial: produção trimestral 
(milhares)
 
Real
(1)
Orçamento 
Flexível
(2)
Variação do 
Orçamento 
Flexível
(3) = (1)–(2)
Orçamento 
Estático
(4)
Variação
(5) = (2)–(4)
 3.000 3.000 – 2.900 100
Custo de produção –
Variáveis –
Materiais diretos R$1.500,00 R$1.350,00 R$150,00 R$1.305,00 R$45,00
Mão de obra direta R$360,00 R$360,00 – R$348,00 R$12,00
CIF variáveis – –
Suprimentos R$80,00 R$90,00 (R$10,00) R$100,00 (R$10,00)
Mão de obra indireta R$220,00 R$210,00 R$10,00 R$200,00 R$10,00
Energia elétrica R$40,00 R$60,00 (R$20,00) R$48,00 R$12,00
Total dos custos variáveis R$2.200,00 R$2.070,00 R$130,00 R$2.001,00 R$69,00
Fixos – –
Supervisão R$90,00 R$100,00 (R$10,00) R$100,00 –
Depreciação R$200,00 R$200,00 – R$200,00 –
Aluguel R$30,00 R$20,00 R$10,00 R$20,00 –
Total dos custos fixos R$320,00 R$320,00 – R$320,00 –
Total dos custos de produção R$2.520,00 R$2.390,00 R$130,00 R$2.321,00 R$69,00
Com base no relatório acima, um volume de produção de 100 unidades a 
mais, a empresa superou a quantidade orçada. Essa variação é considerada 
favorável uma vez que supera a meta original. Por outro lado, todos os custos 
variáveis orçados (com exceção dos suprimentos) são maiores do que o real. 
Isto é bastante natural na medida em que tais custos variam de acordo com 
o nível de produção.
114
Orçamento flexível
O que o orçamento flexível permite é avaliar o quanto a empresa pode 
superar seu desempenho e como ela controla seus custos de produção.
O que se pode perceber ainda é que a partir do relatório desempenho 
gerencial obtemos dois níveis de variação: um que revela a variação do fle-
xível com o real e outro que revela a variação de volume entre o orçamento 
flexível e o orçamento estático.
Etapas na elaboração do orçamento flexível
Como pudemos observar no item anterior é bastante simples reconhecer 
um orçamento estático e um flexível. 
Na verdade podemos obter o orçamento flexível em três etapas básicas, 
são elas: identificar a quantia real de produção; calcular o orçamento flexível 
para receitas com base no preço de venda orçado e a quantia real de produ-
ção e calcular o orçamento flexível para os custos com base no custo variá-
vel. Vejamos cada uma dessas etapas a partir de um exemplo.
Uma determinada empresa que produz toalhas de banho está preparan-
do seu orçamento flexível para o mês de abril de 2009, após um nível de 
produção de 10 mil toalhas. Eis as informações relevantes:
o preço de venda orçado é o mesmo (R$120,00 por toalha) usado na �
preparação do orçamento operacional (estático);
os custos variáveis orçados são os mesmos – R$88,00 por toalha – usa- �
dos no orçamento estático.
os custos fixos orçados são a mesma quantia no orçamento estático: �
R$276.000,00.
A única diferença entre o orçamento estático e o flexível é que o orça-
mento estático é preparado para a produção planejada de 12 mil toalhas, 
enquanto o flexível é baseado na produção real de 10 mil toalhas. Na verda-
de o orçamento estático está sendo flexibilizado ou adaptado de 12 mil para 
10 mil unidades do produto.
Orçamento flexível
115
Vejamos, antes de tudo, a situação original entre o orçado e o real.
Tabela 14 – Relatório de desempenho – orçamento estático
 Real (1) Orçado (2) Variação (1–2) 
Unidades vendidas 10 000 12 000 (2 000) D
Receitas R$1.250.000,00 R$1.440.000,00 (R$190.000,00) D
Custos variáveis 
Materiais diretos R$621.600,00 R$720.000,00 (R$98.400,00) F
MOD R$198.000,00 R$192.000,00 R$6.000,00 D
CIF variáveis R$130.500,00 R$144.000,00 (R$13.500,00) F
Total dos custos variáveis R$950.100,00 R$1.056.000,00 (R$105.900,00) F
Margem de contribuição* R$299.900,00 R$384.000,00 (R$84.100,00) D
Custos fixos R$285.000,00 R$276.000,00 R$9.000,00 D
Lucro Operacional R$14.900,00 R$108.000,00 (R$93.100,00) D
* Receita – total dos custos variáveis.
Obs.: note que o preço orçado (R$120,00) é inferior ao preço real (R$125,00). Isso pode ocorrer em 
função de um aumento na demanda no período por exemplo. 
A tabela 14 nos fornece o relatório de desempenho onde quase todas as 
rubricas foram desfavoráveis com a queda das unidades de 12 mil para 10 
mil (com exceção dos materiais diretos e dos CIF variáveis que diminuíram). 
Note ainda que no final a variação desfavorável de lucro operacional foi de 
R$93.100,00.
Vejamos, então, como ficam as etapas:
Etapa 1 – identificar a quantia real de produção no período considerado: 
10 000 unidades.
Etapa 2 – calcular o orçamento flexível para receitas com baseno preço 
de venda orçado e a quantia real de produção: 
 Receitas no orçamento flexível = R$120,00 por unidade . 10 000 = 
R$1.200.000,00
Etapa 3 – calcular o orçamento flexível para custos com base no custo 
variável orçado por unidade de produção, a quantia real de 
produção e os custos fixos orçados.
116
Orçamento flexível
Tabela 15a – Orçamento flexível
Unidades vendidas CVU 10 000
Receitas R$1.200.000,00
Custos variáveis CVU
Materiais diretos R$60,00 R$600.000,00
MOD R$16,00 R$160.000,00
CIF variáveis R$12,00 R$120.000,00
Total dos custos variáveis R$880.000,00
Margem de contribuição R$320.000,00
Custos fixos R$276.000,00
Lucro operacional R$44.000,00
Obs.: CVU = Custo Variável Unitário. 
Para este exemplo assumimos que os custos variáveis por unidade são: materiais diretos (R$60,00); 
MOD (R$16,00) e CIF variáveis (R$12,00).
Tabela 15b – Relatório de desempenho – orçamento flexível
 Real (1) Orçado (2) Variação (1–2) 
Unidades vendidas 10 000 10 000
Receitas R$1.250.000,00 R$1.200.000,00 R$50.000,00 F
Custos variáveis 
Materiais diretos R$621.600,00 R$600.000,00 R$21.600,00 D
MOD R$198.000,00 R$160.000,00 R$38.000,00 D
CIF variáveis R$130.500,00 R$120.000,00 R$10.500,00 D
Total dos custos variáveis R$950.100,00 R$880.000,00 R$70.100,00 D
Margem de contribuição* R$299.900,00 R$320.000,00 (R$20.100,00) D
Custos fixos R$285.000,00 R$276.000,00 R$9.000,00 D
Lucro Operacional R$14.900,00 R$44.000,00 (R$29.100,00) D
A partir da tabela 15a, que reflete a terceira etapa, podemos preparar um 
relatório final de análise onde os três níveis de produção são colocados: o 
real, o estático e o flexível.
Com base na tabela 15b, percebemos que todas as rubricas são desfavo-
ráveis exceto o nível de receita que aumentou superando a meta orçada em 
R$50.000,00 (este valor de R$50.000 pode ser visto na coluna da variação da 
tabela 15b). Todavia, observe que com o orçamento flexível a diferença entre 
o resultado final é bem menor. Com o orçamento estático, a diferença era de 
R$93.100,00 (estático R$108.000,00 – real R$14.900,00) enquanto que com 
o flexível a diferença passa a ser de R$29.100,00 (flexível R$44.000,00 – real 
R$14.900,00).
Orçamento flexível
117
Assim, podemos entender o quanto da variação no orçamento estático 
é devido à previsão imprecisa de unidades de produção vendidas e quanto 
da variação no orçamento estático é devido ao desempenho da empresa. 
Somente com o orçamento flexível é possível saber.
No que concerne à variação no volume de vendas, percebemos que a em-
presa vendeu apenas 10 mil toalhas, 2 mil a menos que as 12 mil orçadas, 
portanto, tal variação ocorreu por conta de uma previsão imprecisa das uni-
dades produzidas e vendidas.
Quanto às variações do orçamento flexível que se mostraram desfavorá-
veis, observamos que duas variáveis foram determinantes: preço e custos 
variáveis unitários.
Quantia real Quantia orçada
Preço
R$125,00 R$120,00
(R$1.250.000,00/10 000) (R$1.200.000,00/10 000)
Custo Variável Unitário
R$95,01 R$88,00
(R$950.100,00/10 000) (R$880.000,00/10 000)
Note que a empresa apresentou um aumento dos custos variáveis unitá-
rios, o que puxou o resultado para baixo. Na verdade aqui a empresa subesti-
mou a variação dos seus custos de produção (variáveis unitários e fixos) para 
um nível de produção, mesmo com uma variação favorável no seu preço de 
venda.
Tabela 16 – Relatório de desempenho – orçamentos real, flexível e 
orçado
 Real (1) Flexível (2) Variação (1–2) Orçado (3)
Unidades vendidas 10 000 10 000 12 000
Receitas R$1.250.000,00 R$1.200.000,00 R$50.000,00 R$1.440.000,00
Custos variáveis
Materiais diretos R$621.600,00 R$600.000,00 R$21.600,00 R$720.000,00
MOD R$198.000,00 R$160.000,00 R$38.000,00 R$192.000,00
CIF variáveis R$130.500,00 R$120.000,00 R$10.500,00 R$144.000,00
Total dos custos 
variáveis R$950.100,00 R$880.000,00 R$70.100,00 R$1.056.000,00
Margem de contribuição R$299.900,00 R$320.000,00 (R$20.100,00) R$384.000,00
Custos fixos R$285.000,00 R$276.000,00 R$9.000,00 R$276.000,00
Lucro Operacional R$14.900,00 R$44.000,00 (R$29.100,00) R$108.000,00
118
Orçamento flexível
Conclusão
A partir deste capítulo dois pontos centrais merecem nossa atenção. O 
primeiro deles refere-se ao entendimento do orçamento estático (opera-
cional). Isso quer dizer que somente a partir das informações do orçamento 
operacional é que podemos elaborar um orçamento flexível e numa etapa 
seguinte compararmos com o que realmente ocorreu. O segundo ponto é 
que o orçamento flexível é uma ferramenta extremamente importante para 
as empresas na medida em que possibilita conhecer a posteriori (após o ocor-
rido) seu desempenho, seja ele favorável ou desfavorável. 
Nesses termos, ao conhecer o desempenho da empresa, o orçamento fle-
xível possibilita a correção dos custos, unidades a serem produzidas, preços 
bem como o desempenho completo da empresa.
Ampliando seus conhecimentos
Comparando variações na eficiência e melhorias 
na produtividade na Analog Devices
(hORNGREN; DATAR; FOSTER, 2006)
A Analog Devices, Inc. (ADI) produz circuitos integrados e sistemas usados 
em discos rígidos de computadores, instrumentos médicos e produtos eletrô-
nicos de consumo. Para ser bem-sucedida, a ADI precisa entregar produtos 
de alta qualidade aos seus clientes observando critérios de pontualidade e 
baixo custo. Para controlar os custos, a ADI precisa melhorar a produtividade: 
a quantidade de bons circuitos integrados produzida em wafers de silício divi-
dida pelo número total que poderiam ser produzido no wafer.
O sistema de custos da ADI rastreia os custos pelos principais centros de 
custos da produção. Cada um deles classifica os custos em materiais diretos, 
Orçamento flexível
119
mão de obra direta e custos fixos indiretos. A ADI usa um sistema de custeio-
-padrão e tem custos-padrão para cada um dos produtos que fabrica. Cada 
mês, a ADI calcula as variações no preço e na eficiência para materiais e as 
variações na eficiência e na taxa para mão de obra. A preparação de um orça-
mento flexível é a chave para a separação dessas variações.
Na ADI, a maioria dos gerentes de operação dá mais atenção aos ganhos fí-
sicos de produção que aos cálculos de variações na eficiência de materiais di-
retos. Eles acreditam que uma maior quantidade produzida seja uma medida 
mais direta do seu desempenho, e que se conseguirem aumentar a quanti-
dade produzida terão ganhos de eficiência. De fato, na maioria dos períodos, 
quantidades produzidas maiores estão associadas a variações favoráveis na 
eficiência de materiais diretos.
No entanto, em um período, algo aconteceu – a produção aumentou, suge-
rindo uma melhoria no desempenho, porém o sistema contábil relatou uma 
variação desfavorável na eficiência de materiais diretos. O orçamento flexível 
foi a chave para esclarecer esses sinais conflitantes. (Grifo nosso.)
No período em questão, a ADI havia começado a produzir grandes vo-
lumes de produtos padronizados em vez de pequenos volumes de vários 
produtos não padronizados. Os produtos padronizados são mais fáceis de 
fabricar e apresentam rendimentos de produção maiores que produtos não 
padronizados; portanto, não é nenhuma surpresa que a produção tenha me-
lhorado, mas e o desempenho, melhorou? Para descobrir, a ADI examinou a 
quantidade real de wafers iniciados e comparou a quantia ao orçamento fle-
xível – a quantidade orçada de wafers permitidas para a quantidade real do 
produto padronizado fabricado. A ADI descobriu que ela havia, na verdade, 
iniciado mais wafers do que a quantia no orçamento flexível, resultando na va-
riação desfavorável na eficiência de materiais diretos. O desempenho foi fraco 
porque, embora a produção tenha aumentado, não aumentou tanto quanto 
deveria para a quantidade real e o tipo de produto produzido. 
120
Orçamento flexível
Atividades de aplicação
1. A empresa com as informações a seguir produz dois tipos de produto: 
A e B. O orçamento abaixo é para o ano vindouro onde o nível de ativi-
dade émedido em horas de mão de obra.
 O orçamento de produção para junho é de 15 000 unidades de A e de 
10 125 unidades para B. O produto A requer 5 minutos de mão de obra 
direta, e o produto B precisa de 8 minutos. Os CIF fixos são incorridos 
uniformemente durante o ano (não há alteração).
Nível de ativida-
de (horas) 2 000 2 500 3 000 
Custos Variáveis: Fórmula do custo variável 
Manutenção R$0,80 R$1.600,00 R$2.000,00 R$2.400,00 
Suprimentos R$0,20 R$400,00 R$500,00 R$600,00
Energia R$0,35 R$700,00 R$875,00 R$1.050,00
Total dos CV R$1,35 R$2.700,00 R$3.375,00 R$4.050,00
Custos Fixos: 
Depreciação R$4.800,00 R$4.800,00 R$4.800,00
Salários R$18.000,00 R$18.000,00 R$18.000,00
Total dos CF R$22.800,00 R$22.800,00 R$22.800,00
Total dos CIF R$25.500,00 R$26.175,00 R$26.850,00
Prepare um orçamento de CIF para o mês de junho.
2. Caso a empresa anterior tivesse despendido um nível real de ativida-
des de 3 000 horas (reais) e o orçamento tivesse planejado 2 600 horas, 
como seriam as variações dos custos? Favoráveis ou desfavoráveis?
3. Quais são as três etapas básicas para se elaborar um orçamento flexível?
4. Com base na tabela abaixo onde temos três níveis de produção, pre-
pare um orçamento flexível conhecendo os custos variáveis por unida-
de e os níveis de produção.
Orçamento flexível
121
Orçamento flexível de produção (em milhares)
Nível de Produção (unidades)
Custo variável 
por unidade
4 000 5 000 6 000
Custo de produção
Variáveis
Materiais diretos R$0,20
Mão de obra direta R$0,10
CIF variáveis
Suprimentos R$0,02
Mão de obra indireta R$0,04
Energia elétrica R$0,04
Total de custos variáveis R$0,40
Fixos
Supervisão
Depreciação
Aluguel
Total dos custos fixos
Total dos custos de produção
5. Considere o problema anterior da seguinte forma: o nível de produção 
de 5 000 unidades é o orçamento estático e o nível de produção de 
6 000 unidades é o real. Qual foi a única rubrica favorável? Explique o 
porquê.
6. Imagine uma empresa que elaborou seu orçamento flexível e se sur-
preendeu quando viu que suas vendas aumentaram em relação ao 
seu orçamento. Ela se surpreendeu mais ainda quando observou que 
seus custos variáveis propiciaram uma variação favorável em relação 
ao seu orçamento. Pergunta-se: qual a explicação mais lógica para que 
dado um aumento do nível de produção seus custos variáveis tenha 
variado favoravelmente?
Tipos de Orçamento 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
CENTRO SOCIOECONÔMICO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO 
 
Professora: Ani Caroline G. Potrich 
Tipos de Orçamento 
• O orçamento empresarial é uma técnica que pode apresentar 
DIFERENTES ABORDAGENS METODOLÓGICAS. 
 
• Portanto, NÃO HÁ APENAS UMA FORMA de se realizar 
um orçamento. 
 
• A partir disso, de acordo com a REALIDADE da empresa e os 
seus tipos de PROCESSOS realizados, algumas escolhas devem 
ser feitas na hora de elaborar um orçamento. 
Quais os tipos de orçamento empresarial? 
Quanto a BASE DE DADOS para projeção: 
Orçamento Tradicional-Incremental; 
Base Zero - OBZ. 
 
 
Quanto ao PROCESSO DECISÓRIO: 
Top Down; 
Bottom Up; 
U-Planning. 
Quais os tipos de orçamento empresarial? 
Quanto ao HORIZONTE de planejamento: 
Orçamento Periódico; 
Orçamento Contínuo. 
 
 
Quanto ao MÉTODO DE CUSTEIO: 
Orçamento Estático; 
Orçamento Ajustado; 
Orçamento Flexível. 
Orçamento Tradicional 
 (BASE DE DADOS) 
• Elaborado tomando por base o nível de atividade do 
exercício anterior; 
 
• A esse custo acrescenta-se um incremento para 
compensar a inflação e uma carga de trabalho para o ano 
seguinte, por exemplo; 
 
• Neste processo, NÃO é realizada REVISÃO detalhada 
das operações em andamento e dos níveis de gastos. 
 
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa 
no ano de 2020 foram: 
Despesas 2020 
Pessoal R$ 1.100,00 
Serviços de terceiros R$ 800,00 
Material de consumo R$ 100,00 
TOTAL R$ 2.000,00 
Orçamento Tradicional 
Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício de 2021 
faria uma simples projeção, digamos de 20%. Então teríamos: 
Despesas 2020 Projeção 2021 
Pessoal R$ 1.100,00 20% R$ 1.320,00 
Serviços de terceiros R$ 800,00 20% R$ 960,00 
Material de consumo R$ 100,00 20% R$ 120,00 
TOTAL R$ 2.000,00 20% R$ 2.400,00 
Orçamento Tradicional 
Orçamento Tradicional 
Vantagens 
 Rápida elaboração e baixo custo. 
 
Desvantagens 
Não questiona a validade dos gastos; 
Não apresenta uma prioridade nas solicitações 
de recursos. 
 
Orçamento de Base Zero (OBZ) 
• Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área; 
 
• Analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos 
e atividades, partindo de uma base “zero”; 
 
• Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com base em 
critérios previamente definidos; 
 
• Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades 
a serem levadas a decisão superior. 
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa 
no ano de 2020 foram: 
Despesas 2020 
Pessoal R$ 1.100,00 
Serviços de terceiros R$ 800,00 
Material de consumo R$ 100,00 
TOTAL R$ 2.000,00 
Orçamento de Base Zero (OBZ) 
Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2021 
faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos: 
Despesas 2020 Projeção 2021 
Pessoal R$ 1.100,00 Revisão R$ “x” 
Serviços de terceiros R$ 800,00 Revisão R$ “x” 
Material de consumo R$ 100,00 Revisão R$ “x” 
TOTAL R$ 2.000,00 Revisão R$ “x” 
Orçamento de Base Zero (OBZ) 
Vantagens 
• Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano 
anterior, fazendo os gestores avaliarem melhor a aplicação 
eficiente dos recursos; 
 
• Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários 
para se realizarem os fins desejados; 
 
• O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir práticas 
decorrentes do passado; 
 
• Identifica perdas ou engessamento de recursos que não são 
prioridade. 
• Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro; 
 
• O mapeamento e justificativas de gastos de cada 
unidade produzem montanhas de papel. 
 
Desvantagens 
Orçamento Top-down, Bottom-up, U-planning 
(PROCESSO DECISÓRIO) 
 TOP-DOWN – Processo descendente “de cima para 
baixo”; 
 
 BOTTOM-UP – Processo ascendente “de baixo para 
cima”; 
 
 U-PLANNING – Processo misto. 
 
Orçamento Top-down 
• Também chamado de orçamento ditatorial; 
 
• Neste modelo “de cima para baixo” os objetivos são 
estabelecidos em função das necessidades, sem maior 
consideração aos meios; 
 
• Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas elaborar 
os planos de trabalho de acordo com os objetivos fixados 
pela cúpula. 
 
Nível Estratégico 
Nível Tático 
Nível Operacional 
Estabelecimento dos 
objetivos globais. 
Estabelecimento dos 
objetivos setoriais. 
Elaboração dos 
planos de acordo com 
os objetivos. 
Orçamento Top-down 
Orçamento Top-down - Vantagens 
• Maior conhecimento das necessidades gerais, com visão 
mais estratégica; 
 
• Melhor adequação dos recursos aos objetivos; 
 
• É mais rápido, pois poucas pessoas fazem parte do 
processo de planejamento. 
 
Orçamento Top-down - Desvantagens 
• Perigo de uma programação utópica, 
desconhecendo-se as possibilidades reais da 
administração; 
 
• Risco de falta de adesão das unidades executoras. 
 
Orçamento Bottom-up 
• Também chamado de orçamento participativo; 
 
• Neste modelo “de baixo para cima” os objetivos são 
estabelecidos pelos órgãos inferiores da hierarquia e são 
aprovados pela alta administração; 
 
• Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em 
termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento 
considerando as necessidades em relação aos meios. 
 
Nível Estratégico 
Nível Tático 
Nível Operacional 
Consolidação dos 
objetivos aprovados. 
Aprovação setorial dos 
objetivos estabelecidos 
pelos órgãos inferiores. 
Estabelecimento dos 
objetivos.Orçamento Bottom-up 
Orçamento Bottom-up - Vantagens 
• As unidades, por conhecerem 
melhor o meio onde estão 
situadas, apresentam maior 
realismo na programação; 
 
• Este processo funciona como 
motivador, gerando 
compreensão e adesão das 
áreas executoras. 
 
Orçamento Bottom-up - Desvantagens 
• As áreas operacionais geralmente têm visão 
limitada na determinação dos objetivos – pouca 
visão estratégica; 
 
• Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais 
não estejam, em um primeiro momento, coerentes 
com os objetivos maiores da organização. 
 
Orçamento U-planning 
• Também chamado de orçamento misto; 
 
• Neste modelo existe uma INTERAÇÃO entre todos os 
níveis hierárquicos – “de cima para baixo” e “de baixo para 
cima”; 
 
• Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e os 
objetivos em função dos MEIOS DISPONÍVEIS e, com 
parâmetros, as unidades operacionais elaboram os planos de 
trabalho que serão consolidados e aprovados pela alta 
administração. 
Nível Estratégico 
Nível Tático 
Nível Operacional 
Consolidação 
geral 
Negociação 
das metas 
Planos de 
trabalho 
Diretrizes 
gerais 
Negociação 
das metas 
Planos de 
trabalho 
Orçamento U-planning 
Orçamento U-planning - Vantagens 
• Maior adequação dos objetivos aos meios e vice-versa, 
evitando planos utópicos ou visão limitada sobre os 
objetivos; 
 
• Eliminação do risco de duplicação de serviços; 
 
• Adesão e maior comprometimento por parte das 
unidades executoras. 
 
Orçamento U-planning - Desvantagens 
• Processo mais burocrático, demorado e complexo, com 
razoável número de idas e vindas dos papeis de cálculos 
dos pré-orçamentos; 
 
• Tendência da alta administração atuar de modo 
autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de 
racionalidade. 
 
Orçamento Periódico 
(HORIZONTE) 
 Consiste na determinação de um prazo definido de início e término 
do orçamento (normalmente um ano). 
 Apenas após o término de um período será elaborado um novo 
orçamento para o período seguinte: 
 
Janeiro/20 Dezembro/20 
Janeiro/21 Dezembro/21 
Início do orçamento Término do orçamento 
Orçamento Contínuo 
(HORIZONTE) 
 O objetivo central do orçamento contínuo (Rolling Budget) é 
atualizar o orçamento periodicamente; 
 À medida que passa um mês ou trimestre, esses períodos são 
excluídos do período orçamentário e o mês ou trimestre 
seguintes tomam o seu lugar. 
 Ponto fraco: A realização 
constante de orçamentos 
consome tempo da organização. 
Exemplo de Rolling Budget 
Orçamento Estático 
 (MÉTODO DE CUSTEIO) 
• O orçamento estático é elaborado a partir da fixação dos 
VOLUMES DE VENDAS e por meio deles, são 
determinados os volumes de atividades e setores da empresa. 
 
• Uma vez que o orçamento é determinado, ELE NÃO 
MUDA, mesmo que mude a atividade. 
Orçamento Estático 
(MÉTODO DE CUSTEIO) 
• Como geralmente é utilizado por grandes empresas, uma 
possível variação na execução do orçamento em alguma 
unidade de negócio terá pouco ou nenhum impacto 
significativo no orçamento consolidado. 
 
• No caso de variações entre o valor orçado e real, os gestores 
responsáveis devem justificá-las. 
Orçamento Ajustado – Forecast 
(MÉTODO DE CUSTEIO) 
• Alternativa de flexibilização, acontece quando se faz 
necessária uma alteração no orçamento original (mudança 
significativa  quantidades planejadas de vendas ou 
produção). 
 
 
Quantidade e periodicidade dos ajustes 
• Quando as variações forem realmente significativas e no 
momento em que elas forem de fato impactar os 
resultados da empresa. 
 
Orçamento Ajustado – Forecast 
(MÉTODO DE CUSTEIO) 
Orçamento ajustado: 
• O forecast é o novo orçamento, ou seja, o orçamento 
original modificado. 
 
Previsão até o final do período orçado: 
• A somatória dos valores dos períodos já realizados mais os 
valores dos períodos ainda a serem realizados, com um total 
que despreza as variações já ocorridas nos meses realizados. 
 
 
Orçamento Ajustado - Forecast 
Exemplo de Forecast 
Orçamento Flexível 
(MÉTODO DE CUSTEIO) 
• Premissa: fator principal (Orçamento de Vendas) NÃO 
pode ser fixado, pois alterações na quantidade vendida são 
normais. Com isso, custos e despesas variáveis também 
serão alterados. 
 
• Sendo aplicado as técnicas orçamentárias apenas para 
custos e despesas fixas, semifixas e semivariáveis. 
 
• Não é consenso! 
 
Orçamento Flexível 
(MÉTODO DE CUSTEIO) 
• Flexível  custos fixos recebem tratamento de orçamento 
tradicional e custos variáveis seguem o volume de vendas. 
 
• Crítica: desalinhamento com fundamento do orçamento 
(prever o que acontecerá)  não sendo possível encontrar a 
projeção das demonstrações financeiras. 
 
Orçamento Flexível 
Orçamento flexível para três faixas de níveis de atividade de produção ou vendas 
1. Gestão Baseada em Atividades (ABM/ABC): 
Centraliza a atenção no custo das atividades necessárias para 
a produção e para a venda de bens e serviços. 
 
2. Balanced Scorecard (BSC): 
Unir a visão estratégica com as fases de execução e controle do 
processo de gestão empresarial. 
 
3. Beyond Budgeting (“Além do orçamento”): 
Formatar um modelo de gestão que pudesse ser aplicado sem o 
uso de orçamentos. 
 
 
 
 
Outros modelos 
• Isso irá depender do tipo de atividade e do processo a ser 
analisado. 
 
• Não há melhor nem pior, mas sim um método mais 
adequado a cada situação. 
 
Qual usar? 
https://www.youtube.com/watch?v=XPad719mIBc 
https://www.youtube.com/watch?v=XPad719mIBc
Orçamento de caixa
Introdução
Na mesma medida em que é extremamente importante que o administra-
dor conheça todo o processo de produção da sua empresa para poder tomar 
decisões referentes aos aspectos físicos da produção (nível de estoques de 
matéria-prima de acordo com o nível de atividade exigido, por exemplo), o 
administrador precisa conhecer de perto a relação entre estoque de matéria-
-prima e nível de atividade que desencadeia um processo financeiro.
 O processo financeiro que se desencadeia a partir das relações entre ma-
téria-prima e produção (nível de atividade), o qual se chama fluxo financeiro, 
também conhecido como fluxo de caixa, revela todas as entradas e saídas de 
recursos financeiros num determinado período de tempo.
Por outro lado, quando falamos de fluxo de caixa é preciso que o admi-
nistrador esteja atento a priori quanto ao que deve ocorrer com os recursos 
financeiros da empresa. Para que isso seja possível existe uma ferramenta 
financeira conhecida como orçamento de caixa.
Nestes termos, o objetivo deste capítulo é conhecermos como elaborar o 
orçamento de caixa partindo-se de uma situação prática.
O que é um orçamento de caixa?
Partindo de uma empresa que precisa comprar matéria-prima para poder 
transformá-la em produto acabado e em seguida receber dinheiro pelo pro-
duto vendido, isso exige certo controle dos recursos financeiros da empresa. 
E mais ainda, exige que a empresa procure conhecer sua demanda de caixa 
ao longo de certo período de tempo, pois não raro somente os recursos ad-
vindos das vendas para pagar as compras de matéria-prima não serão sufi-
cientes, o que vai exigir tomada de empréstimos e financiamentos seja de 
curto, seja de longo prazo.
Com isso, podemos definir o orçamento de caixa como sendo um plano 
que é elaborado no início de certo período, que procura mostrar todas as 
128
Orçamento de caixa
entradas e saídas de caixa esperadas no período através de uma classificação 
por fontes e função, tendo como resultado o saldo final do período.
É importante notar ainda que para se elaborar um orçamento de caixa é 
preciso conhecer o plano orçamentário (orçamento operacional), na medida 
em que grande parte das informações para se elaborar um orçamento de 
caixa depende do orçamento operacional. Dito diferentemente, o orçamen-
to de caixa é uma parte do orçamento operacional daempresa.
Assim podemos apresentar num primeiro momento a estrutura básica 
de um orçamento de caixa para depois apresentarmos um orçamento mais 
complexo.
Tabela 1 – Modelo básico de orçamento de caixa
 
 
Período
Saldo inicial de caixa 
(+) Recebimentos de caixa 
(=) Caixa disponível 
(–) Desembolsos de caixa 
(–) Saldo mínimo de caixa 
(=) Excesso ou insuficiência de caixa 
(–) Restituições 
(+) Empréstimos 
(+) Saldo mínimo de caixa 
(=) Saldo final de caixa
Com base no modelo acima podemos identificar dez rubricas importan-
tes, vejamos cada uma delas.
Saldo inicial de caixa � : o saldo inicial representa o início de um ciclo 
de vendas que envolve a seguinte expressão: saldo inicial + vendas 
– saídas = saldo final. Por outro lado, podemos obter o saldo inicial a 
partir de uma estimativa da tesouraria e ainda quando se tratar de um 
período complexo, digamos, um orçamento de caixa de um ano com 
os quatro trimestres envolvidos, determinamos o saldo inicial infor-
mando que este trata-se do saldo final do trimestre anterior. 
Recebimentos de caixa � : os recebimentos referem-se à principal fonte 
de caixa que são as vendas para o período considerado: vendas a pra-
zo e vendas à vista.
Orçamento de caixa
129
Caixa disponível � : o caixa disponível é obtido quando somamos o sal-
do inicial com o recebimento de vendas.
Desembolso de caixa � : trata-se de todos os dispêndios planejados de 
caixa para o período, com exceção do pagamento dos juros sobre os 
empréstimos de curto prazo (estes aparecem na rubrica de financia-
mentos) e a depreciação que jamais é incluída nos desembolsos.
Saldo mínimo de caixa � : revela a menor importância de caixa que a 
empresa está disposta a manter em conta. Abaixo desse mínimo ela 
não pode ficar. Essa importância é determinada pelas políticas e pla-
nejamentos da empresa.
Excesso ou insuficiência (conhecido também como deficiência) de �
caixa: ao subtrairmos do caixa disponível os desembolsos e o saldo 
mínimo, podemos ter duas situações – ou excesso de caixa ou insufi-
ciência de caixa. O que vai determinar um ou outro será o valor dessa 
igualdade: se positiva, temos um excesso de caixa para honrar os com-
promissos (nesse caso a empresa pode pagar seus empréstimos e fazer 
algum tipo de aplicação – investimento financeiro); se negativa temos 
insuficiência de caixa para fazer face aos compromissos (nesse caso 
será necessário tomar empréstimo de curto prazo junto aos bancos).
Restituições ou pagamento do principal � : trata-se dos valores a pa-
gar do principal que foi tomado junto ao banco numa situação de de-
ficiência de caixa.
Empréstimos � : essa rubrica surge quando a empresa apresenta defici-
ência (insuficiência) de caixa e revela a parte de financiamento neces-
sário a ser tomado junto ao banco.
Saldo mínimo de caixa � : trata-se da mesma rubrica anteriormente 
descrita.
Saldo final de caixa � : trata-se da última parte do orçamento que é ob-
tida a partir das rubricas do excesso ou deficiência de caixa (restitui-
ções, empréstimos e saldo mínimo).
Período � : o orçamento de caixa pode ser elaborado em termos diários, 
semanais, mensais, trimestrais, quadrimestrais etc.
Uma vez conhecida de perto cada rubrica do orçamento básico de caixa 
vejamos uma aplicação para apenas um período.
130
Orçamento de caixa
Aplicação do orçamento de caixa: 
exemplo básico
Uma empresa deseja elaborar seu orçamento de caixa para o ano de 
31/12/X. Para isso conta com as seguintes informações:
A tesouraria informou que o saldo inicial do caixa é de R$20.000,00. Suas 
vendas são inteiramente à vista e representam R$10.000,00; os desembolsos 
com matéria-prima, mão de obra e energia elétrica representam R$32.000,00; 
o saldo mínimo de caixa estimado pela empresa é de R$1.000,00; no caso de 
insuficiência de caixa, a empresa está instruída a emprestar exatamente a 
quantia necessária para devolver à empresa o saldo mínimo de caixa neces-
sário. Os empréstimos de curto prazo têm uma taxa de juros de 12% ao ano a 
ser contado no período do orçamento do caixa. Caso haja excesso a empresa 
pode fazer investimentos o suficiente para ter de volta o saldo mínimo de 
caixa. Vejamos qual será o saldo final desse orçamento.
Tabela 2 – Orçamento de caixa
 Período
Saldo inicial de caixa R$20.000,00
(+) Recebimentos de caixa R$10.000,00
(=) Caixa disponível R$30.000,00
(–) Desembolsos de caixa R$32.000,00
(–) Saldo mínimo de caixa R$1.000,00
(=) Excesso ou insuficiência de caixa – R$3.000,00
(–) Restituições
(+) Empréstimos R$3.000,00
(+) Saldo mínimo de caixa R$1.000,00
(=) Saldo final de caixa R$1.000,00
Algumas observações são importantes nessa aplicação do orçamento 
básico de caixa. 
Note que quando chegamos ao resultado de excesso ou insuficiência 
de caixa temos uma insuficiência de R$3.000,00 e não um excesso. Isso se 
deve ao total dos desembolsos que ultrapassaram o caixa disponível. Nesse 
caso a empresa precisa planejar um empréstimo, que deve ser o suficiente 
para igualar o saldo mínimo de caixa. Observe que os juros não estão sendo 
Orçamento de caixa
131
contabilizados nesse orçamento. Para efeito de simplificação os juros serão 
pagos no outro período orçamentário.
Vejamos agora outro tipo de aplicação de orçamento de caixa que envol-
ve o orçamento operacional e quatro trimestres de um ano.
Aplicação de um orçamento de caixa: 
exemplo a partir do orçamento operacional
Uma determinada empresa elaborou seu orçamento operacional e a 
partir deste deseja elaborar seu orçamento de caixa para o ano vindouro 
tendo como base quatro trimestres como período.
Para efeitos de simplificação, apresentaremos apenas os resultados do or-
çamento operacional e as demais informações que nele não constam.
É importante notar ainda que nem todas as tabelas serão empregadas 
para o orçamento de caixa. Como a maior parte será empregada, informa-
mos que somente os quadros 2, 6, 7 e 9 não serão empregados.
Quadro 1 Orçamento de receitas para o ano findo em 31/12/XX
Trimestres
1.º 2.º 3.º 4.º Total
Vendas R$1.400,00 R$4.200,00 R$4.800,00 R$1.600,00 R$12.000,00
Quadro 2 Orçamento de produção para o ano findo em 31/12/XX
Trimestres
1.º 2.º 3.º 4.º Total
Unidades a 
produzir
2 400 6 000 5 600 2 000 16 000
Quadro 3 Orçamento de compras de materiais diretos para o ano findo em 31/12/XX
Trimestres
1.º 2.º 3.º 4.º Total
Total compras R$654,00 R$1.560,00 R$1.426,00 R$520,00 R$4.160,00
Quadro 4 Orçamento de mão-de-obra direta para o ano findo em 31/12/XX
Trimestres
1.º 2.º 3.º 4.º Total
Necessidade 
total
R$288,00 R$720,00 R$672,00 R$240,00 R$1.920,00
Quadro 5 Orçamento dos CIF para o ano findo em 31/12/XX
Trimestres
1.º 2.º 3.º 4.º Total
Total dos CIFs R$608,00 R$1.040,00 R$992,00 R$560,00 R$3.200,00
132
Orçamento de caixa
Quadro 6 Orçamento do estoque final de produtos acabados para o ano findo em 31/12/X
Produtos 
acabados
R$100,00 . 
R$0,58 = R$58,00 
Quadro 7 Orçamento do custo de produtos vendidos para o ano findo em 31/12/X
(=) Custo orçado
 de CPV
R$9.277,00
Quadro 8 Orçamento de despesas gerais para o ano findo em 31/12/X
Trimestres
1.º 2.º 3.º 4.º Total
Marketing R$128,00 R$328,00 R$328,00 R$128,00 R$912,00
P&D R$28,00 R$28,00 R$28,00 R$28,00 R$112,00
Administrativa R$37,00 R$37,00 R$52,00 R$37,00 R$163,00
Total R$193,00 R$393,00 R$408,00 R$193,00 R$1.187,00
Quadro 9 Orçamento da demonstração de resultado para o ano findo em 31/12/X
Vendas 
(tabela 1)
R$12.000,00 
(–) CPV
(tabela 7)
R$9.277,00 
(=) Margem
bruta
R$2.723,00 
(–) Despesas
(tabela 8)
R$1.187,00 
(=) Lucro
operacional
R$1.536,00 
Informações adicionais 
para a elaboração do orçamento de caixa
Com base no orçamento operacional anterior passamos a apresentar as 
informações adicionais para essa empresa.
O saldo mínimo exigido pela empresa é de R$100,00 para o final de �
cada trimestre. 
A tesouraria informou que o saldo final do ano anterior era de R$120,00, �
o que representa o saldo inicial do primeiro trimestre doorçamento. 
Esse valor deve ser o informado na rubrica saldo inicial de caixa do ano.
Em caso de insuficiência de caixa a empresa pode tomar empréstimo. O �
suficiente para recuperar o saldo mínimo. Os juros são de 12% ao ano. O 
Orçamento de caixa
133
pagamento dos juros será feito apenas pelo montante do principal res-
tituído. Todos os empréstimos tomados devem ocorrer no início de um 
trimestre e todas as restituições devem ocorrer no final de um trimestre.
Quanto às vendas, metade é à vista e metade é a prazo. Das vendas �
a prazo, 70% são recebidos no trimestre de venda, e os 30% restan-
tes são recebidos no trimestre seguinte. As vendas que ocorreram no 
quarto trimestre do período anterior totalizaram R$2.000,00.
As compras de matéria-prima são feitas a prazo: 80% das compras são �
pagas no trimestre da compra. Os 20% restantes são pagos no trimes-
tre seguinte. As compras no trimestre do período anterior foram de 
R$500,00.
A depreciação orçada é de R$200,00 por trimestre para o CIF. Deve-se �
deduzir do total dos CIFs por trimestre. Ainda é preciso deduzir R$5,00 
das despesas de marketing e R$10,00 das administrativas.
A empresa planeja adquirir uma nova máquina no valor de R$600,00 à �
vista e isso ocorrerá no primeiro trimestre, conforme informou o orça-
mento de capital. 
O valor do Imposto de Renda é de R$600,00 e somente é pago no final �
do ano (quarto trimestre).
Vejamos então como fica nosso orçamento de caixa para essa empresa.
 1.º trimestre 2.º trimestre 3.º trimestre 4.º trimestre Ano Fonte
Saldo inicial R$120,00 R$113,00 R$152,00 R$1.334,00 R$120,00 
(+) Vendas à vista R$700,00 R$2.100,00 R$2.400,00 R$800,00 R$6.000,00 Quadro 1
(+) Vendas a prazo: Quadro 1
Trimestre corrente R$ 490,00 R$1.470,00 R$1.680,00 R$560,00 R$4.200,00 
Trimestre anterior R$300,00 R$210,00 R$630,00 R$720,00 R$1.860,00 
(=) Total disponível R$1.610,00 R$3.893,00 R$4.862,00 R$3.414,00 R$12.180,00 
Desembolsos: 
(–) Matéria-prima: Quadro 3
Trimestre corrente R$523,00 R$1.248,00 R$1.141,00 R$416,00 R$3.328,00 
Trimestre anterior R$100,00 R$131,00 R$312,00 R$285,00 R$828,00 
(–) Mão de obra 
direta
R$288,00 R$720,00 R$672,00 R$240,00 R$1.920,00 Quadro 4
(–) CIF R$ 408,00 R$ 840,00 R$792,00 R$360,00 R$2.400,00 Quadro 5
(–) Despesas de 
marketing
R$123,00 R$323,00 R$323,00 R$123,00 R$892,00 Quadro 8
134
Orçamento de caixa
 1.º trimestre 2.º trimestre 3.º trimestre 4.º trimestre Ano Fonte
(–) Despesas 
de P&D
R$28,00 R$28,00 R$28,00 R$28,00 R$112,00 Quadro 8
(–) Administrativas R$27,00 R$ 27,00 R$42,00 R$27,00 R$123,00 Quadro 8
(–) Imposto de 
Renda
R$600,00 R$600,00 
(–) Equipamento R$ 600,00 R$600,00 
(=) Total dos
desembolsos
R$2.097,00 R$3.317,00 R$3.310,00 R$2.079,00 R$10.803,00 
(+) Saldo mínimo
de caixa
R$100,00 R$100,00 R$100,00 R$100,00 R$100,00 
(=) Total de 
necessidade 
de caixa
R$2.197,00 R$3.417,00 R$3.410,00 R$2.179,00 R$10.903,00 
(=) Excesso/
deficiência de 
caixa
R$(587,00) R$476,00 R$1.452,00 R$1.235,00 R$1.277,00 
Financiamentos: 
(+) Empréstimos 
tomados
R$ 600,00 R$600,00 
(–) Restituições R$400,00 R$200,00 R$600,00 
(–) Juros R$24,00 R$18,00 R$42,00 
(=) Total de 
financiamentos
R$ 600,00 R$424,00 R$218,00 –R$42,00 
(+) Saldo mínimo 
de caixa
R$100,00 R$100,00 R$100,00 R$100,00 R$100,00 
(=) Saldo final 
de caixa
R$113,00 R$152,00 R$1.334,00 R$1.335,00 R$1.335,00 
Com base no orçamento operacional e nas informações adicionais chega-
mos a esse orçamento de caixa. 
Nesses termos vejamos como cada rubrica foi calculada. No entanto, fa-
remos aqui apenas o primeiro e o segundo trimestres deixando a cargo do 
leitor um desafio de fazer os cálculos do terceiro e quarto trimestres.
O primeiro trimestre
Rubricas
Saldo inicial � : para o primeiro trimestre foi informado pela tesouraria 
que o saldo final do período anterior (quarto trimestre do período 
anterior) foi de R$120,00. Nesses termos colocamos o saldo final do 
Orçamento de caixa
135
período anterior como sendo o saldo inicial do primeiro trimestre 
desse orçamento.
Venda à vista � : lembre-se que as vendas eram 50% à vista e 50% a pra-
zo. No que concerne às vendas à vista observe no quadro 1 que no pri-
meiro trimestre as vendas alcançaram R$1.400,00 no total. Logo 50% . 
R$1.400,00 = R$700,00. Os outros R$700,00 são a prazo. 
Venda a prazo trimestre corrente � : lembre-se de que 70% desses 
R$700,00 são recebidos no trimestre da venda e o restante no trimes-
tre seguinte. Assim, R$700,00 . 0,7 = R$490,00 que aparece no trimes-
tre corrente. O valor encontrado de R$300,00 refere-se ao período an-
terior. 
Venda a prazo trimestre anterior � : conforme informado R$300,00 
(venda a prazo (50%) = R$2.000,00 . 0,5 = R$1.000,00; recebimento de 
30% = R$1.000,00 . 0,3 = R$300,00).
Total do disponível � : o total do disponível é a soma das rubricas ante-
riores: saldo inicial + vendas à vista + vendas a prazo.
Matéria-prima (MP) trimestre corrente � : observe que obtemos o va-
lor da matéria-prima no quadro 3 (compras de materiais diretos). No 
primeiro trimestre o total da MP foi de R$654,00. No entanto a empre-
sa compra a MP a prazo, sendo 80% pago no trimestre da compra (cor-
rente) e 20% no trimestre seguinte. Para o trimestre corrente o cálculo 
é o que segue: R$654,00 . 80% = R$523,00 (arredondando). Note que 
os R$131,00 restantes (R$654,00 – R$523,00) aparecerão no segundo 
trimestre na conta trimestre anterior. 
Matéria-prima trimestre anterior � : o valor ali declarado no primeiro 
trimestre (R$100,00) é um dado do exercício, proveniente do seguinte 
cálculo: R$500,00 . 0,2 = R$100,00.
MOD � : encontramos os valores gastos com mão de obra no quadro 4. 
Seu valor para o primeiro trimestre é de R$288,00.
CIF � : o valor do CIF pode ser encontrado no quadro 5. Lá existe um va-
lor para o primeiro trimestre igual a R$608,00. No entanto precisamos 
subtrair R$200,00 referente a depreciação. Logo o valor do CIF para o 
primeiro trimestre será: R$608,00 – R$200,00 = R$408,00. O cálculo se 
repete para os demais trimestres.
136
Orçamento de caixa
Despesas de marketing � : as despesas de marketing estão no quadro 
8. No primeiro trimestre, estas representam R$128,00. Conforme foi 
dito nas informações adicionais, devemos subtrair R$5,00 dessas des-
pesas para apropriarmos seu valor líquido. Logo o valor será: R$128,00 
– R$5,00 = R$123,00.
Despesas P&D � : as despesas com P&D podem ser encontradas no qua-
dro 8 e não sofrem alteração.
Administrativas � : as despesas administrativas podem ser encontradas 
no quadro 8 e também devem ser líquidas. Devemos subtrair confor-
me indicado: R$37,00 – R$10,00 = R$27,00.
Imposto de Renda � : o valor do imposto de renda somente ocorre no 
último trimestre. Nos três primeiros trimestres esse valor não é decla-
rado.
Equipamento � : conforme informado a empresa comprou uma máqui-
na no valor de R$600,00 que será pago nesse trimestre.
Total dos desembolsos � : encontramos o total dos desembolsos so-
mando todas as rubricas anteriores – da matéria-prima até o equipa-
mento comprado.
Saldo mínimo de caixa � : o saldo mínimo foi declarado como sendo 
igual a R$100,00.
Total das necessidades � : encontramos o total das necessidades so-
mando o total dos desembolsos com o saldo mínimo.
Excesso ou deficiência � : no primeiro trimestre, a empresa tem defi-
ciência de caixa no total de R$587,00. Esse valor foi obtido subtrain-
do do total disponível o total de necessidade de caixa (R$1.610,00 – 
R$2.197,00). 
Empréstimos � : dado que no primeiro trimestre a empresa tem defici-
ência de caixa, existe a necessidade de se tomar dinheiro emprestado. 
Para chegarmos perto do valor de deficiência, foi sugerido o valor de 
R$600,00.
Restituições � : não há restituição para o primeiro trimestre, pois o paga-
mento da dívida inicia no segundo trimestre conforme declarado.
Orçamento de caixa
137
Juros � : não há juros a pagar no primeiro trimestre, pois estes serão pa-
gos no segundo e no terceirotrimestres. 
Total do financiamento � : para encontrar o total do financiamento, 
basta somar os seguintes valores: empréstimos + restituições + juros.
Saldo mínimo � de caixa: o valor do saldo mínimo é o mesmo declara-
do anteriormente: R$100,00.
Saldo final � : o valor encontrado de R$113,00 é obtido somando: a de-
ficiência de caixa + os empréstimos + o saldo mínimo de caixa. Dessa 
forma temos: R$(587,00) + R$600,00 + R$100,00 = +R$113,00.
O segundo trimestre 
Rubricas
Saldo inicial � : para o segundo trimestre o saldo inicial é exatamente o 
saldo final do primeiro trimestre. Nesse caso: R$113,00.
Venda à vista � : as vendas são 50% à vista e 50% a prazo. No que con-
cerne às vendas à vista, observe no quadro 1 que no segundo trimes-
tre as vendas alcançaram R$4.200,00 no total. Logo 50% . R$4.200,00 = 
R$2.100,00. Os outros R$2.100,00 serão recebidos a prazo. 
Venda a prazo trimestre corrente � : lembre-se que 70% desses 
R$2.100,00 serão recebidos no trimestre da venda e o restante no tri-
mestre seguinte. Assim, R$2.100,00 . 0,7 = R$1.470,00 que aparece no 
trimestre corrente. 
Venda a prazo trimestre anterior � : lembre-se que no primeiro trimes-
tre as vendas eram de R$1.400,00. Destes, R$700,00 foram declarados 
no primeiro trimestre sendo à vista e os R$700,00 tiveram dois des-
tinos: 70% no trimestre de venda, portanto no primeiro trimestre, e 
os 30% restantes devem ser declarados agora no segundo trimestre. 
Logo temos R$700,00 . 30% = R$210,00. Esse valor de R$210,00 apare-
ce na rubrica de vendas a prazo no trimestre anterior.
Total do disponível � : o total do disponível é a soma das rubricas ante-
riores: saldo inicial + vendas à vista + vendas a prazo.
Matéria-prima trimestre corrente � : observe que obtemos o valor da 
matéria-prima no quadro 3. No segundo trimestre, o total da MP foi de 
138
Orçamento de caixa
R$1.560,00. No entanto a empresa compra a MP a prazo sendo 80% 
pago no trimestre da compra (corrente) e 20% no trimestre seguinte. 
Para o trimestre corrente o cálculo é o que segue: R$1.560,00 . 80% = 
R$1.248,00. Note que os R$312,00 restantes (R$1.560,00 – R$1.248,00) 
irão aparecer no terceiro trimestre na conta trimestre anterior. 
Matéria-prima trimestre anterior � : o valor ali declarado refere-se aos 
20% restantes das compras do primeiro trimestre. As compras no pri-
meiro trimestre foram de R$654,00 sendo 80% pago no trimestre de 
compra e os 20% agora neste trimestre com o nome trimestre anterior. 
Logo temos: R$654,00 . 20% = R$131,00 (arredondando).
MOD � : encontramos a mão de obra no quadro 4. Seu valor para o se-
gundo trimestre é de R$720,00.
CIF � : o valor do CIF pode ser encontrado no quadro 5. Lá existe um va-
lor para o segundo trimestre igual a R$1.040,00. No entanto, precisa-se 
subtrair R$200,00 referente à depreciação. Logo o valor do CIF para o 
primeiro trimestre será: R$1.040,00 – R$200,00 = R$840,00.
Despesas de marketing � : as despesas de marketing estão no quadro 
8. No segundo trimestre estas representam R$328,00. Conforme foi 
dito nas informações adicionais, deve-se subtrair R$5,00 dessas des-
pesas para apropriarmos seu valor líquido. Logo o valor será: R$328,00 
– R$5,00 = R$323,00.
Despesas P&D � : as despesas com P&D podem ser encontradas no qua-
dro 8 e não sofrem alteração. Seu valor é de R$28,00.
Administrativas � : as despesas administrativas são encontradas no 
quadro 8 e também devem ser líquidas. Deve-se subtrair conforme in-
dicado: R$37,00 – R$10,00 = R$27,00.
Imposto de Renda � : o valor do Imposto de Renda somente ocorre no 
último trimestre. Neste trimestre não é declarado seu valor.
Equipamento � : conforme informado, a empresa comprou uma máqui-
na no valor de R$600,00 que é pago somente no primeiro trimestre. 
Neste trimestre não há valor para esta rubrica.
Total dos desembolsos � : encontramos o total dos desembolsos so-
mando todas as rubricas anteriores – da matéria-prima até o equipa-
mento comprado.
Orçamento de caixa
139
Saldo mínimo de caixa � : o saldo mínimo foi declarado como sendo 
igual a R$100,00.
Total das necessidades � : encontramos o total das necessidades so-
mando o total dos desembolsos com o saldo mínimo.
Excesso ou deficiência � : no segundo trimestre a empresa tem excesso 
de caixa no total de R$476,00. Esse valor foi obtido subtraindo do total 
do disponível o total das necessidades (R$3.893,00 – R$3.417,00). 
Empréstimos � : dado que no segundo trimestre há excesso de caixa 
não há necessidade de se fazer empréstimos.
Restituições � : o valor tomado como empréstimo no início do primeiro 
trimestre (R$600,00) será pago em duas parcelas – uma no final de 180 
dias (segundo trimestre) e a outra no final de 270 dias (terceiro trimes-
tre). Sendo a primeira no valor de R$400,00 e a segunda no valor de 
R$200,00.
Juros � : dado que os juros correspondem a 12% ao ano e serão pagos 
junto com o principal (180 e 270 dias, o que corresponde ao segun- 
do e ao terceiro trimestres) então temos a seguinte conta para o segun-
do e terceiro trimestres: 6/12 . 0,12 . R$400,00 = R$24,00 para o segun-
do trimestre e 9/12 . 0,12 . R$200,00 = R$18,00 para o terceiro trimestre. 
A conta 6/12 bem como a conta 9/12 é uma maneira rápida de se en-
contrar os juros trimestrais, considerando que um ano tem 4 trimestres, 
12 meses. Então para encontrar a primeira parcela de juros do primeiro 
trimestre basta dividir 3/12; para o segundo trimestre 6/12; para o ter-
ceiro trimestre 9/12 e para o quarto e último trimestre 12/12. 
Total do financiamento � : para encontrarmos o total do financiamento, 
basta somarmos os valores: empréstimos + restituições + juros. Para o 
segundo trimestre temos o pagamento de parte do principal mais os 
juros: R$400,00 + R$24,00 = R$424,00.
Saldo mínimo � : o valor do saldo mínimo é o mesmo declarado ante-
riormente: R$100,00.
Saldo final � : o valor encontrado de R$152,00 é obtido por: excesso de 
caixa – soma das restituições mais juros + o saldo mínimo. Dessa forma 
temos: R$476,00 – R$424,00 + R$100,00 = R$152,00.
140
Orçamento de caixa
Para a interpretação e cálculo do terceiro e quarto trimestres, a dinâmica 
será sempre a mesma.
Todavia devemos lembrar que no final, o total do ano para duas rubricas 
não representa a soma dos períodos anteriores. Trata-se do saldo inicial de 
caixa do ano e do saldo mínimo.
No que concerne ao saldo inicial de caixa do ano este deve ser o mesmo 
do primeiro dia do primeiro trimestre. Não é uma regra, mas para efeito dessa 
aplicação foi considerado como tal.
Quanto ao saldo mínimo, perceba que no final do ano ele continua sendo 
R$100,00 e não a soma. Nesse caso é uma regra; não se soma o saldo mínimo 
para obter o saldo do final do ano. Apenas repetimos considerando que se 
trata do saldo que percorre os quatro trimestres.
Conclusão
Dois aspectos centrais devem ser destacados neste capítulo. 
O primeiro deles é que para se obter um orçamento de caixa há necessida-
de de se bem familiarizar com o orçamento operacional na medida em que é 
dele que retiramos mais da metade das informações. Pudemos perceber que 
das nove etapas de um orçamento operacional empregamos cinco etapas que 
representam aquelas que estão relacionadas à entrada e saída de caixa.
O segundo aspecto central está relacionado à dinâmica do próprio or-
çamento de caixa que pode variar indo do mais simples ao mais complexo 
dependendo das necessidades da empresa. 
Por fim, vale lembrar que para nos familiarizarmos com a dinâmica do 
orçamento de caixa existe uma regra que é a de procurar fazer o máximo de 
exercícios a fim de assimilar sua construção.
Orçamento de caixa
141
Ampliando seus conhecimentos
A previsão de vendas e o orçamento de caixa
(GITMAN; MADURA, 2006)
O principal insumo ao processo financeiro de curto prazo é a previsão de 
vendas. A previsão de vendas de uma empresa em um dado período é pre-
parada pelo departamento de marketing. Com base na previsão de vendas, 
o gerente financeiro estima o fluxo de caixamensal que resultará das recei-
tas de vendas projetadas e das despesas relacionadas à produção, estoque 
e vendas. O gerente também determina o nível de ativos fixos exigidos e o 
montante de financiamento, se houver, necessário para apoiar o nível de pre-
visão de vendas e de produção. Na prática, conseguir os dados corretos é o 
mais difícil da previsão.
A previsão de vendas pode se basear em uma análise de dados externos, 
usando-se as relações observadas entre as vendas da empresa e certos in-
dicadores econômicos externos significativos, como produto nacional bruto 
(PNB), a construção de novas residências e a renda pessoal disponível. Por 
outro lado, os dados internos podem ser usados para se desenvolver uma 
previsão de vendas com base na elaboração de previsões de vendas obtidas 
por meio dos próprios canais de vendas da empresa. As empresas, em geral, 
usam uma combinação de dados externos e internos de previsão para faze-
rem a previsão final de vendas. Os dados internos fornecem uma noção das 
expectativas de vendas, e os dados externos são usados para ajustar essas ex- 
pectativas de acordo com os fatores econômicos gerais. 
142
Orçamento de caixa
Atividades de aplicação
Com base no quadro e nas informações a seguir responda as questões.
 1.º trimestre 2.º trimestre 3.º trimestre 4.º trimestre
Saldo inicial de caixa 
(+) Recebimentos de caixa 
(=) Caixa disponível 
(–) Desembolsos de caixa 
(–) Saldo mínimo de caixa 
(=) Excesso ou insuficiência de caixa 
(–) Restituições 
(–) Juros 
(+) Empréstimos 
(+) Saldo mínimo de caixa 
(=) Saldo final de caixa 
Informações sobre a empresa:
O saldo inicial de caixa do 1.º trimestre é igual a R$5.000,00. �
O saldo mínimo de caixa é de R$2.000,00. �
As vendas são estimadas em R$8.000,00, R$10.000,00, R$14.000,00 e �
R$16.000,00 para cada trimestre respectivamente e são todas à vista.
Os desembolsos de caixa para os trimestres são: R$12.000,00, �
R$13.000,00, R$14.000,00 e R$15.000,00 respectivamente.
A empresa está autorizada a fazer um empréstimo no valor de �
R$6.000,00 no 1.º trimestre. Caso haja mais alguma deficiência de caixa 
em algum outro trimestre o empréstimo deve ser no valor suficiente 
que garanta um saldo final de caixa igual ao saldo mínimo.
Para o empréstimo a empresa pagará juros de 12% ao ano. As parcelas �
serão pagas trimestralmente a partir do 2.º trimestre, ou seja: no final 
do 2.º trimestre (180 dias), no final do 3.º trimestre (270 dias) e no final 
do 4.º trimestre (360). As restituições são pagas em parcelas iguais a 
partir do 2.º trimestre.
IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO DE CAIXA EM EMPRESAS DE PEQUENO 
PORTE: UMA ANÁLISE DAS POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DE SUA 
UTILIZAÇÃO1 
 
Marcela Lazzari2 
 Wendy Beatriz Witt Haddad Carraro3 
 
RESUMO 
O presente estudo tem por objetivo descrever quais são os passos necessários para a 
implantação de um orçamento de caixa para uma empresa de pequeno porte, identificando as 
potencialidades e fragilidades encontradas no processo. A pesquisa é explicativa quanto aos 
objetivos, com abordagem qualitativa e com a utilização do estudo de caso como 
procedimento técnico. Os resultados apresentam os passos a serem seguidos para implantação 
do orçamento de caixa que vão desde a preparação das peças orçamentárias, passando pelo 
fechamento do orçamento, até o reporte das variações existentes entre o orçado e o realizado. 
Por último, são elencadas as potencialidades e fragilidades encontradas no processo. Aquelas 
dizem respeito ao alto conhecimento dos administradores quanto ao fluxo de caixa, à 
possibilidade de negociação com fornecedores e clientes, à não ocorrência de ações antiéticas, 
ao crescimento constante do saldo de caixa, e à dedicação dos membros envolvidos no 
processo orçamentário. E as fragilidades estão relacionadas à incerteza da realização dos 
valores orçados, à não abrangência de situações eventuais, a ausência de bom histórico, e à 
dificuldade de levantamento dos gastos realizados. 
 
Palavras-chave: Orçamento de Caixa. Planejamento Orçamentário. Controle. 
 
 
CASH BUDGET IMPLEMENTATION IN SMALL BUSINESS: AN ANALYSIS OF 
POTENTIAL AND WEAKNESSES OF THEIR USE 
 
ABSTRACT 
This study aims to describe which steps need for cash budget implementation for small 
business, identifying the strengths and the weaknesses encountered in the process. The 
research is explanatory of the aims, with qualitative approach with the use of a case study as a 
technical procedure. The results show the steps that have to be followed in order implement 
the cash budget ranging from the budget parts preparation through the closing budget, up to 
the variations between the budgeted and the realized. Finally, the strengths and weaknesses 
encountered in the process are listed. The first ones are related to the high knowledge of the 
 
1 Artigo apresentado, no segundo semestre de 2015 para a disciplina Trabalho de Conclusão de Curso, ao 
Departamento de Ciências Contábeis e Atuariais da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal 
do Rio Grande do Sul, como exigência para a obtenção de grau como Bacharel em Ciências Contábeis. 
2 Graduanda do curso de graduação em Ciências Contábeis da Faculdade da UFRGS. 
(marcela.lazzari@hotmail.com). 
3 Orientadora: Doutora em Economia do Desenvolvimento pela UFRGS. Mestre em Administração pela 
UFRGS. Professora do Departamento de Ciências Contábeis e Atuariais da UFRGS. (wendy.carraro@ufrgs.br). 
 
2 
 
cash flow directors, to the ability to negotiate with suppliers and customers, to the non-
occurrence of unethical actions, to the constant growth of the cash and the members involved 
in the budget process dedication. And the second ones are related to the uncertainty of 
achieving the budgeted values, to the missing of any evidence, to the absence of a good 
historical, and to the inventory of expenses incurred difficulty. 
 
Keywords: Cash Budget. Budget Planning. Control. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O planejamento é necessidade básica de gestão para pequenas, médias e grandes 
empresas ou, simplesmente, para a vida pessoal do ser humano. Ele serve para que as tomadas 
de decisão sejam feitas de forma mais correta, considerando as perspectivas futuras dos 
usuários. E, com o objetivo de suprir as demandas internas com informações necessárias, 
surgiu a contabilidade gerencial. 
Pode-se afirmar que todos os gestores possuem um planejamento traçado, mesmo que 
esse não esteja formalizado em documentos. Contudo, com o crescimento das organizações e 
do nível da complexidade das atividades, o planejamento informal deixa de ser suficiente, 
sendo necessário o estabelecimento de metas e objetivos estratégicos. Passa a ser necessário, 
também, ter-se conhecimento do quanto de recursos se tem e de quanto é preciso se ter para 
alcançar essas diretrizes. 
 Consoante a Hoji (2010), planejar significa estabelecer, antecipadamente, as ações a 
serem tomadas pela empresa, baseadas em previsões de cenários e condições; e estimar os 
recursos a serem utilizados para o atingimento dos objetivos definidos. Sendo assim, é 
necessidade básica para o sucesso que as instituições identifiquem aonde querem chegar 
(objetivos) e de que forma chegarão (ações). Surge, dessa forma, a necessidade de elaboração 
do planejamento orçamentário. 
 Orçamento, nada mais é do que a formalização do plano financeiro da organização 
sobre os rumos que serão tomados, baseados em suas metas e objetivos. Padoveze (2010, p. 
31) menciona que “o orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca 
da expressão do plano e controle de resultados”. 
Dentre as variáveis relacionadas ao orçamento, o presente estudo foca na relevância do 
orçamento de caixa para o planejamento e controle empresarial. Uma de suas finalidades é 
estabelecer o equilíbrio entre as entradas e saídas de caixa, projetando o nível de caixadesejado, captando empréstimos conforme as necessidades de capital, e aplicando os 
excedentes, evitando, dessa forma, que os recursos fiquem ociosos (ZDANOWICZ, 2000). 
3 
 
 A importância do tema pode ser observada na lista do SEBRAE sobre os seis maiores 
erros de quem vai à falência (FERREIRA, 2012), nessa, três dos motivos referem-se à não 
preocupação com um plano de negócio bem desenvolvido: falta de planejamento, não 
acompanhamento das rotinas da empresa e descontrole do fluxo de caixa. 
A relevância deste tema baseia-se na ideia de que através de decisões calculadas 
antecipadamente tem-se um controle efetivo do futuro. Sendo assim, com o planejamento 
orçamentário de caixa, os administradores terão tempo suficiente para identificar a 
necessidade de captar empréstimos para suprir a falta daquele, analisar possíveis doadores e 
negociar taxas e reciprocidades (SCHIAVO, 2013). 
A importância deste estudo também está associada à gestão empresarial e à relevância 
que um processo orçamentário bem estruturado tem para o planejamento de longo prazo. O 
assunto do estudo pode ser utilizado por qualquer empresa que necessite de organização 
financeira, com o propósito de estabelecer o planejamento e o controle do seu fluxo de caixa. 
Neste contexto, a presente pesquisa busca elencar, através de um estudo de caso, quais 
são os passos necessários para a implementação de um orçamento de caixa em uma 
organização de pequeno porte e quais as dificuldades encontradas nesse processo. Isso posto, 
levanta-se a seguinte questão: quais são as etapas necessárias para implantação do 
orçamento de caixa em empresas de pequeno porte? Para respondê-la, este estudo tem por 
objetivo demonstrar os estágios de implantação em uma empresa do setor comerciário, 
descrevendo as potencialidades e fragilidades identificadas. 
Este artigo encontra-se estruturado em seis seções, além desta introdução. Na seção 
dois e três é demonstrada a fundamentação teórica, com o objetivo de dar embasamento à 
pesquisa. Na seção seguinte, são apresentados os procedimentos metodológicos do estudo. Na 
quinta seção, os resultados são apontados. Finaliza-se com as considerações finais. 
 
2 ABORDAGEM CONCEITUAL DA CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 Este capítulo tem por objetivo apresentar os elementos conceituais da contabilidade 
gerencial, abordando temas como a gestão empresarial, o planejamento e o controle, como 
forma de dar embasamento ao estudo proposto. 
 
 
 
 
4 
 
2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL E A GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 Marion e Ribeiro (2011, p. 2) conceituam o termo contabilidade como “uma ciência 
social que tem por objetivo o controle do patrimônio das organizações”. A contabilidade tem 
por finalidade prover aos usuários das suas demonstrações informações quanto à saúde 
financeira, econômica e física da empresa objeto das demonstrações. Contudo, as 
demonstrações contábeis puras acabam sendo muito mais utilizadas por usuários externos, 
como acionistas e credores. Com o intento de atender aos usuários internos, deu-se início à 
contabilidade gerencial. 
 Qualquer organização, independente do tamanho, precisa ter acesso à informação para 
a tomada de decisão e esse acesso tem sido um fator determinante para o sucesso das 
empresas. Conforme Padoveze (2012) a Contabilidade Gerencial é o ramo da ciência contábil 
que contribui com informações necessárias à administração. Juntas complementam as 
informações já existentes na contabilidade financeira. 
 Está intrínseco à atividade dos administradores o planejamento, o controle e a tomada 
de decisões baseados em dados confiáveis e, segundo Jiambalvo (2009, p. 3) “o objetivo da 
contabilidade gerencial é fornecer-lhe as informações necessárias para o planejamento, o 
controle e a tomada de decisão”. Sendo assim, a contabilidade tem papel fundamental na 
gestão empresarial, porque é através dela que se tem um processo decisório eficiente. 
 A tomada de decisão não está restrita aos altos níveis da administração e, dependendo 
do nível de atuação que o tomador de decisão está inserido, as informações da contabilidade 
gerencial poderão assumir características diversas. Marion e Ribeiro (2011) apresentam três 
funções para a contabilidade gerencial: 
 
a) operacional - utilizada para tomada de decisão de curto prazo, destinada ao pessoal 
de linha de frente. Normalmente são relatórios quantitativos, como por exemplo, a 
quantidade de materiais utilizados em um determinado serviço, a quantidade de 
produtos fabricados, etc.; 
b) gerencial – informação para tomada de decisão de curto e médio prazo, destinada 
aos gerentes responsáveis pelo comando de uma ou mais áreas, na qual suas 
decisões não envolvem a empresa como um todo. Além de informações 
quantitativas, este grupo necessita de dados financeiros e econômicos; e 
c) estratégica – informação para longo prazo, destinado à alta administração, cuja 
preocupação principal é a rentabilidade da organização. 
5 
 
 A tomada de decisão existe em todos os níveis hierárquicos de uma organização, e a 
contabilidade gerencial auxilia-os com as informações necessárias para que a decisão seja o 
mais correta possível. 
 
2.2 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 
 
 Conforme Padoveze (2010) orçar significa utilizar todas as informações contábeis 
atuais, inserindo projeções para o próximo exercício e considerando as mudanças já previstas. 
Dessa forma, o orçamento é uma repetição dos anos anteriores, porém, com as alterações 
previstas. Para Ross et al. (2013) o planejamento financeiro determina como serão 
concretizados os objetivos financeiros, sendo esta a meta do que deve ser feito no futuro. 
 O orçamento é uma ferramenta de formalização, na qual estão presentes as metas e 
objetivos de forma quantitativa ou financeira (NASCIMENTO, 2006). Porém, ele não pode 
ser uma simples suposição de dados, deve, sim, considerar os históricos da organização, bem 
como as mudanças significativas no mercado que possam influenciar as compras e vendas e 
possível uma previsão da própria empresa como compra de imobilizado e subscrição de 
capital. 
 Conforme Ishisaki (2003, p. 32): 
 
Um orçamento é mais do que um conjunto de números, é um conjunto de esforços 
que tem por objetivo maximizar os resultados. É também uma ferramenta de 
negócio que ajuda a comunicar, organizar e controlar o que está acontecendo na 
empresa. 
 
A gestão orçamentária não deve ser uma ação isolada da alta administração, ela deve 
ser um conjunto de esforços dos principais participantes, uma vez que todos precisam estar 
alinhados quanto aos objetivos organizacionais perseguidos e quanto aos caminhos que serão 
utilizados para atingi-los. Para Marin (2009, p. 64), o orçamento “ajuda a coordenar as ações 
dos líderes de diferentes áreas, estabelecer um compromisso com os objetivos da empresa, 
conferindo autoridade ao gestor de cada área para fazer despesas e fornecer metas claras de 
receita.”. 
 Analisando-se o orçamento, pode-se, por exemplo, identificar se a empresa necessitará 
de recursos de curto prazo para financiar a compra de estoque, ou verificar quanto pode ser 
retirado do capital de giro na forma de distribuição de dividendos ou de investimentos. Assim, 
com a utilização do planejamento orçamentário, a administração conseguirá identificar as 
6 
 
possíveis mudanças que poderão impactar suas operações e terá tempo suficiente para se 
adaptar a elas. 
 
2.2.1 Estrutura orçamentária 
 
 Para iniciar um processo orçamentário é importante entender a estrutura de um 
orçamento. Conforme relatado anteriormente, uma organização planeja seus objetivos e a 
maneira de atingi-los, sendo que cada área terá suas próprias metas com a finalidade de que 
unidas concretizarão o objetivo organizacional. Essa estratificação também ocorre com o 
orçamento geral que está subdividido em suborçamentos. 
 Hoji (2010) reparte o orçamento geral em doze orçamentos específicos,são eles: de 
vendas, de produção, de matéria-prima, de mão-de-obra direta, de custos indiretos de 
fabricação, de custos de produção, de despesas de vendas e administrativas, de investimentos, 
de aplicações financeiras e financiamentos, das movimentações financeiras, do fluxo de caixa 
projetado, e do resultado projetado. 
 A figura 1 mostra o esquema geral do orçamento, que, conforme Padoveze (2010), os 
suborçamentos, anteriormente citados, estão agrupados em três grandes segmentos: 
operacional, de investimentos e financiamentos, e de projeção dos demonstrativos contábeis. 
 
Figura 1 – Esquema geral do plano orçamentário 
 
Fonte: Padoveze (2010, p. 60). 
 
 
Orçamento de 
Produção 
Orçamento de 
Consumo de 
Materiais 
Orçamento de 
Compras 
Orçamento de 
Despesas 
Departamentais 
Orçamento de 
Custo dos 
Produtos 
Vendidos 
Orçamento de 
Depreciação de 
Novos 
Investimentos 
Projeção da 
Demonstração 
de Resultados 
Orçamento de 
Receitas 
Financeiras 
Orçamento de 
Despesas 
Financeiras 
Orçamento de 
Financiamentos 
Orçamento de 
Investimentos 
Orçamento de 
Caixa 
Orçamento de 
Depreciação de 
Novos 
Investimentos 
Projeção do 
Balanço 
Patrimonial 
Orçamento de 
Vendas 
Orçamento de 
Estoques 
Orçamento 
Operacional 
Orçamento de 
Investimentos e 
Financiamentos 
Projeção dos 
Demonstrativos 
Contábeis 
7 
 
 Esse estudo está focado na elaboração do fluxo de caixa, porém não se atinge esse 
intuito sem o total de compras, de vendas, de despesas administrativas e financeiras, e sem a 
análise das demonstrações financeiras anteriores. Como se trata de uma empresa de pequeno 
porte, não será elaborado um orçamento específico para cada setor, todavia, serão utilizadas 
premissas que serão vistas no decorrer do artigo. 
 
2.2.2 Vantagens e limitações 
 
 Além do que já se explanou anteriormente sobre a importância do processo 
orçamentário, Lunkes (2009) lista outras vantagens como: necessidade de definição prévia 
dos objetivos, metas e formas de atuação; comunicação, integração e a participação de toda a 
organização; foco no futuro; visão sistêmica das organizações, identificação de falhas e 
oportunidades com antecedência; aumento da coordenação e do controle das atividades; 
auxilio no atingimento das metas; entre outras. Dentre todas essas vantagens, talvez a mais 
importante seja quanto à visão sistêmica da organização, uma vez que através da construção 
de um plano formal, todos os participantes terão conhecimento das perspectivas de longo 
prazo, de quais valores eles estão buscando e de que forma isso poderá ser feito. 
 Tendo um controle orçamentário, os gerentes poderão identificar com antecedência 
possíveis problemas, como por exemplo, um aumento significativo nas vendas pode 
representar uma necessidade de contratação de mão de obra; uma perspectiva de aumento de 
valor pode surtir a necessidade de comprar estoque antes do previsto e, com isso, poderá 
surgir a necessidade de financiamento de capital de giro, etc.. Além disso, o orçamento pode 
ser utilizado para cálculo do salário variável dos administradores e colaboradores, uma vez 
que há uma meta a ser traçada e o atingimento desta está intimamente ligado ao salário 
recebido. 
 Mesmo com tantos benefícios, existem alguns detalhes que podem dificultar e até 
mesmo limitar a abrangência do orçamento. Lunkes (2009) destaca que os planos 
orçamentários, em sua grande maioria são inflexíveis, não permitindo a alteração depois do 
fechamento; o tempo de execução poderá ser bem longo; poderão ocorrer ações e reações 
indesejadas, pois alguns funcionários poderão agir de forma antiética na tentativa para atingir 
o orçado; e há o risco da desmotivação dos colaboradores, principalmente se os valores 
projetados forem de difícil realização. 
 As vantagem e limitações, bem como os níveis de planejamento e controle, estão 
intimamente ligados à complexidade de informações da empresa e ao nível de detalhamento 
8 
 
que ela deseja possuir. O importante é que haja um controle orçamentário, nem que seja um 
simples controle de fluxo de caixa. 
 
2.3 CONTROLE 
 
Controlar, nada mais é, do que acompanhar a execução das atividades e, 
seguidamente, comparar o desempenho realizado com o planejado. O controle também serve 
como informação para tomada de decisão e auxilia na identificação de desvios em relação ao 
que projetado. (HOJI, 2010, p. 48) 
 
[...] para que o orçamento seja um instrumento efetivo de controle gerencial, ele 
deve possuir a característica de impulsionar o planejamento, a integração com a 
estratégica, contemplar indicadores de caráter não financeiro e observar as 
considerações de caráter comportamental (NASCIMENTO, 2006, p.6). 
 
É importante que as empresas façam a comparação entre os valores reais e os valores 
planejados porque, desta forma, poderão analisar as divergência e solucionar detalhes que 
possam estar limitando seu crescimento. É comum conhecermos organizações que já fazem 
seu planejamento, contudo não possuem um controle frequente sobre o quanto ele está sendo 
realizado, pois não têm a percepção de que não adianta um planejamento bem elaborado se 
não houver uma forma de garantir que os objetivos estejam sendo atingidos. 
 O autor Jiambalvo (2009) traz que se pode controlar uma organização avaliando o 
desempenho dos gerentes e das operações pelas quais eles são responsáveis, sendo que o 
primeiro pode ser fiscalizado através do método de incentivo e punição; caso o gerente tenha 
um bom desempenho, ele terá direito a algum tipo de recompensa (bônus, promoção, etc.), 
mas, caso seja insuficiente, poderá ser demitido. Isso fará com que os gerentes trabalhem 
mais arduamente, em busca de recompensas. As operações poderão ser monitoradas 
avaliando-se os produtos para ver a necessidade, ou não, de algum ajuste. 
 Como este artigo foi aplicado em uma empresa de pequeno porte, não há um gerente 
responsável pelo cumprimento do orçamento, já que toda a administração está envolvida no 
processo. Neste caso, a percepção é que a direção precisa considerá-lo essencial, uma vez 
todos fazem parte tanto no processo de desenvolvimento e preparação, quanto da comparação 
do realizados com o orçado (ZDANOWICZ, 2000). 
 
 
 
 
9 
 
3 ORÇAMENTO DE CAIXA 
 
 Como já foi retratado anteriormente, o orçamento tem função vital no crescimento 
sustentável das empresas. Sem ele, não é possível identificar se os objetivos organizacionais 
estão sendo cumpridos, se as estratégias de crescimento estão dando resultados e, 
principalmente, não se consegue identificar um problema com antecedência. Este capítulo 
tem a função de retratar fatores fundamentais para compreensão e elaboração do fluxo de 
caixa. 
 De acordo com Lunkes (2009), a finalidade do orçamento de caixa é assegurar que a 
empresa tenha recursos suficientes para atender as demandas de outras peças orçamentárias. 
Em outras palavras, ele a ajuda a identificar quanto recurso será necessário para garantir que 
todas as obrigações (fornecedores e impostos) sejam cumpridas, considerando as entradas de 
caixa (vendas). 
 
O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve a projeção de entradas e saídas 
prováveis, permitindo à empresa avaliar sua provável situação financeira futura, 
projetando as variações possíveis em receita, custos e investimentos. Esta avaliação 
é útil para indicar excessos ou necessidades de fundos, como melhor coordenar e 
controlar a posição financeira (LUNKES, 2009, p. 55). 
 
 O controle de caixa, segundo Prudêncio (2012), é essencial para a gestão financeira, 
porque quanto melhor a projeção, menor será o volume de caixa parado, maior será a 
quantidade de dinheiro aplicado em produtos mais rentáveis, e, consequentemente, maior será 
a rentabilidade. Pode-se incluir uma perspectiva inversa, caso não haja recursos suficientes, 
mas há a necessidade de captação de empréstimos juntoaos bancos. E, sendo identificado 
com antecedência, a empresa poderá negociar melhores taxas com as instituições financeiras. 
 Hoji (2010) sublinha que não se pode dissociar o orçamento de caixa e o orçamento de 
aplicações financeiras e financiamentos, pois a sobra ou a falta de caixa gera as aplicações 
financeiras ou a necessidade de captação de empréstimos. 
 
3.1 DECISÕES PARA ELABORAÇÃO 
 
 A criação de um fluxo de caixa não é difícil, porém é necessário haver um plano de 
ação para sua construção. Zdanowicz (2000, p. 94) elenca as principais decisões para a 
elaboração do orçamento de caixa: 
10 
 
a) definir o valor das vendas e suas condições, ou seja, as formas de recebimentos 
projetados; 
b) fixar o valor das compras e suas condições, ou seja, as formas de pagamentos 
estimados; 
c) estimar o valor das despesas operacionais a serem desembolsadas no período; e 
d) relacionar outras entradas e saídas de caixa orçadas. 
 
Mesmo com projeção dos valores orçados baseados em dados históricos e 
expectativas, é necessário que os administradores tenham em mente que os ingressos podem 
não se concretizar integralmente, ou poderão ocorrer situações que aumentem os desembolsos 
- acidentes, autuações fiscais, roubos, etc. - (WERNKE, 2008). 
 
3.2 MODELOS 
 
 Além de identificar os passos de elaboração, é necessário que as empresas descrevam 
as etapas a serem seguidas na elaboração do processo, a ordem e a identificação do 
responsável por aquela atividade. O quadro 1 traz um modelo de processo orçamentário, no 
qual ocorre maior participação das áreas envolvidas no processo: 
 
Quadro 1 – Modelo participativo de processo orçamentário 
Etapas Área Responsável 
Etapa 1 – Preparação das peças orçamentárias Todas as áreas responsáveis por peças orçamentárias 
Etapa 2 – Revisão das peças recebidas Controladoria 
Etapa 3 – Discussão com os responsáveis Controladoria e áreas responsáveis 
Etapa 4 – Análise para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário 
Etapa 5 – Retorno das peças orçamentárias com as 
sugestões e determinações do Comitê 
Controladoria 
Etapa 6 – Ajuste das sugestões e determinações do 
Comitê 
Controladoria e áreas responsáveis 
Etapa 7 – Análise final para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário 
Etapa 8 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria 
Etapa 9 – Elaboração do orçamento geral e projeção 
dos demonstrativos contábeis 
Controladoria 
Etapa 10 – Controle orçamentário Controladoria 
Etapa 11 – Reporte das variações Áreas responsáveis 
Fonte: Padoveze (2010, p. 52) 
 
 Contudo, não é possível implementar um modelo pronto, é necessário que ele seja 
ajustado a realidade organizacional. Muitos modelos encontrados poderiam ser mais 
facilmente empregados em empresas de médio e grande porte, uma vez que trazem áreas 
como controladoria, comitê orçamentário, que não são encontradas em sociedades de pequeno 
porte. Dessa forma, será necessário adequar um modelo preexistente à realidade da empresa 
estudada. 
 
11 
 
3.3 CENÁRIOS 
 
 A construção de cenários diz respeito à avaliação de como as mudanças 
macroeconômicas podem influenciar, de forma positiva ou negativa, o crescimento 
organizacional. Por exemplo, caso o governo aumente a alíquota de imposto sobre produtos 
importados; as empresas que trabalham com esses produtos terão um aumento no custo dos 
produtos e, consequentemente, um aumento no preço de venda, o que poderá acarretar em 
uma redução nas vendas. Por isso, é importante que as empresas construam seus cenários 
considerando essas possíveis mudanças. 
 As informações para construção dos cenários estão presentes no dia a dia, divulgadas 
pela mídia, pelas entidades de classe e governamentais, entre outras. Faz-se necessário 
analisá-las e transformá-las em dados para que seja possível construir prováveis situações 
futuras (PADOVEZE, 2010). 
 A elaboração de cenários, consoante a Wright e Spers (2006) não pode ser feita 
através da suposição de dados, mas pela busca da representação mais fiel possível das 
situações futuras. Para esses autores, mesmo que a representação seja imperfeita e parcial, o 
cenário precisa abranger as principais dimensões relevantes do problema, para que, através da 
apresentação de transformações prováveis, possa servir de apoio à tomada de decisão. 
 
3.4 PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS 
 
 As premissas orçamentárias, destaca Padoveze (2010), decorrem da escolha do 
cenário mais provável e abrangem todos os dados que afetam, direta ou indiretamente, a 
empresa. Assim, após a avaliação do cenário que tem maior probabilidade de tornar-se real, a 
direção (que detém a percepção dos negócios) pode estabelecer as premissas, tais como: o 
comportamento das vendas e das compras; o investimento em imobilizado; a necessidade de 
financiamento de curto e longo prazo; dentre outras. 
 Como os demais fatores, em pequenas empresas, as premissas orçamentárias são de 
conhecimento dos administradores. Contudo, elas não estão documentadas e, em muitos 
casos, a direção não conversa com os outros membros da equipe para trocar expectativas e 
projeções. E é por isso que a conversa com os administradores e com os outros membros da 
equipe torna-se tão importante, pois como eles estão diariamente conversando com 
fornecedores e clientes, eles possuem uma visão mais consistente do que poderá ocorrer no 
futuro. 
12 
 
 Essas premissas orçamentárias são fundamentais para a elaboração do orçamento 
financeiro, pois a projeção de vendas, de compras, de investimentos e financiamento partirá 
dessas projeções. 
 
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
O estudo foi elaborado em uma pequena empresa, localizada em uma cidade do 
interior do Rio Grande do Sul. Trata-se de uma sociedade familiar, presente há cinco anos no 
mercado de materiais de construção. 
 Para a construção do objetivo desta pesquisa, a coleta de dados realizou-se através de 
entrevistas não estruturadas com os proprietários, a fim de identificar suas percepções quanto 
ao crescimento da empresa no ano de 2015. Além disso, foram analisados os seguintes 
documentos fornecidos pela administração: demonstrações financeiras; e relatórios gerenciais 
de compras e vendas; estes extraídos do sistema interno. 
 As etapas da elaboração do processo orçamentário que devem ser seguidas são: 
 
a) etapa 1 – preparação das peças orçamentárias; 
b) etapa 2 – revisão das peças recebidas; 
c) etapa 3 – discussão com os responsáveis; 
d) etapa 4 – conclusão das peças orçamentárias; 
e) etapa 5 – elaboração do orçamento geral; 
f) etapa 6 – discussão com os responsáveis; 
g) etapa 7 – ajustes conforme sugestões; 
h) etapa 8 – controle orçamentário; e 
i) etapa 9 – reporte das variações. 
 
 A partir de Padoveze (2010), definiu-se que a área responsável pelas etapas de 
elaboração do processo orçamentário é a administrativa-financeira, sendo que as etapas 1, 3 e 
6 deverão ter o envolvimento e a participação da direção da empresa. 
Essas etapas demonstram o passo a passo que foi seguido para elaboração do 
orçamento de caixa da empresa estudada. Todas as informações coletadas foram lançadas em 
uma planilha de Excel, com a projeção de caixa diária. A partir disso, foram apresentadas, 
para os administradores, as informações orçadas e, após alguns ajustes, foi fechado o 
13 
 
orçamento de caixa. E, com o passar dos meses, fez-se a comparação do orçado com o 
realizado, buscando-se identificar as diferenças apresentadas. 
Em virtude dos objetivos a serem alcançados, este estudo pode ser classificado como 
uma pesquisa do tipo explicativa, uma vez que se busca explicar fatos do cotidiano de uma 
organização, investigando-se o porquê de determinado problema através dos resultados 
obtidos. Chemin (2012, p.59) evidencia que o objetivo deste tipo de pesquisa é identificar as 
causas para a ocorrência dos fatos e fenômenos, além de buscar o entendimento da real 
situação dasempresas. 
 
Essas pesquisas têm como preocupação central identificar os fatores que determinam 
ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa que 
mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das 
coisas (GIL, 2002, p.42). 
 
Quanto à forma de abordagem, o presente estudo denomina-se qualitativo, uma vez 
seu foco está em retratar uma realidade mais profunda em relação ao planejamento da 
empresa, destacando características não apresentadas por meio de um estudo quantitativo. 
Consoante a Chemin (2012), uma pesquisa qualitativa preocupa-se de forma especial com a 
compreensão dos aspectos da realidade, interpretando fenômenos observados. Desta forma, o 
objetivo principal não é mensurar quantitativamente o retorno obtido com a realização da 
pesquisa e sim, utilizar esses recursos como auxílio na análise geral do problema. 
Segundo Beuren (2013, p. 84), a pesquisa de estudo de caso “caracteriza-se 
principalmente pelo estudo concentrado de um único caso. Esse estudo é preferido pelos 
pesquisadores que desejam aprofundar seu conhecimento a respeito de determinado caso 
específico”. Procura-se, através do estudo de caso, elaborar o orçamento de caixa para a 
empresa pesquisada a fim de descrever as etapas para sua implantação; bem como, as 
potencialidades e dificuldades apresentadas. Gil (2002, p. 54) revela que no estudo de caso a 
pesquisa é um estudo exaustivo, desenvolvido de forma a permitir um maior detalhamento de 
determinada tarefa. Seus resultados são geralmente apresentados na forma de hipóteses. 
Quanto aos procedimentos realizados na construção da base de dados, utilizou-se a 
análise documental e a análise descritiva, já que a primeira foi utilizada na verificação dos 
dados encaminhados pela empresa (demonstrações financeiras e relatórios gerenciais); e a 
segunda, empregada com o objetivo de investigar as fragilidades e potencialidades a partir da 
elaboração do orçamento de caixa. Essa coleta dos dados foi efetuada entre os meses de 
outubro e dezembro de 2014. 
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5 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
 Nessa seção será demonstrado o desenvolvimento do estudo de caso, apresentando o 
orçamento de caixa elaborado e sua comparação com o fluxo real da empresa, analisando as 
divergências ocorridas, bem como as potencialidades e fragilidades da utilização desse 
instrumento. 
 
5.1 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE CAIXA 
 
 Na empresa estudada não havia, nem nunca houve, qualquer tipo de controle sobre as 
entradas e saídas de dinheiro do caixa. Ela contava apenas com um sistema de informações 
gerenciais, o qual era minimamente utilizado para fim desse controle. Todavia, era muito 
utilizado como ferramenta de registro das compras e das vendas; mais do que como auxílio 
para o controle e para a tomada de decisão. 
 Sem ter qualquer planejamento estruturado, a empresa encontrava dificuldades para 
manter o caixa positivo, principalmente nos períodos do mês em que ocorrem muitas saídas 
de caixa, como no final do mês, por exemplo, quando é necessário o pagamento dos 
funcionários. Com a perspectiva de evitar esse tipo de problema e para que a empresa tenha 
uma saúde financeira mais equilibrada, foi elaborado o orçamento de caixa para o primeiro 
trimestre do ano de 2015. 
 Primeiramente, foi orçado o fluxo de vendas e de recebimentos diários para os três 
primeiros meses do ano. Como não há uma variação muito significativa de vendas de um mês 
para outro, principalmente em função do tipo de clientes atendidos, foi utilizado o relatório de 
vendas dos três últimos meses de 2014, considerando um aumento de 20% nas vendas, 
conforme perspectiva de crescimento da administração. Sendo assim, foram orçados 
R$ 1.130.845,00 para o somatório das vendas de janeiro, fevereiro e março de 2015. 
 A empresa costumava trabalhar com um percentual de vendas a prazo superior ao 
percentual de vendas à vista, o que ocasionava um ciclo financeiro positivo, ou seja, era 
preciso pagar seus fornecedores em um prazo mais curto do que o prazo que ele recebia de 
seus clientes, gerando, constantemente, problemas de liquidez. Para solucionar esse problema, 
conversou-se com a administração sobre a possibilidade de realinhar os prazos de 
recebimento das vendas, reduzindo vencimentos superiores a 60 dias e aumentando o 
percentual de recebimentos à vista e, além disso, a possibilidade de se rediscutir com 
fornecedores o aumento do prazo das compras, de à vista para 30 dias. Os administradores 
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chegaram à conclusão de que a solução era viável, e essas alterações foram consideradas na 
elaboração do orçamento. 
 Além das vendas projetadas, há um total de R$ 80.000,00 de clientes a receber em 
janeiro 2015, também incluído no orçamento. É importante ressaltar, que há um percentual de 
inadimplência de 3%, em virtude de que muitas vendas são pequenas e são realizadas para 
clientes não usuais. Esses dados estão apresentados, mas não são adicionados ao total de 
entradas. Destarte, a projeção total de entrada de caixa nos três meses foi de R$ 980.028,00. 
 É importante ressaltar que, para fins de controle, o orçamento foi realizado de forma 
diária, a fim de ser possível observar quais são os dias em que poderá haver necessidade de 
caixa. Por uma questão de visualização, as tabelas presentes neste estudo estão apresentadas 
na forma mensal. A tabela 1 demonstra o orçamento de entradas de caixa. 
 
Tabela 1 – Orçamento de entradas de caixa 
PREVISÃO DE ENTRADAS DO CAIXA 
 JAN FEV MAR 
Vendas 100,00% 371.337 366.213 393.294 
Recebimentos à vista 60,00% 222.802 219.728 235.977 
Recebimentos a 30 d 25,00% 80.000 92.834 91.553 
Recebimentos a 60 d 10,00% - - 37.134 
Recebimentos a 90 d 2,00% - - - 
Inadimplência 3,00% 11.140 10.986 11.799 
Total das entradas de caixa previstas 302.802 312.562 364.664 
Fonte: elaborado a partir dos dados da pesquisa 
 
 Assim como foi feito com as vendas, para orçamento das compras, também foi 
utilizado o relatório do último trimestre de 2015, considerando um aumento de 20%, já que 
para suportar o aumento nas vendas, será necessário aumentar o volume de compras. Para o 
primeiro trimestre de 2015 foi orçado um total de R$ 596.083,00 de compras. 
 Graças ao aumento previsto e ao bom risco da empresa, existe a perspectiva de 
negociar melhores condições com fornecedores, principalmente, o prazo para pagamento. 
Além deste, há outras despesas a serem pagas, como a folha de pagamento, os impostos, luz, 
água, financiamentos, entre outras. Para todos esses gastos, foram consideradas as 
perspectivas de pagamento, conforme meses anteriores e a percepção dos administradores. 
Com esta base, a projeção de saída de caixa foi de R$ 697.165,00. 
 A tabela 2 traz, de forma resumida, o orçamento de saída de caixa. 
 
 
 
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Tabela 2 – Orçamento de Saída de Caixa 
PREVISÃO DE SAÍDAS DO CAIXA 
 
JAN FEV MAR 
Compras 100,00% 191.807 196.486 207.790 
À Vista 15,00% 68.318 29.473 31.169 
A 30 dias 50,00% 131.824 89.895 104.251 
A 60 dias 20,00% - 52.730 38.043 
A 90 dias 15,00% - - 39.547 
Recolhimento ICMS 
 
100 100 100 
Recolhimento de Simples Nacional 
 
5.500 5.500 5.500 
Folha de pagamento (FP) 
 
3.371 3.371 3.371 
Recolhimento de encargos sobre FP do mês anterior 1.275 1.275 1.275 
Pró-Labore 
 
2.500 2.500 2.500 
Total de despesas (Luz, telefone, água, gasolina) 15.350 15.350 17.475 
Pagamento Financiamentos 
 
8.500 8.500 8.500 
Previsão de distribuição de Resultados - - - 
Total de saídas de caixa 236.739 208.694 251.732 
Fonte: elaborado a partir dos dados da pesquisa 
 
 A partir da projeção dos fluxos de recebimentos e pagamentos, pode ser projetado um 
orçamento de caixa para o período. Foi estipulado um nível mínimo de caixa de R$ 5.000,00, 
valor a ser mantido em caixa para eventuais despesas não programadas. Além disso, havia um 
saldo de caixa, referente ao fechamento de dezembro