COMUNICAÇÃO-ORGANIZACIONAL

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Comunicação 
Organizacional 
 
 02 
 
 
 
1. A Tecnologia da Informação 4 
O que é e como se processa a 
informação e a comunicação 5 
A Tecnologia da Comunicação 
no Âmbito Empresarial 8 
A Importância da Comunicação 9 
O Fluxo ou os Processos da 
Comunicação na Empresa 10 
 
2. Tipos de Comunicação Empresarial 14 
Redes de comunicação 19 
Comunicações escritas 19 
Quais São as Características 
da Comunicação Escrita? 21 
Como é a Linguagem 
da Comunicação Escrita? 22 
Quais suas limitações, obstáculos 
e medidas de superação? 23 
As comunicações/correspondências 
internas 24 
 
3. A Comunicação Empresarial Estratégica 29 
 
4. Referências Bibliográficas 35 
 
 
 03 
 
 
 
 
 
 4 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
1. A Tecnologia da Informação 
 
 
 
or definição, a Tecnologia da 
Informação (TI) designa o con-
junto de recursos tecnológicos e 
computacionais para geração e uso 
da informação, sendo uma das áreas 
da ciência que mais evolui, utilizan-
do quatro componentes básicos: 
hardware (e seus dispositivos e peri-
féricos); software (e seus recursos); 
sistemas de telecomunicações; ges-
tão de dados e informações (RE-
ZENDE E ABREU, 2000, p. 2). 
Para Valentim (2000, p. 4) “A 
ciência da informação [...] se apoia 
na comunicação, na linguística, na 
informática, na administração, na 
psicologia entre outras [...]”, tendo 
como principal objetivo, melhorar a 
qualidade e a disponibilidade de in-
formações e conhecimentos impor-
tantes para a empresa, os clientes e 
fornecedores. 
Entretanto, o simples fato de 
introduzir a informação em um 
sistema não garante inovação, 
solução ou mesmo acompanhamen-
to da globalização, sendo necessário 
processar e saber analisar a infor-
mação, pois só assim esta última 
orientará a empresa na tomada de 
decisões nos níveis operacional, 
tático e estratégico. 
Valentim (2000) ressalta tam-
bém que o profissional de TI pode e 
deve trabalhar a informação como 
apoio à decisão, ou seja, contribuir 
para a tomada de decisão; como fa-
tor de produção, isto é, quanto ma-
ior for o valor agregado em um 
produto ou serviço, maior será a 
necessidade de informação nas eta-
pas de concepção e produção; como 
insumo de pesquisa e desenvol-
vimento tecnológico (P&D), ou seja, 
P 
 
 
5 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
o processo de P&D deve ser apoiado 
integralmente por informações du-
rante sua trajetória; como fator de 
gestão, ou seja, contribuindo para 
multiplicar a sinergia entre os indi-
víduos da organização. 
Ainda dentro das vantagens 
proporcionadas pela TI podemos 
falar em mudanças de paradigma 
como, por exemplo: a informação 
que antes era individualizada agora 
é integrada e mais flexível. 
“O sistema de informações 
proporciona a visibilidade adequada 
para que gerentes de linha e funcio-
nários possam navegar e trabalhar 
perante metas e objetivos mutáveis e 
complexos. Quanto mais infor-
mações, tanto menor a incerteza a 
respeito das decisões a tomar” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 463). 
Enfim, a Tecnologia da Infor-
mação oferece infraestrutura para 
que os departamentos sejam inte-
grados dentro de uma empresa, pro-
porcionando agilidade e confiabi-
lidade na informação repassada. 
 
O que é e como se proces-
sa a informação e a comu-
nicação 
 
É notório que a vantagem 
competitiva está com quem tem ra-
pidez para agir no mercado e fazer 
inovações antes que os outros com-
correntes as façam. Deste modo, 
transformar as informações disper-
sas em conhecimento produtivo é 
um dos maiores desafios que as 
empresas enfrentam no presente, 
principalmente as grandes corpora-
ções. 
Estudos da Cooper & Lybrand 
citados por Chiavenato (2004, p. 
461) mostram que muito se perde 
em burocracia e papel, como por 
exemplo, existem documentos que 
são xerocados 19 vezes e um em cada 
20 documentos é perdido, o que 
equivale a um documento perdido a 
cada 12 segundos no mundo. Outro 
exemplo é sobre a quantidade de 
informações processadas: em papel, 
cerca de 95%; em microfilme, 4% e 
apenas 1% em formato digital. 
Então, para extrair conheci-
mento produtivo da informação 
dispersa, Chiavenato (2004, p. 463) 
expõe duas tendências tecnológicas: 
 a disseminação das intranets e 
dos softwares para trabalho 
em grupo, aproveitando a 
internet e, por outro lado; 
 a digitalização dos documen-
tos, que disponibiliza as infor-
mações em qualquer lugar. 
 
Por essa visão, a tendência da 
internet permite reunir e aproximar 
pessoas distantes com grande eco-
nomia de tempo e a tendência da 
digitalização permite uma rápida 
recuperação de informações preci-
sas. 
 
 
6 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Deste modo pode-se concluir 
até o presente momento que a tecno-
logia digital é capaz de transformar 
a informação em conhecimento, o 
que para Chiavenato (2004, p.463) 
representa uma questão de sobrevi-
vência para as empresas. 
E como definir comunicação? 
No Dicionário Eletrônico da Língua 
Portuguesa de Aurélio Buarque de 
Holanda Ferreira (2004) comuni-
cação é definida como ato ou efeito 
de emitir, transmitir e receber men-
sagens por meio de métodos e/ou 
processos convencionados, quer 
através da linguagem falada ou 
escrita, quer de outros sinais, signos 
ou símbolos, quer de aparelhamento 
técnico especializado, sonoro e/ou 
visual. 
Carvalho e Serafim (1995, p. 
84) conceituam ou caracterizam a 
comunicação na perspectiva empre-
sarial como a transmissão de ideias, 
visando integrar um grupo de traba-
lho na compreensão e execução dos 
objetivos da unidade. 
Classicamente, esse conceito 
envolve os componentes básicos do 
processo de comunicação, ou seja: a 
mensagem, o código, um emissor e 
um receptor, conforme mostra a 
ilustração a seguir.
 
Figura 1: Componentes do processo de comunicação 
Fonte: Carvalho e Serafim (1995, p. 79) 
 
O emissor é a fonte primária 
da mensagem comunicada. Pode-
mos chamar também de transmissor 
ou remetente. Ele desencadeia o 
processo de comunicação. A ele cabe 
escolher o conteúdo adequado da 
mensagem, a utilização correta de 
símbolos, os quais possibilitarão o 
código correto, escolhendo ainda o 
canal aberto para veicular a mensa-
gem. Todos esses pontos visam 
tornar a mensagem compreendida 
pelo destinatário. 
 
 
7 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Nesse sentido, para que o 
emissor possa comunicar-se de ma-
neira clara, objetiva e racional, 
fazendo-se entender plenamente, 
ele precisa desenvolver habilidades 
de comunicação, tanto escrita quan-
to falada, bem como a leitura e 
audição e seu pensamento. 
A mensagem é o conteúdo da 
comunicação, tanto na fala como na 
escrita. Definida como “[...] o com-
junto de signos (símbolos ou sinais) 
que o remetente envia ao desti-
natário, a fim de estimulá-lo a 
produzir uma resposta” (CARVA-
LHO E SERAFIM, 1995, p. 80). 
Quanto ao conteúdo da mensagem, 
este dependerá da escolha das 
palavras e da sua organização em 
frases. 
O código é todo conjunto de 
conhecimentos que emissor e recep-
tor possuem em comum antes do 
reconhecimento da mensagem, sen-
do a linguagem humana, o código 
mais importante e mais utilizado 
que existe, constituída por símbolos 
e regras perfeitamente definidas 
(CARVALHO E SERAFIM, 1995, p. 
80). 
O canal ou o veículo é o 
componente físico utilizado pelo 
emissor para levar a mensagem ao 
receptor. Na linguagem publicitária 
o termo “mídia” é utilizado para 
identificar os canais de comunicação 
de massa (jornais, rádio, etc.) (CAR-
VALHO E SERAFIM, 1995, p.80). 
A escolha do tipo de canal 
utilizado pelo emissor é importante 
devido a fatores tais como dispo-
nibilidade financeira, recursos téc-
nicos disponíveis, poder de impacto, 
amplitude e profundidade deseja-
das, dentre outros. 
O receptor ou destinatário, é o 
sujeito que recebe a mensagem e, 
após decodificá-la, deve produzir 
uma resposta esperadapelo reme-
tente. 
Deste modo observa-se que na 
comunicação empresarial são cinco 
os elementos essenciais: um comu-
nicador que transmite uma mensa-
gem ao destinatário, a fim de influ-
enciar seu comportamento, confor-
me revela a sua resposta. 
Shannon e Weaver citados por 
Carvalho e Serafim (1995, p. 87) 
inspiraram um modelo de comuni-
cação que inicialmente destinava-se 
a físicos e matemáticos, mas que 
acabaram por incorporar-se ao 
processo de comunicação, onde há 
interferência de ruídos, o qual é 
caracterizado, na comunicação hu-
mana como um conjunto de barrei-
ras, obstáculos, acréscimos, erros e 
distorções que prejudicam a com-
preensão da mensagem em seu 
fluxo, demonstrado na ilustração 
que segue: 
 
 
 
8 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Figura 2: Processo básico de comunicação segundo Shannon e Weaver 
Fonte: Carvalho e Serafim (1995, p. 82) 
 
Entre os fatores que dão lugar 
aos ruídos na comunicação, temos: 
 Ausência de identificação en-
tre emissor e receptor; 
 Mensagem mal estruturada, 
seja no uso inadequado de 
códigos, seja no emprego 
deficiente de canais; 
 Deformação do conteúdo da 
mensagem durante o processo 
de sua transmissão entre a 
fonte e o destinatário; 
 Omissão de detalhes impor-
tantes da mensagem em nome 
de uma aparente objetividade 
ou comodidade; 
 Problemas de ordem pessoal 
entre a fonte e o destinatário, 
prejudicando a assimilação da 
mensagem transmitida; 
 Ausência de tempo hábil para 
codificar e decodificar a 
mensagem, prejudicando sua 
compreensão; 
 Sobrecarga, ou, ao contrário, 
escassez de informações du-
rante a transmissão de men-
sagem (CARVALHO E SERA-
FIM, 1995, p. 84). 
 
A Tecnologia da Comuni-
cação no Âmbito Empresa-
rial 
 
Não existe nenhuma organi-
zação sem uma prática comuni-
cativa, ainda que os processos comu-
nicativos não sejam institucional-
lizados. Eles são essenciais para a 
operação da entidade e estão inti-
mamente vinculados às formas de 
significar, valorar e expressar uma 
organização, isto é, ao processo 
comunicacional e constitutivo da 
cultura da organização, e de sua 
Mensagem 
Fonte de 
informação 
Transmissão Receptor Destinatário 
Fonte de 
ruído 
Mensagem 
Sinal 
transmitido 
Sinal 
recebido 
 
 
9 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
identidade, configurando imagens 
reconhecidas por seus diversos pú-
blicos internos e externos. A comu-
nicação pode ser entendida, então, 
como um alicerce que dá forma à 
organização, fazendo-a ser aquilo 
que ela é. Porém, isso não significa 
que a comunicação seja algo autô-
nomo, porque ela será sempre 
correspondente à forma de ser 
daquilo que a engendra, neste caso, 
a empresa ou instituição (CAR-
DOSO, 2006, p.9). 
 
 
 
Para o mesmo autor, a comu-
nicação organizacional necessita ser 
entendida, de maneira integral, 
como um elemento que atravessa 
todas as ações de uma empresa ou 
organização e que configura, de 
forma permanente, a construção de 
sua cultura e identidade. Cada vez 
mais, torna-se claro como os proces-
sos de comunicação contribuem 
para desenvolver formas de inter-
relação mais participativas e, por-
tanto, mais comprometidas, dando 
maior flexibilidade às organizações 
como base de sua permanente trans-
formação e facilitando sua interação 
social de modo responsável para 
conjugar seus interesses com as 
condições culturais, econômicas e 
políticas nas quais se movem. 
 
A Importância da Comu-
nicação 
 
Segundo Carvalho e Serafim 
(1995, p. 77) “a preocupação dos 
executivos com os problemas das co-
municações tem sido um aconteci-
mento crescente nos últimos tempos 
e muito devido à complexidade cada 
vez maior e mais intensa da civi-
lização, principalmente do ponto de 
vista tecnológico e financeiro”. 
Os mesmos autores inferem 
que a questão da comunicação é 
muito importante para a integração 
completa de qualquer grupo de 
trabalho e que o desenvolvimento 
administrativo das empresas e das 
pessoas inclui a comunicação como 
um elemento-chave e de real impor-
tância para o seu funcionamento e 
integração. 
Para Lacombe (2005, p. 240) 
“tão importante quanto saber ex-
pressar-se, ou transmitir uma men-
sagem é saber decodificá-la, ou seja, 
saber ouvir”. 
Na concepção de Baldissera 
(2000, p. 20) comunicar é criar 
vínculos e qualquer interferência 
 
 
10 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
num dos elementos atingirá o todo. 
Sob esse ângulo, a comunicação é 
entendida como processo de cons-
trução de sentidos, [...] que permite 
que os emissores/receptores, parti-
cipantes de um complexo jogo de 
relações interativas, realizem o 
intercâmbio de mensagens, com 
diferentes graus de informações, 
mediante o uso de linguagens. 
Chiavenato (2004) também 
corrobora com as opiniões acima ao 
afirmar que toda organização deve 
ser constituída sobre uma sólida 
base de informação e de comu-
nicação e não apenas sobre uma 
hierarquia de autoridade, ou seja, da 
base até a cúpula, todos devem assu-
mir suas responsabilidades através 
da disseminação da informação. 
Drucker (1992 apud Chiave-
nato, 2004, p. 462) reafirma que 
cada pessoa deve aprender a fazer 
duas perguntas fundamentais. 
A primeira é: qual a infor-
mação de que necessito para o meu 
trabalho: de quem, quando e como? 
A segunda: qual a informação 
que eu proporciono aos outros a 
respeito do trabalho que eles fazem, 
de que forma e quando? 
Essa afirmação leva a perceber 
que nessa Era da Informação, cada 
vez mais as organizações necessitam 
de sistemas informacionais adequa-
dos para lidar com a complexidade 
ambiental e para transformar seus 
funcionários em parceiros e agentes 
ativos da mudança e da inovação. 
 
 
 
Percebe-se que uma comuni-
cação eficiente influencia e muito, 
em todos os aspectos da persona-
lidade do liderado, levando a acre-
ditar que as comunicações consti-
tuem-se o elo de ligação entre o que 
o gerente pensa e o que seu grupo de 
trabalho assimila e pratica, por-
tanto, você enquanto gestor de equi-
pes e liderança deve ficar atento às 
boas práticas de comunicação, pois 
delas pode depender o sucesso da 
organização em que atua. 
 
O Fluxo ou os Processos da 
Comunicação na Empresa 
 
Visto a importância da comu-
nicação é chegado o momento de 
conhecer a dinâmica e o funcio-
namento de uma empresa que em 
muito dependem do fluxo de comu-
nicações que pode acontecer no 
sentido vertical (ascendente, des-
cendente) ou horizontal (para os 
lados) ou ainda, na diagonal. 
 
 
11 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Quando as comunicações 
acontecem de cima para baixo, são 
chamadas descendentes e envolvem 
a seguinte dinâmica: fazer as coisas 
acontecerem por intermédio dos 
liderados. O emissor transmite de 
várias formas, instruções, diretrizes, 
ordens, procedimentos, etc. 
De acordo com Carvalho e 
Serafim (1995, p. 87) são cinco os 
tipos de comunicação descendentes: 
 Diretrizes especiais para as 
tarefas: instruções de cargo; 
 Informação destinada a pro-
duzir compreensão das tarefas 
e sua relação com outras fun-
ções organizacionais: lógica do 
cargo; 
 Informação sobre procedi-
mentos e práticas organiza-
cionais; 
 Feedback para o empregado 
sobre seu desempenho; 
 Informação para desenvolver 
um senso de missão: argu-
mentação sobre objetivos. 
 
As comunicações para baixo, 
sob forma de ordem oral ou escrita, 
são fundamentais para a empresa 
funcionar. Ela envolve diretrizes e 
procedimentos. 
As diretrizes podemos definir 
como orientações de caráter perma-
nente, sustentando a tomada de 
certas medidas específicas, rígidas e 
oriundas dos escalões superiores, 
constituindo-se em parâmetros ne-
cessários para o bom funcionamento 
da empresa. Os procedimentos 
seriam representação detalhada das 
etapas rotinas e métodos específicos 
a seguir na execução do que foi 
determinado por uma diretriz.Carvalho e Serafim (1995, 
p.87) inferem que sem ordem não há 
coordenação, sendo este, um fator 
decisivo que faz uma empresa 
funcionar. 
Dentre as formas usuais deste 
tipo de comunicação tem-se: os 
memorandos, as reuniões, os orça-
mentos, os manuais do empregado e 
as publicações da organização. 
A comunicação do tipo 
ascendente ou “as comunicações de 
baixo para cima têm como finali-
dade verificar se os liderados assi-
milaram e agiram em função da 
orientação recebida” (CARVALHO E 
SERAFIM, 1995, p. 88). Elas vão dos 
subordinados para os superiores. 
A figura 1 mostrou que o 
processo de comunicação só com-
pleta seu ciclo quando o último e 
 
 
12 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
mais importante elo da cadeia, o 
destinatário, compreende e age con-
forme o esperado, ou seja, acontece 
o feedback. 
Dentre os tipos de comuni-
cação ascendente tem-se: 
 Relatórios transmitindo dados 
estatísticos (unidades produ-
zidas ou vendidas, pessoal 
contratado ou demitido, etc.); 
 Relatórios financeiros 
(aumento e oscilações do 
capital, nível de investi-
mentos, contas a pagar e a 
receber, etc.); 
 Opiniões, ideias, sugestões, re-
clamações, queixas e críticas; 
 Reclamações formais com flu-
xo por processamento próprio 
em seu caminho ascendente, 
exigindo, via de regra, solução. 
Na comunicação horizontal, a 
informação flui entre os membros 
de um mesmo grupo de trabalho ou 
entre membros de diferentes grupos 
de trabalho situados ao mesmo nível 
hierárquico; e como tal fluxo é 
lateral, a comunicação também é 
referida por comunicação lateral, vi-
sando proporcionar um canal direto 
de comunicação para os que, fora da 
cadeia de comando, consigam rápi-
da coordenação e cooperação. 
Para Carvalho e Serafim (1995, 
p. 87) onde há trabalho em grupo, 
paralelamente há necessidade de 
comunicações internas e externas. 
Comunicações do tipo diago-
nal ou lateral são as misturas das 
hierarquias. Segundo Rego (1986, p. 
66) estas “[...] compreendem o fluxo 
de informações entre os escritórios e 
departamentos e seções é responsá-
vel pela coordenação e combinação 
das diversas posições e unidades, 
visando o trabalho em conjunto”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
3
 
 
 
 
 14 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
2. Tipos de Comunicação Empresarial 
 
 
 
Comunicação Empresarial 
compreende um conjunto 
complexo de atividades, ações, 
estratégias, produtos e processos 
desenvolvidos para reforçar a 
imagem de uma empresa ou 
entidade (sindicato, órgãos governa-
mentais, ONGs, associações, univer-
sidades etc.) junto aos seus públicos 
de interesse (consumidores, empre-
gados, formadores de opinião, classe 
política ou empresarial, acionistas, 
comunidade acadêmica ou finan-
ceira, jornalistas etc.) ou junto à 
opinião pública (NOTÁRIO JUNI-
OR ET AL, 2007). 
A comunicação empresarial 
evoluiu de seu estágio embrionário, 
em que se definia como mero aces-
sório, para assumir, agora, uma 
função relevante na política negocial 
das empresas. Deixa, portanto, de 
ser atividade que se descarta ou se 
relega a segundo plano, para se 
firmar como insumo estratégico, de 
que uma empresa ou entidade lança 
mão para idealizar clientes, sensibi-
lizar multiplicadores de opinião ou 
interagir com a comunidade (BU-
ENO, 2000, p. 50). 
Ao entendermos que a infor-
mação serve para gerir, criar e de-
finir a identidade e a imagem de 
uma organização, podemos inferir 
que ela tem uma função estratégica 
ao meio onde situa a organização e 
A 
 
 15 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
uma função de mobilização interna 
para que todos tenham como foco, a 
missão e os projetos da organização. 
Desta forma, as organizações 
necessitam desenvolver e dedicar 
uma especial atenção ao sistema de 
comunicação interna para que se 
crie uma ordem interna, uma coor-
denação das atividades, uma inte-
gração das ações que irá desenvolver 
e uma linha orientadora de conso-
lidação do papel que todos têm na 
organização. 
Nas organizações, a comunica-
ção interna não deve ser vista so-
mente como a circulação de infor-
mação para dar conhecimento do 
que deve ser feito, como deve ser 
feito e quem faz o quê. Ela deve ser 
entendida e vista como o processo 
de criação de um sistema de inte-
rações entre vários emissores e re-
ceptores que se interligam, se inter-
influenciam e partilham significados 
simbólicos (JORGE; SILVA, 2003). 
Vendo por outra perspectiva, 
mas chegando aos mesmos fins, 
Bahia (1995, p. 31) divide a Comu-
nicação Empresarial em: comuni-
cação externa, ou aquela que parte 
dos empresários para com a opinião 
pública e, comunicação interna, feita 
entre os empresários e suas empre-
sas ou funcionários. 
Segundo Carvalho e Serafim 
(1995, p.87) e Chiavenato (2004, p. 
462) os tipos de comunicação tam-
bém podem ser verbais e não-
verbais. 
A comunicação verbal geral-
mente é realizada por escrito e devi-
damente documentada por meio de 
protocolo, mas é composta pela 
palavra. Divide-se em oral e escrita, 
sendo a primeira, as ordens, pedi-
dos, conversas, debates, discussões e 
a segunda, as cartas, telegramas, 
bilhetinhos, letreiros, cartazes, li-
vros, folhetos, jornais, revista. 
Na comunicação não verbal 
ocorre a troca de sinais: olhar, gesto, 
postura, mímica. Comunicação por 
mímica: são os gestos das mãos, do 
corpo, da face, as caretas. Comu-
nicação pelo olhar: as pessoas 
costumam se entender pelo olhar. 
Comunicação pela postura: o modo 
como nos sentamos, o corpo incli-
nado para trás ou para frente, até 
mesmo a posição dos pés. Tudo isso 
na maioria das vezes é o nosso 
subconsciente transmitindo uma 
mensagem. Comunicação por ges-
tos: pode ser voluntária, como um 
beijo ou um cumprimento. Mas 
também pode ser involuntária, 
como por exemplo, mãos que não 
param de rabiscar ou de mexer em 
algo. Isso é sinal de tensão e, ou 
nervosismo (CARVALHO E SERA-
FIM, 1995). 
Existem vários canais através 
dos quais a comunicação se faz 
dentro de uma empresa. No quadro 
 
 16 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
abaixo encontramos alguns destes 
instrumentos ou canais que embora 
sejam úteis, apresentam qualidades, 
defeitos ou limitações. 
 
Figura 3 – Quadro de instrumentos – canais/meios de comunicação na 
empresa 
 
Instrumento Qualidade Defeitos ou 
limitações 
Conclusões 
Conversa informal Natural, prático e 
bilateral 
Pode facilmente 
degenerar em 
conversa sem 
objetivos. 
Instrumento 
essencial e de uso 
constante, precisa 
ser subordinado ao 
planejamento para 
não degenerar. 
Entrevista Bastante pessoal e 
natural. Permite 
comunicação 
recíproca. Pode 
ajudar a levantar o 
moral. 
É difícil encontrar 
ou preparar bons 
entrevistadores 
(trabalho 
estatístico, mais 
que técnico). 
Instrumento 
básico muito 
usado e, quando 
bem usado, de 
possibilidades 
ilimitadas. 
Aviso por sistema de 
alto-falantes 
Rápido. Permite à 
administração 
alcançar todos os 
empregados ao 
mesmo tempo. 
Impessoal, 
unilateral. Serve 
apenas para 
mensagens 
curtas. 
Embora não 
essencial, 
constitui auxílio 
valioso em 
algumas 
situações. 
Telefonema Muito útil. Prático. 
Bilateral. Rápido. 
Não permite a 
comunicação 
face a face. 
Indispensável. 
Reunião 
parlamentar 
Permite 
comunicação a 
um número 
limitado de 
pessoas. 
É unilateral e quase 
impessoal. 
Útil em 
determinadas 
situações. Seu uso 
deveria ser muito 
restrito. 
Reunião didática Instrumento muito 
útil ao 
treinamento 
empresarial. 
Exige o concurso 
de indivíduos 
técnicos e 
técnicas de 
ensino. 
São eficientes em 
alguns tipos de 
treinamento. 
Reunião de debate Permite 
comunicação nos 
dois sentidos. Bem 
liderada, leva a 
conclusões das 
quais o grupo 
participa e aceita. 
É difícil encontrar 
ou formar líderes 
de reuniões. 
É instrumentode 
inestimável valor 
em muitas 
situações. 
 
 17 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Pesquisa de atitude 
e opinião 
É capaz de revelar 
assuntos 
interessantes e 
desconhecidos. 
Potencialmente 
represente um 
levantador do 
moral. 
É instrumento 
complexo, que 
demanda em geral, 
o concurso de 
especialistas para 
não incorrer em 
conclusões 
precipitadas. As 
revelações podem 
estar erradas. 
Instrumento de 
grande valor, 
quando usado com 
critério. 
Comunicação 
em quadro de 
aviso 
Rapidamente 
atinge grande 
número. Útil. 
Impessoal. Unilateral. Instrumento muito 
valioso. 
Comunicação nos 
envelopes de 
pagamento 
Geralmente desperta 
a atenção. 
Só permite 
comunicações 
muito breves. 
Instrumento útil 
para 
comunicações 
muito breves. 
Fonte: Hoyler (1970 apud Carvalho e Serafim, 1995, p. 83).
 
Outros tipos de comunicações 
escrita são as atas, atestados, circu-
lares, memorandos, ofícios, emails, 
bilhetes, carta comercial, carta ofici-
al, circular, comunicado, contrato, 
convocação, declaração, edital, esta-
tuto, exposição de motivos, letra de 
câmbio, nota promissória, ordem de 
serviço, procuração, protocolo, reci-
bo, regulamento, telegrama (CAR-
VALHO, 2003). 
Para Rocha (2008, p.1) 
existem três tipos de correspon-
dência: particular, empresarial e ofi-
cial. Por possuírem normas fixas de 
elaboração, as correspondências 
empresarial e oficial não apresen-
tam grandes dificuldades para quem 
precisa redigi-las. Existem mesmo 
alguns modelos impressos prontos 
para serem preenchidos. É claro, en-
tão, que trata-se de redações for-
mais, que seguem normas prede-
terminadas. Alguns aspectos, contu-
do, podem ser modificados e as 
organizações podem inovar, segun-
do suas necessidades, ou mesmo 
características particulares. 
Abaixo tem-se a definição dos 
tipos que são mais pertinentes aos 
objetivos deste momento do curso 
de Gestão de Equipes e Liderança. 
A ata é o documento em que se 
registram, de forma exata e metó-
dica, as ocorrências, resoluções e 
decisões de assembleias, reuniões 
ou sessões realizadas por comissões, 
conselhos, etc. Ela tem valor jurí-
dico, não admitindo rasuras nem 
modificações posteriores. Para evi-
tar fraudes ou acréscimos nos espa-
ços em branco, não existem pará-
grafos ou alíneas, sendo o texto 
escrito continuamente. Geralmente 
 
 18 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
redigida por um secretário, em 
linguagem simples, clara, precisa e 
concisa e assinada por todos quan-
tos estiverem presentes na reunião. 
O atestado é o documento, por 
meio do qual, a autoridade compro-
va um fato ou situação de que tenha 
conhecimento, que geralmente não 
estão contidos em livros da admi-
nistração. 
As circulares são ordens escri-
tas, de caráter uniforme, expedidas a 
determinados funcionários, incum-
bidos de certos serviços ou de de-
sempenho de certas atribuições em 
circunstâncias especiais. Objetivam 
ordenar um serviço. Embora de 
redação única, são consideradas 
multidirecionais, destinadas a 
vários destinatários. 
O memorando é uma corres-
pondência interna entre diretores e 
chefes de setores, comunicando as-
suntos rotineiros. Caracterizam-se 
pela simplicidade, rapidez, clareza e 
concisão. 
O ofício, por ser uma corres-
pondência oficial, só pode ser 
expedido por órgão público, mas seu 
destinatário pode ser além de outro 
órgão público, um particular. Geral-
mente veicula matéria adminis-
trativa, mas pode também conter 
mensagem de caráter social. 
Dentre as novas tecnologias 
encontram-se os e-mails como for-
ma de comunicação mais comum, os 
quais utilizam a internet como meio 
de veiculação. Para que seu uso seja 
rápido e eficiente recomenda-se 
controlar a quantidade de men-
sagens enviadas, enviando mensa-
gens essenciais, curtas, evitando 
atrasos em responder e eliminando 
as mensagens inúteis (CARVALHO, 
2003). 
Segundo Yuri (2006, p. 26) 
“hoje é senso comum que o e-mail se 
tornou a principal ferramenta de 
comunicação no ambiente corpo-
rativo, já superando o telefone”, 
observando-se nos últimos anos, 
dentro das empresas, o contínuo 
desuso do papel, pois toda a 
comunicação era realizada com 
papéis, o que dificultava e atrasava 
ações e processos, além de aumentar 
os gastos com papel e até com 
impressões ou cópias. Além de 
ocupar muito espaço físico. 
O papel é o suporte por 
excelência do sistema burocrático. 
Este modelo, comprometido com o 
volume, com as estantes, com o tato, 
com a fisicidade, com a fixidez, com 
a lentidão, sobrevive no papel. O 
papel já cumpriu o seu papel na 
história da humanidade. Embora 
não vá desaparecer, nossa relação 
com ele estará mudada irrever-
sivelmente. Hoje, as empresas ne-
cessitam de modelos organizacio-
nais mais abertos, leves, flexíveis e 
 
 19 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
dinâmicos (ROMAN, 1999 apud 
RODRIGUES, 2006, p. 48). 
O correio eletrônico agiliza o 
envio e o recebimento de informa-
ções, além de ter uma linguagem 
muito mais simples, clara e direta fa-
cilitando assim a comunicação entre 
os níveis hierárquicos. Com o e-mail 
as ações podem ser tomadas de for-
ma imediatistas e sem um horário 
ou local fixo, isto é, se a pessoa aces-
sar seu e-mail em casa após o expe-
diente, ele pode resolver o assunto 
solicitado, sem estar na empresa 
(RODRIGUES, 2006, p. 48). 
 
Redes de comunicação 
 
No entendimento de Castro 
(2008, p. 4), as redes de comuni-
cação são sistemas em que um 
conjunto de dispositivos, enlaces de 
comunicação e pacotes de software 
permitem que as pessoas e equi-
pamentos possam trocar infor-
mações. 
Historicamente as redes de 
comunicação nasceram com o telé-
grafo de Morse em 1830. Passaram 
pelas linhas telefônicas ponto-a-
ponto de Graham Bell (1876), as 
linhas comutadas por operadores 
humanos (séc. XIX), linhas comuta-
das por dispositivos eletromagné-
ticos (anos 90 do séc. XIX), estação 
de comutação computadorizada 
(anos 70 do séc. XX) e hoje as 
comunicações são feitas por satélites 
e as células. 
Sobre as redes de computa-
dores, estas são entendidas como 
sistemas em que conjuntos de com-
putadores e periféricos são interc-
onectados, compartilhando recur-
sos, com o intuito de executar 
tarefas (CASTRO, 2008). O objetivo 
inicial das redes de computadores 
era compartilhar recursos, confia-
bilidade e economia de recursos 
financeiros. 
 
Comunicações escritas 
 
A comunicação de modo geral 
é a chave para o bom relacio-
namento tanto no trabalho quanto 
fora dele, podendo ser ela, oral ou 
escrita. 
A comunicação escrita recebe 
o nome de “redação oficial” tendo 
uma padronização para cada situa-
ção, visando facilitar e otimizar a 
comunicação entre todos. 
Na visão de Carvalho e Serafim 
(1995, p. 97) a comunicação escrita é 
produto do considerável aumento da 
distância entre os vários escalões 
hierárquicos da empresa e vem 
sendo utilizada cada vez mais pela 
administração, visando aproximar 
os funcionários envolvidos na dinâ-
mica empresarial de hoje. 
Entretanto, quando essas co-
municações não são elaboradas com 
 
 20 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
o devido cuidado necessário, elas 
acabam por distanciar as pessoas, 
uma vez que, como se sabe, por meio 
da escrita pode-se informar, analisar 
e persuadir, mas pode-se também 
frustrar ou aborrecer. 
Para Lacombe (2005, p. 240) 
citando Jack Welch, um dos exe-
cutivos mais bem-sucedidos do final 
do século XX, é preciso investir na 
comunicação, pois tempo e dinheiro 
investidos na comunicação com os 
funcionários são os melhores invés-
timentos em curto e longo prazo do 
desempenho empresarial, sendo a 
comunicação o caminho direto para 
a inovação. 
De qualquer maneira a comu-
nicação escrita é formal e pode ser 
interna ou externa, podendo ainda 
acontecer através de diversos veícu-
los de comunicação, sendo que cada 
umdeles terá uma funcionalidade 
diferente, afinal com vários tipos de 
ferramentas fica mais fácil atingir o 
público de maneira geral nos diver-
sos níveis hierárquicos da empresa. 
Para cada ferramenta, haverá 
um tipo de linguagem, alguns serão 
sucintos, outros mais extensos e 
outros com mais figuras e gráficos. 
Para cada veículo é necessário um 
estudo para saber seu público dire-
cionado, assim, trabalhando a lin-
guagem fica mais fácil o enten-
dimento das mensagens internas 
(FASCINA, 2006, p. 37). 
Mas Fascina (2006) alerta que 
o que não deve se esquecer é que as 
publicações escritas devem ter vá-
rios tipos de matérias e assuntos, 
sendo todas voltadas sempre para os 
funcionários, no que tem-se a cor-
roboração de Rego (1986, p. 130): 
“A mensagem na publicação interna 
escrita deve abranger os mais dife-
rentes conteúdos e tipos de maté-
rias, envolvendo as áreas do jornais-
mo, educação, lazer etc.” 
Sobre os tipos de comunicação 
interna, Rego (1986, p. 42) apresen-
ta os seguintes canais: 
 Tempestivos (e-mails via in-
ternet); 
 Rápidos (boletins noticiosos); 
 Simultâneos (conversas pes-
soais ou telefônicas); 
 Outros mais lerdos e com-
plexos (canais impressos, jor-
nais e revistas); 
 Alguns que permitem visibili-
dade, difusão e sentido de a-
tração (reuniões gerais, even-
tos, convocações, comunic-
ados oficiais de impacto) e, 
 Outros canais mais seletivos 
(relatórios técnicos e confi-
denciais para determinada fai-
xa de público). 
 
Já Clemen citado por Fascina 
(2006, p. 37) defende os canais de 
comunicação impressos, dizendo 
que são um dos produtos mais 
comuns nas empresas. Ele separa os 
canais de comunicação em: 
 
 21 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
1. Canais impressos (Jornal In-
terno, Revista Interna, Bole-
tim Gerencial, Jornal Mural e 
Informativos dirigidos ou 
especiais); 
2. Canais virtuais (Intranet, Jor-
nais Digitais, Informes Virtu-
ais, E-Mail Marketing, Ban-
ners, Pop Ups, Hot Sites espe-
ciais). 
 
Todos os canais de comu-
nicação citados acima ficam caracte-
rizados como comunicação formal, 
pois de alguma forma essas men-
sagens passaram por uma triagem 
para então serem disseminas ao 
público. 
Os canais de comunicação im-
pressos podem ser muito bem 
vindos nas organizações, sendo um 
modo de deixar os funcionários mais 
atentos ao que acontece dentro da 
empresa, não deixando as mensa-
gens restritas apenas aos que tem 
acesso aos meios eletrônicos de 
comunicação (FASCINA, 2006). 
Outra divisão que pode ser 
feita nas ferramentas de comuni-
cação é: 
 Ferramentas escritas (Circula-
res, Cartas Pessoais, Manuais, 
Quadro de avisos, Boletins, 
Panfletos, Jornais, Revistas, 
Relatórios e e-mails); 
 Ferramentas orais (Reuniões 
de informação ou discussão, 
Conferências, Conversas, Em-
trevistas e discursos, Telefo-
nes e Rádio) e, 
 Ferramentas aproximativas 
(Visitas, Eventos esportivos, 
Auditórios, Inaugurações, Co-
memorações e Confraterni-
zações). 
 
Quais São as Características 
da Comunicação Escrita? 
 
Ao elaborar as comunicações 
escritas é preciso adotar um estilo 
claro e objetivo, o qual se constitui, 
no entendimento de Carvalho e Se-
rafim (1995, p. 89) na principal ca-
racterística da comunicação empre-
sarial. 
Essa clareza e objetividade en-
volvem ainda, os seguintes aspectos: 
 Emprego de frases certas; 
 Escolha de frases que exijam 
construção gramatical com 
pontuação simplificada; Ado-
ção de verbos de voz ativa; 
 Revisão de frases e de pará-
grafos, dando destaque à cla-
reza do texto emitido; 
 A comunicação escrita deve 
ser facilmente assimilada pelo 
destinatário; 
 Sempre que possível, buscar a 
palavra ou a frase que trans-
mita uma ideia pelo caminho 
mais curto possível. 
 
Além de observar estes aspec-
tos, a linguagem escrita empresarial, 
deve ter a marca da própria organi-
zação e conter informações de natu-
 
 22 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
reza técnico-científica de interesse 
dos receptores que delas precisam 
tomar conhecimento. 
Abaixo encontram-se algumas 
definições para as características 
que devem impregnar uma comuni-
cação escrita: 
Objetividade – dize com exatidão, 
apenas o necessário; o corte de adje-
tivos e possessivos ajuda a alcançá-
la; 
Clareza – característica ligada, de 
forma íntima, à objetividade. Escre-
ver de modo claro pressupõe ideias 
claras; assim, antes de alinhar a 
mensagem no papel, é impres-
cindível organizá-la de modo claro 
no pensamento; 
Concisão – expressar o pensa-
mento de modo rápido, isto é, colo-
car a mensagem no menor número 
de palavras, sem sacrificar ideias ou 
considerações que ajudem no seu 
entendimento; 
Precisão – é o elemento que 
direciona para a concisão, visto que 
o uso de termos exatos e infor-
mações claras torna a comunicação 
precisa, não conduzindo a interpre-
tações errôneas. 
Harmonia – é necessário ajustes 
de palavras na frase, e da frase no 
período, com todas as partes guar-
dando relações entre si, criando 
unidade e coerência no texto; 
Correção – o respeito às normas e 
princípios do idioma é fator básico 
para a elaboração de uma redação 
técnica, sendo inadmissível qual-
quer erro. A linguagem usada, com-
preendida por pessoa de cultura mé-
dia, não pressupõe escrita ou cons-
truções incorretas; 
Polidez – as mensagens empresa-
riais surgem para fins específicos, 
nem sempre agradáveis, o que não 
impede o uso de cortesia e discri-
minação ao redigi-las. Faz parte 
desta polidez o emprego de palavras 
positivas, evitando-se as de sentido 
negativo, tais como “erro”, “culpa”, 
“negligência” ou “esquecimento” 
(PARANÁ, 2002, p. 15). 
Como exemplo pode-se citar 
que o conteúdo e a dinâmica de uma 
linguagem de vendas são bem 
diferentes da linguagem adminis-
trativa. 
 
Como é a Linguagem da 
Comunicação Escrita? 
 
Na comunicação empresarial a 
escrita utilizada geralmente visa 
despertar a atenção do funcionário 
para o conteúdo da mensagem, 
criar-lhe interesse no cumprimento 
da instrução recebida e, finalmente, 
levá-lo a agir no cumprimento de 
sua missão. 
Desse modo, a comunicação 
escrita sob a forma de instruções, 
como cita em exemplo Carvalho e 
Serafim (1995, p. 98), é recomen-
 
 23 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
dável quando o que se pede ao 
destinatário é uma ação complexa, 
exigindo providências precisas e 
padronizadas. 
 
Quais suas limitações, obstá-
culos e medidas de supe-
ração? 
 
Existem três limitações princi-
pais ao uso das comunicações 
escritas: 
1. Quando existem certas parti-
cularidades que o emissor não 
deseja transmitir ao receptor, 
como, por exemplo, diretrizes 
ou procedimentos acerca de 
gestão de RH da empresa; 
2. Quando se torna extremamen-
te difícil colocar numa comu-
nicação escrita todos os impre-
vistos e eventualidades a que 
está sujeito o receptor; 
3. Quando, com o tempo, a 
comunicação escrita tende a 
constituir-se num entrave pa-
ra o dinamismo da ação gru-
pal. Existem inúmeras situa-
ções do dia-a-dia empresarial 
que não podem ser resolvidas, 
pura e simplesmente, recor-
rendo-se ao manual de proce-
dimentos (CARVALHO E 
SERAFIM, 1995, p. 99). 
 
Os mesmos autores acreditam 
que para que esses e outros proble-
mas não prejudiquem as comunica-
ções escritas na empresa, o inter-
locutor deve proceder a uma clara 
diferenciação entre o que se pode 
identificar como instrução escrita 
compulsória e informações pura-
mente opcionais. 
E ao mesmo tempo, os funcio-
nários devem saber que as comuni-
cações escritas, principalmente no 
que se referem à expedição de or-
dens, estão sujeitas às revisões 
permanentes. 
Enfim, a cúpula da empresa 
deve delegar à gerência participativa 
poderes para agir, tomando de-
cisões, quando necessário desde que 
as informações escritas sejam insu-
ficientes e desatualizadas. 
Como obstáculos às comuni-cações escritas os ruídos mais co-
muns foram assim classificados por 
Carvalho e Serafim (1995, p. 100): 
 Ausência de clareza e obje-
tividade nos textos comuni-
cados; 
 Comunicações contraditórias 
e até conflitantes; 
 Excesso burocrático, dificul-
tando a recepção às comu-
nicações; 
 Ausência de controle sobre as 
comunicações feitas; 
 Confusão quanto ao sentido de 
certas palavras básicas da 
mensagem veiculada; 
 Despreparo do receptor ao 
receber a mensagem; 
 
 
 24 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 Interpretações truncadas e 
errôneas, tanto do emissor 
como do receptor; 
 Mensagens longas e cansa-
tivas, sem conteúdo. 
 
Uma dica: pode-se planejar 
para superar os inúmeros obstáculos 
e distorções às suas comunicações 
escritas, tanto que o interlocutor 
deve saber planejar suas mensagens, 
buscando respostas adequadas às 
seguintes questões, conforme o 
quadro abaixo: 
 
O que desejo 
comunicar? 
Instruções? 
Alterações estruturais 
da unidade e da 
empresa? 
Rotinas de trabalho? 
Quem pretendo 
atingir? Toda a 
empresa? 
Somente alguns 
setores? 
Pessoalmente, a 
cada empregado? 
Que veículo devo 
utilizar? Reuniões? 
Cartazes e outros 
recursos audiovisuais? 
Memorandos? Fax? 
Telefone? 
Entrevistas 
individuais? 
Quais os meios de 
controle disponíveis 
para proceder ao 
“feedback” da 
comunicação? 
 
As comunicações/corres-
pondências internas 
 
Comunicações internas são as 
interações, os processos de trocas, 
os relacionamentos dentro de uma 
empresa ou instituição. Também 
chamada de Endocomunicação, ela 
é responsável por fazer circular as 
informações, o conhecimento, de 
forma vertical, ou seja, da direção 
para os níveis subordinados; e hori-
zontal, entre os empregados de mês-
mo nível de subordinação (LEITE, 
2008). 
Entende-se que a comuni-
cação interna, que é praticada entre 
os funcionários, pode ser eficaz ou 
não, ou seja, pode causar efeitos 
positivos ou negativos nos seus 
receptores. Esses efeitos impactam 
no desenvolvimento da organização 
e hoje em dia ainda representa uma 
deficiência na maioria das em-
presas. 
Os primeiros casos de comu-
nicação interna apareceram entre 
1960 e 1970, quando algumas em-
presas implantaram ferramentas 
como house-organs ou jornais inter-
nos e criaram uma premiação aos 
seus funcionários como, por exem-
plo, “Prêmio Operário Padrão”. Em 
1980 as empresas japonesas pós-
guerra estavam crescendo e come-
çavam a valorizar o “chão de fábri-
ca”, na realidade os japoneses 
trabalhavam com o conhecimento 
de mercado, captando informações 
para o seu ramo de atividade e 
trabalhando em aperfeiçoamentos, 
sendo assim, chegando mais pró-
ximo da necessidade do mercado 
(RODRIGUES, 2006, p. 27). 
A mesma autora infere que a 
lógica atual e futura é um número 
 
 25 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
crescente de empresas que desejam 
construir um relacionamento efetivo 
com os consumidores e parceiro, e 
isso vai depender em parte das 
forças e a forma de relacionamento 
construído entre a empresa e seus 
funcionários. Essa será uma forma 
de diferenciação competitiva para 
ganhar mercado. 
Para Pimenta (1999) e Clemen 
(2005) citados por Fascina (2006, p. 
35) as ferramentas de comunicação 
interna podem ser divididas em 
comunicação formal e informal. A 
comunicação formal tem fontes con-
fiáveis, é oficial, ou seja, desenvol-
vida por níveis gerenciais e dentro 
dos parâmetros da empresa. Já a 
comunicação informal é aquela que 
não tem oficialidade em seu conteú-
do, podendo ser contraditória e 
truncada, também conhecida como 
“rádio peão” ou “rádio corredor”. 
Uma de suas características é a velo-
cidade com que são disseminadas. 
As publicações internas são, 
sobretudo, um meio de comunica-
ção destinado a assegurar um fluxo 
satisfatório entre a direção e os fun-
cionários, enquadrando-se den-tro 
do nível de comunicação estru-tural, 
cujo objetivo é o de criar e manter 
um clima coletivo favorável. Elas 
mostram aos empregados a política 
empresarial (REGO, 1986, p. 121). 
A comunicação interna é uma 
forma mais ampla de se relacionar 
com o público interno, isto é, é 
preciso considerar que, antes de ser 
um empregado, o indivíduo é um ser 
humano, é um cidadão. Portanto, 
não pode ser visto apenas como 
alguém que vai servir o cliente, ele 
busca interagir em virtude dos 
objetivos gerais da organização 
(KUNSCH, 2003 apud RODRI-
GUES, 2006, p. 5). 
Para Alvarenga (2008) a 
comunicação interna amplia a visão 
do empregado, dando-lhe um co-
nhecimento sistêmico do processo. 
As ações da empresa devem ter 
sentido para as pessoas, sendo ne-
cessário que encontrem no processo 
de comunicação as justificativas pa-
ra o seu posicionamento e compro-
metimento. Deste modo, os empre-
gados devem ser considerados par-
ceiros, e estarem sempre bem infor-
mados, pois assim estarão mais em-
volvidos com a empresa e sua 
missão. 
 
 
 
O processo de comunicação 
interna precisa ser valorizado, e os 
 
 26 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
canais que ele dispõe (jornais, bole-
tins, intranet, murais e etc.) neces-
sitam ser disponibilizados de forma 
eficaz e atrativa, para que realmente 
cumpram sua missão de integrar 
todo o quadro funcional de uma 
organização (ALVARENGA, 2008). 
Portanto, conduzir um proces-
so de aprimoramento da comuni-
cação interna nas organizações pode 
ser altamente inteligente, pois, 
eliminando deficiências na comuni-
cação provavelmente serão garan-
tidos melhores resultados. 
Nesse sentido, Bueno e Mar-
chiori citados por Leite (2008) com-
cordam com Alvarenga (2008) que 
são três as importâncias básicas da 
comunicação interna para uma 
organização, a saber: 
1. Os empregados são parceiros e 
quanto mais bem informados 
estiverem, mais envolvidos 
com aquela empresa, sua mis-
são e seu negócio, eles estarão. 
A Comunicação interna am-
plia a visão do empregado, 
dando-lhe um conhecimento 
sistêmico do processo; 
2. Os empregados são os “me-
lhores porta-vozes” da insti-
tuição em que trabalham. Sua 
opinião sobre a organização 
vale muito para quem está de 
fora. Ele é o maior propa-
gandista de sua organização; 
3. Toda organização está inserida 
num mercado altamente com-
petitivo. Com a globalização e 
a disseminação de novas 
tecnologias, a Comunicação 
Interna tem uma função 
importante, no sentido de 
fazer circular as informações 
novas, promover o debate e a 
interação entre os vários 
segmentos da organização e, 
sobretudo, capacitar os fun-
cionários para os novos 
desafios. 
 
Enfim, comunicação interna é 
um setor planejado, com objetivos 
bem definidos, para viabilizar toda a 
interação possível entre a organi-
zação e seus empregados, usando 
ferramentas da comunicação insti-
tucional e até da comunicação mer-
cadológica (KUNSCH, 1997, p.128 
apud RODRIGUES, 2006, p. 34). 
Ela ocorre paralelamente com 
a comunicação externa da 
companhia. É a comunicação que 
engloba todos os setores da 
organização. “A comunicação 
interna deve contribuir para o 
exercício da cidadania e para a 
valorização do homem” (KUNSCH, 
1997, p.128 apud RODRIGUES, 
2006, p. 34). 
Ao praticar a comunicação, 
inicia-se um processo de trans-
missão e recolhimento de informa-
 
 27 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
ções, ideias e atitudes aos indiví-
duos. E na empresa moderna ela é 
elemento fundamental na sua com-
plexa estrutura econômica e admi-
nistrativa, levando ao êxito qualquer 
empresa que opere com eficiência e 
racionalização os sistemas e canais 
de comunicação. 
No entendimento de Cahen 
(2005, p. 37) a comunicação empre-
sarial e a interna, mais especi-
ficamente não é a famosa co-
municação de duas mãos, ou seja, 
uma via de duas mãos como muitos 
ainda supõem no mundo empre-
sarial. 
Todas as mensagens, quer 
sejam boas ou ruins, circulam em 
várias direçõescomo num emara-
nhado definido pelo mesmo autor 
como uma Teia de Aranha: 
 
“[...] daquelas bem grandes, 
com milhares de fios e várias 
aranhas, das grandes e cabe-
ludas, espalhadas por ela. Per-
ceba que existem uns quinze ou 
vinte fios básicos e centenas de 
subfios. Puxe qualquer um e 
veja o resultado. Pelo menos 30 
vão se mexer, mandando 'ondas 
de choque' para quase todo o 
resto da teia. Este é o verda-
deiro universo da comunicação 
empresarial. Cada fio é ligado a 
'n' outros, e não se mexe em um 
sem mover 'x' outros - não se 
podendo esquecer que não são 
apenas as mensagens de uma 
empresa que estão circulando 
por ali (CAHEN, 2005, p. 38).” 
 
Esse seu conceito leva a perce-
ber que realmente são vários os 
caminhos e as direções pelos quais 
passa a comunicação, não obstante, 
ao final, o objetivo é a transmissão 
da informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
3. A Comunicação Empresarial Estratégica 
 
 
comunicação empresarial não 
flui no vazio, não se realiza à 
margem das organizações, mas está 
umbilicalmente associada a um 
particular sistema de gestão, a uma 
específica cultura organizacional e 
que é expressão, portanto, de uma 
realidade concreta. 
Para que a comunicação em-
presarial seja assumida como estra-
tégica, haverá, pois, necessidade, de 
que essa condição lhe seja favoreci-
da pela gestão, pela cultura e mesmo 
pela alocação adequada de recursos 
(humanos, tecnológicos e financei-
ros), sem os quais ela não se realiza. 
A intenção ou o desejo apenas 
não produz a realidade. Logo, se 
esses pressupostos não estiverem 
devidamente satisfeitos, será pre-
maturo concluir pelo caráter estraté-
gico da comunicação empresarial. 
Mais ainda: a comunicação não será 
estratégica em função unicamente 
do trabalho mais ou menos com-
petente dos profissionais de comu-
nicação. Há exigências outras que, 
infelizmente, fogem ao seu controle. 
Segundo Bueno (2005) a apre-
sentação, discussão e entendimento 
do que vem a ser comunicação em-
presarial estratégica passa necessa-
riamente pelo entendimento de três 
A 
 
 30 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
questões básicas: o que é estratégia 
nesse contexto; definir o ethos orga-
nizacional brasileiro no qual se in-
sere a prática comunicacional e em-
tender como as próprias organi-
zações têm propiciado as condições 
básicas para que a comunicação 
estratégica realmente prevaleça. 
Existem várias teorias sobre 
estratégia embora o conceito em sua 
essência se reporte aos meios para se 
vencer as guerras. 
Whittington (2002) lista 
quatro teorias sobre estratégia: a 
clássica, a evolucionista, a proces-
sualista e a sistêmica, indicando as 
características de cada uma delas. 
Segundo Bueno (2005) é ilustrativo 
confrontá-las porque, assim, será 
possível entender, com maior luci-
dez, o papel da comunicação e, quem 
sabe, postular, com maior propri-
edade, o caráter estratégico da co-
municação empresarial. 
A teoria clássica, certamente a 
mais difundida e mais presente na 
literatura, assume uma perspectiva 
essencialmente racional, voltada pa-
ra a maximização do lucro, e se res-
palda na tese de que um plane-
jamento bem realizado permite a 
previsão de resultados a longo pra-
zo. Admite, portanto, a estabilidade 
do mercado e do ambiente externo, 
de maneira geral, o que justifica a 
sua pretensão de exercer controle 
sobre os resultados. 
A teoria evolucionista inspira-
se em Darwin (retira dele as ideias 
de seleção natural e de adaptação ao 
meio ambiente como garantia de 
sobrevivência) e, diferentemente da 
teoria clássica, aposta na impre-
visibilidade do mercado e no sucesso 
das empresas “mais fortes”. Com-
centra-se, particularmente, na redu-
ção de custos, decisão que, ao ser 
tomada unilateralmente pelas em-
presas, as torna menos vulneráveis 
ao ambiente em constante mudança. 
Se não se pode, de maneira precisa e 
competente, controlar os fatores 
externos, a saída será, dizem os 
evolucionistas, “fazer o trabalho de 
casa”. 
A teoria processualista tam-
bém não aceita a racionalidade do 
planejamento de longo prazo, mas, 
diferentemente dos evolucionistas, 
não se julga refém do mercado. Ela 
vê como alternativa a interação com-
petente dos executivos com o mundo 
dos negócios e julga que os resul-
tados são obtidos de forma lenta e 
gradual, através de experimentação 
e aprendizado contínuos. Aposta, 
portanto, que a estratégia consiste 
na consolidação, a longo prazo, das 
competências internas das organi-
zações. 
A teoria sistêmica é, de todas 
elas, a mais relativista e menos 
dogmática e assume que a estratégia 
depende do mercado, mas também 
 
 31 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
das condições sociais e da cultura 
das organizações. Admite que o pla-
nejamento é possível e necessário, 
mas que precisa levar em conta 
fatores internos e externos às 
organizações e, de alguma forma, 
prevê os conflitos (que podem ser 
superados) entre as esferas global e 
local. 
Como se pode perceber, o 
problema não se resume apenas aos 
termos que explicitam o conceito de 
estratégia, mas à sua inserção mês-
ma em teorias (e práticas) de admi-
nistração ou gestão. De imediato, 
torna-se patente que a comunicação 
dita estratégica tem de estar asso-
ciada a essa perspectiva teórica e 
que, portanto, os executivos e a 
própria literatura em comunicação 
empresarial, ao tratarem dela, não 
podem ignorar essa complexidade 
(BUENO, 2005). 
Craig e Grant (1999, p. 11) 
propõem, inclusive, uma distinção 
entre estratégia empresarial e es-
tratégia corporativa, que, segundo 
eles, se reportam a dois níveis 
distintos de estratégia. Eles 
explicam essa diferença: 
A estratégia corporativa re-
fere-se às decisões relativas aos 
negócios em que a empresa deve 
entrar e sair, e como deve distribuir 
os recursos entre os diferentes 
negócios em que está envolvida. A 
estratégia empresarial refere-se aos 
meios pelos quais a empresa busca 
vantagem competitiva em cada um 
de seus negócios mais importantes... 
Os dois principais níveis de estra-
tégia também correspondem à 
estrutura organizacional da corpo-
ração multiempresarial típica. A 
estratégia corporativa é de respon-
sabilidade da matriz. A respon-
sabilidade primária pela elaboração 
da estratégia empresarial fica com 
cada uma das divisões. Finalmente, 
as estratégias empresariais são arti-
culadas em detalhes e implemen-
tadas por meio de estratégias em 
nível funcional. 
Comunicação empresarial, a 
partir dessa distinção, estaria, prio-
ritariamente, incluída nas estraté-
gias empresariais e teria papel fun-
damental, tanto na busca de eficácia 
na interação com os públicos de 
interesse (stakeholders) como no 
desenvolvimento de planos e ações 
que imprimam vantagem competi-
tiva às organizações. Todos sabemos 
que, para muitos segmentos, a 
comunicação (prestígio da marca, 
identidade corporativa, imagem e 
reputação, visibilidade na mídia, 
etc.) é o instrumento de inteligência 
que contribui para moldar empresas 
líderes. 
Pode-se falar, então, em admi-
nistração estratégica, aqui enten-
dida como o conjunto amplo e 
diversificado de processos, cenários 
 
 32 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
e produtos (ações, planos, etc.) que 
permitem a uma organização obter 
resultados positivos em confor-
midade com os seus objetivos (ou 
metas), missão, valores, etc. A defi-
nição de uma estratégia está, geral-
mente, sob a responsabilidade da 
alta administração. 
Vamos tomar partido e relaci-
onarmos a comunicação estratégica 
com a teoria sistêmica, uma vez que 
esta maximiza a importância das 
condições sociais, dá ênfase à di-
mensão cultural e aceita o 
planejamento multifatorial, ou seja, 
que não se limitaou prioriza a 
vertente meramente econômica ou 
financeira. 
Sob essa perspectiva teórica, 
fica subentendido que a admi-
nistração estratégica não se resume 
a uma instância meramente opera-
cional, embora, necessariamente, a 
inclua. 
Ela parte de uma leitura ampla 
do macroambiente (econômico, 
político, sociocultural e mesmo da 
legislação em vigor, o que é 
fundamental em determinados seg-
mentos de atuação), incorpora o 
diagnóstico ou auditoria interna, 
tendo em vista a realidade do 
mercado (explicitação dos pontos 
fortes e fracos da organização) e 
estabelece procedimentos (ou mé-
todos) sistemáticos de avaliação. 
Isso significa que a administração 
estratégica pressupõe análise per-
manente dos resultados e admite 
reajustes de modo a garantir que os 
objetivos sejam cumpridos. 
A administração estratégica 
pressupõe um processo e não se re-
duz a uma ação específica. 
Quando nos referimos à comu-
nicação estratégica, temos, portan-
to, que verificar se esses pressu-
postos estão efetivamente presentes 
e se eles definem, na sua formu-
lação, na sua implementação e, so-
bretudo, em função do seu vínculo 
com o processo de gestão, essa 
condição singular. 
Concordamos com Bueno ao 
inferir que infelizmente a comuni-
cação empresarial brasileira não 
atingiu ainda esse patamar. O plane-
jamento em comunicação ainda não 
se respalda em cenários desenhados, 
frequentemente vislumbra a organi-
zação individualmente, sem consi-
derar a presença dos concorrentes; e 
apenas recentemente está buscando 
desenvolver metodologias que per-
mitem avaliar, consistentemente, os 
resultados de suas atividades (asses-
soria de imprensa, patrocínios, pu-
blicações, etc.). Na verdade, a pró-
pria definição dos stakeholders e o 
conhecimento detalhado de seu per-
fil são esforços pouco usuais na 
comunicação empresarial. 
Privilegia-se, básica e priorita-
riamente, a intuição dos executivos 
 
 33 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
(que imaginam saber o que o 
mercado e os públicos demandam 
ou apreciam), o que, convenhamos, 
não está em sintonia com uma 
perspectiva estratégica (BUENO, 
2005). 
Para respaldar, com compe-
tência, um processo de tomada de 
decisões, é necessário muito mais do 
que experiência profissional, intui-
ção ou criatividade. A administração 
estratégica requer pesquisa, conhe-
cimentos adquiridos através de 
sistematização permanente, monta-
gem de bancos de dados inteligentes 
sobre mercados e concorrentes, 
gestão de conhecimento, etc. 
Na expressão comunicação 
estratégica, há que se considerar que 
a palavra estratégica é mais do que 
um mero adjetivo, trata-se de um 
conceito e depende, sobretudo, de 
um ambiente específico para que 
possa entrar em vigor. Ela se 
expressa ou se materializa apenas 
em determinadas culturas ou 
sistemas de gestão porque decorre 
de processo organizacional parti-
cular, exatamente aquele calcado na 
chamada administração estratégica. 
A comunicação empresarial 
não se sustenta em ambientes orga-
nizacionais em que essa perspectiva 
de planejamento esteja ausente. Ela 
só pode ser pensada, implantada e 
exercida, se a organização (empresa 
pública ou privada, ONG, entidade) 
adota e pratica a administração 
estratégica. Dificilmente, se poderia 
surpreender uma comunicação em-
presarial estratégica numa organi-
zação que fosse avessa a um sistema 
de gestão comprometido com esse 
paradigma organizacional. 
Na prática, é preciso admitir 
que são, infelizmente, poucas as 
organizações que levam a fundo a 
administração estratégica, exata-
mente porque têm, sobretudo no 
Brasil, uma cultura de gestão centra-
lizadora, que exclui do processo de 
definição de estratégias inúmeros 
públicos internos (BUENO, 2005). 
É preciso perceber que a 
concorrência acirrada e os desafios 
de um mundo em constante mudan-
ça exigem uma nova postura, uma 
nova realidade. 
A você gestor de equipes e 
liderança, perceba que uma comu-
nicação será tanto mais eficaz e 
eficiente se desenvolver as meto-
dologias que a tornem verdadei-
ramente estratégica, como a 
personalização dos contatos, poten-
cializada pelas novas tecnologias, 
mas lembre-se, as formas de relacio-
namento dependem do contexto 
social e cultural onde sua organiza-
ção estiver inserida. Cada público, 
cada sociedade tem suas caracte-
rísticas peculiares e devem ser, além 
de focados, respeitados. 
 
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