Livro - Cargos e Remuneracao Estrategica (1)

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CARGOS E REMUNERAÇÃO 
ESTRATÉGICA
José de Oliveira Franco
Walter Franco Lopes da Silva
Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico por que passam as empresas, o 
fator humano ainda é visto como determinante no sucesso de suas estratégias 
de curto, médio ou longo prazo.
Fator humano é vantagem competitiva das empresas na atualidade, mas 
precisa ser visto como mais uma variável dentro de um grupo infl uenciado, 
por exemplo, pela tecnologia, política de remuneração, missão e estratégia da 
empresa, além do capital e o ambiente organizacional. Logo, é quase impossí-
vel pensar a função do moderno gestor de pessoas sem um profundo conhe-
cimento de todas essas variáveis que afetam diretamente o desempenho dos 
colaboradores. Este livro tem como objetivo colocar o leitor em contato com as 
principais etapas da construção de uma estrutura de cargos e salários.
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-5414-5
NOVA CAPA_Cargos_remuneração.indd 1 20/10/2016 17:24:35
José de Oliveira Franco
Walter Franco Lopes da Silva
Cargos e 
Remuneracao 
Estratégica
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F895c Franco, José de Oliveira
Cargos e remuneração estratégica / José de Oliveira Franco , Walter 
Franco Lopes da Silva. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE BRASIL S/A, 
2015.
236 p. : il.
ISBN 978-85-387-5414-5
1. Administração de pessoal. 2. Salários. I. Silva, Walter Franco 
Rocha da. II. Título. 
15-28558 CDD: 658.32 
CDU: 005.954.6/.955
Direitos desta edição reservados à Fael.
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Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Shutterstock.com/Africa Studio
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Conceitos básicos para iniciar uma 
estrutura de remuneração | 7
2. Princípios gerais para a montagem da 
estrutura de cargos e salários | 21
3. As etapas para a construção do Plano de 
Cargos e Salários (PCS) | 33
4. Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos | 45
5. Descrição e especificação dos cargos | 61
6. Avaliação e classificação dos cargos | 71
7. Métodos quantitativos de avaliação de cargos | 87
8. Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa | 101
9. Avaliação dos cargos a partir do manual e 
montagem da estrutura salarial | 115
10. Política salarial, enquadramentos e 
estratégias de remuneração | 125
11. Benefícios e serviços no século XXI | 143
12. Busca da eficiência e produtividade | 163
13. Implantação de um plano de benefícios e serviços | 179
14. Excelência na administração | 197
15. Previdência social e privada no Brasil | 211
 Gabarito | 227
 Referências | 233
Carta ao aluno
Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico por que pas-
sam as empresas, o fator humano ainda é visto como determinante 
no sucesso de suas estratégias de curto, médio ou longo prazo. A 
globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico e a busca 
pela qualidade e produtividade são acessórios do que poderíamos 
chamar de grande diferencial competitivo. Diferencial este que nada 
mais é que o trabalho das pessoas nas organizações. É certo que 
a empresa não existe sem as pessoas. Entretanto, estaríamos efetu-
ando uma análise um tanto quanto simplista ao creditarmos uni-
camente ao profissional o sucesso dos negócios, deixando de lado 
muitos outros aspectos. Fator humano é vantagem competitiva das 
empresas na atualidade, mas precisa ser visto como mais uma vari-
ável dentro de um grupo influenciado, por exemplo, pela tecnolo-
gia, política de remuneração, missão e estratégia da empresa, além 
do capital e o ambiente organizacional. Logo, é quase impossível 
pensar a função do moderno gestor de pessoas sem um profundo 
conhecimento de todas essas variáveis que afetam diretamente o desempenho 
dos colaboradores.
Este livro tem como objetivo colocar o leitor em contato com as princi-
pais etapas da construção de uma estrutura de cargos e salários. Cada capítulo 
traz de forma geral as etapas da construção do plano de cargos e salários, com 
explicações detalhadas e colocando ao aluno algumas situações para reflexão 
e, ao mesmo tempo, traz também uma análise conceitual sobre o tema. Tor-
nando-se, assim, um referencial para cada etapa da construção da estrutura de 
cargos, salários e benefícios. 
Boa leitura e bom estudo!
Conceitos básicos
para iniciar
uma estrutura de 
remuneração
1.1 Introdução: salário e remuneração
Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os ter-
mos salário e remuneração são comuns e usados de tal maneira que 
o seu entendimento se torna até automático. Por outro lado, para 
quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão notória assim. 
No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos 
exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certa-
mente a diferença também existe em sua forma prática. Por exem-
plo: você deve ajustar o salário ou a remuneração? Uma tabela sala-
rial é construída considerando o salário ou a remuneração? Isso faz 
uma enorme diferença se considerarmos que, proporcionalmente, 
um, na maioria das vezes, é maior que o outro. 
1
Cargos e remuneração estratégica
– 8 –
Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (ori-
gem da palavra) e a definição desses termos: 
Salário = salarium 
Origem latina e que deriva do sal. Na época dos roma-
nos, costumava-se pagar seus servidores com sal.
Remuneração = remuneratio 
Origem latina: o re vem de reciprocid-
ade e muneror vem de recompensar. 
Já na CLT (Consolidação das Leis do 
Trabalho), atualmente temos: 
Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo 
empregado por força de um contrato de trabalho.
Remuneração = é a somatória de todos os 
itens que compõem o seu pagamento.
 
Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário deve-
mos pensar em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a 
um serviço. Esse termo muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença 
entre salário e remuneração. 
A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato for-
mal, pois funciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço 
prestado e que, quando somada ao salário, resulta na remuneração. Portanto, 
salário é aquilo que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma 
de parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salário contratual, 
torna-se a remuneração total. 
 Exemplo
salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.
– 9 –
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
1.2 Diferenças entre era industrial e 
era do conhecimento
Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo 
dos negócios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudança, 
tendo um perfil generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades 
múltiplas e competências adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia 
dos profissionais é uma tendência mundial, assim como envolver as pessoas 
em equipes de trabalho, comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas.
Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter 
aumento de produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e pro-
fissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e melhoriados mes-
mos, mas, para tanto, é necessário que toda essa gama de importância dada ao 
novo profissional tenha sua contrapartida, ou seja, sua recompensa. 
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar 
melhor, pois sabem que é necessário recompensar o esforço, a dedicação e 
o aumento de capacidade, seja ela técnica ou comportamental, e é por isso 
também que é essencial entender a diferença entre as duas eras, a industrial e 
a do conhecimento. 
Era industrial
Era da informação/ 
conhecimento
Trabalho
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Divisão de tarefas
Multidisciplinaridade e 
multiespecialização
Liderança autoritária Liderança internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Organização
Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos
Centralização Descentralização
Pouca autonomia para 
colaboradores
Maior autonomia para 
colaboradores
Cargos e remuneração estratégica
– 10 –
Era industrial
Era da informação/ 
conhecimento
Gestão 
empresarial
Foco no lucro ($)
Foco nos recursos humanos 
e na gestão da informação
Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação
Visão de curto prazo Visão no longo prazo
Economias nacionais Globalização
Patrimônio líquido Patrimônio humano
É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da 
história, a era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos 
Humanos conquistou um papel fundamental no processo de mudança e 
de conceitos. 
Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas 
níveis muito maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse cami-
nho que os resultados podem aparecer com maior rapidez. 
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar deci-
sões, e os líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem 
maior importância ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, 
isso não se fez da noite para o dia e a globalização teve papel fundamental em 
tudo isso, pois essa mesma globalização foi fortemente influenciada pela tec-
nologia de informação e das comunicações, o que nos colocou mais próximos 
do resto do mundo e derrubou as fronteiras que separavam as pessoas. 
1.3 Modelos tradicionais versus 
modelos estratégicos de remuneração
Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos 
negócios, que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração, 
afinal, quanto maior as responsabilidades, as competências e os resultados 
obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organização busque 
outras opções, e em muitas situações a entrega desses profissionais para a con-
corrência passou a ser realidade. 
– 11 –
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empre-
gado era a troca de compromissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eterna-
mente fiel a nós!”. Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, 
ninguém mais estabelece um compromissso com alguém apenas pela garantia 
de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado à medida 
que a competitividade aumentou, tanto no mercado profissional quanto 
entre as empresas que, para sobreviverem, precisam das melhores cabeças. 
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos 
Humanos frente a essa questão. Foi, então, que surgiram muitos programas 
para atrair e reter talentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inúme-
ros programas para esse fim, os sistemas de remuneração tornaram-se extre-
mamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas. 
As empresas que não se preocuparam com isso passaram a competir em des-
vantagem com as demais. 
Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de 
remuneração da seguinte forma: 
Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica
Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes 
formas de remuneração.
� Remuneração funcional;
� Pacote de benefícios;
� Remuneração por habilidades;
� Remuneração por competências;
� Planos privados de aposentaria;
� Remuneração variável;
� Participação acionária.
Privilegia o equilíbrio interno em 
detrimento do equilíbrio externo;
Pressupostos:
� Linha de autoridade definida;
� Atividades definidas em pro-
cedimentos escritos;
� Responsabilidades e atribuições 
individuais conhecidas e com 
pouca variação com o tempo.
É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há 
como estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos 
montado um modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos 
do sistema. 
Cargos e remuneração estratégica
– 12 –
A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variá-
vel (forma de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human 
Resource Consulting. Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é 
a de que a remuneração variável é um diferencial e que tem ganhado espaço 
se comparado com os valores pagos a título de salário fixo.
Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários
Número de salários pagos como bônus no ano.
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Presidentes
6,6 6,2
8,2
6,8
5,8
Diretores
4,7 5,1
5,6
4,3 4,2
Gerentes
2,7
3
3,3
2,5
2,8
Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica 
de remuneração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que pre-
cisamos alinhar a estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, pre-
cisamos trabalhar para que os empregados não recebam apenas um salário 
por sua contribuição, mas que também sejam motivados a trazerem melhores 
resultados através de suas competências, o que pode ser reforçado por uma 
remuneração adicional.
1.4 Principais objetivos para a construção 
de um modelo de remuneração
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também 
que todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental 
importância que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a 
construção de uma estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se 
pretende atingir, pois se o plano não der certo ou se for montado de forma errô-
nea, ou ainda se ele estiver perfeitamente estruturado e todos os empregados da 
empresa estiverem bem envolvidos, em nenhum dos casos poderemos recuar!
– 13 –
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para 
sempre; se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade 
para retomar o modelo, por isso é importante que os objetivos para a constru-
ção desse modelo estejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, 
podemos listar, senão todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza, 
dispostos a seguir.
1.4.1 Equilibrar interna e externamente os 
cargos em relação às tarefas executadas
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos 
torna-se um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que 
são executadas. Às vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente 
são executadas por dois, três ou até mais pessoas. Tomando esse mesmo exem-
plo, também observamos que às vezes o peso da execução de uma tarefa é 
relativamente mais complexa que outra e é executada por várias pessoas em 
diferentes situações.Quem nunca se deparou comparando seu salário com 
o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho que o seu, 
mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? A 
montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a 
essa pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas.
A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar 
manutenção e responder a questões como essa, quando falamos de equilíbrio 
interno. Certamente, é preciso perceber que diferenças salariais entre as pessoas 
sãojustificadas quando há uma percepção maior nos quesitos responsabilidades 
do cargo, produtividade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores. 
Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar 
as questões relacionadas ao equilíbrio interno, olha para outro fator impor-
tante: quanto as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para 
esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação 
que muitos empregados fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho 
em relação ao de outros colegas, eles também comparam o quanto ganham 
em relação a empresa X ou a empresa Y ou mesmo quando consultam algum 
jornal, algum site de empregos na internet e veem um anúncio de emprego 
que oferece um salário maior. 
Cargos e remuneração estratégica
– 14 –
É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocu-
pem não só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também 
em olhar para o ambiente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras 
empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema 
de não se ter um equilíbrio externo adequado em relação ao mercado de tra-
balho é que a empresa passa a ter dificuldades em encontrar profissionais qua-
lificados que aceitem trabalhar nas condições oferecidas, podendo até passar 
a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta 
rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de competitivi-
dade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima 
interno passe a ser negativo.
1.4.2 Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental impor-
tância conhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para 
que se torne mais fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado. 
Por isso, conhecer os cargos, as atribuições e as responsabilidades é também 
um objetivo importante na implantação do projeto. 
À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de 
importância ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não 
muito difícil e isso certamente nos remeterá a atualização desses cargos, sendo 
esse um passo fundamental para o início do equilíbrio interno e externo. 
1.4.3 Criar ferramentas para a implantação de 
outras práticas e estratégias de remuneração
O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel 
determinante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual é 
a importância e a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e 
como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construção do 
plano de cargos e salários torna-se de fundamental importância, pois é somente 
a partir dele que podemos pensar em outras estratégias, como a implantação de 
um plano de carreira, planos de treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho e outras práticas de remuneração, como programas de remune-
– 15 –
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
ração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000), 
remuneração por habilidades e competências, entre outras.
1.4.4 Redução do turnover1 e do absenteísmo2
À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes 
de remuneração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, natu-
ralmente haverá uma mudança em todos os aspectos, principalmente nos 
aspectos comportamentais e ligados à motivação.
Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas 
e às práticas de remuneração, o desejo do empregado em contribuir e estar 
à disposição pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recom-
pensa para esse comportamento. 
O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte 
dessa empresa, que proporciona a ele boas práticas de gestão e, principal-
mente, uma perspectiva de futuro. Sendo assim, estar disponível se traduz 
por uma efetividade maior na frequência e no comparecimento dele ao tra-
balho (redução do absenteísmo), bem como na permanência nele (redução 
do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
PLR - Lei 10.101 de 19 de
novembro de 2000 
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou 
resultados da empresa e dá outras providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida 
Provisória 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional 
1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa mo-
vimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de pessoal). 
2 Absenteísmo: segundo o Dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, 
causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou também por falta de assidui-
dade habitual ou sistemática ao trabalho. 
Cargos e remuneração estratégica
– 16 –
aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para 
os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Cons-
tituição Federal, promulgo a seguinte Lei: 
Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos 
lucros ou resultados da empresa como instrumento de integra-
ção entre o capital e o trabalho e como incentivo à produti-
vidade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição. 
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto 
de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante 
um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas 
partes de comum acordo: 
I - comissão paritária escolhida pelas partes, integrada, também, por 
um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; 
(Redação dada pela Lei n.º 12.832, de 2013)
II - convenção ou acordo coletivo. 
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão 
constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos 
substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive 
mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cum-
primento do acordado, periodicidade da distribuição, período 
de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser 
considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições: 
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade 
da empresa; 
II  -  programas de metas, resultados e prazos, pactua-
dos previamente. 
§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na 
entidade sindical dos trabalhadores. 
§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente: 
– 17 –
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indire-
tamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas; 
b)  aplique integralmente os seus recursos em sua atividade 
institucional e no País;
c)  destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao 
poder público, em caso de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a obser-
vância dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, 
comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis. 
Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou 
complementa a remuneração devida a qualquer empregado, 
nem constitui base de incidência de qualquer encargo traba-
lhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade. 
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica 
poderá deduzir como despesa operacional às participa-
ções atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, 
nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício 
de sua constituição. 
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou 
distribuição de valores a título de participação nos lucros ou 
resultados da empresa em mais de 2 (duas) vezes no mesmo 
ano civil e em periodicidade inferior a 1 (um) trimestre civil. 
(Redação dada pela Lei n.º 12.832, de 2013)
 §3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de pla-
nos de participação nos lucros ou resultados, mantidosespon-
taneamente pela empresa, poderão ser compensados com as 
obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas 
de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados. 
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá 
ser alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de 
2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias. 
Cargos e remuneração estratégica
– 18 –
§5.º A participação de que trata este artigo será tributada pelo 
imposto sobre a renda exclusivamente na fonte, em separado 
dos demais rendimentos recebidos, no ano do recebimento 
ou crédito, com base na tabela progressiva anual constante do 
Anexo e não integrará a base de cálculo do imposto devido 
pelo beneficiário na Declaração de Ajuste Anual. (Redação 
dada pela Lei n.º 12.832, de 2013)
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros 
ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes pode-
rão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio: 
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais, utilizando-se, no que couber, 
os termos da Lei no 9.307, de 23 de setembro de 1996. 
(Redação dada pela Lei nº 12.832, de 2013)
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que 
o árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, 
em caráter definitivo, por uma das partes. 
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum 
acordo entre as partes. 
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a 
desistência unilateral de qualquer das partes. 
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independente-
mente de homologação judicial. 
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, rela-
tivamente aos trabalhadores em empresas estatais, observará 
diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo. 
Parágrafo  único.  Consideram-se empresas estatais as empresas 
públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias e con-
troladas e demais empresas em que a União, direta ou indireta-
mente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. 
– 19 –
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas ativida-
des do comércio em geral, observada a legislação municipal, 
nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coin-
cidir, pelo menos uma vez no período máximo de três semanas, 
com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao 
trabalho e outras a serem estipuladas em negociação coletiva. 
Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas ativida-
des do comércio em geral, desde que autorizado em conven-
ção coletiva de trabalho e observada a legislação municipal, 
nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição. 
Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A 
desta Lei serão punidas com a multa prevista no art. 75 da 
Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-
-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943. 
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e 
de imposição de multas reger-se-á pelo disposto no Título VII 
da Consolidação das Leis do Trabalho. 
Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na 
Medida Provisória 1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da 
Independência e 112.º da República. 
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
 
Atividades
1. Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?
a. Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e 
remuneração é a forma contratual de receber essa recompensa. 
Cargos e remuneração estratégica
– 20 –
b. Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor 
contratual e outros ganhos.
c. Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remunera-
ção, essa é a principal diferença.
d. Salário pode sofrer reajuste, remuneração não. 
2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos 
afirmar que:
a. as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.
b. na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na 
era do conhecimento. 
c. a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi deter-
minante para uma evolução e importância para a área de Recur- 
sos Humanos.
d. no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento 
tem muito mais foco em lucratividade. 
3. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa: 
a. manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas 
e externas.
b. estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.
c. avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabili-
dades entre outros cargos na em presa e pesquisar o mercado de 
trabalho a fim de verificar a equivalência salarial desses cargos.
d. estabelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.
 Saiba Mais
Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao 
trabalho, leia o capítulo 4 (Conceitos básicos de Motivação) 
da obra abaixo: 
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento 
Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
Princípios gerais para a 
montagem da 
estrutura de cargos 
e salários
2.1 Conceito e filosofia
A área de cargos e salários, assim como os outros departamen-
tos dentro dos Recursos Humanos de uma organização, pode ser 
definida como um dos seus subsistemas, conforme podemos obser-
var no esquema a seguir.
2
Cargos e remuneração estratégica
– 22 –
 
Administração de 
pessoal
Cargos e salários
Treinamento e 
desenvolvimento
Recrutamento e 
seleção de pessoal
Avaliação do 
desempenho
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente 
é de fundamental importância que os outros subsistemas trabalhem de 
maneira harmônica e conjunta com ele, pois são as demais áreas que for-
necem os insumos para o bom desenvolvimento dos trabalhos nessa área e 
vice-versa. 
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de 
cargos e salários é o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida 
dentro de cada empresa. Dessa forma, é importante que, antes do início da 
implementação, uma vasta discussão a respeito seja proferida a fim de que 
todas as dúvidas sejam amplamente debatidas, pois nada pior que iniciar a 
implantação de um sistema como esse, que envolve uma grande quantidade 
de pessoas, e não se ter respostas para algumas perguntas. Por isso, os 
idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas quando 
forem solicitadas. 
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura 
de cargos e salários deve ser a determinação do valor de remuneração a ser 
atribuída ao profissional na execução de certo trabalho ou o pagamento que 
se fará para determinado cargo envolvido na estrutura. 
– 23 –
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta 
apenas o salário contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que 
já é reconhecido, que é fixo e com o qual o trabalhador conta no final 
de um mês de trabalho. Devemos pensar também em como podemos 
implementar nesse ganho outras parcelas para deixar os ganhos dos traba-
lhadores maiores em função de fatores como maior produtividade, maior 
comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, para 
chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que 
precisamos garantir o mínimo necessário em termos de salário por meio 
de uma estrutura funcional adequada.
2.2 Estrutura funcional e objetivos
Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se 
deve fazer antes de qualquer outra opção mais elaborada. Para essa estrutura 
funcional ser eficiente, temos que levar em conta alguns objetivos básicos em 
sua montagem, que podem ser divididos em: 
Objetivos/resultados intermediários
� Descrição de cargos;� Avaliação dos cargos;
� Pesquisa de mercado;
� Estrutura salarial;
� Políticas e normas;
� Enquadramento do pessoal.
Objetivos/resultados finais
� Equilíbrio interno e externo;
� Competitividade para atrair e 
fixar pessoal;
� Favorecer a melhoria das relações 
trabalhistas;
� Favorecer o clima organizacional.
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade ade-
quada, cujo objetivo é a conquista de bons resultados para a empresa, precisa-
mos pensar que há condições mínimas sob dois pontos de vista convergentes 
que também devem ser levados em consideração para que o objetivo possa 
ser atingido. 
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa 
não significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo 
com a contribuição que o empregado traz para a empresa. 
Cargos e remuneração estratégica
– 24 –
ORGANIZACIONAIS
� Estratégias
� Valorização do RH
� Clima organizacional
� Lideranças
� Ações integradas
PESSOAIS
� Competência
� Compromisso
� Motivação
� Desenvolvimento
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento 
dessa competitividade se desenvolvem, como a aquisição de um portfólio 
maior de competências por parte do empregado, ou mesmo um maior nível 
de desenvolvimento do mesmo. De certa forma, aspectos da competitividade 
organizacional passam a ter maior relevância para a empresa e, sem dúvida, ela 
passa a ter também competências organizacionais mais desenvolvidas. Exis-
tindo maior contribuição ou comprometimento por parte do empregado, ele 
deverá ser recompensado. 
2.3 Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm 
uma ideia do que é um organograma e qual é a sua função. No entanto, 
vamos a algumas explicações básicas que servirão para entender melhor como 
um cargo se posiciona no organograma de uma empresa. 
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a 
maneira como os cargos se relacionam e isso é dado pelo que chamamos de 
nível hierárquico. O desenho inicial de um organograma é importante na 
construção de um plano de cargos e salários, pois determina onde estão e 
onde estarão os cargos após a construção desse plano. 
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posi-
cionamento no organograma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, 
qual é o nível de subordinação ou para quem o ocupante do cargo responde, 
quem o ocupante do cargo supervisiona ou coordena e quais são as relações 
– 25 –
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
laterais que o ocupante do cargo estabelece com os demais cargos. Vejamos 
um exemplo a seguir: 
Cargo
1
2
3
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o 
organograma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das 
empresas. A visão inicial da empresa por meio do organograma, normal-
mente, facilita muito o início dos trabalhos de montagem da estrutura de 
cargos e salários. Cada uma das linhas desse organograma representa uma 
situação específica em relação ao cargo e aos demais cargos na organização. 
2.3.1 Tipos de organograma utilizados
 � Clássicos: o organograma clássico também é chamado de vertical. É o 
tipo mais comum de organograma, elaborado com retângulos que repre-
sentam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comuni-
cação entre eles. 
 � Não clássicos: são todos os demais tipos a seguir: 
 � em barras: são representados por intermédio de longos retângulos 
a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é direta-
mente proporcional à importância da autoridade que o representa.
 � em setores (setorial, setograma): são elaborados por meio de círcu-
los concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autori-
Cargos e remuneração estratégica
– 26 –
dade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior 
da empresa.
 � radial (solar, circular): o seu objetivo é mostrar o macrossistema 
das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
 � lambda: apresentam apenas grupos de órgãos que possuam carac-
terísticas comuns. 
 � bandeira: apresentam grupos de órgãos que possuem uma mis-
são específica e bem definida na estrutura organizacional, normal-
mente em quatro níveis.
 � Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um 
diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua 
preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas 
o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis 
por cada uma delas.
 � informativo: apresenta um máximo de informações de diversas 
naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. 
2.3.2 Desenho de cargos
As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que 
devem exercer um determinado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços 
e a exercer suas funções e são colocadas em uma posição no organograma. A 
pergunta que fazemos é: como determinamos o que um cargo irá fazer e por 
que fazemos isso? 
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, 
é bastante antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas 
vezes, tem diferentes abordagens, atribuições e responsabilidades se compa-
rarmos uma empresa a outra. No entanto, temos que tomar cuidado, pois 
na sua essência a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma 
característica específica que o define como tal. 
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará deter-
minada tarefa, podemos obter melhor resultado ou não, sendo que em algu-
mas situações do trabalho, o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, 
– 27 –
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
padronizado demais e, com isso, podemos ter efeito contrário ao que se pre-
tende, que é uma boa produtividade e que poderá levar a empresa a uma 
melhor competitividade e, finalmente, a um bom resultado. 
Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada 
à maneira com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de 
linha de produção, por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a 
fadiga e a repetição podem ser fatores críticos e que podem prejudicar tanto 
o empregado quanto a empresa. O primeiro, em função da monotonia, riscos 
e fadiga propriamente dita, o que certamente afetará a sua produtividade. 
O segundo, em consequência do primeiro, afetará a produtividade e, conse-
quentemente, os resultados da empresa. 
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, prin-
cipalmente, na etapa de avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados 
em consideração e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto 
isso representa no total a ser pago para aquele cargo. 
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que 
o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo do cargo); b) 
como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e 
processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se repor-
tar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervi-
sionar ou dirigir (autoridade). 
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela 
área de Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que não devemos confundir 
desenho de cargos com descrição de cargos, essa última conduzida pela área 
de Recursos Humanos durante a montagem de uma estrutura de cargos e 
salários. Para exemplificar essa questão relativa ao desenho de cargos, pode-
mos fazer referência a alguns modelos, apresentados a seguir. 
2.3.2.1 Modelo clássico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, repre-
sentado principalmente por Frederick W. Taylor. 
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um 
melhor alinhamento entre a Administração e a operação, outros teóricos desse 
Cargos e remuneração estratégica
– 28 –
tema na época da abordagem da Administração Científica preocupavam-se 
exclusivamentecom a forma com a qual poderiam melhorar a execução das 
tarefas de um cargo e passaram a adotar métodos prescritivos de trabalho, 
utilizando-se inclusive de incentivos salariais para adesão dos empregados a 
esses métodos. 
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movi-
mentos, voltado para o fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse 
desenho era o da superespecialização, que reduziriam os custos com treina-
mento, simplificação e padronização das tarefas, facilitando a supervisão e a 
aplicação do princípio da linha de montagem. 
2.3.2.2 Modelo das relações humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos 
feito no modelo clássico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das 
relações humanas, que não difere muito da abordagem clássica, mas traz a 
possibilidade de pensar nas implicações humanas, buscando olhar mais para 
os cargos em si e em quais condições o trabalho é executado. Nesse ponto, 
o homem passa a ser visto não como uma máquina, mas como um ser que 
pensa e que se relaciona. 
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pes-
soas no ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e 
prover o ocupante do cargo de oportunidades de crescimento individual. 
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa aborda-
gem de forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer 
um sentimento de maior importância naquilo que o empregado produz. 
2.3.2.3 Modelo de recursos humanos
No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tra-
tar de um desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamen-
tal importância a interação entre indivíduos na busca de maior desempenho. 
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é 
incentivada à medida que essas condições trazem maior satisfação para o tra-
balho; com isso as lideranças devem buscar também a contribuição individual 
para a melhoria do desempenho.
– 29 –
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
Comparação entre os modelos de desenho de cargos
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial
Abordagem: Ciências 
Comportamentais
O objetivo é a redução de custos. O objetivo é proporcionar melhores fer-
ramentas de gestão, especialmente em 
custos e controle da força de trabalho.
O programa é imposto de cima para baixo. O programa pertence à gerên-
cia de linha, o engenheiro é 
um consultor profissional.
O engenheiro industrial decide sobre as técni-
cas de mensuração. O gerente apenas contribui 
com seu conhecimento sobre as operações.
O gerente de linha é envolvido nas 
decisões diárias de o que medir.
O relatório de desempenho é feito pelo 
Departamento de Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é con-
sequência de cargos significativos. 
Padrões poderão ser orientações úteis.
Padronização. No desenho de um cargo, requi-
sitos técnicos, objetivos organi-
zacionais e motivação humana 
são levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial 
atua como consultor.
O engenheiro industrial atua 
como expert externo.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos 
Humanos deve ser pensado levando em conta cinco dimensões: 
Relação com 
os outros
Variedade 
do trabalho Autonomia Identidade Retroação
Trabalho 
variado, 
diferente e 
inovador.
Trabalho inde-
pendente. O 
ocupante decide 
como fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de 
conjunto.
Informação 
clara sobre o 
desempenho 
(feedback).
Oportunidade 
de contatos e 
amizades.
Cargos e remuneração estratégica
– 30 –
Atividades
1. A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. 
Marque os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
a. Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e sele-
ção, administração de pessoal.
b. Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico tra-
balhista, administração de pessoal.
c. Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança 
do trabalho, jurídico trabalhista.
d. Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e 
seleção e administração de pessoal.
2. Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como: 
a. a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração 
não podem existir adequadamente sem ela.
b. a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.
c. uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um 
modelo pré-formatado de como deve ser a estrutura salarial.
d. uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais 
com os organizacionais, pois o primeiro tem mais importância 
que o segundo.
3. O desenho de cargo é importante, pois:
a. define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas 
atribuídas a esse.
b. estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso 
obtém maior resultado para a empresa. 
c. traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.
d. define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de 
trabalho, as responsabilidades e autoridade.
– 31 –
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
 Saiba Mais
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo 
papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais 
e, principalmente, conhecer os vários estilos e formas de orga-
nograma, consulte: 
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e 
Métodos. São Paulo: Atlas, 2006.
Para entender a questão do homem visto como máquina e 
entender um pouco mais da crítica que se faz ao estudo dos 
tempos e movimentos, assista ao filme Tempos Modernos, 
de Charles Chaplin, 1936.
As etapas para 
a construção do 
Plano de Cargos e 
Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e 
bem-estruturada, como em todos os outros projetos, é importante 
que haja um planejamento apropriado, no qual as etapas são defi-
nidas, os prazos são ajustados e o andamento é estabelecido em um 
cronograma. Afinal, esse é um projeto que possivelmente mudará 
algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem organizado 
para que não haja problemas no meio do caminho e os objetivos 
sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente 
ditas, é importante verificarmos alguns conceitos-chave e esclarecer-
mos algumas dúvidas que existem, como: qual é a diferença entre 
cargo e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitual? 
Dessa forma, vamos responder a essas questões-chave para que ao 
longo do curso os conceitos sejam fixados. 
3
Cargos e remuneração estratégica
– 34 –
3.1 Cargo e função
Parece que não, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo 
como a palavra função indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos 
e salários, existe uma grande diferença entre esses dois termos. Conforme 
formos construindo o modelo, essas diferenças ficarão mais evidentes e pas-
sarão a ser automaticamente utilizadas. 
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas 
quanto à natureza das tarefas 
executadas e às especificações 
exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuí-
das a cada indivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por 
um indivíduo na organização.”
(PONTES, 2000, p. 41-42.)
 
Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço 
a ser executado, como secretária da área comercial, serviços administrativos 
da área financeira, entre outros. 
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que 
elas sejam próximas no que diz respeito às exigências que se faz para alguém 
executar essa função, por exemplo, secretária, assistente financeiro. Final-
mente, a tarefa está relacionada à atividade que se faz, como atendimento 
telefônico, arquivamento de documentos,manutenção de equipamentos. 
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a aná-
lise do cargo está relacionada com eles. O estudo e a análise de um cargo 
demonstrarão quais são as tarefas que fazem parte de determinado cargo e 
quais especificações são exigidas de quem vai ocupar o cargo na empresa. 
– 35 –
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)
3.2 Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é impor-
tante situar as principais etapas da construção do plano de cargos e salários 
em uma empresa. 
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento Implantação
Divulgação Política 
salarial
Análise de 
cargos
Estrutura 
salarial
Descrição 
dos cargos
Avaliação e 
classi ficação 
dos cargos
Pesquisa 
salarial
1
2
4
6
7
8
9
5
3
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que 
alimentará as demais etapas a serem construídas sucessivamente. Vamos falar 
de cada uma delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos 
sobre elas. Antes, no entanto, é conveniente que façamos uma reflexão sobre 
um dos objetivos do plano de cargos e salários: a manutenção das carreiras 
na organização. 
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento 
para definir qual será o próximo passo de um determinado empregado no 
que diz respeito a seu cargo, seu salário e sua carreira na organização está 
fadada ao fracasso. Isso porque todo ser humano quer ter uma perspectiva 
de onde ele pode chegar, como ele pode contribuir e o que ele precisa para 
chegar lá. 
Cargos e remuneração estratégica
– 36 –
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para 
isso, o empregado não irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas 
o começo de muitos problemas que a empresa cultivará. 
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa 
estrutura de cargos e salários e também com uma política de carreira defi-
nida conseguiremos bons resultados por meio das pessoas? Existem várias 
respostas para essa pergunta: sim, não, talvez. Entretanto, provavelmente 
ficaremos com a última, pois a implantação de uma política de cargos e 
salários é somente o começo. Outros programas também devem ser implan-
tados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do desempe-
nho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. 
No entanto, a estruturação de cargos e salários já é um bom começo para 
a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas 
capacitadas no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro 
de empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salário um grande componente 
dos custos das empresas, é necessário tentar manter na empresa pessoas 
altamente capacitadas para que não haja a necessidade de manter no quadro 
de pessoal excesso de contingente para garantir maior produção, ou maior 
qualidade. Em outras palavras, é importante remunerar bem para atrair e 
reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que o neces-
sário para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso 
da empresa. 
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, 
muitas vezes, não é suficiente para atingir esse objetivo e, então, outros 
programas são implantados em complemento a esse. É o caso dos planos de 
carreira e sucessão e também os planos de participação nos lucros e resul-
tados (PLR). Esses, além de complementar o outro, estabelecem uma partici-
pação mais efetiva do empregado no resultado da empresa que ele ajudou 
a construir. 
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na 
etapa de política salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema 
a seguir, agora com explicações inerentes a cada etapa.
– 37 –
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)
Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e 
salários
Definição da 
estrutura 
do programa
Participação 
nos lucros e nos 
resultados
Definição das 
carreiras
Avaliação e classifi-
cação dos cargos
Escolha dos cargos, 
escolha das empre-
sas, coleta
Cálculo da curva 
salarial, graus, 
amplitude da faixa
Política de 
remuneração
Implantação
Política salarial
Planejamento
Divulgação
Análise dos 
cargos
Coleta de dados, 
descrição dos 
cargos, titulação
Descrição dos 
cargos
Descrição dos 
cargos, titulação, 
classificação
Pacote benefícios, 
composição da 
remuneração
Divulgação, 
operacionalização, 
manutenção
Salário, admissão, 
promoções, 
reajustes
Elaboração do 
plano, discussão, 
aprovação
Divulgação do 
plano aos empre-
gados
Sucessão de cargos, 
divulgação, desem-
penho, T&D
Comitê de 
avaliação, método 
escolhido
Pesquisa 
salarial
Estrutura salarial
3.2.1 A definição do comitê
Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, pro-
jetos e implanta modelos de gestão de pessoas de acordo com as tendências 
atuais nessa área e acompanhando as mudanças de um mundo moderno? 
Quem são os agentes de mudança? Seria a área de Recursos Humanos? Os 
gestores de pessoas? 
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão. 
Embora a área de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudan-
ças e, sem dúvida, alinha sua estratégia às diretrizes de uma empresa, ela não é a 
única agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja envolvimento 
de todos e, principalmente, comprometimento com a mudança. 
A área de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles 
que podem contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira 
Cargos e remuneração estratégica
– 38 –
a grande impulsionadora e líder desse movimento na empresa. Afinal, é ela 
que detém os conhecimentos sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto. 
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. 
É por meio das pessoas, principalmente dos líderes, nas empresas que a área 
de Recursos Humanos coloca em ação os planos que ajudarão a empresa a 
construir um resultado melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento 
frente a seus concorrentes (competitividade). 
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de 
alinhar planejamento estratégico com práticas em gestão de pessoas, é impor-
tante que haja a participação de algumas pesso as-chave dentro da organiza-
ção, tendo em vista que esse movimento trata diretamente com pessoas, seja 
no que diz respeito ao levantamento de informações de seu cargo, competên-
cias ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve 
representar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinião, 
líderes de pessoas, conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que 
possam ser os facilitadores e, ao mesmo tempo, que participem da decisão 
em relação às novas práticas a serem adotadas na montagem da estrutura de 
cargos e salários. 
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente 
de RH ou o gerente de remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma 
vez que esse detém o conhecimento técnico para a construção da estrutura de 
cargos e salários, funcionará como facilitador desse processo. 
Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da 
área que está sendo estudada naquele momento. Isso facilitará o trabalho 
do comitê no momento em que será feita a avaliação dos cargos dentro da 
nova estrutura salarial. Afinal, são eles que detêm os conhecimentos técnicos 
e sabem quais são as habilidades necessárias para se ter um bom funcionário 
trabalhando na função. 
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e clas-
sificação de cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparência 
nessa etapa, a decisão e o novo desenho daquele momento não podem ser 
concentrados na mãode apenas um ou outro. 
– 39 –
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)
3.3 As principais etapas (básicas) para 
a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estru-
tura de cargos e salários seja bem planejado para que seus resultados sejam 
positivos. Assim, nessa etapa de planejamento, é importante que se faça uma 
divisão dos trabalhos, que terminarão com o projeto final de implantação. 
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salá-
rios estão representadas no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a 
construção do modelo podem ser definidas da seguinte forma: 
 2 divulgação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer 
na organização a partir da reestruturação de seus cargos e salários, 
trazendo para todos uma melhor compreensão de co mo se dará o 
processo e quais serão os objetivos finais a serem atingidos a partir 
de cada etapa.
 2 descrição e análise dos cargos – é de extrema importância, pois 
é ela que trará para todos uma fotografia de como é a empresa no 
momento atual, do ponto de vista dos cargos e como ela ficará após 
a finalização da última etapa da construção do programa. 
 2 avaliação e classificação dos cargos – todos os cargos têm uma 
importância relativa para a organização, dependendo do segmento 
em que atua ou de como essa função trará para a empresa seus 
resultados. Existem várias metodologias de avaliação de cargos em 
uma empresa. 
 2 pesquisa salarial – trará para a empresa informações relativas ao 
equilíbrio externo e será utilizada para a compreensão da importân-
cia relativa do cargo no mercado de maneira geral. 
 2 estrutura salarial – talvez seja a mais importante ou a mais técnica 
e trabalhosa, pois são utilizados vários conceitos estatísticos que 
requerem um conhecimento mais aprofundado. 
 2 política salarial – deve ser acompanhada por regras claras e trans-
parentes e darão também possibilidade de construir futuramente 
programas de remuneração diferenciadas e mais atualizadas com 
Cargos e remuneração estratégica
– 40 –
as melhores práticas de mercado. É também a partir da definição 
da política salarial que podemos desenvolver planos de carreira e 
sucessão e criar uma perspectiva para os funcionários da empresa. 
Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relaciona-
das à implantação de um plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre 
o assunto, levando em consideração quando o autor cita os termos cargos e 
funções e perceba a diferença relativa que o mesmo dá a questão. 
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o 
assunto está relacionado em como estabelecer o salário, ou 
seja, como faço para definir o salário mais adequado? Como 
valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram 
comprometimento e, em geral, não têm hora para entrar e 
nem para sair)? Quais parâmetros posso utilizar na fixação 
do salário (relatividade interna, tempo de casa, mercado)? 
Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas den-
tro da equipe (aquelas que têm qualidade diferenciada de 
entrega dos trabalhos)? Como explicar as diferenças salariais 
entre as pessoas dentro da equipe? 
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo pro-
porcionar reflexões e discussões sobre os pilares que podem 
sustentar o processo salarial. Independentemente da região, 
segmento de atuação, cultura predominante e origem do capi-
tal, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre 
presente entre os cinco principais indicadores de desconforto 
e/ou descontentamento nas pesquisas formais e/ou informais 
feitas nas organizações. 
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os 
– 41 –
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)
principais aspectos que estão afetando a satisfação salarial é 
o primeiro diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a 
estratégia a ser adotada. 
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores 
deveriam estar presentes, a fim de proporcionar maior trans-
parência e credibilidade junto aos funcionários, bem como 
trazer mais segurança para os administradores. Dentro dessa 
premissa, destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, 
as competências e as habilidades, a performance, a estratégia 
e a saúde financeira das organizações como principais pilares 
do processo. 
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa 
entre elas é diferente e aí podemos encontrar o primeiro indi-
cador que, se bem ponderado e avaliado, permite estabelecer 
o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a pirâ-
mide das funções que, na prática, chamamos de relatividade 
interna. 
Conhecer o valor da função no mercado é importante para 
dimensionar a estratégia salarial a ser adotada. O mercado é 
amplo e, considerando as características das funções, é funda-
mental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir 
de referencial na política a ser adotada. 
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem 
ajudar na escolha das empresas: para onde eu posso perder 
a minha mão de obra? Onde eu vou buscar a minha mão de 
obra para futuras contratações? 
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidên-
cias de que tempo de casa não significa que o funcionário 
tem maior conhecimento e melhor desempenho em rela-
ção a um funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço 
a identificação e a análise das competências e habilidades 
que poderão servir de alicerce na definição do salário indi-
vidual. As competências e as habilidades têm que estar 
Cargos e remuneração estratégica
– 42 –
correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do 
gestor que precisa estar capacitado para identificar, dentro 
da equipe, as pessoas que realmente estão agregando valor 
às suas atividades. 
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mer-
cado e as competências e as habilidades? 
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa 
estão presentes nesse cenário e precisam estar balanceadas 
para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto 
o meu negócio suporta o investimento salarial que será feito? 
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou 
os maiores salários de mercado são decisões estratégicas e as 
ações escolhidas poderão ser diferentes em relação às funções 
consideradas chave dentro do processo em relação às demais. 
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano 
de comunicação, envolvendo gestores e funcionários, para 
tornar o sistema mais transparente. Importante destacar a manu-
tenção das políticas, o que requer acompanhamento, análise, 
avaliação e adequação para manter a sua competitividade. 
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns 
segmentos, a velocidade de mudança pode ser mais rápida 
e, por isso, a atenção aos seus movimentos é essencial para 
manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.
 
Atividades
1. Cargo e função são diferentes, pois: 
a. cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na 
empresa.
b. os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo 
distinção entre os dois termos.
– 43 –
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)
c. cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das 
tarefas e função é o agregado de tarefas.
d. cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de 
mesmo nome. 
2. Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação 
de cargos e salários?
a. Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.
b. Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingi-
dos com o plano.
c. Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada 
função em uma tabela.
d. Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.
3.Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos 
afirmar que: 
a. é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que 
trabalharão na montagem da estrutura de cargos e salários.
b. é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serve 
para informar aos gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
c. é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar 
a todos sobre os objetivos do plano.
d. é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mu-
danças que ocorrerão nas políticas de cargos e salários já definidas 
anteriormente. 
 Saiba Mais
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor 
nos dá uma visão e nos faz pensar a respeito de novas ten-
dências nas empresas a respeito de alinhamento entre cargos e 
competências. Certamente, é uma visão interessante, pois nos 
faz sair um pouco das questões tradicionais e pensar em algo 
Cargos e remuneração estratégica
– 44 –
mais voltado à estratégia e processo de negócio, vinculado, 
inclusive, à questão cargo e competência. Vale a pena ler! 
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e 
implantando processos de negócio. Rio de Janeiro: E-pa-
pers, 2006.
Divulgação do 
projeto e 
introdução à 
descrição de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrição de cargos, existem 
duas questões que não podem ser esquecidas: a divulgação do pro-
jeto e a descrição de cargos. Em ambos os casos, um componente 
fundamental do projeto está presente: as pessoas. Não podemos ini-
ciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos informá-las por 
que estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo 
sobre o cargo dele na empresa. 
É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um 
processo de divulgação interna na empresa sobre algo que vamos 
desenvolver, é preciso decidir qual é o melhor canal para ser utilizado 
nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a ser utilizada 
é um fator relevante, pois nem todos estão preparados ou detêm 
conhecimento suficiente para entender o que está sendo dito. Mui-
tos dos envolvidos podem não ter suficiente instrução para entender 
uma mensagem escrita, por exemplo. Ter um leque de opções é o 
caminho mais seguro para que possamos divulgar adequadamente 
o que vai ser feito. 
4
Cargos e remuneração estratégica
– 46 –
Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, entre elas: 
 2 utilizando os murais da empresa com informativos;
 2 por meio da rede de computadores – pop-ups, banners, 
e-mails, intranet;
 2 distribuindo folhetos ou jornais;
 2 por meio de reuniões com lideranças que poderão multi-
plicar a informação; 
 2 por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados; 
O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspec-
tos importantes para obtenção de bons resultados. Pode-se também mesclar 
vários meios de divulgação do projeto, uma vez que, como falamos, nem 
todos os meios de comunicação atingem todos os públicos e, dessa forma, a 
garantia de que a informação chegará será muito maior. 
4.1 O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o 
que a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e 
salários. Essas informações devem ser prioritárias. O objetivo do plano e o que 
vai acontecer com os colaboradores são as primeiras questões que todos fazem. 
Se todos forem bem informados e confiarem na informação, o sucesso do plano 
já estará encaminhado. Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receo-
sos, tiverem a sensação de que essa será uma oportunidade para a empresa fazer 
corte de pessoal (e essa é uma das primeiras sensações), o plano estará fadado 
ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter em mente que o ingrediente principal 
para o sucesso do projeto está nas pessoas e na sua colaboração. 
4.2 O envolvimento das pessoas 
na descrição de cargos
Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no 
sucesso do plano, certamente irão colaborar. No início da implantação do 
programa, esse envolvimento será muito grande, pois é a fase em que todos 
participarão, informando o conteúdo do cargo para os especialistas de Recur-
sos Humanos que farão todo o catálogo de cargos da empresa. 
– 47 –
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
4.3 Coleta de dados para a etapa 
da descrição de cargo
A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na monta-
gem do plano de estrutura de cargos e salários. Dependendo da qualidade 
da coleta de dados nessa fase, os cargos estarão melhor ou pior descritos. O 
fundamental aqui é entender que a coleta de dados alimenta a descrição da 
tarefa do cargo de modo que quando houver a avaliação dos cargos e a hierar-
quização dos mesmos, pelo nível de importância, essa coleta fará a diferença. 
4.3.1 Métodos de coleta de dados
Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descri-
ção de cargos, é sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como 
finalidade estabelecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os 
motivos e os objetivos da entrevista e da análise de cargos. É preciso infor-
mar o entrevistado de que suas respostas serão anotadas para que seja possível 
elaborar a descrição e a especificação do cargo, e que depois de elaborada será 
devolvida para que ele possa criticar e assinar. Os métodos de coleta de dados 
são os seguintes: 
4.3.1.1 Observação local
É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas 
envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos 
do grupo ocupacional operacional.
4.3.1.2 Questionário
É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão 
é elaborado e distribuído para todos os empregados da empresa preen-
cherem. Os empregados deverão, nesse momento, ser informados sobre 
os objetivos da análise de cargos, a fim de evitar ansiedade e mal-enten-
didos. O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara, acom-
panhado das instruções e de um modelo já preenchido. Dependendo do 
que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio- 
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da 
área de cargos e salários e um membro do comitê representante da área do cargo. 
Cargos e remuneração estratégica
– 48 –
4.3.1.3 Entrevista
É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O 
analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocu-
pante do cargo. Ela deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado 
para deixá-lo mais à vontade e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos 
que realiza. A entrevista é uma conversação dirigida a um propósito definido, 
que consiste em obter dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas 
pelo empregado. Para tanto, é necessário:
 2 compreender que tipo de informações precisamos obter durante a 
entrevista e quais técnicas devemos utilizar para coletá-las;
 2 desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar 
do colaborador que estamos entrevistando, evitando preconcei-
tos, respeitando o entrevistado e procurando, assim, conquistar 
sua confiança;
 2 criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir natu-
ralmente suas informações, bem como evitar a “transferência” de 
ideias e sentimentos no entrevistado;
 2 adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua 
linguagem da maneira mais clara e simples;
 2 manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e 
apoiando suas reações;
 2 não externar (o consultor – analista de cargos e salários) sentimen-
tos próprios, opiniões e crenças que possam gerar controvérsias e 
discordâncias;
 2 perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é 
feito, a fonte de origem e o que o empregado faz.
Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho 
do entrevistador é a pergunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao queé 
dito. Também devemos estar atentos aos seguintes aspectos: 
 2 Análise das tarefas do cargo – nesse momento são obtidos os 
dados referentes às tarefas executadas e que farão parte da descrição 
– 49 –
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
formal do cargo. Solicitar que o empregado liste suas tarefas do dia 
a dia torna mais fácil a compreensão e a organização das ideias no 
momento da descrição. Por exemplo, se o empregado entrevistado 
exerce o cargo de auxiliar financeiro, poderá listar tarefas como 
arquivar documentos, redigir cartas para bancos, agendar paga-
mentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
 2 Listar as tarefas inerentes ao cargo – isso facilitará o trabalho no 
momento da descrição. A vantagem é que o método de entrevista 
como coleta de dados, de uma certa forma, já traz a descrição de car-
gos montada e com todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre 
nos outros métodos e, por isso, o resultado será mais confiável. 
A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao 
custo, uma vez que, para se ter um bom resultado e qualidade no produto 
final, é necessário que se tenha bons e experientes analistas no momento da 
entrevista, bem como um tempo maior para a condução da mesma.
4.3.1.4 Experiência prévia do analista
Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da 
experiência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efe-
tuados e que alimentam as informações. O analista, por exemplo, pode 
saber o que um analista contábil faz e montar preliminarmente uma descri-
ção das tarefas, baseado em sua experiência com o mesmo cargo em outras 
empresas. No entanto, a descrição preliminar deve ser colocada à disposi-
ção do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la, complementando 
ou excluindo informações. 
Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um 
dos métodos anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos 
os cargos da empresa.
4.3.1.5 Métodos combinados
Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos 
anteriormente descritos atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combi-
nação entre os métodos, ora efetuando a coleta por um método, ora por outro 
mais adequado a determinado cargo. Os métodos podem ser combinados nas 
formas descritas a seguir: 
Cargos e remuneração estratégica
– 50 –
4.3.1.6 Questionário e entrevista
 2 Com o ocupante do cargo – o empregado responde ao questioná-
rio e logo em seguida o analista de cargos e salários efetua a entre-
vista com base no questionário desenvolvido para se obter certeza 
sobre as respostas e também esclarecer algumas dúvidas. 
 2 Com o gerente responsável – o gerente da área responde ao ques-
tionário sobre determinado cargo ocupado por um subordinado 
dele e depois o analista faz a entrevista com o ocupante do cargo 
para validar o questionário respondido pelo gerente. 
 2 Com o analista de cargos e salários – o analista conduz uma entre-
vista com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionário 
e, à medida que vai entrevistando o empregado, vai preenchendo 
também o questionário. 
Questionário e observação local:
 2 Gerente e ocupante do cargo – o gerente preenche o questioná-
rio sobre o cargo que o empregado subordinado ocupa e o ana-
lista de cargos e salários vai ao local de trabalho observar o empre-
gado trabalhando, validando, assim, o que o gerente preencheu 
no questionário.
 2 Analista de cargos e salários – o analista vai ao local de trabalho 
do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo 
tempo em que observa o empregado, ele vai preenchendo o ques-
tionário em seu poder. 
Observação local e entrevista:
 2 Ocupante do cargo – o analista de cargos e salários vai ao local de 
trabalho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em 
seguida, realiza uma rápida entrevista com o ocupante do cargo a 
fim de validar sua observação. 
 2 Ocupante do cargo e gerente – nesse caso, o analista de cargos e 
salários vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na exe-
cução de suas tarefas. Em seguida, realiza uma rápida entrevista 
com o gerente ao qual o empregado observado está subordinado. 
– 51 –
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
Os métodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o 
processo de coleta de dados, pois, entre outros aspectos, esse método vai 
diminuir o tempo de entrevista, melhorar a qualidade das informações cole-
tadas pelos questionários e eliminar dúvidas que possam surgir na aplicação 
de um único método utilizado. 
4.3.2 Abordagem inicial para uma boa coleta de dados
A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por 
entrevista, deve iniciar-se com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, 
maneiras francas e cordiais, necessárias ao desenvolvimento de um clima de 
confiança. A esse processo, dá-se o nome de rapport que, em suma, é a relação 
em que o empregado toma a liberdade de falar livremente. Deve-se evitar 
exageros, artifícios com maneiras extravagantes, malícias, entre outros. Isso 
tudo porque a entrevista cria uma expectativa no colaborador e faz com que 
ele se coloque numa postura defensiva. 
Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade 
de entrevista e justifique por que a empresa quer tais informações.
Exemplo de abordagem inicial
A organização está procurando descrever e analisar 
os cargos existentes. Para isso, será preciso conhe-
cer o que faz cada empregado, os conhecimentos que 
ele precisa ter, a experiência necessária, o esforço 
que deve fazer e as responsabilidades atribuídas. Por 
esse motivo, ficaríamos agradecidos pela colabora-
ção, dizendo-nos com detalhes tudo aquilo que faz.
A intenção da empresa é aperfeiçoar as normas futuras de 
seleção, treinamento e avaliação de cargos. A descrição 
de cargos é fundamental para isso. Eliminadas as dúvidas, 
em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informações.
 
Cargos e remuneração estratégica
– 52 –
4.3.3 Tornando o método de coleta 
de dados mais eficaz
Na prática, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de 
dados para a elaboração das descrições de cargo é a combinação dos métodos 
de preenchimento de formulário e o processo de entrevista. O envolvimento 
dos empregados na coleta de dados demonstra a disposição da empresa em 
informar e considerá-los como peças fundamentais no processo de montagem 
da estrutura de cargos e salários. 
A entrevista para revisão dessas informações coletadas nos questionários 
pode ser realizada com grupos menores, mas que envolvam principalmente 
gerentes ou supervisores na revisão dos formulários dos empregados de suas 
respectivas áreas. 
Para que se tenha um produto final adequado às necessidades, é impor-
tante pensarmos em: 
 2 construir um modelo de questionário que tenha todas as informa-
ções necessárias na etapa de coleta de dados, mas que tenha prin-
cipalmente simplicidade para tornar o entendimento adequado a 
todos os públicos que o questionário irá atingir; 
 2 elaborar instruções de preenchimento claras e objetivas e em lin-
guagem que todos possam entender; 
 2 preparar um kit contendo as instruções, os questionários em branco 
para serem preenchidos e devolvidos e um modelo de questionário 
preenchido para servir de exemplo; 
 2 orientar os líderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que 
incentivem e acompanhem o trabalho de coleta de dados, reforçando 
a importância do correto preenchimento do mesmo para a obtenção 
de um bom produto final. 
Após o recebimento de todos os questionários devidamente preenchi-
dos, é importante que tenhamos em mente que o grande trabalho virá a partir 
dessa “matéria--prima” construída pelos próprios empregados que ocupam os 
cargos na empresa. Devemos, então: 
– 53 –
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
 2 passar à etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim 
de rever