livro - Gestao logistica da cadeia de suprimentos - aula 9

Prévia do material em texto

G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 2 1/10/14 4:33 PM
Planejamento de 
operações integradas
R E S U M O D O C A P Í T U L O
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
VISIBILIDADE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CONSIDERAÇÃO SIMULTÂNEA DE RECURSOS
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS
APLICAÇÕES DO PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
PLANEJAMENTO DA DEMANDA
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
DESDOBRAMENTO DO ESTOQUE
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
O PROCESSO DE S&OP
COMO FAZER O S&OP FUNCIONAR
VISÃO GERAL DO SISTEMA APS
COMPONENTES DO SISTEMA APS
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
CONSIDERAÇÕES SOBRE O PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL INTEGRADO 
RESUMO DO PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
PLANEJAMENTO, PREVISÃO E REABASTECIMENTO COLABORATIVOS
PREVISÃO DE DEMANDA
REQUISITOS DA PREVISÃO
COMPONENTES DA PREVISÃO
PROCESSO DE PREVISÃO
TÉCNICAS DE PREVISÃO
ACURÁCIA DAS PREVISÕES
RESUMO
QUESTÕES PARA REVISÃO
DESAFIOS
O tema dominante da gestão da cadeia de suprimentos é conseguir a 
integração operacional, e seus benefícios estão diretamente relacionados à captura de eficiên-
cias entre funções dentro de uma empresa, bem como entre as diversas empresas que consti-
tuem uma cadeia de suprimentos. O capítulo se concentra nos desafios do planejamento 
operacional da cadeia de suprimentos ao examinar como e por que tal planejamento gera 
valor e ao detalhar os desafios relacionados ao desenvolvimento de um plano eficaz. O pro-
cesso de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP – Sales and Operating Planning) é 
discutido pela perspectiva da colaboração multifuncional e multiorganizacional eficaz. A 
discussão sobre o S&OP inclui a descrição e a ilustração do Sistema de Planejamento e 
Programação Avançados (APS – Advanced Planning and Scheduling) , que é seguida por 
uma discussão sobre iniciativas mais abrangentes de planejamento empresarial integrado que 
muitas empresas começaram a realizar. Após uma breve discussão sobre Planejamento, 
Previsão e Reabastecimento Colaborativos (CPFR – Collaborate Planning, Forecasting 
and Replenishment) , o capítulo é concluído com uma discussão abrangente sobre previsão 
de demanda. 
CAPÍTULO 6
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 125 1/10/14 4:34 PM
126 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
o PlanejaMento oPeracional da cadeia de suprimentos exige a coordenação dos processos 
identificados no Capítulo 1. A capacidade de resposta do planejamento da demanda, a colabo-
ração no relacionamento com clientes, o atendimento do pedido/prestação de serviço, a custo-
mização da manufatura e a colaboração no relacionamento com fornecedores têm de ser 
coordenados para satisfazer os clientes e usar os recursos de modo eficaz. O sistema que pro-
porciona essa coordenação é o planejamento da cadeia de suprimentos.
O sistema de planejamento da cadeia de suprimentos e os sistemas de informação de apoio 
buscam integrar as informações e coordenar as decisões gerais de logística e cadeia de suprimen-
tos ao mesmo tempo que reconhecem a dinâmica entre as funções e os processos de outras 
empresas. Os três fatores que orientam o planejamento eficaz são: (1) visibilidade na cadeia de 
suprimentos; (2) consideração simultânea de recursos; e (3) utilização de recursos.
VISIBILIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A primeira razão para o desenvolvimento de um sistema de planejamento é a necessidade de 
visualizar a localização e a situação do estoque e dos recursos da cadeia de suprimentos. 
Visibilidade não implica apenas monitorar estoques e recursos da cadeia de suprimentos, mas 
também avaliar e administrar as informações relacionadas aos recursos disponíveis de maneira 
eficaz. Por exemplo, os fabricantes têm milhares de cargas em trânsito a todo instante e man-
têm seu estoque em centenas de locais em todo o mundo. Simplesmente conseguir identificar 
as cargas e o estoque não é suficiente; a visibilidade na cadeia de suprimentos requer uma ges-
tão de exceção para realçar a necessidade de recursos ou planos de atividade para minimizar 
ou prevenir problemas potenciais.
Embora os Estados Unidos e seus aliados tenham demonstrado os benefícios do planejamen-
to militar eficaz e do desdobramento da tecnologia durante as guerras do Golfo, o Departamento 
de Defesa dos Estados Unidos aprendeu que seus sistemas logísticos e de cadeia de suprimentos 
não seguiram o mesmo padrão. A principal razão citada para o mau desempenho logístico foi a 
falta de visibilidade na cadeia de suprimentos. Por motivos de desdobramento e segurança, o 
Departamento de Defesa e seus principais fornecedores não tinham sistemas de informação inte-
grados capazes de documentar ou identificar a situação ou o local do estoque. Havia integração 
mínima entre cada força militar (Exército, Marinha e Aeronáutica) e seus prestadores de serviço 
logístico, como a Agência de Logística de Defesa. Essa integração logística não recebera historica-
mente uma atenção especial. Essa falta de integração, aliada ao medo de que inimigos potenciais 
poderiam obter vantagens ao invadir o sistema de rastreamento ou ao monitorar as movimenta-
ções, resultou em um desempenho que não refletia a moderna gestão da cadeia de suprimentos.
A visibilidade limitada em relação ao estoque em trânsito e aos horários de chegada espe-
rados gerou em uma incerteza significativa na disponibilidade de produtos. A falta de certeza 
em uma situação na qual a disponibilidade de produtos é crítica resultou em estoque adicional 
e requisitos para reduzir a probabilidade de falta de estoque. Embora esteja claro que nenhuma 
força militar pode tolerar falta de suprimentos, estoques excessivos são caros e normalmente 
desperdiçam recursos críticos.
CONSIDERAÇÃO SIMULTÂNEA DE RECURSOS
Se a visibilidade do sistema de planejamento determina o status e a disponibilidade dos recursos, 
a segunda razão para um sistema de planejamento é a necessidade de considerar a combinação 
de demanda, capacidade, requisitos de materiais e restrições da cadeia de suprimentos. O pro-
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 126 1/10/14 4:34 PM
 Planejamento de operações integradas CAPÍTULO 6 127
jeto da cadeia de suprimentos reflete a demanda dos clientes em termos de quantidade de produ-
tos, pontualidade da entrega e localização. Embora alguns desses requisitos possam ser negociáveis, 
a logística tem de trabalhar de acordo com os requisitos e os padrões acordados.
As restrições para satisfazer os requisitos do cliente podem ser de material, produção, armaze-
namento e transportes, que representam as restrições físicas dos processos e das instalações. Métodos 
de planejamento tradicionais normalmente consideravam as restrições de capacidade de modo 
sequencial. Por exemplo, faz -se um plano inicial que funciona dentro das restrições de produção. 
Esse plano é ajustado para refletir as restrições de materiais e insumos. O segundo plano é re-
visado para considerar as restrições de armazenamento e transporte. Embora os processos e as 
sequências possam ser diferentes, a tomada de decisão sequencial resulta em um planejamento 
inferior e na subutilização da capacidade.
Alcançar o desempenho desejado na cadeia de suprimentos requer considerar simultanea-
mente os requisitos relevantes da cadeia de suprimentos e das restrições de capacidade para identi-
ficar trade‑offs em que o aumento dos custos funcionais, como os de produção ou armazenamento,pode levar à diminuição dos custos totais do sistema. Um sistema de planejamento precisa ava-
liar quantitativamente os trade‑offs e sugerir planos que possam otimizar o desempenho geral.
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS
As decisões gerenciais de logística e da cadeia de suprimentos influenciam muitos recursos 
empresariais, incluindo produção, instalações e equipamentos de distribuição, equipamentos de 
transporte e estoque. Esses recursos consomem uma proporção substancial dos ativos fixos e 
circulantes de uma empresa típica. O gerenciamento funcional deve se concentrar na utilização 
de recursos dentro de seu escopo de responsabilidade. Por exemplo, os gestores de produção se 
concentram em minimizar a utilização de fábricas e equipamentos necessários para operar. O 
resultado disso são longos turnos de produção exigindo um mínimo de configurações iniciais e 
alterações na produção. No entanto, invariavelmente eles resultam em mais estoque de produtos 
acabados, visto que quantidades substanciais são fabricadas em antecipação à demanda projeta-
da. Todo excesso de estoque aumenta a necessidade de capital de giro e de espaço. Turnos de 
produção mais longos também exigem previsões mais precisas e de prazo mais longo.
Com os trade‑offs de recursos funcionais em mente, a principal razão que orienta o desen-
volvimento de um sistema de planejamento é a necessidade de uma abordagem coordenada 
que considere as necessidades de serviço ao mesmo tempo que minimiza os recursos combina-
dos da cadeia de suprimentos. Isso é uma capacidade crítica quando o desempenho da cadeia 
de suprimentos e da empresa coloca grande ênfase na utilização dos ativos gerais.
APLICAÇÕES DO PLANEJAMENTO 
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
o PlanejaMento Da caDeia de suprimentos está aumentando em frequência e escopo. Essas 
aplicações estão evoluindo para facilitar a consideração de uma gama mais ampla de ativida-
des e recursos dentro do escopo dos planos da cadeia de suprimentos. No entanto, existem 
algumas aplicações comuns para a maioria dos ambientes de planejamento. Eles incluem 
planejamento da demanda, planejamento da produção e planejamento logístico.
PLANEJAMENTO DA DEMANDA
A crescente complexidade das ofertas de produtos e táticas de marketing em conjunto com ci-
clos mais curtos de vida do produto requer maior acurácia, flexibilidade e consistência na de-
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 127 1/10/14 4:34 PM
128 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
terminação das necessidades de estoque. Os sistemas de gestão da demanda procuram oferecer 
essas capacidades.
A gestão da demanda desenvolve a previsão que orienta os processos empurrados da ca-
deia de suprimentos. As previsões são as projeções de demanda mensal, semanal ou diária que 
determinam os requisitos de produção e estoque. Cada quantidade projetada pode incluir 
uma parte dos pedidos futuros colocados em antecipação à demanda do cliente junto a uma 
parte da demanda prevista com base no histórico. Essencialmente, o processo de gestão da 
demanda integra previsões baseadas no histórico e outras informações sobre eventos que podem 
influenciar a atividade de vendas futuras, como planos promocionais, alterações de preços e o 
lançamento de novos produtos, para obter a melhor visão integrada possível. As técnicas e 
procedimentos de previsão de demanda serão discutidos mais tarde neste capítulo.
Outro aspecto do processo de gestão da demanda se concentra na criação de consistência 
nas previsões através de vários produtos e depósitos. A administração integrada eficaz exige 
uma única previsão para cada item e instalação. Os requisitos agregados e combinados devem 
refletir um plano que seja consistente com as projeções divisionais e gerais das vendas e finan-
ças da empresa. O sistema de gestão da demanda é o componente de tecnologia da informação 
do processo de S&OP para desenvolver o plano de marketing sem restrições. O sistema de 
gestão da demanda começa com uma previsão base e depois incorpora fatores como ciclo 
de vida do produto, mudanças nos canais de distribuição, táticas de preço e promoções e varia-
ções no mix de produtos. O sistema de gestão da demanda também atualiza os planos logísticos 
acurados, previsões exclusivas para cada depósito e produto, com os planos agregados nacio-
nais e de grupos de produtos. Por exemplo, a soma das vendas de cada instalação de armaze-
namento deve ser consistente com as projeções de vendas nacionais. Da mesma forma, os 
requisitos de itens precisam ser ajustados para refletir o nível de atividade para itens relaciona-
dos. Por exemplo, os requisitos de produtos existentes podem ter de ser reduzidos para refletir 
a reação do mercado ao lançamento de um novo produto ou os requisitos de um item podem 
ter de ser ajustados durante a promoção de um item substituto.
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
O planejamento da produção usa a declaração de requisitos obtida da gestão da demanda em 
conjunto com recursos e restrições de produção para desenvolver um plano de manufatura viá-
vel. A declaração de requisitos define quais itens serão necessários e quando. Embora haja atu-
almente uma tendência para manufatura do tipo produção sob pedido (MTO – Make‑to‑order) 
e montagem sob pedido (ATO – Assemble ‑to ‑order), essas práticas baseadas em respostas nem 
sempre são possíveis devido à capacidade de produção, à tecnologia ou a restrições de recursos, 
estas que ocorrem na forma de disponibilidade de instalações, equipamentos e mão de obra.
Os sistemas de planejamento da produção combinam os planos de requisitos com as restri-
ções de produção. O objetivo é satisfazer os requisitos necessários com o custo total mínimo de 
produção ao mesmo tempo que não se violam as restrições. O planejamento da produção eficaz 
resulta em um plano sequencial para fabricar os itens corretos de modo pontual, ao mesmo tempo 
em que se opera dentro das restrições de instalações, equipamentos e mão de obra. O planeja-
mento da produção identifica os itens que devem ser fabricados em antecipação à necessidade 
para permanecer dentro das restrições de produção e, ainda assim, minimizar o estoque.
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
O planejamento logístico coordena o transporte, o armazenamento e o estoque dentro da em-
presa e entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Historicamente, os setores de compras e de 
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 128 1/10/14 4:34 PM
 Planejamento de operações integradas CAPÍTULO 6 129
transporte de produtos acabados tentavam minimizar seus custos de frete individualmente. O 
setor de compras minimizava a despesa de movimentação de matéria -prima trabalhando com 
fornecedores e transportadoras que traziam produtos. A logística se concentrava em minimizar 
a despesa de frete de saída trabalhando com clientes e suas transportadoras. Muitas vezes tam-
bém há um terceiro foco administrativo relacionado a transportes internacionais. As perspec-
tivas individuais dos transportes normalmente resultam em economias de escala limitadas, 
compartilhamento limitado de informações e despesas excessivas de movimentação.
O planejamento logístico integra as demandas gerais de movimentação, disponibilidade 
de veículos e custos de movimentação relevantes em um sistema comum de apoio à decisão 
que busca minimizar as despesas gerais de frete. A análise sugere maneiras pelas quais o fre-
te pode ser transferido para outras transportadoras ou consolidado para obter economias de 
escala. Ela também facilita o compartilhamento de informações com transportadoras e outros 
prestadores de serviço para permitir melhor utilização dos ativos.
O planejamento logístico é essencial para a utilização eficaz dos recursos. A falta de ferra-
mentas precisas e abrangentes de planejamento logístico e da cadeia de suprimentos historica-
mente resulta em mau uso da capacidade de produção, armazenamento e transporte. O foco 
cada vez mais forte na melhoria da utilização de ativos em conjunto com a melhoria nas capa-cidades e técnicas de administração da informação e análise de decisão tornou os sistemas 
abrangentes de planejamento mais realistas.
O planejamento eficaz requer uma combinação de sistemas de informação para fornecer os 
dados e gerentes para tomar decisões. A seção a seguir ilustra alguns dos conflitos específicos 
associados ao S&OP e descreve os principais componentes dos processos e do sistema.
DESDOBRAMENTO DO ESTOQUE
O desdobramento do estoque representa um dos principais fatores de integração dos objetivos 
de vendas, marketing e finanças. Sua atividade pode ser realizada de forma independente por 
áreas individuais da cadeia de suprimentos, de maneira integrada pela cadeia como um todo, 
ou de maneira coordenada por toda a empresa. Quando feita de forma coordenada, a empresa 
inteira muitas vezes é chamada de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP).
Esses objetivos estratégicos são desenvolvidos para um horizonte de planejamento de vários 
anos e frequentemente incluem atualizações trimestrais. Os objetivos estratégicos de vendas e 
marketing definem os mercados-alvo, o desenvolvimento de produtos, as promoções, outros 
planos de marketing e o papel das atividades logísticas com valor agregado, como o nível e a 
capacidade de serviço. Os propósitos de vendas e marketing são as políticas e os objetivos de 
atendimento ao cliente que definem a logística, as atividades da cadeia de suprimentos e as 
metas de desempenho. Estas incluem a disponibilidade de serviços, a capacidade e os elementos 
de qualidade discutidos anteriormente. Os objetivos estratégico-financeiros definem os níveis 
da receita, dos recursos financeiros e das atividades, bem como as despesas correspondentes e 
as restrições de capital e recursos humanos.
A combinação dos objetivos de vendas, de marketing e financeiros define o escopo dos ní-
veis de mercado, produtos, serviços e atividades que os gerentes de logística e da cadeia de su-
primentos têm de ajustar no horizonte de planejamento. Objetivos específicos incluem níveis de 
atividade projetados anual ou trimestralmente, como volume de receita e carregamento. Entre 
os eventos que têm de ser considerados, estão o lançamento e as promoções de produtos, a 
apresentação aos mercado e as aquisições. Desse modo ideal, os planos de marketing e finan-
ceiro devem ser integrados e consistentes, já que as incoerências resultam em serviço ruim, ex-
cesso de estoque ou fracasso em atingir objetivos financeiros. 
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 129 1/10/14 4:34 PM
130 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
O processo de desdobramento (deployment) do estoque tem de incluir elementos de longo 
e curto prazos. Os de longo prazo se concentram nos planos anuais ou trimestrais, com a fina-
lidade de coordenar os planos de marketing e financeiros para atingir os objetivos empresariais. 
Embora as operações logísticas da cadeia de suprimentos não sejam o foco principal, elas me-
recem alguma consideração, já que os planejadores têm de garantir que haja capacidade sufi-
ciente de produção agregada, armazenamento e movimentação. Os de curto prazo se 
concentram nos planos semanais e diários, com o objetivo de coordenar os recursos logísticos 
da cadeia de suprimentos, para garantir que as solicitações específicas do cliente possam ser 
satisfeitas. O propósito principal de um sistema de desdobramento (deployment) do estoque é 
um plano integrado, chamado Sistema de Planejamento de Programação Avançados (APS – 
Advanced Planning and Scheduling). Uma discussão detalhada sobre o sistema APS é apresen-
tada mais adiante neste capítulo.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
o S&oP É UM ProceSSo que coordena os planos de oferta e demanda em toda a empresa, que 
inclui o compartilhamento de informações e a definição de responsabilidades, visando desen-
volver de forma sistemática um planejamento comum e coerente. Embora o S&OP seja um 
processo organizacional, ele também exige um suporte substancial da tecnologia de informa-
ção, podendo variar de algo simples, como algumas planilhas interligadas, até um APS sofisti-
cado, o qual é discutido mais adiante. 
Em geral, a tecnologia do S&OP integra as informações da empresa relativas a previsões, 
disponibilidade de estoque, recursos de produção e outras restrições de recursos. 
Os requisitos incluem instalações, equipamentos, mão de obra e estoques necessários 
para cumprir a missão logística. Por exemplo, o componente de requisitos logísticos progra-
ma os envios de produtos acabados das fábricas para os depósitos e, finalmente, para os 
clientes. A quantidade embarcada é calculada como a diferença entre os requisitos do cliente 
e o nível de estoque. Os requisitos futuros se baseiam em previsões, pedidos do cliente e pro-
moções. As previsões se baseiam em informações de vendas e marketing, juntamente aos 
níveis históricos de atividade. Os pedidos do cliente incluem os pedidos atuais, as enco-
mendas futuras já empenhadas e os contratos. A consideração da atividade promocional é 
particularmente importante no planejamento dos requisitos logísticos, já que frequente-
mente ela representa uma grande porcentagem da variação no volume e tem um grande 
impacto sobre a capacidade. A situação atual do estoque é a quantidade de produto dispo-
nível para o embarque. A Figura 6.1 ilustra o cálculo para determinar os requisitos logísti-
cos periódicos. 
Especificamente, para cada período, dia, semana ou mês do planejamento, a soma da pre-
visão, dos pedidos futuros e do volume promocional representa a demanda do período. Na 
verdade, essa demanda é uma combinação dos três, pois as previsões atuais podem incorporar 
alguns pedidos futuros e parte do volume promocional. Os requisitos logísticos do período são 
determinados como sendo a demanda do período menos a soma do estoque disponível dos re-
cebimentos planejados. Utilizando essa fórmula, cada período termina (em condições ideais) 
com zero estoque disponível, já que os recebimentos planejados seriam exatamente iguais à 
demanda do período. Embora a coordenação perfeita da oferta e da demanda seja desejável na 
perspectiva de gestão do estoque, isso pode não ser possível ou também pode não ser a melhor 
estratégia global para uma empresa.
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 130 1/10/14 4:34 PM
 Planejamento de operações integradas CAPÍTULO 6 131
O PROCESSO DE S&OP
Um processo integrado de S&OP é cada vez mais necessário para operações eficazes na cadeia 
de suprimentos e estabelece colaborativamente um plano coordenado para responder às neces-
sidades dos clientes dentro das restrições de recursos da empresa. Tradicionalmente, as empresas 
têm desenvolvido sequencialmente – e, muitas vezes, independentemente – planos financeiros, 
operacionais e de vendas. Primeiro, o setor de finanças desenvolve planos de receita de vendas 
normalmente projetados para atender as expectativas dos acionistas. Depois, o setor de vendas 
desenvolve planos e táticas de marketing para atender as metas de receita para os grupos de 
produtos da empresa. Isso inclui estabelecer planos específicos de inovação, formação de preço 
e promoção para os produtos, com o objetivo de atingir os resultados desejados. Por fim, as ope-
rações da cadeia de suprimentos desenvolvem planos logísticos, de materiais e de produção que 
possam atender as demandas dos clientes dentro das restrições operacionais da empresa e seus 
parceiros na cadeia de suprimentos. A Figura 6.2 ilustra alguns dos conflitos envolvidos. O setor 
de vendas gostaria de vender uma grande variedade de produtos, respondendo rapidamente aos 
clientes e com prazos de entrega pequenos. Na verdade, o objetivo de vendas é maximizar a re-
ceita fornecendo aos clientes o que quiserem, quando quiserem. As operações da cadeia de su-
primentos preferem minimizar as variações de produto e as alterações na produção, limitar as 
variações na programação e aumentar o prazo de entrega para obter vantagens das economiasde escala. Na verdade, um foco importante das operações da cadeia de suprimentos é obter 
vantagens nas economias de escala de produção, transportes e manuseio. Como existe um po-
tencial significativo de conflito nesses objetivos – atender as solicitações exclusivas dos clientes 
versus economias de escala operacionais –, é necessário considerar sistematicamente os trade‑
‑offs e criar planos coerentes de modo colaborativo. Isso inclui desenvolver e estar de acordo com 
as previsões, os lançamentos de produtos, as táticas de marketing e os planos operacionais que 
podem cumprir compromissos financeiros e com os clientes dentro das restrições da empresa.
Uma empresa de velas decorativas é utilizada para ilustrar alguns dos trade‑offs envolvidos. 
Primeiro, o grupo financeiro fornece à Wall Street as projeções de vendas da empresa para o 
próximo trimestre. Com as projeções financeiras como objetivo, a área de marketing determina 
a combinação de volume e preço do mix de produtos que poderia alcançar esses objetivos. 
Frequentemente, para atingir o maior volume, o marketing utiliza algumas táticas, como uma 
maior variação nos aromas ou nos tamanhos das embalagens, ou outros tipos de inovação. A 
menos que a empresa possa terceirizar as atividades da cadeia de suprimentos, a maior variação 
dos produtos costuma desafiar a capacidade atual da cadeia de suprimentos devido ao aumen-
to dos tempos de preparação de linha/setup. Assim, dados os objetivos financeiros, as empresas 
empregam um processo de S&OP para avaliar os trade‑offs entre o aumento da receita resul-
tante das iniciativas de marketing e o maior custo da cadeia de suprimentos devido à maior 
complexidade dos produtos ou ao fato de se aproximar do limite de capacidade. Por meio 
dessa avaliação a empresa consegue determinar a combinação mais rentável das atividades de 
marketing e da cadeia de suprimentos.
FIGURA 6.1 
Requisitos 
logísticos.
+ Previsões (vendas, marketing, informações, históricos, contas)
+ Pedidos dos clientes (pedidos atuais, pedidos futuros já empenhados, contratos)
+ Promoções (promoção, planos de propaganda)
= Demanda do período 
‑ Estoque disponível 
‑ Recebimentos planejados
Requisitos logísticos do período
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 131 1/10/14 4:34 PM
Gabrielle
Highlight
Gabrielle
Highlight
Gabrielle
Highlight
Gabrielle
Highlight
Gabrielle
Highlight
Gabrielle
Highlight
132 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
Embora o S&OP tenha considerações significativas acerca da tecnologia da informação, 
ele não é apenas uma aplicação da tecnologia da informação. É uma combinação de sistemas 
de informação, com elementos significativos de planejamento financeiro, de marketing e da 
cadeia de suprimentos, integrada com processos organizacionais e responsabilidades para 
desenvolver consenso e executar planos colaborativos. Portanto, um S&OP eficaz exige uma 
mistura de processos e tecnologias dentro de uma organização colaborativa. A Figura 6.3 
ilustra o processo de S&OP. Seu primeiro componente é um planejamento considerando 
uma previsão financeira e um orçamento correspondente. Esse plano é usado para orientar 
os níveis de atividade e determinar o volume agregado e as necessidades de recursos. Já o 
segundo é o plano de vendas, que é desenvolvido a partir do plano de marketing sem restri-
ções. Esse plano determina o nível máximo de vendas e lucratividade que poderia ser atingi-
do se não houvesse restrições operacionais na cadeia de suprimentos. Como indica a Figura 
6.3, o plano de marketing sem restrições sintetiza as informações sobre os pedidos recebidos, 
clientes atuais e novos, concorrentes, margens de venda, potencial de novos produtos, forma-
ção de preços e a economia geral para projetar quais seriam as vendas sem as restrições 
operacionais na cadeia de suprimentos. O componente final do S&OP é o plano de recursos, 
que é desenvolvido a partir das restrições de recursos internos da empresa e de seus parceiros. 
O plano operacional sintetiza as demandas e restrições de recursos para identificar e avaliar 
trade‑offs potenciais.
O planejamento empresarial e os planos de marketing sem restrições e de recursos são in-
tegrados e sincronizados ao longo do processo de S&OP, que exige uma combinação de tecno-
logia para identificar e avaliar as restrições, bem como os inputs gerenciais para determinar 
quais restrições poderiam ser liberadas na forma de priorização dos envios para os clientes, al-
terações nos planos de marketing, operações em horas extras ou produção terceirizada. 
Concluído o processo de S&OP para períodos atuais e futuros, o resultado é um plano comum 
e coerente que sintetiza os planos financeiro e de marketing da empresa com suas capacidades 
de recursos. Quando esse plano agregado é aprovado, ele se torna a base para os sistemas de 
planejamento da cadeia de suprimentos mais acurados. A próxima seção discute algumas des-
sas aplicações em detalhe.1
1 Para uma discussão sobre o conteúdo S&OP, veja Deep R. Parekh, “S&OP More Prevalent, Global,” American Shipper, June 2008, 
pp. 28 -33.
Balanceando objetivos
Operações Vendas
• Previsões acuradas
• Poucos produtos
• Turnos longos
• Programações estáveis
• Prazos de entrega longos
• Maximizar a produção
• Previsões agregadas
• Muitas variações 
nos produtos
• Resposta rápida
• Alto nível de serviço
• Maximizar a receita
• Capital de giro alto (estoque)
• Níveis inferiores de serviço
• Qualidade inferior
• Margens menores
Abordagem funcional tradicional do planejamento leva a 
interesses distintos, ações não otimizadas e melhorias mais lentas
FIGURA 6.2
Conflitos no 
processo de 
planejamento.
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 132 1/10/14 4:34 PM
 Planejamento de operações integradas CAPÍTULO 6 133
Embora nem toda empresa use um processo integrado e coordenado de S&OP, pratica-
mente todas elas desenvolvem planos empresariais de marketing e operacionais. Quando o 
processo de S&OP não é integrado nem colaborativo, não há feedback ou sincronização. O 
resultado é uma alta probabilidade de que ele não seja consistente e de que surjam conflitos. 
Como indica a Figura 6.2, tais conflitos muitas vezes resultam em clientes insatisfeitos e/ou má 
utilização de recursos. É importante notar que as setas na Figura 6.3 são bidirecionais, o que 
indica que um processo de S&OP eficaz exige um fluxo bidirecional de informações e colabo-
ração. As empresas estão se interessando cada dia mais por um processo de S&OP mais formal 
e colaborativo para facilitar o atendimento a requisitos precisos de clientes cada vez mais exi-
gentes dentro das restrições que estão sendo impostas por empresas cada vez mais preocupadas 
com seus ativos.
COMO FAZER O S&OP FUNCIONAR
Posicionar o S&OP como um processo essencial de planejamento do negócio requer a plena 
compreensão da estrutura operacional. O S&OP bem -sucedido requer uma análise colabo-
rativa das informações disponíveis, métricas operacionais compartilhadas e envolvimento da 
alta liderança. As chaves para a implementação bem -sucedida do S&OP estão apresentadas 
na Tabela 6.1.
Uma pergunta comum acerca do S&OP é o posicionamento organizacional. É funda-
mental entender que o S&OP é um processo multifuncional, e não um trabalho específico. É 
necessário muito trabalho para executar um que seja de sucesso. É preciso executar e moni-
torar o processo do S&OP continuamente, para assegurar execução bem -sucedida. No míni-
mo, um plano novo ou atualizado é ideal a cada período operacional sucessivo. Dado o 
trabalho repetitivo e acurácia necessária para um S&OP bem -sucedido, a alta administração 
pode justificar a criação de uma unidade organizacional para realizar o planejamento contí-
nuo. E, embora seja lógica, essa criação específica para S&OP tende a fazer que o processo 
de planejamento seja de responsabilidade dessa unidade e não responsabilidade conjunta de 
várias unidades organizacionais.
Planejamento empresarial(Previsão orçamentária/financeira)
Planejamento de vendas 
e operações
Plano 
de vendas
Plano de 
operações
Sistemas acurados de 
planejamento e execução
APS, planejamento de produção, 
programação da fábrica, 
programação de fornecedores
Entradas Entradas
• Pedidos recebidos
• Clientes atuais
• Novos clientes
• Concorrentes
• Análise de margem
• Novos produtos
• Formação de preços
• Economia
• Estoque
• Reabastecimento
• Restrições de 
capacidade
• Restrições do mix 
de produtos
• Materiais
• Transporte e 
armazenamento
P
lano de m
arketing sem
 restrições
P
lano de recursos
FIGURA 6.3
Processo de 
S&OP.
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 133 1/10/14 4:34 PM
134 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
Para ser eficaz ao longo do tempo, o S&OP deve ser uma responsabilidade compartilhada 
entre todos os grupos funcionais de uma organização. Nenhuma atividade envolvida na gestão 
da cadeia de suprimentos requer mais comprometimento e propriedade compartilhada entre 
organizações do que um S&OP bem -sucedido. Isso significa que a liderança de todas as áreas 
operacionais chave deve estar comprometida com o processo de S&OP e ser responsável por 
alcançar o sucesso. O ideal é que esse compromisso seja reforçado por dois fatores. Primeiro, 
uma parte significativa da remuneração do gerente deve estar vinculada ao bom desempenho 
do S&OP em geral. Segundo, além da liderança funcional, deve haver envolvimento e respon-
Executar o processo mensalmente
Embora os detalhes de um bom processo de S&OP, como qualquer rotina, possam parecer um pouco 
maçantes, reduzir a frequência das reuniões mensais só é possível em cenários ideais – no caso das 
empresas que passam por poucas mudanças em seus mercados, canais, linhas de suprimento ou ofertas de 
produtos. Essas empresas teriam de operar com pequenos desvios a seus planos e ter os melhores 
indicadores‑chave de desempenho. A maioria não tem, por isso precisa se reunir mensalmente.
Propriedade do processo e clareza dos papéis e responsabilidades
O S&OP requer um entusiasta do processo, alguém que conduza todo o processo para que os gerentes 
funcionais possam orientar as operações que se alinham com os planos estratégicos de longo prazo da 
empresa. O líder de S&OP deve ser um facilitador de processos e gerente com envolvimento direto na 
determinação do direcionamento estratégico da empresa.
Comprometimento organizacional para alcançar acurácia nas previsões
A empresa precisa ter um compromisso e uma visão de longo prazo para realizar as ações necessárias para 
alcançar alta acurácia nas previsões. O Plano de Demanda orienta toda a cadeia de suprimentos, desde o 
plano de suprimentos, o plano de produção, o plano de estoque, o plano de fornecedores e o plano financeiro. 
Se você não tiver um bom controle sobre o que espera que os clientes comprem, é difícil tomar boas decisões 
na cadeia de suprimentos.
O foco deve estar nos próximos 3 a 12 meses
Embora seja importante compreender em que ponto do orçamento uma empresa está, o foco não deve se voltar 
para resultados anteriores. O foco deve estar no futuro, examinando como serão os próximos 3 a 12 meses. Um 
processo de S&OP adequado deve, de fato, ter um horizonte de planejamento de 18 meses. Empresas que têm 
uma visão de mais longo prazo entendem melhor os aspectos da demanda que influenciam seus negócios; 
como resultado, seus planos de demanda são muito mais confiáveis, previsíveis e acionáveis.
Um plano integrado que agregue as ações de toda a organização
O propósito fundamental de um processo de S&OP integrado é rever os desvios em previsões operacionais, 
planos de novos produtos, orçamentos, planos de capital e aqueles referentes a atingir os objetivos do 
negócio. Cada passo em seu processo de S&OP deve ser orientado por um foco primordial na execução dos 
planos estratégicos do negócio.
Tomada de decisões da alta direção
Em um processo de S&OP de alto nível, o fim do jogo é a tomada de decisões. Se a alta direção não estiver 
disposta a tomar medidas, o resultado será apenas uma discussão acalorada sem nenhum benefício para o 
negócio. Esse problema é típico quando a Reunião Executiva de S&OP serve mais como uma sessão de 
“relatórios”, em que poucas decisões são tomadas e menos itens de ação são atribuídos.
Medição do desempenho da cadeia de suprimentos
Muitos líderes não gostam da perspectiva de ter seu trabalho avaliado mensalmente e em público. Empresas 
que adotam a medição como ponto de partida para a melhoria contínua se saem muito melhor no S&OP do 
que aquelas que resistem à medição. Em qualquer processo de S&OP, as métricas são vitais para garantir o 
sucesso. Elas oferecem indicadores de como a empresa está se saindo e mostram claramente o progresso 
que tem sido feito para impulsionar melhorias.
Previsão versus plano operacional ou orçamento
Na maioria das vezes, a previsão feita pelo S&OP não corresponderá à meta do plano operacional 
ou do orçamento de uma empresa para determinado ano. Não há problema em esses dois planos não 
serem iguais em algum ponto. As empresas nunca devem ajustar artificialmente a previsão feita pelo S&OP 
para coincidir com o orçamento. Como a previsão feita pelo S&OP deve conduzir todas as decisões da 
cadeia de suprimentos, ajustar artificialmente uma previsão só vai aumentar os custos e não vai ajudar a 
cumprir o orçamento. O maior valor empresarial é alcançado quando as empresas estão dispostas a 
analisar as lacunas entre a previsão e o orçamento e a dedicar seu tempo para identificar as ações 
necessárias para fechar essas lacunas.
TABELA 6.1
Oito chaves para 
alcançar um 
desempenho 
superior usando 
o S&OP.
Fonte: Reproduzido com permissão de Stephen P. Crane, CVCR Newsletter, 3, no 1, 2008 (Winter).
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 134 1/10/14 4:34 PM
 Planejamento de operações integradas CAPÍTULO 6 135
sabilidade regulares no processo de S&OP no nível da liderança geral. Esse comprometimento 
é essencial para garantir a gestão integrada multifuncional.
Outros requisitos para facilitar o uso do S&OP são:
• existência de um conjunto integrado de indicadores de desempenho operacionais e 
financeiros;
• visibilidade da cadeia de suprimentos e integração dos dados entre os vários níveis da 
empresa;
• monitoramento do desempenho e sistema de alerta para viabilizar a resposta rápida a 
eventos não planejados;
• análises colaborativas e multifuncionais, de modo que a empresa possa escolher a estra-
tégia mais lucrativa entre as alternativas consideradas.
Embora a implementação do S&OP seja complexa, os benefícios são substanciais. 
Especificamente, as empresas relatam que o S&OP aumenta a qualidade das previsões, aumen-
ta a porcentagem de pedidos perfeitos, reduz o tempo de ciclo da conversão de caixa e aumenta 
a margem de lucro. O Capítulo 15 detalha cada um desses indicadores. 
Como exemplo, a iniciativa S&OP na Newell Rubbermaid melhorou especificamente o 
fluxo de caixa ao ajudar a empresa a gerar 30% a mais de caixa em 2009, apesar da crise econô-
mica. 2 A segunda fase da iniciativa S&OP da Newell é se concentrar em atingir mais melhorias 
na previsão, otimização do estoque e capacidade de resposta global da cadeia de suprimentos.
VISÃO GERAL DO SISTEMA APS
Para Se ajUStar ao PlanejaMento e à execução de estratégias eficazes de logística e cadeia de 
suprimentos, os sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos incorporam considerações 
espaciais e temporais. As considerações espaciais incluem a movimentação entre fornecedores de 
matéria -prima, fábricas, depósitos, distribuidores, varejistas e cliente final. As considerações 
temporais incluem o agendamento e a programação dessas movimentações.
2 Anônimo, “Newell Rubbermaid Wins Supply Chain Excellence award from Consumer Goods Technology,” Technology New Focus, 
November 24, 2010, p. 1979.
FIGURA 6.4
Visão geral do 
planejamento e 
programação 
avançados.
X
X
X
Período1
Período 2
Período 3
Fábricas
DCs
Clientes
Gestao Logistica_4ed_completo_eletrônico.indd 135 1/10/14 4:34 PM
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.