GOVERNANÇA DE TI

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GOVERNANÇA EM TI
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Djone Kochanski
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
 Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Nader Ghoddosi 
Revisão Gramatical: Profa. Camila Thaisa Alves Bona
 
Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © UNIASSELVI 2012
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
 
004
K766g Kochanski, Djone
 Governança de TI / Djone Kochanski. 
 Indaial : Uniasselvi, 2012.
 123 p. : il 
	 	 	 Inclui	bibliografia.	
 ISBN 978-85-7830-624-3
 1. Ciência da computação. 2. Informática.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Djone Kochanski
Mestre em Computação Aplicada (concentração 
em Engenharia de Software) – UNIVALI (2009), 
especialização em Educação a Distância: Gestão e 
Tutoria – UNIASSELVI (2011), especialização em Ciência 
da Computação (ênfase em Redes de Computadores) – 
UFSC (2005), especialização em Tecnologia da Informação 
Aplicada à Gestão de Negócios – FURB (1999), graduação 
em Ciência da Computação – FURB (1997). Possui diversos 
cursos na área de Engenharia de Software, Gestão de 
Projetos e Gestão de TI e atua como Diretor do Departamento 
de Tecnologia da Informação do Grupo UNIASSELVI. 
Professor das disciplinas de Fundamentos da Computação, 
Algoritmos, Estruturas de Dados, Gerenciamento de Projetos, 
Engenharia de Software, Gestão da Qualidade em TI, Gestão 
de Recursos do Projeto e Gestão de Aquisições em TI. Possui 
experiência em desenvolvimento de software, consultoria na 
área de projetos e gestão em Tecnologia da Informação. Sua 
linha de pesquisa é Engenharia de Software, Gerenciamento 
de Projetos e Gestão de TI. Autor dos Cadernos de Estudos: 
Fundamentos da Computação, Redes de Longa Distância, 
Tecnologias Emergentes, Arte e Novas Tecnologias, Gestão 
da Qualidade e Produtividade em TI e Governança em 
TI.	 Possui	 artigos	 científicos	 publicados	 na	 área	 de	
Tecnologia e Educação e ministrou cursos e palestras 
em diversos Estados brasileiros.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Conceitos	e	Princípios	de	Governança	Corporativa .........9
CAPÍTULO 2
Governança	de	TI.................................................................. 37
CAPÍTULO 3
Processos	de	Gestão	de	TI ................................................. 63
CAPÍTULO 4
Gestão	do	Desempenho	da	TI .............................................103
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Diante dos benefícios que a Tecnologia da Informação tem proporcionado 
e da importância que representa para os negócios de muitas organizações, a 
gestão adequada de seus recursos tornou-se um fator crítico de sucesso.
A área de Tecnologia da Informação possui complexidade inerente, logo 
a gestão dela é complexa em proporção igual ou superior. E para questões 
complexas nem sempre há soluções simples. Problemas complexos tipicamente 
requerem soluções robustas, e é neste cenário que surge a Governança em TI.
Diante desse contexto, o presente Caderno de Estudos foi elaborado com 
quatro capítulos. O primeiro capítulo apresenta o conceito de Governança 
Corporativa, os princípios que a norteiam, detalha seus desdobramentos e 
relaciona aspectos importantes da Governança Corporativa.
O segundo capítulo conceitua Governança em TI, relaciona a Governança 
Corporativa com a Governança em TI, descreve o papel da Governança em TI 
nas organizações e relaciona os principais aspectos da Governança em TI.
O capítulo três apresenta os princípios de operação e gestão da TI, relaciona 
os mecanismos de suporte à operação da TI e descreve alguns dos modelos de 
melhores práticas de operação e gestão de TI. 
E,	 para	 finalizar,	 o	 quarto	 capítulo	 trata	 da	 gestão	 do	 desempenho	 da	 TI,	
descreve como monitorar os objetivos de desempenho da TI, conceitua acordo de 
nível de operação e serviços e descreve alguns dos modelos de melhores práticas 
de gestão de desempenho da TI.
Espero que este Caderno de Estudos possa ser de grande valia para 
o enriquecimento de seus conhecimentos e que a partir de seus conteúdos 
provoque	um	grande	conjunto	de	reflexões	sobre	a	Governança	em	Tecnologia	da	
Informação	que	leve	ao	seu	crescimento	profissional.	
Boa leitura!
O Autor.
CAPÍTULO 1
Conceito	e	Princípios	de	
Governança	Corporativa
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Compreender os conceitos básicos de Gestão.
 3 Entender os princípios de Governança Corporativa.
 3 Compreender o desdobramento do conceito de Governança Corporativa.
 3 Identificar	os	aspectos	importantes	da	Governança	Corporativa.	
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 Governança de TI
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Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
Contextualização	
A natureza dos negócios mudou radicalmente nas últimas décadas. Os 
motivos para tais mudanças são os mais diversos. Alguns dos principais motivos 
podem ser a globalização, a consolidação de grandes grupos empresariais e 
mercados, os avanços dos recursos tecnológicos, a rápida disseminação de 
informações, entre outros fatores.
Neste Caderno de Estudos será utilizado o termo organização como 
referência a qualquer negócio, empresa, instituição de ensino, de pequeno, médio 
ou grande portes.
Essas mudanças exigiram também o aperfeiçoamento dos métodos de 
gestão de tais organizações. Diante desse contexto, o presente capítulo visa 
proporcionar uma perspectiva resumida da evolução da administração e gestão 
nas últimas décadas. Descrever o estabelecimento da Governança Corporativa e 
o papel da Tecnologia da Informação neste contexto.
Administração	e	Gestores
Antes de entrar no mérito da Governança Corporativa, vamos buscar o 
entendimento do papel da administração e dos gestores para os negócios. 
Drucker e Maciariello (2010) nos ensinam que uma organização pode existir sem 
que haja administração e gestores ou que o dono exerça o papel de comando 
dos negócios. E esta organização poderá permanecer e crescer em tamanho e 
volume de negócios, porém, inevitavelmente em algum ponto do seu processo de 
crescimento, o tamanho se transformará em complexidade.
A complexidade de uma organização tipicamente emerge a 
partir do momento em que uma variedade de atividades precisa ser 
desempenhada com cooperação, sincronia e comunicação (DRUCKER 
e MACIARIELLO, 2010). Isso explica o fato da administração ter 
papel importante também nas organizações consideradas pequenas 
do ponto de vista de quantidade de colaboradores e/ou faturamento. 
O fator-chave para a existência da administração e dos gestores é o 
nível de complexidade dos negócios.
Diante	 desse	 raciocínio,	 seria	 correto	 afirmar	 que	 uma	
organização	 precisa	 se	 profissionalizar	 em	 termos	 de	 administração	
a partir do momento em que sua complexidade cresce. A partir desse ponto de 
vista	fica	claro	que	o	papel	da	administração	no	negócio	é	de	uma	disciplina	ou	
campo de estudos. Não podemos entender a administração como uma simples 
ferramenta a serviço das organizações. A administração vai muito além do papel 
de ferramenta, é uma ciência a serviço do papel social das organizações.
O fato da 
administração ter 
papel importante 
também nas 
organizações 
consideradas 
pequenas do 
ponto de vista de 
quantidade de 
colaboradores e/
ou faturamento.
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 Governança de TI
Drucker e Maciariello (2010) nos ensinam também que 
o gestor é uma pessoa responsável pelo trabalhode outras 
pessoas dentro da organização. As pessoas que ocupam cargos 
executivos e que não são responsáveis pelo trabalho de outras 
pessoas podem ser chamadas de contribuidores individuais, pois 
seu trabalho contribui diretamente nos resultados da organização. 
Os contribuidores individuais são aqueles que realizam alguma 
atividade importante para a organização, porém tipicamente 
não possuem equipes de trabalho. Culturalmente os gestores 
possuem maior respaldo dentro das organizações, pois o fato de 
terem responsabilidade sobre o trabalho de outras pessoas lhes 
confere maior poder e autoridade.
Conferir maior importância aos gestores sobre os contribuidores individuais 
pode ser uma visão distorcida da realidade, pois de acordo com Drucker 
e Maciariello (2010), as funções básicas de um gestor são planejamento, 
organização, integração, medição e desenvolvimento de pessoal. Se analisarmos 
com mais profundidade, veremos que tanto os gestores quanto os contribuidores 
individuais exercem tais atividades. 
O Contribuidor individual planeja suas atividades, as organiza, se integra com 
pessoas de outras equipes, tipicamente em nível horizontal, realiza medições e 
desenvolve pessoal. Porém, geralmente o desenvolvimento de pessoal de outras 
equipes, ou seja, o desenvolvimento de pessoal horizontal.
Ao analisarmos as funções básicas de um gestor, veremos que estas fazem 
todo sentido, pois primeiramente é necessário planejamento ou estabelecimento 
de objetivos. É a partir do planejamento que as alternativas de ações para atingi-
los surgem, além de facilitar o processo de comunicação, colocando toda equipe 
na mesma sintonia.
Uma vez realizado o planejamento, pode-se partir para a etapa de 
organização	do	trabalho	a	ser	realizado.	O	planejamento	permite	a	identificação	
do que deve ser feito, e no processo de organização as grandes atividades são 
divididas em subatividades, de forma que as pessoas possam colaborar no 
trabalho e as tarefas se tornem mais facilmente gerenciáveis.
Com	as	etapas	anteriores	realizadas,	pode-se	identificar	as	melhores	pessoas	
para assumir cada atividade, integrá-las na equipe, motivá-las para atingir os 
resultados desejados. A atividade de integração utiliza fortemente a capacidade 
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Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
de comunicação do gestor. Tipicamente, a comunicação é um elemento de grande 
importância	para	o	profissional	de	gestão.
No contexto das funções básicas de um gestor, será que a 
medição é realmente um elemento relevante?
DeMarco (1991, p. 3) inicia seu livro sobre Controle de Projetos de Software 
escrevendo que “não se pode controlar o que não se pode medir”. Ele tem a 
finalidade	de	mostrar	como	planejar	projetos	de	software que sejam mensuráveis, 
indicando o que medir, como medir e como utilizar os indicadores obtidos através 
das medições. 
Embora	 o	 enfoque	 seja	 específico,	 o	 conhecimento	 pode	 ser	 utilizado	 por	
qualquer gestor, pois, de fato, como se pode controlar algo sobre o qual não se 
tenha medidas? Precisamos ter base de comparação para sabermos se nossas 
atividades estão, por exemplo, de acordo com o planejado ou se estão fora de 
controle.
O gestor que realiza as atividades de planejamento, organização, 
integração	e	medição	certamente	estará	influenciando	ou	impactando	
o trabalho de outras pessoas dentro da organização, mesmo que 
seja um contribuidor individual. Com o impacto causado estima-se 
que este gestor esteja direta ou indiretamente contribuindo para o 
desenvolvimento das pessoas envolvidas. É difícil imaginar um gestor 
que	não	influencie	as	pessoas	que	se	relacionam	com	ele.	
A	 relevância	da	 influência	 se	 torna	ainda	maior	neste	momento	
da história, em que o conhecimento passou a ser um dos ativos mais 
importantes das organizações (SANTIAGO JR., 2004). Cada vez mais 
as organizações dependem do conhecimento para condução dos 
negócios ou mesmo da sobrevivência no mercado. Isso representa a 
importância que a atividade de desenvolvimento de pessoas tem no 
papel de um gestor.
De	acordo	com	Drucker	e	Maciariello	(2010),	uma	definição	mais	moderna	de	
gestor o descreve como sendo todo aquele que tem responsabilidade em contribuir 
com os resultados da organização, que desempenha tarefas administrativas, 
porém pode ou não ter poder sobre outras pessoas. O entendimento dessa 
definição	é	fundamental	para	o	Gestor	de	Tecnologia	da	Informação,	pois	o	insere	
O gestor que 
realiza as 
atividades de 
planejamento, 
organização, 
integração 
e medição 
certamente estará 
influenciando ou 
impactando o 
trabalho de outras 
pessoas dentro 
da organização, 
mesmo que seja 
um contribuidor 
individual.
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 Governança de TI
claramente no time de gestores da organização, independente de possuir equipe 
interna ou terceirizar os serviços de TI.
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você estudou sobre o papel do gestor, descreva qual o 
papel	dele	diante	dos	atuais	desafios	das	organizações.
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Gestão	Empresarial
O crescimento dos mercados, maior competição e consequente necessidade 
emergente de novos níveis de qualidade e produtividade requereram que a 
gestão empresarial fosse estruturada de forma a lidar com esta nova realidade. 
A realidade de mercado, a evolução do pensamento estratégico, bem como das 
ferramentas de Tecnologia da Informação colocaram as organizações no atual 
patamar de gestão empresarial.
Silva (2010) relata que se começou a falar em pensamento 
estratégico apenas na década de 1950 e que este evoluiu até a década 
de 1990. A evolução do pensamento estratégico ocorreu em algumas 
fases. Na primeira fase o enfoque maior era dado ao planejamento 
financeiro.	 Neste,	 as	 organizações	 planejavam	 o	 orçamento	 anual	
Começou a falar 
em pensamento 
estratégico 
apenas na década 
de 1950 e que 
este evoluiu até a 
década de 1990.
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Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
e realizavam os controles de desempenho dos negócios em relação a ele. Um 
modelo bastante utilizado nessa época foi o da Administração por Objetivos, 
criada por Peter Drucker.
Na segunda fase, que ocorreu nos anos de 1960, o pensamento dominante 
era de que o planejamento do futuro poderia ser realizado com base nos 
indicadores do passado e presente. A partir desses indicadores e respectivo 
planejamento, seria possível realizar melhorias através de intervenção nas ações 
do presente. 
A ideia básica era a criação de cenários com base em técnicas de causa e 
efeito, que se mostraram inadequadas para cenários mais complexos. Foi nessa 
época que o BCG (Boston Consulting Group) desenvolveu o conceito de curva 
de experiência, que trata da redução progressiva dos custos de um produto de 
acordo com o aumento de sua produção (SILVA, 2010).
A terceira fase estava apoiada em uma técnica criada em Harvard, chamada 
análise SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat - ou forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças). Silva (2010) descreve que esta fase teve curso na 
década de 1970 e o pensamento dominante estava voltadopara a análise 
do ambiente interno da organização em relação às suas forças e fraquezas 
e ao ambiente externo no que se refere às suas oportunidades e ameaças. No 
ambiente	interno	a	eficiência	e	eficácia	ganharam	grande	importância.	Na	Figura	
1 são apresentados alguns exemplos para facilitar o entendimento ou lembrança 
destes conceitos.
Figura	1	-	Diferenças	de	conceitos	de	eficiência	e	eficácia
Eficiência Eficácia
Faz corretamente as coisas Faz as coisas corretas
Resolve problemas Antecipa-se aos problemas
Economiza recursos Otimiza o uso de recursos
Atende às obrigações Alcança resultados
Diminui custos Aumenta a lucratividade
Sistema fechado Sistema aberto
Ganhador Vencedor
Curto prazo Longo prazo
Fonte: Adaptado de Silva (2010, p. 3).
Silva (2010) comenta ainda que na terceira fase os conceitos mais utilizados 
eram o pensamento estratégico, a análise das mudanças de ambiente e a análise 
de recursos e competências. O pensamento estratégico se refere ao levantamento 
16
 Governança de TI
e	avaliação	de	situações	a	fim	de	determinar	a	estratégia	a	ser	seguida	
pela organização. 
Na análise das mudanças de ambiente o enfoque é o estudo dos 
fatores	 embientais	 que	 podem	 influenciar	 a	 organização	 nos	 tempos	
presente	e	futuro.		Por	fim,	a	análise	de	recursos	e	competências	objetiva	
a otimização dos insumos através da ampliação do conhecimento dos 
recursos e competências existentes na organização.
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre gestão empresarial, 
descreva	a	diferença	entre	eficiência	e	eficácia.
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Na quarta fase a palavra de ordem foi a implementação das estratégias. 
Nesta fase, que iniciou na década de 1980, o entendimento era de que, tão 
importante quanto a formulação ou o planejamento, era a implementação desses 
planos. Independente disso, nesta fase as premissas desenvolvidas anteriormente 
continuaram sendo consideradas. 
Uma das técnicas herdadas dessa fase é o modelo de análise estrutural 
de Michael Porter, que considera cinco forças competitivas atuantes sobre uma 
Na terceira fase 
os conceitos mais 
utilizados eram o 
pensamento estra-
tégico, a análise 
das mudanças de 
ambiente e a aná-
lise de recursos e 
competências.
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Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
indústria	(SILVA,	2010).	Na	Figura	2	é	apresentado	um	modelo	gráfico	
das cinco forças competitivas de Porter.
Figura	2	–	Modelo	gráfico	das	cinco	forças	competitivas	de	Porter
Fonte: Adaptado de Silva (2010, p. 4).
Porter considerou as principais preocupações dos executivos como “O 
que vem orientando a concorrência ou segmento de negócios?”, “Quais serão 
as iniciativas dos concorrentes e qual o melhor modo de reagir a elas?”, “Como 
irá desenvolver-se o meu negócio?”, “Qual a melhor posição a ser adotada 
pela companhia que competir a longo prazo?” (SILVA, 2010, p. 4). Para ele, o 
grau de concorrência e rentabilidade era dependente da interação das cinco 
forças. 
Porter	 identificou	 três	 estratégias	 genéricas	 de	 competição	 (SILVA,	 2010):	
custo baixo, diferenciação e foco. Porter criou também o conceito de cadeia 
de valor, no qual uma organização pode ser visualizada como tendo atividades 
primárias e atividades de suporte. As atividades primárias estão diretamente 
relacionadas ao produto da organização e as atividades de suporte visam fornecer 
auxílio à realização das atividades primárias (SILVA, 2010).
Uma das técnicas 
herdadas dessa 
fase é o modelo de 
análise estrutural 
de Michael Porter, 
que considera 
cinco forças com-
petitivas atuantes 
sobre uma indús-
tria (SILVA, 2010).
18
 Governança de TI
Figura 3 - Evolução do pensamento estratégico
Escolas de pensamento
Descrição Planejamento 
financeiro
Planejamento a 
longo prazo
Planejamento 
estratégico
Administração 
estratégica
Gestão 
estratégica
Característi-
cas principais
Orçamento 
anual
Projeção de 
tendências
Pensamento 
estratégico
Análise da estru-
tura da indústria
Pensamento 
sistêmico
Controle 
financeiro
Análise de lacunas Análise de 
mudanças no 
ambiente
Contexto 
econômico e 
competitivo
Integração en-
tre planejamen-
to e controle
Administração 
por objetivos 
(APO)
Curva de 
experiência
Análise dos 
recursos internos 
e competências
Estratégias 
genéricas
Coordenação 
de todos os 
recursos para o 
objetivo
Estudo de cenários
Alocação de 
recursos
Cadeia de valor Organização 
estratégica
Foco na formu-
lação
Foco na análise 
e implementação
Direção estra-
tégica
Pesquisas e 
informações com 
base analítica
Foco nos 
objetivos 
financeiros
Sistemas de 
valores
Cumprir o 
orçamento
Projetar o futuro Definir a 
estratégia
Determinar a 
atratividade da 
indústria
Buscar sintonia 
com os 
ambientes in-
terno e externo
Problemas Miopia ou visão 
de curto prazo
Não prever 
descontinuidades
Falta de foco na 
implementação
Não desenvolver 
a abordagem
Falta de 
alinhamento 
com a filosofia 
organizacional
Predominân-
cia
Anos de 1950 Anos de 1960 Anos de 1970 Anos de 1980 Anos de 1990
Fonte: Adaptado de Silva (2010, p. 7).
A quinta fase surgiu nos anos 1990, com uma visão mais sistêmica 
do processo de planejamento. Essa visão permitiu a adoção de uma gestão 
integrada e descentralizada, otimizando recursos para obtenção dos objetivos da 
organização (SILVA, 2010). 
A visão sistêmica implica no envolvimento dos sistemas de informação, 
sistemas de controle, entre outros. É importante que se tenha em mente que 
o	 planejamento	 não	 é	 o	 objetivo-fim,	 mas	 um	 meio	 para	 as	 organizações	
atingirem seus objetivos estratégicos. A Figura 3 resume as fases de evolução do 
pensamento estratégico.
A verdade é que, após este período de evolução, diversos métodos e 
ferramentas	 foram	 criados	 para	 auxiliar	 os	 gestores	 a	 enfrentar	 seus	 desafios.	
19
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
Estes	subsídios	exigem	do	gestor	menos	reflexão	e	imaginação,	levando-o	a	poder	
utilizar as ferramentas de gestão baseado em bom senso, lógica e pragmatismo 
(SILVA, 2010).
Silva (2010) descreve a estratégia como sendo a forma de alocação ou 
utilização	de	recursos	objetivando	atingir	determinado	objetivo.	É	a	definição	dos	
principais objetivos e o conjunto de ações para atingi-los. São os meios utilizados 
pelas organizações para alcançar seus objetivos.
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre a evolução histórica 
do pensamento estratégico, analise a sua empresa/organização e 
relacione as ferramentas de gestão utilizadas por ela.
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Evolução	Da	Governança	
Corporativa
A Governança Corporativa teve sua gênese na década de 1950. Em seu 
início os conselhos de administração tinham pouco conhecimento e atuação, 
havendo forte domínio do acionista familiar majoritário. Na década de 1970 os 
conselhos ganharam mais força e independência. Já a valorização dos acionistas 
e a abertura de capital se deram na década de 1980. 
20
 Governança de TI
As quatro primeiras décadas tiveram uma evolução que pode ser 
considerada lenta, porém nas décadas de 1990 e 2000 a Governança 
Corporativa se consolidou, ganhando força e importância (SILVA, 
2010).
Na década de 1990 foi iniciado um movimento, principalmente por parte 
de acionistas, para a criação de novas regras de proteção às ações da diretoria 
executiva, da falta de atitude dos conselhos de administração e de omissões 
das auditorias externas (SILVA, 2010). Esse cenário permitiu o fortalecimento da 
Governança	Corporativa,	como	solução	para	o	que	ficou	conhecido	como	conflito 
de agência. 
O conflito de agência é a denominação que se deu à falta 
de sincronismo de interesses entre proprietários/acionistas e os 
executivos das organizações. A Governança Corporativa atua 
justamente no conjunto de mecanismos que permitam assegurar que 
as ações dos executivos estejam de acordo com os interesses dos 
acionistas (SILVA, 2010).
A partir da queda da bolsa de 1929 foi criado um novo modelo de controle 
empresarial, no qual o proprietário ou titular da propriedade delega a um agente, 
tipicamente um executivo, o poder de decisão sobre essa propriedade. Neste 
caso, o proprietário de uma organização delega a gestão de seu negócio a um 
profissional	de	gestão	para	decidir	pela	melhor	forma	de	conduzir	os	negócios.	O	
conflito	de	agência,	portanto,	pode	ocorrer	caso	os	interesses	do	proprietário	e	do	
executivo não estiverem alinhados (SILVA, 2006).
A Governança Corporativa proporciona aos acionistas maior transparência 
em relação à gestão estratégica e o monitoramento das ações dos executivos da 
organização. Os mecanismos que permitem esta transparência são o conselho de 
administração,	auditoria	independente	e	o	conselho	fiscal	(SILVA,	2010).
21
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
Figura 4 - Origens da Governança Corporativa
Fonte: Adaptado de Silva (2010, p. 28).
O tripé de sustentação da Governança Corporativa: o ativismo pioneiro 
de Robert Monks, relatório Cadbury e princípios da OCDE (Organization for 
Economic Co-operation and Development).	A	 Figura	 4	 representa	 graficamente	
as origens da Governança Corporativa. Eis o resumo das principais contribuições 
destes elementos (SILVA, 2010):
• Ativismo pioneiro de Robert Monks
 – Divórcio proprietários-executivos;
 – Aproximação efetiva acionistas-conselhos-direção;
 – Exposição de práticas danosas;
 – Mobilização de acionistas e órgãos reguladores;
 – Monitoramento e intervenção nas empresas;
 – Envolvimento efetivo dos proprietários;
 – Mobilização de investidores institucionais.
• Relatório Cadbury
22
 Governança de TI
 – Foco	nos	aspectos	financeiros	da	Governança	Corporativa;
 – Questões-chave:
 ■ Responsabilidades de conselheiros e executivos-chefe;
 ■ Análise do desempenho e informações para acionistas;
 ■ Frequência e clareza nas prestações de contas;
 ■ Constituição de comitês de auditoria;
 ■ Interação acionistas-conselhos-auditores-executivos;
 – Definição	de	um	código	de	melhores	práticas.
• Princípios da OCDE
A relação entre boa governança é:
 – Extensão do escopo da Governança Corporativa na direção de concepções 
orientadas aos intervenientes;
 – Desenvolvimento do mercado de capitais;
 – Crescimento das corporações;
 – Desenvolvimento das nações;
 – Definição	de	regras	para	conflitos	de	agência;
 – Sugestões de princípios para elaboração de códigos de melhores práticas;
 – Países membros e países não membros.
As consequências dos três marcos construtivos da Governança Corporativa 
levaram ao conhecimento e adoção de boas práticas em todo o mundo. Os 
principais riscos da inexistência de bons sistemas de Governança Corporativa 
são abuso de poder de acionistas e executivos, erros estratégicos por parte do 
executivo principal e fraudes através do uso de informações privilegiadas em 
benefício próprio (SILVA, 2010).
23
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
A palavra 
governança 
se refere à 
organização 
de órgãos 
e poderes 
dentro de uma 
organização
Atividade de Estudos: 
1) De acordo com o conteúdo estudado, descreva resumidamente a 
evolução da Governança Corporativa.
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Conceitos	de	Governança	
Corporativa
Diante da perspectiva evolutiva da gestão empresarial e da Governança 
Corporativa que você estudou nos tópicos anteriores, pode-se perceber que o 
conceito foi sendo construído com base nas necessidades de aperfeiçoamento 
dos métodos de gestão das organizações. A evolução dos modelos de 
gestão foi impulsionada pelo crescimento dos negócios em tamanho e 
complexidade.
A palavra governança se refere à organização de órgãos e 
poderes dentro de uma organização. Logo, a Governança Corporativa 
pode	 ser	 definida	 como	 o	 sistema	 através	 do	 qual	 as	 organizações	
são geridas e controladas, com a distribuição adequada de direitos e 
responsabilidades entre os envolvidos (SILVA, 2006).
Araújo, Garcia e Martines (2011) descrevem a Governança 
Corporativa como a forma através da qual as organizações são 
geridas, controladas e como se relacionam com seus intervenientes. 
24
 Governança de TI
De acordo com 
o IBGC (2009), 
os princípios 
básicos da 
Governança 
Corporativa são: 
transparência, 
equidade, 
prestação 
de contas e 
responsabilidade 
corporativa.
Os objetivos fundamentais da Governança Corporativa são a 
preservação e a otimização do valor da organização de forma a 
garantir sua longevidade.
Silva	 (2010)	 define	 Governança	 Corporativa	 como	 sendo	
práticas adotadas com o objetivo de proteger investidores, credores 
e funcionários, além de otimizar o desempenho da organização. Ele 
detalha	 ainda	 que	 existem	 diversas	 definições	 para	 Governança	
Corporativa, porém estas apresentam coesão de conceitos, princípios, 
finalidades,	modelos	e	práticas.	
Por exemplo: o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa) resume a Governança Corporativa como sendo um 
sistema de relações, para a OCDE (Organização para Cooperação 
e Desenvolvimento Econômico) ela é uma guardiã de direitos, já o 
Cadbury Committee descreve como sendo o sistema e a estrutura de poder de 
direção e controle de uma organização (SILVA, 2010).
De acordo com o IBGC (2009), os princípios básicos da Governança 
Corporativa são: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade 
corporativa.
A transparência se refere à disponibilização de informações 
definidas	por	leis	e	regulamentos	e	outras	que	sejam	de	interesse	dos	
intervenientes da organização. Uma gestão pautada na transparência 
tende	a	criar	um	clima	de	confiança	que	pode	influenciar	positivamente	
as relações e resultados da organização.
A	equidadedefine	o	tratamento	justo	de	todos	os	sócios	e	demais	
intervenientes. Nenhum tipo de discriminação deve ser permitido na 
organização. Já o princípio da prestação de contas determina que os 
gestores de uma organização devem prestar contas de sua gestão 
e também assumir as consequências por suas ações e eventuais 
omissões.
A responsabilidade corporativa se refere à necessidade de zelar pela 
sustentabilidade da organização, permitindo que ela tenha vida longa e atenda 
aos interesses da sociedade. Na responsabilidade corporativa deve-se considerar 
também os aspectos ambientais.
O processo de Governança Corporativa pode ser resumido através dos 8 Ps 
A responsabili-
dade corpora-
tiva se refere 
à necessidade 
de zelar pela 
sustentabilidade 
da organização, 
permitindo que 
ela tenha vida 
longa e atenda 
aos interesses da 
sociedade.
25
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
da Governança descritos por Andrade e Rossetti (2009): Propriedade, Princípios, 
Propósitos, Poder, Processos, Práticas, Perenidade e Pessoas.
Figura 5 - Os 8 Ps da Governança Corporativa
Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2009).
A propriedade é o principal elemento das sociedades e a razão da 
existência da Governança Corporativa, a qual deve garantir a coesão societária 
e o direcionamento dos negócios. Os princípios que devem ser garantidos numa 
26
 Governança de TI
organização são a justiça, transparência, conformidade e prestação de contas. 
Os propósitos da Governança Corporativa são a maximização do patrimônio e a 
conciliação do lucro com os interesses dos intervenientes.
A estrutura de poder deve garantir que a estrutura hierárquica seja clara, com 
funções	bem	definidas,	que	não	haja	acúmulo	de	funções,	com	a	existência	de	um	
conselho de administração e de uma estrutura de decisão. Quanto aos processos 
e práticas, estes devem prever a existência de sistemas para acompanhamento 
de	riscos,	gestão	de	conflitos	e	gestão	de	relacionamentos	internos	e	externos.
A perenidade deve estar pautada no desenvolvimento de lideranças, gestão 
de recursos humanos e nas regras a serem seguidas nos processos de aquisição 
e fusão. As pessoas são a base para os demais Ps, cujas competências são a 
garantia da perenidade das organizações.
Atividade de Estudos: 
1) Vimos neste tópico o conceito de Governança Corporativa. 
De acordo com o que você estudou, descreva o conceito de 
Governança Corporativa.
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27
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
Além	da	existência	de	diversas	definições	diferentes,	há	diferentes	modelos	
de Governança Corporativa praticados pelo mundo. Em geral estas diferenças 
se	 devem	 ao	 perfil	 histórico,	 econômico,	 institucional	 e	 cultural	 do	 país	 que	 o	
adota	(SILVA,	2010).	Porém,	todos	estes	modelos	podem	ser	classificados	como	
shareholder e stakeholder.
No modelo shareholder as atenções estão voltadas para os interesses e 
direitos de acionistas e agentes diretamente ligados às operações corporativas 
(SILVA, 2010). Nesse modelo os esforços estão concentrados na avaliação do 
desempenho estratégico, aumento da riqueza dos acionistas, atendimento 
às exigências estatutárias, preservação de ativos intangíveis, remuneração e 
benefícios da diretoria executiva, otimização do retorno sobre ativos tangíveis, 
entre outros (SILVA, 2010).
Já no modelo stakeholder as atenções estão voltadas aos compromissos 
com o desenvolvimento e múltiplos outros interesses que afetam os intervenientes 
da organização (SILVA, 2010). Além de atenção ao retorno dos investimentos e 
geração de riqueza, há a preocupação com os compromissos assumidos com 
outros intervenientes. 
Exemplos destes intervenientes são credores, fornecedores, 
clientes, comunidade, governo, sociedade, meio ambiente, 
funcionários, entre outros (SILVA, 2010). 
É importante observar ainda que, no modelo stakeholder, é 
dada atenção a questões como atendimento aos dispositivos legais, 
responsabilidade corporativa, interesses da nação, sociedade e meio 
ambiente. A Figura 6 apresenta as diferenças entre estes modelos 
que representam a base de diferenciação clássica de Governança 
Corporativa.
É importante 
observar ainda 
que, no modelo 
stakeholder, é 
dada atenção a 
questões como 
atendimento 
aos dispositivos 
legais, responsa-
bilidade corporati-
va, interesses da 
nação, sociedade 
e meio ambiente.
28
 Governança de TI
Figura 6 - Diferenças entre os tipos de governança
Shareholder Stakeholder
Origem anglo-saxônica. Origem nipo-germânica.
Voltado aos interesses dos acionistas e gestores 
com relação ao valor riqueza e retorno.
Ampliação de interesses – geração abran-
gente de valor. Público-alvo maior – ligado 
à estratégia corporativa.
Indicadores de desempenho voltados para de-
monstrações patrimoniais e financeiras.
Vários indicadores de desempenho. 
Atenção para os resultados patrimoniais e 
financeiros, e também para a sustentabili-
dade e função social.
Crescimento, riscos e retornos corporativos – ava-
liações e aferições como focos da governança.
Elaboração de balanços social e ambiental.
Fonte: Adaptado de Silva (2010, p. 22).
Para	 aumentar	 a	 garantia	 da	 eficácia	 da	 Governança	 Corporativa	 é	
importante que seja seguido um conjunto de princípios e boas práticas. No 
Brasil, o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) criou o Código 
das Melhores Práticas de Governança Corporativa, que possui os seguintes 
capítulos: Propriedade (Sócios), Conselho de Administração, Gestão, Auditoria 
Independente,	Conselho	Fiscal	e	Conduta	e	Conflito	de	Interesses.
É importante observar que «os princípios e práticas da boa 
Governança Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização, 
independente do porte, natureza jurídica ou tipo de controle» (IBGC, 
2009, p. 15). 
A seguir, este conjunto de melhores práticas com base no Código das 
Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2009) será descrito de 
forma resumida.
Em relação à propriedade, é necessário que todos os sócios tenham direito a 
voto. Este direito deve ser exercido na proporcionalidade de suas ações, ou seja, 
1 ação = 1 voto. Os acordos entre sócios devem estar disponíveis e acessíveis 
por todos os sócios, devem descrever as regras para compra e venda de 
participações, preferência para adquiri-las, exercício de direito a voto ou poder de 
controle e não devem restringir o direito de voto de conselheiros de administração.
29
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
Já a assembleia geral é o órgão soberano da organização. As principais 
decisões realizadas nas assembleias gerais são (IBGC, 2009, p. 22): 
aumentar ou reduzir o capital social, reformar o estatuto 
ou contrato social, eleger ou destituir conselheiros de 
administração,	eleger	ou	destituir	conselheiros	fiscais,	analisar	
as	demonstrações	financeiras	e	deliberar	 sobre	as	mesmas,	
deliberar sobre fusão,cisão, incorporação, transformação, 
dissolução e liquidação da sociedade, deliberar sobre a 
avaliação de bens incorporados ao capital social e aprovar a 
remuneração dos administradores.
Quanto à transferência de controle, todos os sócios deverão ter a opção de 
vender suas ações nas mesmas condições do controlador, não podendo ferir o 
princípio da equidade entre os sócios. O mecanismo de proteção à tomada de 
controle	deve	prever	uma	cláusula	estatutária	que	dificulte	a	alienação	do	controle	
acionário. Tipicamente esta cláusula é denominada de poison pills.
Os sócios devem ter o direito de se retirar da organização e 
as condições devem estar previstas no estatuto ou contrato social. 
Os	 conflitos	 entre	 os	 agentes	 da	 organização	 devem	 ser	 resolvidos	
através	de	mediação	e,	em	se	tratando	de	persistir	o	conflito,	através	
da arbitragem. É importante que estes estejam previstos no estatuto 
da organização.
Às organizações familiares é recomendável que se institua um conselho de 
família	para	definição	dos	limites	entre	os	interesses	da	família	e	os	interesses	da	
organização. Nas organizações de capital aberto a liquidez dos títulos deve ser 
preservada. É importante também que se estabeleça uma política de dividendos 
com	 a	 periodicidade	 dos	 pagamentos,	 o	 parâmetro	 utilizado	 para	 definição	 do	
montante, regras, circunstâncias e fatores relativos à distribuição.
O conselho de administração é o órgão responsável pelo processo 
de decisão da organização, sendo considerado o principal componente 
do sistema de governança. 
A missão do conselho de administração é “proteger e valorizar 
a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e 
buscar o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas” (IBGC, 
2009. p. 29). 
O	conselho	 de	 administração	 também	deve	 definir	 as	 diretrizes	
estratégicas e zelar pelos valores e propósitos da organização.
Os sócios devem 
ter o direito de 
se retirar da 
organização e as 
condições devem 
estar previstas 
no estatuto ou 
contrato social.
A missão do 
conselho de 
administração é 
“proteger e valori-
zar a organização, 
otimizar o retorno 
do investimento 
no longo prazo e 
buscar o equilíbrio 
entre os anseios 
das partes inte-
ressadas” (IBGC, 
2009. p. 29).
30
 Governança de TI
O conselho de administração deve ser composto por pessoas que possuam 
experiência	 em	 administração,	 negócios,	 identificação	 e	 controle	 de	 riscos	 e	
gestão de pessoas. Os conselheiros também devem possuir conhecimentos em 
finanças,	contabilidade,	direito,	negócio	da	organização	e	mercado.	
Os conselheiros devem estar alinhados com os valores da organização, 
ter capacidade para defender pontos de vista, possuir disponibilidade de 
tempo, motivação, visão estratégica, conhecimento de melhores práticas de 
Governança Corporativa. Os membros do conselho de administração devem 
ter capacidade para trabalhar em equipe, entender relatórios contábeis, 
gerenciais	 e	 financeiros,	 entender	 de	 legislação	 societária	 e	 dos	 riscos	 da	
organização.
 Com tais características atendidas, a idade é um fator relativo e o prazo de 
mandato não deve ser superior a dois anos. Os conselheiros devem ainda garantir 
tempo	disponível	suficiente	para	realizar	suas	atividades	com	a	devida	atenção	e	
dedicação que o cargo requer. O presidente do conselho tem o importante papel 
de garantir que os conselheiros recebam as informações necessárias para o 
exercício das atividades, presidir as reuniões, organizar e monitorar as atividades 
do conselho.
Para que não haja concentração de poder, é recomendável que o diretor-
presidente não seja membro do conselho de administração. O conselho 
de administração deve realizar sessões executivas, das quais participam 
exclusivamente membros do conselho de administração, com o objetivo de 
deliberarem abertamente sobre os assuntos em pauta.
Nas situações em que for oportuna a apresentação de informações por 
parte	de	profissionais	que	não	façam	parte	do	conselho	de	administração,	estes	
poderão ser convidados a prestarem sua contribuição, porém não devem estar 
presentes nos momentos de deliberação. Não é recomendável que se institua 
conselheiros suplentes e o número de conselheiros deve ser de no mínimo cinco 
e no máximo 11. 
É importante que seja feita uma avaliação anual do conselho, diretor-
presidente, diretoria executiva, bem como dos conselheiros. Todos os cargos 
de diretoria devem ter um plano de sucessão. O comitê de auditoria deve 
analisar	as	demonstrações	financeiras	e	garantir	que	sejam	utilizados	controles	
internos	 confiáveis.	 Já	 o	 comitê	 de	 recursos	 humanos	 tem	 a	 atribuição	 de	
tratar os assuntos relativos ao desenvolvimento de pessoal, remuneração e 
sucessão. 
A organização deve ter um canal de comunicação através de ouvidoria. 
Possuir uma equipe de auditoria interna que monitore e avalie se os controles 
31
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
internos atendem às normas e procedimentos estabelecidos pela gestão. É 
fundamental que os assuntos e decisões tomadas pelo conselho de administração 
sejam mantidos sob o sigilo requerido.
No tocante à gestão, a responsabilidade é do diretor-presidente, 
que também tem a responsabilidade de coordenar a diretoria, servindo 
de elo entre o conselho de administração e a diretoria. 
O diretor-presidente e os diretores são responsáveis pela 
realização	 das	 definições	 adotadas	 pelo	 conselho	 de	 administração.	
Além disso, o diretor-presidente é responsável pelo cumprimento 
das obrigações legais e estatutárias, bem como o fornecimento de 
informações aos intervenientes, através de relatórios periódicos.
A diretoria executiva deve estabelecer os sistemas de controles 
internos,	 garantindo	 confiabilidade	 e	 transparência	 nas	 informações	
fornecidas. A remuneração da diretoria executiva deve estar 
relacionada aos resultados das metas de curto e longo prazo. O 
acesso a instalações e informações da organização deve ser garantido 
aos	membros	do	conselho	de	administração	e	conselho	fiscal.
As	demonstrações	financeiras	devem	ser	auditadas	por	auditores	
externos independentes, os quais devem manifestar se as demonstrações 
financeiras	 representam	adequadamente	a	 situação	da	organização.	
Este reporte deve ser feito ao comitê de auditoria. 
O	 conselho	 fiscal	 tem	 por	 finalidade	 fiscalizar	 os	 atos	
administrativos,	verificar	se	os	deveres	estatutários	e	legais	estão	sendo	
cumpridos, opinar sobre os relatórios e propostas da administração. O 
conselho	fiscal	também	deve	denunciar	erros,	fraudes	ou	crimes	que	
identificar,	sugerir	providências	para	falhas	identificadas	e	analisar	as	
demonstrações	financeiras.
O	código	de	conduta	deve	conter	os	princípios	e	políticas	definidos	
pelo conselho de administração, comprometendo funcionários e 
gestores,	além	de	definir	responsabilidades	sociais	e	ambientais.
Este	breve	resumo	fornece	uma	visão	bastante	superficial	
do conjunto de melhores práticas em Governança Corporativa 
a serem aplicadas no Brasil. Caso você tenha interesse em 
aprender mais sobre o assunto, acesse o portal do IBGC (www.
O diretor-pre-
sidente e os 
diretores são 
responsáveis pela 
realização das de-
finições adotadas 
pelo conselho de 
administração. 
Além disso, o 
diretor-presidente 
é responsável 
pelo cumprimento 
das obrigações 
legais e estatutá-
rias, bem como o 
fornecimento de 
informações aos 
intervenientes, 
através de relató-
rios periódicos.
O código de 
conduta deve 
conter os 
princípios e 
políticas definidos 
pelo conselho de 
administração, 
comprometendo 
funcionários 
e gestores, 
além de definir 
responsabilidades 
sociais e 
ambientais.
32
 Governança de TI
Atualmente o uso 
de recursos de TI é 
uma necessidade 
do dia a dia das 
organizações. 
Cada organização 
tem um grau de 
dependência da 
TI para execução 
de suas atividades 
e a margem de 
oportunidades para 
utilizaçãoda TI 
como diferencial 
estratégico tem 
diminuído.
ibgc.org.br), baixe o Código das Melhores Práticas de Governança 
Corporativa e utilize da forma mais adequada à sua realidade e 
necessidade.
Atividade de Estudos: 
1) De acordo com o conteúdo estudado, descreva o papel do 
conselho de administração de uma organização.
 __________________________________________________
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Governança	Corporativa	e	
Tecnologia
A área de TI (Tecnologia da Informação) é utilizada como suporte 
aos negócios há poucas décadas e passou por diversos ciclos, tanto 
em termos tecnológicos quanto em termos de como e quem executa 
as atividades de Tecnologia da Informação nas organizações. Uma 
questão importante que deve ser levada em consideração é o fato de 
que a Tecnologia da Informação em si deixou de ser fonte de diferencial 
estratégico. 
Atualmente o uso de recursos de TI é uma necessidade do dia a 
dia das organizações. Cada organização tem um grau de dependência 
da TI para execução de suas atividades e a margem de oportunidades 
para utilização da TI como diferencial estratégico tem diminuído. 
Na mesma proporção em que a TI deixa de ter participação 
como diferencial estratégico, ela passa a se tornar uma área crítica 
em termos de dependência, pois uma empresa não pode deixar de 
33
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
O termo tecnologia 
implica no 
conhecimento 
científico aliado 
aos métodos, 
processos e 
ferramentas 
utilizados a 
partir deste 
conhecimento.
faturar porque o software de faturamento não está disponível por problemas de 
infraestrutura de comunicação ou falhas na atualização de versão do software, 
entre outros possíveis motivos. 
A infraestrutura de TI precisa estar disponível 24 horas por dia, sete dias 
por semana, caso contrário poderá representar um gargalo para o crescimento 
dos negócios. Esta questão requer não apenas disponibilidade, mas um corpo de 
recursos	humanos	provido	de	qualificação	e	motivação	para	atender	às	demandas	
existentes.
Observe que, conforme avaliamos a participação da TI na organização, 
podemos caracterizá-la de diferentes formas. Obviamente que ainda há uma 
grande gama de possibilidades de utilização da TI como diferencial estratégico 
em	 uma	 parcela	 significativa	 de	 organizações	 de	 diversas	 áreas.	 Diante	 deste	
quadro, há uma forte tendência de gestão de TI com base nas seguintes diretrizes 
(SAAD, 2006):
• Redução de custos: com a comoditização dos serviços de TI é possível 
otimizar os custos, porém é recomendável realizar uma análise de retorno 
sobre	os	investimentos	e	optar	pela	simplificação	e	considerar	possibilidades	
de parcerias;
• Investimento em tecnologias com aplicabilidade comprovada: utilizar 
soluções e tecnologias inovadoras pode oportunizar diferencial estratégico, 
porém o risco de fracasso também é alto;
• Investimento na redução de vulnerabilidades: com o aumento da 
dependência dos recursos de TI, o impacto da indisponibilidade aumenta, logo, 
é necessário investimentos em prevenção. Além da disponibilidade, deve-se 
considerar as vulnerabilidades associadas ao fato de terceiros exercerem 
controle sobre certos recursos e terem acesso a informações.
A importância do uso de novas tecnologias em todas as áreas do 
conhecimento, principalmente ferramentas baseadas em computador, 
deve-se principalmente ao impacto causado pela computação em 
nossa sociedade. Esse fator é impulsionado também pelas novas 
exigências de habilidades impostas pelo mercado de trabalho, além da 
competitividade das organizações.
O	 termo	 tecnologia	 implica	 no	 conhecimento	 científico	 aliado	
aos métodos, processos e ferramentas utilizados a partir deste 
conhecimento. Diante disso, pode-se entender que a tecnologia é parte 
integrante de praticamente todas as áreas de conhecimento. 
34
 Governança de TI
O desenvolvimento tecnológico, por consequência, está presente em todas 
as áreas, em maior ou menor grau. Recentemente o desenvolvimento tecnológico 
tem ocorrido de forma bastante acelerada. Alguns dos grandes desenvolvimentos 
tecnológicos	 que	 merecem	 destaque	 são	 a	 decodificação	 do	 DNA,	 TV	 digital,	
clonagem animal, ônibus espacial, computador pessoal, educação à distância e 
a internet.
As Tecnologias da Informação e Comunicação, também tipicamente 
referenciadas por TICs, são o conjunto de recursos tecnológicos utilizados por 
uma parcela da sociedade com diversos objetivos. Na maioria dos casos, as TICs 
são utilizadas para automação de atividades, seja na indústria, no comércio ou na 
educação. 
As TICs também são largamente utilizadas no âmbito pessoal, como forma 
de se relacionar compartilhando informações, conteúdos e sentimentos. Alguns 
exemplos de TICs são os computadores pessoais, tablets, telefonia celular, 
internet, correio eletrônico, tecnologias de acesso remoto (wireless) e tecnologias 
digitais para captação e tratamento de sons e imagens.
O desenvolvimento das TICs tem gerado uma série de consequências 
para a sociedade. Dentre estas consequências pode-se destacar o aumento da 
competitividade das organizações e também entre as pessoas em relação às 
suas	 posições	 dentro	 das	 organizações.	As	 TICs	 têm	 influenciado	 também	 no	
processo de planejamento e ações das organizações, fazendo com que algumas 
transformassem seus negócios em questão de poucos anos. 
Um exemplo é a corrida para oferta de produtos através de sites na internet. 
Esta corrida requer preocupação com a tecnologia envolvida, a segurança dos 
dados e informações da empresa e dos clientes, organização em termos de 
logística para realizar a entrega dos produtos vendidos, entre outras providências.
As	 TICs	 têm	 influenciado	 também	 na	 queda	 dos	 custos	 de	 artefatos	
tecnológicos, bem como na queda nos custos de processamento de dados, 
de serviços e de determinados produtos em função dos recursos 
tecnológicos empregados. Num panorama geral, as consequências 
para os indivíduos e a sociedade têm sido bastante positivas, 
permitindo acesso a informações, produtos e serviços, o que pode 
se caracterizar como melhoria na qualidade de vida.
A informação é um conjunto de conteúdos que estão disponíveis. 
O conhecimento é fruto do processamento destas informações, 
transformando-as em algo novo a partir das informações disponíveis. 
Logo, a informação é a base para a geração de conhecimento, pois 
é necessário que o indivíduo entenda e processe a informação, 
transformando-a em conhecimento. 
O fator-chave para 
o destaque das 
organizações é a 
utilização adequada 
de conhecimentos, 
permitindo o 
desenvolvimento 
de produtos e 
serviços com 
maior qualidade 
e competitividade 
(SANTIAGO JR., 
2004).
35
Conceitos e Princípios da 
Governança Corporativa
 Capítulo 1 
O fator-chave para o destaque das organizações é a utilização adequada de 
conhecimentos, permitindo o desenvolvimento de produtos e serviços com maior 
qualidade e competitividade (SANTIAGO JR., 2004).
Atividade de Estudos: 
1)	 Descreva	o	perfil	do	novo	profissional	de	gestão	necessário	para	
atender às demandas das organizações.
 __________________________________________________
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 __________________________________________________
 __________________________________________________Algumas	Considerações
Independente do tamanho, complexidade e obrigações das organizações, a 
adoção de boas práticas de Governança Corporativa deve ser considerada vital 
para a sobrevivência no atual contexto de mercado. 
O grau de adoção deve ser regulado com a realidade e necessidade de 
cada organização. Porém, todas as recomendações devem ser analisadas e o 
aprendizado obtido no processo de análise utilizado em benefício da melhoria dos 
processos.
Conforme estudado neste capítulo, a informação é um importante elemento 
para a gestão e Governança Corporativa. É a informação que permitirá o 
julgamento de justiça, a transparência, garantia da conformidade e a prestação 
de contas.
Porém, o volume de informações é tipicamente elevado, logo, necessita 
de recursos de Tecnologia da Informação para sua disponibilização na forma e 
tempo necessários. O suporte tecnológico é indispensável na realidade atual 
36
 Governança de TI
das organizações. Diante do grau de importância desse suporte, é necessário 
que a área de Tecnologia da Informação também seja gerida sob princípios de 
Governança.
Referências
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança corporativa. 4. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. 
Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São 
Paulo: Atlas, 2011.
DeMARCO, Tom. Controle de projetos de software: gerenciamento, avaliação, 
estimativa. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
DRUCKER, Peter F.; MACIARIELLO, Joseph A. Gestão. Rio de Janeiro: Agir, 
2010.
IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores 
Práticas de Governança Corporativa. 4. ed. São Paulo: IBGC, 2009.
SANTIAGO Jr., José Renato Sátiro. Gestão do Conhecimento: a chave para o 
sucesso empresarial. São Paulo: Novatec, 2004.
SAAD, Alfredo C. Terceirização de serviços de tecnologia da informação. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2006.
SILVA, André Luiz Carvalho da. Governança corporativa e sucesso 
empresarial:	melhores	práticas	para	aumentar	o	valor	da	firma.	São	Paulo:	
Saraiva, 2006.
SILVA, Edson Cordeiro da. Governança corporativa nas empresas: guia prático 
de orientação para acionistas, investidores, conselheiros de administração, 
executivos, gestores, analistas de mercado e pesquisadores. São Paulo: Atlas 
2010.
CAPÍTULO 2
Governança	de	TI
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Definir	Governança	de	TI.
 3 Identificar	a	relação	entre	Governança	Corporativa	e	Governança	de	TI.
 3 Entender o papel da Governança de TI nas organizações.
 3 Compreender os principais aspectos da Governança de TI.
38
 Governança de TI
Governança de TI Capítulo 2 
39
Contextualização
Diante do cenário em que vivem as organizações, a Tecnologia da Informação 
tem assumido um papel cada vez mais importante no contexto dos negócios. 
Mercados em constante mutação, intensa competitividade e concorrentes globais 
com	propostas	agressivas	são	apenas	alguns	exemplos	dos	desafios	enfrentados.
Estes e outros fatores requerem que o suporte de recursos de Tecnologia 
da	 Informação	 seja	 eficiente	 e	 eficaz.	 Para	 tal,	 é	 fundamental	 que	 esteja	
adequadamente estruturado para poder lidar com rápidas mudanças, sem perder 
em	 confiabilidade	 e	 segurança.	 Isso	 requer	 que	 haja	 um	 processo	 de	 gestão	
de Tecnologia da Informação muito bem estruturado, para reduzir os riscos dos 
negócios e fornecer os subsídios necessários para a continuidade e crescimento 
das organizações. Este cenário requer Governança de TI, e é sobre isso que 
trataremos neste capítulo.
Motivação	para	a	Governança	de	TI
Quando o assunto da motivação para a Governança de TI está em 
pauta, é comum que se considere o principal motivo a maior transparência da 
administração, porém este é apenas um dos fatores a serem considerados 
(FERNANDES e ABREU, 2008). O conjunto de motivadores para a Governança de 
TI é bastante amplo e pode variar conforme o ramo de atuação da organização, a 
maturidade e dependência da Tecnologia da Informação. É importante 
que o grau de utilização de determinadas ferramentas, métodos e 
técnicas seja dosado de acordo com a realidade organizacional.
Para que o gestor consiga obter o resultado desejado a partir 
de suas ações é necessário que esteja municiado das ferramentas 
adequadas. As ferramentas utilizadas devem prover o suporte 
necessário para que os objetivos de negócio possam ser atingidos.
O que deve estar claro para os gestores é que não há modelo 
ou solução única, que possa ser adotado para solucionar todos os problemas. 
Como	 definiu	 sabiamente	 Brooks	 (2009,	 p.	 171),	 “não	 existe	 bala	 de	 prata”.	
Não há uma abordagem padrão que possa ser adotada na íntegra por qualquer 
organização	que	garanta	 resultados	em	 termos	de	produtividade,	confiabilidade	
ou simplicidade. O que se recomenda é utilizar um modelo, metodologia ou guia 
de melhores práticas como base e realizar as customizações necessárias de 
acordo com a realidade da organização.
Os melhores resultados poderão ser obtidos através da utilização inteligente 
das ferramentas e métodos. A habilidade de orquestrar os pilares da boa 
Para que o 
gestor consiga 
obter o resultado 
desejado a partir 
de suas ações é 
necessário que 
esteja municiado 
das ferramentas 
adequadas.
40
 Governança de TI
Governança de TI é o elemento de convergência para obtenção dos resultados 
desejados pela organização.
Do	ponto	de	vista	do	mercado	os	desafios	não	são	simples.	E	neste	aspecto	
é fundamental que a área de TI esteja estruturada de tal maneira que permita 
agilidade nas ações frente aos concorrentes.
Fernandes e Abreu (2008) descrevem que algumas organizações 
brasileiras estão enfrentando situações de intensa competição por 
parte de organizações estrangeiras atraídas pelo crescimento de 
mercado do Brasil. 
Independente da competição estrangeira, há o surgimento de diversos 
produtos e serviços similares ou substitutos. O surgimento de produtos de 
organizações globais e de baixo custo é outro fator que requer muita atenção e 
ações dos administradores brasileiros. Embora o país esteja em crescimento, há 
uma	grande	ineficiência	em	termos	de	custos	em	algumas	organizações.
Figura 7 - Fatores motivadores da Governança de TI
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2008, p. 9).
Governança de TI Capítulo 2 
41
Os grandes grupos empresariais têm exercido maior poder de obtenção de 
ganho em escala sobre seus fornecedores. Em algumas situações os valores 
são tão competitivos que se chega a duvidar de que há margem de lucros. Com 
os ciclos de vida de produtos e serviços cada vez mais curtos, é necessário 
que os processos de criação e projeto sejam apoiados pela Tecnologia 
da Informação para que o time-to-market seja adequado à necessidade da 
organização e exigências da área em que a mesma atua. Obviamente que a 
Governança de TI é motivada não apenas por estes fatores, mas por diversos 
outros.
Fernandes e Abreu (2008) apontam que alguns destes fatores são: o 
ambiente de negócios, a TI como prestadora de serviços, a integração tecnológica, 
a importância da segurança da informação, a dependência do negócio em relação 
à	TI	e	os	marcos	de	regulação.	Estes	fatores	são	apresentados	graficamente	na	
Figura 7.
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre os motivadores para 
a Governança de TI, aponte quais seriam os motivadores na sua 
organização. 
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42
 Governança de TI
A globalização, assim como todas as demais mudanças ocorridas nas 
últimas décadas, tem benefícios e consequências. Se concordarmos que 
a natureza sempre força ao equilíbrio, pode-se dizer que quando alguém 
está ganhando é possível que alguém esteja perdendo. Muitos estão sendo 
beneficiados	 pela	 globalização,	 porém	 algumas	 organizações	 enfrentam	
maiores	dificuldades	diante	de	uma	economia	globalizada.	Isso	abre	margem	
à possibilidade de muitos estarem perdendo ou em vias de perder em seus 
negócios.
As mudanças ocorridas na sociedade nas últimas décadas 
tornaram os clientes mais exigentes em relação aos produtos e 
serviços que adquirem. As organizações têm crescido e a dependência 
da Tecnologia da Informação tem se tornado maior a cada ano. Esta 
dependência exige que o apoio e o suporte da Tecnologia da Informação 
sejam cada vez mais rápidos e dinâmicos, de forma que permitam 
atender às necessidades dos negócios.
Fernandes e Abreu (2008) destacam também que há um grau de 
motivação para a Governança de TI advindo do aumento do uso da 
Tecnologia da Informação. As organizações têm adotado cada vez mais 
recursos de integração tecnológica, com o objetivo de tornar alguns de 
seus	processos	mais	ágeis	e	eficientes	e	reduzir	custos.
Dentre os recursos de integração tecnológica adotados estão as 
aplicações de supply-chain, integrando as cadeias de suprimentos. As 
integrações mais robustas permitem garantia de abastecimento em diferentes 
níveis. As aplicações ERP (Enterprise Resource Planning), que integram as 
informações de gestão, são fundamentais para as organizações. O que ainda 
se encontra em diversas organizações são sistemas legados e sem integração 
direta com os demais sistemas. Isso pode representar um risco em termos de 
confiabilidade	e	segurança	das	informações.
Os sistemas ERP mais modernos integram algumas de suas funções com 
aplicativos de back-office ou ferramentas de escritório, agilizando muitos dos 
procedimentos realizados. O uso de recursos de comunicação baseados na 
infraestrutura das redes de computadores tem sido cada vez mais adotado por 
diversas organizações. O uso dessa infraestrutura, além de dar maior agilidade 
aos processos, permite a redução de custos em sua grande maioria. O fato é 
que pensar uma organização que não faça uso das tecnologias de redes de 
comunicação é bastante difícil.
Fernandes e Abreu 
(2008) destacam 
também que há um 
grau de motivação 
para a Governança 
de TI advindo do 
aumento do uso 
da Tecnologia da 
Informação.
Governança de TI Capítulo 2 
43
Os processos empresariais estão cada vez mais integrados 
e informatizados. Uma das consequências é o reconhecimento da 
importância e adoção de sistemas de relacionamento com clientes 
(CRM – Customer Resource Management). E também a adoção de 
recursos para gestão nos níveis operacional, tático e estratégico, 
através de data mining, data warehouse e ferramentas de inteligência 
organizacional.
A integração de informações é cada vez maior, deixando visível o grau 
de importância da Tecnologia da Informação como recurso crítico para as 
organizações. O reconhecimento da importância dos recursos de Tecnologia 
da	 Informação	 para	 as	 organizações	 tem	 aumentado	 de	 forma	 significativa	
nos últimos anos. Embora grande parte dos recursos já esteja disponível há 
bastante tempo, o aumento do uso das comunicações através da infraestrutura 
das redes tem potencializado a utilidade e visibilidade de muitos destes 
recursos.
Atividade de Estudos: 
1) Relacione os benefícios de negócios que podem ser obtidos 
através da implementação de processos de Governança de TI em 
sua organização.
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44
 Governança de TI
Com o aumento do uso da infraestrutura das redes de comunicação, a 
preocupação com a segurança das informações que trafegam pelas mesmas é 
cada vez maior. A quantidade de usuários conectados às redes aumenta dia a dia 
e	com	ela	a	preocupação	com	a	garantia	da	disponibilidade	e	confidencialidade	
das informações. 
O acesso indevido a determinadas informações pode colocar em risco a 
operação da organização, logo, a preocupação com a segurança física e lógica é 
crescente. Além do acesso, há a preocupação com a contaminação das redes com 
vírus, além de ataques que possam deixar as comunicações indisponíveis.
Figura 8 - Impacto estratégico da Tecnologia da Informação
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2008, p. 12).
Fernandes e Abreu (2008) indicam que a determinação do grau de impacto 
da Tecnologia da Informação para os negócios pode ser medida de forma simples 
através da análise do impacto atual e futuro, da seguinte forma:
• A Tecnologia da Informação é estratégica para o negócio quando tem alto 
impacto nas operações atuais e alto impacto nas estratégias futuras;
• O negócio da organização depende da Tecnologia da Informação, porém 
não o seu futuro, quando ela tem alto impacto nas operações atuais e baixo 
impacto nas estratégias futuras;
Governança de TI Capítulo 2 
45
• A Tecnologia da Informação não é essencial para os negócios de uma 
organização quando tem baixo impacto nas operações atuais e baixo impacto 
nas estratégias futuras;
• O direcionamento futuro de uma organização está sendo apoiado 
pela Tecnologia da Informação quando tem baixo impacto nas 
operações atuais e alto impacto nas estratégias futuras.
A	Figura	8	apresenta	de	forma	gráfica	os	quadrantes	de	impacto	
da Tecnologia da Informação para os negócios atuais e futuros das 
organizações. Compreender o papel da Tecnologia da Informação nos 
negócios de sua organização pode ser decisivo no presente e futuro da 
mesma.
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre a dependência dos 
negócios em relação à Tecnologia da Informação, analise a sua 
empresa/organização,	 identifique	 e	 descreva	 como	 ela	 está	
caracterizada, com base no impacto estratégico da TI.
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Fernandes e Abreu (2008) argumentam que os “marcos de regulação 
(compliance) representam restrições ao negócio,mas devem ser seguidos tendo 
em vista a sua capacidade de atração de capital de risco e de geração de lucros”. 
De fato, gerir uma organização atendendo aos marcos regulatórios a impede de 
realizar determinadas ações; por outro lado, permite ter segurança nos resultados 
apresentados.
Compreender o 
papel da Tecnologia 
da Informação nos 
negócios de sua 
organização pode 
ser decisivo no 
presente e futuro 
da mesma.
46
 Governança de TI
Dentre os vários marcos de regulação existentes está a Sarbanes-
Oxley Act, também referenciada como SOX ou SOA. A SOX determina 
que	 os	 controles	 financeiros	 sejam	 fidedignos	 e	 corresponsabiliza	 o	
gestor	da	área	de	finanças	e	diretores	por	eventuais	atos	 lesivos	aos	
acionistas e ao mercado. Isso implica na necessidade das aplicações 
transacionais da organização permitirem (FERNANDES e ABREU, 
2008):
• Acesso e emissão de relatórios de resultados contábeis e 
financeiros	às	pessoas	competentes;
• Ter as informações armazenadas de forma adequada e com segurança;
• Implementação	 de	 trilhas	 de	 auditoria,	 bem	 como	 realizar	 a	 verificação	 de	
processos;
• Ter os riscos existentes relacionados e gerenciados.
Já o acordo da Basileia, cujas versões vêm sendo atualizadas com o tempo, 
está com o enfoque voltado a obrigar os bancos a desenvolverem metodologias 
para	realizar	uma	gestão	de	riscos	operacionais	e	de	crédito	mais	eficientes.	Além	
do desenvolvimento e aplicação das metodologias, é necessário também que 
estas sejam publicadas nos relatórios de resultados destas organizações.
A lógica diz que quanto melhores forem as metodologias, menor será 
a necessidade de reservas para absorção do impacto de perdas e, 
consequentemente, maior será a lucratividade. A Tecnologia da Informação é 
apontada como um dos principais elementos de riscos operacionais nos bancos 
brasileiros,	pois	eles	possuem	alto	grau	de	integração	e	sofisticação	tecnológica.	
O gerenciamento de riscos é uma preocupação constante dos gestores dessas 
organizações (FERNANDES e ABREU, 2008).
Diante desse contexto, como a área de Tecnologia da Informação das 
organizações é vista? Essa é uma pergunta para a qual não há resposta única, 
pois ela é vista de diversas formas, de acordo com a abordagem utilizada no 
atendimento das necessidades da organização. 
É típico haver insatisfação das áreas usuárias em relação à área 
de TI através de uma visão da mesma como sendo (SAAD, 2006): 
desatualizada,	passiva,	lenta,	inflexível,	cara,	ingerenciável	e	carente	
de foco nas áreas usuárias.
A SOX determina 
que os controles 
financeiros sejam 
fidedignos e 
corresponsabiliza o 
gestor da área de 
finanças e diretores 
por eventuais 
atos lesivos aos 
acionistas e ao 
mercado.
Governança de TI Capítulo 2 
47
A explicação para esta visão se dá em geral pela insatisfação das áreas 
usuárias em relação ao atendimento de suas expectativas pela área de TI. Diante 
desse contexto é muito importante que a área de TI se posicione como prestadora 
de	serviços	de	forma	eficiente	e	eficaz.	
E o que os usuários esperam de uma área de TI como prestadora de 
serviços? Fernandes e Abreu (2008) explicam que são projetos executados dentro 
dos prazos e orçamento acordados, disponibilidade adequada das aplicações e 
da infraestrutura de TI, atendimento aos requisitos do negócio, possibilidade e 
capacidade para suportar a expansão do negócio e resolução rápida de incidentes 
e atendimento aos serviços.
Com base nestas necessidades, estão sendo adotados cada 
vez mais, nas organizações, os conceitos de escritório de projetos 
(PMO – Project Management Office), centrais de serviços de TI e 
centrais de serviços compartilhados.
Para que os conceitos de escritório de projetos e centrais de serviços de 
TI	 funcionem	 de	 forma	 adequada,	 são	 necessários	 processos	 bem	 definidos,	
que	 visem	 à	 eficiência	 e	 eficácia	 nos	 resultados.	 Neste	 contexto,	 justifica-se	
a necessidade de implantação de processos que estejam alinhados com a 
Governança de TI.
Atividade de Estudos: 
1) Descreva qual a visão das áreas usuárias em relação à TI e que 
melhorias podem ser implementadas para melhorar esta visão. 
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48
 Governança de TI
Conceitos	de	Governança	de	TI
Assumindo que a área de TI deve ser vista como uma prestadora 
de serviços às demais áreas da organização, ela também busca 
o compartilhamento de decisões em relação aos recursos de TI, 
estabelecendo regras e processos de forma compartilhada com as 
áreas	usuárias.	Diante	desse	contexto,	vejamos	algumas	definições	de	
Governança de TI.
Para	Weill	e	Ross	(2006),	Governança	de	TI	é	“a	especificação	dos	
direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular 
comportamentos desejáveis na utilização da TI”.
Já	 o	 ITGI	 (2003)	 define	 como	 sendo	 “a	 responsabilidade	 do	 corpo	 de	
diretores e executivos de gestão. Consiste na liderança, estrutura organizacional 
e processos que garantem que a TI sustente e estenda as estratégias e objetivos 
organizacionais”.
Fernandes e Abreu (2008) acrescentam que a Governança de TI deve:
• Garantir que a TI esteja alinhada com as estratégias e objetivos de negócio, 
nas aplicações e na infraestrutura de serviços de TI;
• Garantir que o negócio não sofra interrupções e falhas em suas aplicações e 
infraestrutura de TI;
• Garantir que a TI atenda aos marcos regulatórios aos quais a organização 
esteja subordinada.
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre o conceito de 
Governança de TI, descreva como você a conceitua.
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Governança de TI é 
“a especificação dos 
direitos decisórios 
e do framework de 
responsabilidades 
para estimular 
comportamentos 
desejáveis na 
utilização da TI”.
Governança de TI Capítulo 2 
49
Porém,	 a	 visão	 da	Governança	 de	TI	 vai	 além	 das	 definições	 apresentadas,	
podendo ser representada pelo que Fernandes e Abreu (2008) chamam de Ciclo 
de Governança de TI. O Ciclo de Governança de TI é composto por quatro grandes 
etapas: alinhamento estratégico e compliance, decisão, estrutura e processos 
e	medição	 do	 desempenho	 da	TI.	Este	 ciclo	 é	 representado	 graficamente	 pela	
Figura 9.
Figura 9 - Ciclo da Governança de TI
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2008, p. 14).
O alinhamento estratégico é um requisito importante para uma boa 
Governança de TI, pois a área de Tecnologia da Informação deve direcionar suas 
ações de curto, médio e longo prazos de acordo com os rumos da organização. 
A área de Tecnologia da Informação, como prestadora de serviços, deve ter seu 
planejamento e ações alinhados com a estratégia empresarial. Já a compliance 
refere-se ao atendimento dos marcos regulatórios, como, por exemplo, SOX e o 
Acordo da Basileia.
Já a fase de decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos tem 
por	objetivo	a	definição	dos	mecanismos	de	decisões	em	relação	à	Tecnologia	da	
Informação. Tais decisões envolvem investimentos, necessidades de aplicações, 
serviços de infraestrutura de TI, priorização de serviços, gestão e priorização