Controladoria Estrategica

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CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
PÓS-GRADUAÇÃO
Data: 15/10/2020
Professor: Jeremias de Araújo
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MINI CURRICULO
Estou cursando algumas disciplinas (Operations Strategies e Inovação e Internacionalização de
empresas) como aluno especial do programa de Strictu sensu (Mestrado e Doutorado) em
Administração na FEAUSP,
Mestre em Gestão de Alimentos e Bebidas (UAM),
Pós-graduado em Engenharia da Qualidade (FMU),
Graduado em Logística com ênfase em Transportes pela FATEC e
Técnico em Segurança do Trabalho pela ETEC.
Sou professor de cursos de gestão, bacharelado e especialização em cursos presencial e online.
Lecionei também no ensino de pós-graduação em cursos de MBA nas áreas de Logística,
Qualidade e Administração.
Tenho participação com publicações em congressos nacionais e internacional.
Trabalhei em empresas multinacionais, onde participei da implantação e treinamento de equipes
no sistema CRM (Customer Relationship Management) da Oracle e atuei nas áreas de programação
e logística, compras e qualidade.
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Processo Avaliativo
N1: 
A N1 é centrada na resolução da situação-problema apresentada na disciplina. De acordo com o estudo de
caso, roteiro, dicas e outros materiais disponibilizados, será requisitado ao discente que apresente uma
possível solução em formato de texto dissertativo ou relatório para compor a Atividade Avaliativa da N1, que
corresponderá a 60% da Média Final.
+
N2: 
A N2 é composta por uma avaliação em forma de teste objetivo com dez questões, baseada em todo o
conteúdo da disciplina. A nota obtida nesta Avaliação corresponderá a 40% da Média Final.
A média final da disciplina é calculado: (N1 * 0,6) + (N2 * 0,4) = média final (6,0 mínimo para aprovação). 
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ETAPAS DA AULA
1 2 3
Temas 
abordados no 
Roteiro de 
Estudos
Discussão do Caso Dúvidas
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Roteiro de estudos
• Empresa - sistema, ambientes e variáveis
• Conceitos de Planejamento Empresarial ou 
Estratégico 
• Conceitos de Controladoria
• Controles internos – Gestão de Riscos Pesquisa
• COBIT
• BSC
• Finalidade das 4 Perspectivas do BSC
Case
Empresa VDL Urbinati
Dúvidas
???
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Conceitos de Planejamento Empresarial ou Estratégico
“O planejamento empresarial ou estratégico consiste na determinação de
metas e no conjunto de decisões, objetivos e políticas a serem adotados
para que tais metas sejam atingidas (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA,
2015)”.
“Segundo Mosimann e Fisch (1999), o planejamento estratégico deve ser
definido como aquele que, centrado na interação da empresa com seu
ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e
seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos,
define as diretrizes estratégicas”.
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Empresa - sistema, ambientes e variáveis
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Conceitos de Planejamento Empresarial ou Estratégico
O planejamento empresarial ou estratégico consiste na determinação de
metas e no conjunto de decisões, objetivos e políticas a serem adotados
para que tais metas sejam atingidas (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2015).
Segundo Mosimann e Fisch (1999), o planejamento estratégico deve ser
definido como aquele que, centrado na interação da empresa com seu
ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e
seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos,
define as diretrizes estratégicas.
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Conceitos de Controladoria
A controladoria terá responsabilidade de fazer com que exista um plano e
que este seja apoiado por todos os níveis decisórios da entidade. Um plano
integrado caracteriza-se como aquele em que todas as partes estarão ligadas
buscando o objetivo do negócio, que é atingir a missão (SCHMIDT; SANTOS,
2006, p. 61).
Schmidt e Santos (2006), opinião dos autores, o controller deve atuar na
sistematização do processo de elaboração do plano, ou seja, é de sua
responsabilidade que o plano seja criado;
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Controles internos
Sua importância é para que o planejamento seja seguido de forma eficiente, as
instituições, segundo Schmidt e Santos (2006), podem apresentar dificuldades em criar
sistemas de controles internos estruturados e adequados às necessidades institucionais,
o que ocasiona a busca por estruturas prontas e flexíveis (frameworks – sistemas de
controle estruturados com elementos de gestão).
O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) definiu
controle interno como um processo efetuado pela diretoria de uma instituição, seus
gerentes e demais colaboradores, concebido para prover razoável segurança no sentido
de que seus objetivos sejam atingidos em três diferentes categorias:
* eficácia e eficiência das operações;
* confiabilidade dos reportes financeiros;
* conformidade com leis e regulamentos aplicáveis
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Governança de TI
De acordo com Schmidt e Santos (2006, p. 100),
[...] o objetivo é o de afiançar que as estruturas e processos internos garantam que a
tecnologia da informação suporte e maximize a missão e as estratégias da organização de
uma entidade.
Para tanto, busca-se controlar, auditar e avaliar a operacionalização e a qualidade dos
serviços e equilibrar os riscos do retorno sobre os investimentos, ou seja, garantir o
equilíbrio entre os riscos e os retornos sobre as atividades e processo.
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COBIT
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Evolução do COBIT
Alinhar, Planejar e Organizar (APO); 
Construir, Adquirir e Implementar (BAI); 
Entregar, Servir e Suportar (DSS) e 
Monitorar, Avaliar e Medir (MEA).
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Domínios de processo do COBIT
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Domínios de processo do COBIT
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Por que COBIT?
Atender as necessidades dos stakeholders
Quem recebe os benefícios? –
Quem assume os riscos? –
Quais são os recursos necessários?
Cobrir a organização de ponta a ponta
Aplicar um framework único e integrado
Possibilitar uma abordagem holística
Separar a governança da gestão
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Modelos de melhoria de performance e de medição de 
desempenho
Atender as necessidades dos stakeholders
Quem recebe os benefícios? –
Quem assume os riscos? –
Quais são os recursos necessários?
Cobrir a organização de ponta a ponta
Aplicar um framework único e integrado
Possibilitar uma abordagem holística
Separar a governança da gestão
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Por que medir é importante? 
“O que não é medido não é gerenciado”.
“Também não se pode medir o que não 
se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
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O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
Medir é importante?
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Balanced Scorecard 
Medir é importante?
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado
é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir
a estratégia emações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
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Balanced Scorecard 
Medir é importante?
• O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um
contexto abrangente de medidas de desempenho (SI).
• O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver
problemas de mensuração das estratégias e ações.
• Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as
atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos
intangíveis da organização
• Habilidades, competências e motivação dos empregados
• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
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Balanced Scorecard 
Medir é importante?
• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição
dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos
perseguidos.
• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar
balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos
clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em
geral.
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Perspectivas do Balanced Scorecard 
Medir é importante?
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Finalidade das 4 Perspectivas do BSC
Medir é importante?
• Financeira
• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista
• Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente
• Processos de negócio internos
• prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para 
clientes e acionistas
• Aprendizado e crescimento
• prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e 
ao crescimento
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Como obter este modelo de 
gestão Estratégica ?
Medir é importante?
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Visão geral das perspectivas do BSC 
Balanced Scorecard 
Medir é importante?
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti
• VDL URBINATTI uma indústria que produz 
equipamentos hospitalares de alta tecnologia.
• Empresa familiar administrada pelo senhor 
Valdir Urbinatti e seus irmãos. 
• Não possui um departamento de controladoria 
• Utiliza o mesmo sistema de informação, sem atualizações há dez anos.
• No último ano, vem enfrentando consecutivas reduções nos lucros.
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti
• O contador da empresa VDL verificou que a empresa trabalhava com alta tecnologia 
hospitalar.
• Entretanto, possui um sistema de informações precário, que não disponibiliza todas as 
informações necessárias de seus controles internos,
• afetava a análise necessária para determinar os fatores que estariam impactando no 
resultado da empresa.
• O contador aconselhou a contratação de um profissional de controladoria
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti – Primeira ordem do senhor Valdir
• O novo controller deveria analisar: 
• as receitas, 
• os custos e 
• as despesas 
• dos últimos trinta e seis meses, 
• Para verificar as causas da redução dos lucros e 
• somente após trabalhar na implantação de um planejamento empresarial.. 
• que auxiliasse a melhoria da gestão de desempenho da instituição.
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti – O relatório do consultor (controller) 
Fatores que estariam influenciando a redução dos lucros:
• o aumento progressivo dos custos dos produtos decorrentes de desperdício de matéria 
prima no processo produtivo (produção)
• o aumento do preço das matérias primas importadas, decorrente da elevação do dólar
(compras)
• o acréscimo das despesas operacionais de diversos setores, 
• a falta de planejamento orçamentário da empresa (financeiro)
• e o controle de desempenho dos diversos setores (gestão)
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti – Ponto fraco
A empresa não possuía uma ferramenta para:
a elaboração, 
execução e
análise de um plano orçamentário com a finalidade de apresentar uma solução para 
melhorar
o processo de gestão da VDL e, 
o seu resultado econômico
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti – Proposta do controller
Investimento em tecnologia da informação – TI (novo sistema de informação integrado) 
para:
a introdução de um planejamento orçamentário, 
a avaliação do desempenho da organização e 
a tomada de medidas corretivas caso necessário. 
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti – Ferramenta de TI - COBIT
Implementação do Cobit(Control objects for information and related technologies) para:
criar uma governança,
propiciar a melhoria do sistema de informação com a redução de gerenciamento de 
informações menos importantes, 
aperfeiçoar a fixação de cronogramas, 
aumentar a agilidade nos negócios e reduzir os custos, 
o cumprimento das normas de salvaguarda de dados e
gerenciamento. 
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti – Após a implementação do COBIT
Dificuldade em implementar parâmetros de coleta de dados e informações nos 
departamentos de produção em razão da falta de regras em relação ao controle de mão de 
obra, 
a capacidade produtiva e aos custos dos recursos envolvidos em cada um dos processos de 
produção.
O gestor do Departamento de Produção quando questionado a respeito das falhas 
apresentadas, argumentou: 
é complicado alimentar o sistema corretamente porque o mesmo funcionário que realizava 
serviços do departamento de montagem também realizava serviço no empacotamento do 
departamento de logística, o que dificultava a apropriação dos custos de mão de obra e os 
seus respectivos processos de produção e departamentos, 
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti –Melhoria dos controles internos 
O controller da empresa também recomendou:
a utilização do método de custeio ABC para organização dos custos da empresa por 
departamentos e 
aplicação da ferramenta COCO.
No entanto, a diretoria da empresa se mostrou relutante na aplicação, uma vez que a 
ferramenta busca avaliar a eficiência dos controles internos.
Entretanto, a responsabilidade é direcionada ao diretor presidente e ao Conselho de 
Administração da empresa.
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CASE
CASE – Empresa VDL Urbinatti –Melhoria dos controles internos 
O controller da empresa também recomendou:
a utilização do método de custeio ABC para organização dos custos da empresa por 
departamentos e 
aplicação da ferramenta COCO.
No entanto, a diretoria da empresa se mostrou relutante na aplicação, uma vez que a 
ferramenta busca avaliar a eficiência dos controles internos.
Entretanto, a responsabilidade é direcionada ao diretor presidente e ao Conselho de 
Administração da empresa.
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CASE – Empresa VDL Urbinatti
Decisão estratégica
• A diretoria da empresa se mostrou relutante na aplicação(CONTROLES INTERNOS), uma 
vez que a ferramenta busca avaliar a eficiência dos controles internos.
• Entretanto, a responsabilidade é direcionada ao diretor presidente e ao Conselho de 
Administraçãoda empresa.
A empresa VDL Urbinatti fez bem em contratar um controller para a implementação de 
um planejamento empresarial?
Você concorda com a necessidade do investimento em TI e a implementação de 
ferramentas como a Cobit?
Quais modelos de melhoria de desempenho poderiam ser aplicados?
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RESOLUÇÃO DO CASE (N1) 
RESPONDER E POSTAR COM “ARGUMENTAÇÃO PRÓPRIA” DE 10 a 15 
LINHAS NO MÁXIMO.
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PARA RESOLUÇÃO DO CASE (N1), 
LEIAM AS DICAS... 
Dicas 1, 2 e 3
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