8- Formulação da Estratégia Organizacional 19-05

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Administração e Planejamento Estratégico 
 
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Tema Principal da Aula: Formulação da Estratégia Organizacional 
 
Agora que os estrategistas da organização já estudaram a consolidação dos 
insumos obtidos nas análises dos ambientes externo (macroambiente e ambiente setorial) 
e interno (cadeia de valor, FCS, pontos fortes e pontos fracos) no SWOT, desenvolveram 
os cenários (com a técnica GBN, por exemplo) e atualizaram a diretriz organizacional da 
empresa (negócios, missão, valores, visão e objetivos), chegou a hora de conceber as 
estratégias da organizações em seus três níveis: empresarial, unidade de negócios e 
funcionais. 
Porém, antes de iniciar a concepção e proposição das estratégias, convém refletir 
sobre a seguintes questões: 
1. Por que é vital ter objetivos e que toda equipe esteja comprometida com eles? 
2. Objetivos ou Estratégia? O que vem primeiro? 
 Os objetivos vêm antes das Estratégias. A implementação (fase de execução) da 
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compreensão dos objetivos e a serem alcançados. O estabelecimento de objetivos implica 
em rever e compreender a missão, os valores, a visão e o negócio da organização e 
sintonizá-los com a visão da mesma (é através dos objetivos atingidos que a visão da 
empresa se torna realidade). 
Mas, o que são objetivos? São postulados, ou seja, são alvos de longo prazo que 
se quer atingir e que contém uma substância qualitativa. Os objetivos determinam para 
onde a empresa deve dirigir seus esforços. Podem ser vistos como as pretensões ou 
propósitos da empresa. 
Um objetivo adequado deve ter seis características: 1) deve ser desafiante, porém 
viável; 2) deve ter prazo definido; 3) deve ser mensurável; 4) deve ser coerente com os 
outros objetivos da empresa; 5) deve ser consistente com os recursos internos; e 6) deve 
ser consistente com o ambiente externo. Objetivos definidos sem as características 
citadas anteriormente são, quase sempre, inúteis ao sucesso de uma organização. 
Neste momento sugere-se aos estrategistas que analisem os objetivos propostos 
na diretriz organizacional no sentido de verificar, sem sombra de dúvidas, que todos eles 
possuem as características listadas no parágrafo anterior. Caso um ou mais objetivos não 
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sejam aprovados no “teste das seis características”, ele deve ser redefinido, suprimido ou 
adequado antes de prosseguir-se para a formulação das estratégias. 
No sentido de esclarecer o que são objetivos incompatíveis (incoerentes), seguem 
dois exemplos: objetivo de prestar os melhores serviços aos clientes é incompatível com o 
objetivo de diminuir os custos operacionais; o objetivo de reter os melhores talentos é 
incompatível com o objetivo de reduzir despesas com pessoal e treinamento. 
São quatro os norteadores na definição dos objetivos: em primeiro lugar, a 
definição do horizonte dos objetivos para acompanhar o horizonte do Planejamento 
Estratégico. Podem ter horizonte menor, mas não ultrapassar; em segundo, deve-se 
escolher temas pertinentes e não apenas “ter lucro” (não dá uma direção adequada a 
empresa); em terceiro, deve-se definir indicadores de desempenho do objetivo; por fim, é 
necessário a organização e controle tempestivo dos objetivos. 
A seguir alguns exemplos de objetivos com tema “crescimento”: 
• Empresa: Bradesco - Ter até dezembro de 2000, 10 milhões de clientes. 
Gazeta Mercantil 16/09/1999. 
• Empresa: Scania - Até o ano de 2002, ter 120 concessionários no Brasil. 
Revista Amanhã, fevereiro de 1999. 
• Empresa: Freios Bosch - Vendas externas representarem 50% do 
faturamento até 2001. Gazeta Mercantil Latino Americana 15/03/1999. 
• Empresa: Cia. Siderúrgica de Tubarão - Ampliar a capacidade de produção 
de 3,4 para 4,6 milhões de toneladas de placas de aço/ano até 2001. Gazeta 
Mercantil, Balanço anual, 30/06/1998. 
 
Alguns exemplos de objetivos com o tema “resultados”: 
• Empresa: Banco HSBC - Ser o banco mais lucrativo do mundo até 2002. 
Gazeta Mercantil 23/09/1999 
• Empresa: Novartis AG (Defensivos agrícolas) - Ter até 2004, lucro superior a 
20% na divisão de agrobusiness. Gazeta Mercantil, 16/09/1999. 
• Empresa: Dana Brasil - Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 
2005. Exame, 10/01/2001. 
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Outra definição muito importante é a atribuição de indicadores de desempenho 
para cada objetivo (sugere-se, no mínimo, três indicadores de desempenho para medir a 
evolução de cada objetivo). Afinal, como afirmou William Edwards Deming (estatístico, 
guru do gerenciamento da qualidade): “Não se gerencia o que não se mede, não se mede 
o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se 
gerencia”. 
No momento de escolher os indicadores de desempenho, deve-se optar por 
aqueles que apresente as características descritas na tabela abaixo: 
Característica Significado / Explicação 
Disponibilidade Facilidade de acesso para coleta 
Simplicidade Facilidade de ser entendido 
Baixo custo de obtenção Benefício maior que o custo de obtenção 
Adaptabilidade Capacidade de resposta às mudanças 
Rastreabilidade Fácil identificação da origem dos dados 
Representatividade Ser importante e abrangente 
 
A tabela apresentada a seguir, mostra alguns exemplos de indicadores de 
desempenho vinculados a várias temáticas de objetivos (comuns em grande parte das 
organizações): 
 
Tema do Objetivo Exemplo de indicador de desempenho 
Crescimento Faturamento em R$ 
Market Share Vendas da empresa * 100 
Vendas do setor 
 
Produtividade Vendas por m². 
Vendas por caixa. 
Unidades produzidas por funcionário/dia. 
Taxa de ocupação (hotel, restaurantes, estacionamentos, 
ônibus, avião, etc.). 
 
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Qualidade Satisfação da equipe e ou clientes. 
Certificações série ISO. 
Pontuação em Premiações de Qualidade. 
PGQP – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade. 
PNQP – Programa Nacional da Qualidade e Produtividade. 
Inovação % do faturamento aplicado em P&D. 
Quantidade de novos produtos/serviços por ano. 
Quantidade de novas patentes registradas por ano. 
Clientes Quantidades de clientes fidelizados * 100 
Quantidade de clientes totais 
 
Participação nas compras totais dos clientes. 
Processos Internos Itens em estoque versus planejado. 
Percentual de matérias primas de classe “A”. 
Percentual de informatização. 
Aprendizado e crescimento Percentual de habilidades disponíveis X necessárias. 
Percentual de funcionários treinados. 
Percentual de rotatividade. 
Econômico-financeiros Lucratividade = lucros / vendas 
Margem bruta = lucro bruto / ROL 
 Onde ROL é Receita Operacional Líquida 
 
Para relembrar: Objetivos = Onde queremos chegar? O que fazer? Ou seja, são 
resultados quantitativos e qualitativos que a empresa deverá alcançar em determinado 
período. 
Por outro lado, Estratégias = Por onde vamos chegar? Como fazer? Ou seja, as 
formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa. São as alternativas para 
se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de 
sucesso. 
Empresas de sucesso possuem estratégias competitivas que: a diferenciam a 
empresa em relação à concorrência; e constituem o que a empresa decide fazer e não 
fazer, considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando 
os princípios, visando cumprir a missão no seu ambiente de negócio. 
 
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1. Níveis de Estratégias 
Como já comentado anteriormente, depois que a organização efetuou o 
diagnóstico do ambiente externo (macro ambiente e ambiente setorial), o diagnóstico 
interno, a análise SWOT, a influência de possíveis cenários, e atualizou a sua diretriz 
organizacional (o negócio, a missão, os valores, a visão e os objetivos), a alta 
administração pode formular as estratégias da empresa. As estratégias existem em três 
níveis: nível empresarial; nível de unidade de negócios e nível funcional. 
 
1.1 Estratégias de Nível Empresarial 
São as estratégias que a alta direção formula para toda a empresa. No nível 
empresarial, a questão estratégia básica que a alta direção enfrenta é: Em qual setor a 
empresa deve operar? A resposta a essa questão depende dos pontos fortes e fracos da 
empresa, bem como das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente. Existem três 
tipos diferentes de estratégias empresariais: de crescimento (com oito subtipos), de 
estabilidade e de redução (com três subtipos). 
 
Estratégias de Crescimento: Devem resultar em aumento das vendas ou da 
participação de mercado. 
a. Crescimento Interno - Estratégia de crescimento de nível empresarial em que uma 
empresa se expande internamente aumentando seu tamanho e seu volume de 
vendas em vez de adquirir outras empresas. Exemplo: McDonald’s, American 
Airlines. 
b. Integração Horizontal - Forma de aquisição na qual uma empresa se expande 
adquirindo outras empresas em sua mesma linha de negócios. Exemplo: Magazine 
Luiza comprou as Lojas Arno. 
c. Diferenciação Horizontal Relacionada - Forma de diversificação em que uma 
empresa expande-se adquirindo uma outra empresa de um setor externo a seu 
campo atual de operações, mas que está relacionada a suas competências 
essenciais. Exemplo: Coca-Cola comprou a Minute Maid (empresa de sucos de 
frutas). 
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d. Diferenciação Horizontal não Relacionada - Forma de diversificação em que uma 
empresa expande-se adquirindo outra de setor diferente do seu. 
e. Integração Vertical de Empresas Relacionadas - Forma de integração em que uma 
empresa expande-se adquirindo uma outra com competências essenciais 
semelhantes ou complementares no canal de distribuição. Exemplos: IBM, Ford 
quando compram fornecedores que fazem P&D em tecnologias promissoras. 
f. Integração Vertical de Empresas não Relacionadas - Forma de integração em que 
uma empresa expande-se adquirindo outra que proverá uma sinergia limitada em 
seu canal de distribuição. 
g. Fusões - Estratégia de crescimento de nível empresarial em que uma empresa se 
combina com outra por meio de permuta de ações. Exemplo: Itaú e Unibanco. 
h. Alianças Estratégicas - Estratégia de nível empresarial em que duas ou mais 
empresas formam parceria para realizar projeto específico ou cooperar em uma 
área escolhida de negócios. Exemplo: Dell e Microsoft. 
 
Estratégias de Estabilidade 
Estratégia de nível empresarial que tem o intuito de manter o tamanho e suas 
linhas de negócios atuais da empresa. Há dois motivos para se adotar a estratégia 
corporativa de estabilidade. 
Em primeiro lugar, essa estratégia permite que a empresa concentre seus 
esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas 
posições competitivas. Ou seja, em vez de continuar acrescentando várias unidades de 
negócios diferentes, a administração pode concentrar-se na melhoria da produtividade e 
na inovação das empresas existente. 
Em segundo lugar, os altos administradores podem perceber que o custo de 
acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais. 
Com o passar do tempo, entretanto, a empresa pode abandonar a estratégia de 
estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma das estratégias de 
crescimento ou, em condições menos favoráveis, uma das estratégias de redução. 
 
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Estratégias de Redução 
As estratégias de crescimento e de estabilidade são geralmente adotadas por 
empresas que ocupam posições competitivas satisfatórias. Mas, quando o desempenho 
das unidades de negócios de uma empresa é abaixo do esperado ou, na pior das 
hipóteses, quando coloca a sobrevivência da empresa em jogo, estratégias de redução 
podem ser adequadas. As estratégias de redução podem tomar uma destas três formas: 
a. Reviravolta (turnaround) - Estratégia de redução de nível empresarial que tem o 
intuito de tornar a empresa mais enxuta e eficaz reduzindo custos ou 
reconsiderando suas linhas de produtos e mercados-alvos. 
b. Desinvestimento - Estratégia de redução de nível empresarial em que uma 
empresa vende uma ou mais se suas unidades de negócio. 
c. Liquidação - Estratégia de redução de nível empresarial em que uma empresa 
fecha uma ou mais unidades de negócio pela venda de seus ativos. 
 
1.2 Estratégias de Nível de Unidade de Negócios 
Michael E. Porter identificou três estratégias genéricas que as organizações 
podem utilizar, individualmente ou em conjunto, para criar uma posição sustentável ao 
longo do tempo. São elas: 1) Liderança em Custos; 2) Diferenciação; e 3) Enfoque em 
Custos ou em Diferenciação. Empresas com estratégia indefinida em relação a produto e 
mercado certamente terão um pobre desempenho. A figura abaixo mostra as estratégias 
genéricas idealizadas por Porter, considerando o alvo e a vantagem estratégica 
imaginada. 
 
 
 
 
 
 
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Liderança em custo - Posição que a empresa assume quando abre mão da 
diferenciação do produto / serviço. Assim, a única vantagem está em vender em grandes 
quantidades. Para se ter sucesso é necessário que o preço do produto / serviço esteja 
abaixo do praticado pelo concorrente. O preço é um dos principais atrativos para o cliente. 
O desafio é ser o fabricante ou prestador de serviço de menor custo do setor de 
mercado que atua. É muito aplicada em setores onde o produto em questão é uma 
“commodity”. Consiste em produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo 
possível. Para isso é preciso criar um “GAP” de custo sustentável face aos concorrentes, 
sendo necessário criar vantagem pela gestão superior dos direcionadores chaves de 
custos. Necessita obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria. 
Mas, os líderes em custo (cost leaders) devem satisfazer um padrão adequado às 
necessidades do cliente e frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação. 
Para que uma organização tenha sucesso na estratégia de liderança em custo, 
ela deve prestar atenção nos direcionadores que influenciam nos custos que são: ganho 
de escala; experiência acumulada; grau de utilização da capacidade instalada; inter-
relações, sinergia, integração; sincronismo; políticas de benefícios; localização; e fatores 
institucionais. 
Como conseguir “liderança em custo”? Executar com mais eficiência as 
atividades, reduzindo assim os custos, ou inovar, reinventando tais atividades. A 
estratégia de liderança em custo tem maior eficácia quando: 
• A competição é mais acirrada. 
• O produto é padronizado ou há muitos fornecedores. 
• Há poucas alternativas de diferenciar-se. 
• Trocar de fornecedores não envolve custos significativos. 
• Os compradores têm poder de barganha significativo. 
• Novos entrantes usam táticas de baixo preço para atrair clientes. 
 Um exemplo clássico de empresas que se utilizam da liderança em custo são 
algumas redes de supermercados. Porém, existem algumas armadilhas na liderança em 
custos: não domínio dos custos reais; falsa percepção dos cost drivers; foco exclusivo na 
produção; falta na exploraçãodas ligações funcionais; níveis de custo próximos dos 
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“diferenciadores”; ignorância do comportamento da concorrência; deficiente 
implementação; e no cost management program. 
O Wal-Mart é um exemplo clássico de organização que utiliza a liderança em 
custos. A referida empresa investe constantemente em novas tecnologias de 
automatização das vendas no varejo, minimizando o custo de estoque e propiciando 
quantidades exatas de produtos em hora e lugares corretos. Seus colaboradores que 
trabalham com laptops e palmtops permitindo executar novos pedidos e solicitações 
celeremente. Cada unidade negocial vincula-se a um sofisticado sistema de satélite. Além 
disto, há todo um sistema de distribuição física e logística amplamente conectados via 
satélite, constituindo-se no que se convencionou cognominar de milk run. 
 
Diferenciação - Agregar valor a um processo para torná-lo mais atrativo para o 
cliente, podendo envolver mudanças nas características ou no desempenho do produto / 
serviço. Principalmente em serviços, a diferenciação tem aderência com a velocidade em 
que é prestado ou com a personalização com que é oferecido. Organizações que optam 
pela diferenciação necessitam: 
• Dispor de bens ou serviços com características superiores, mais atraentes ou 
com maior valor para os clientes. 
• A diferenciação pode ser baseada no produto, no marketing de venda, no 
sistema de distribuição e entrega, na qualidade, na inovação e etc. 
• Selecionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente. 
• Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de 
forma única. 
• Suportar alguns custos adicionais se for necessário. 
• Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que os 
custos se mantenham próximos aos dos concorrentes. 
• Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a posição de custo. 
• Diferenciação torna difícil um elevado market-share. 
 
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No longo prazo, para ser sustentável e lucrativa, a estratégia de nível de unidade 
de negócios do tipo diferenciação necessita: 
• De produtos ou serviços inovadores e/ou; superioridade técnica e/ou; 
qualidade e confiabilidade e/ou. 
• Atendimento amplo e eficaz ao cliente. 
• Durabilidade das fontes de diferenciação. 
• Múltiplas fontes de diferenciação. 
• Outras capacidades competitivas únicas. 
 
A diferenciação funciona melhor quando houver mais possibilidades de 
diferenciação do produto ou serviço. Houver diferenças de necessidades e/ou usos. Não 
existir movimentos dos concorrentes na mesma direção. E as mudanças tecnológicas e 
os novos produtos forem frequentes. 
 
Na adoção da diferenciação, deve-se evitar armadilhas usuais como: 
• Criar diferenciação que os clientes não valorizam. 
• Cobrar um prêmio de preço excessivo. 
• Falhar em compreender os custos de diferenciação. 
• Ignorar os “sinais de valor” para o cliente. 
• Falhar na identificação dos segmentos de cliente. 
• Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar facilmente com pouco 
custo. 
Um exemplo de empresa que se utiliza da diferenciação é a Gillette. Empresa do 
ramo de barbeadores que possui forte investimento em P&D, sempre lançando novos 
modelos. Seus produtos com características físicas diferenciadas dos outros barbeadores, 
promovendo um melhor corte no uso, sem irritação na pele. Custam de 30% a 60% mais 
caros que os das concorrentes. A empresa possui boa parte da fatia de mercado de 
barbeadores no país e construiu uma marca forte que fideliza parte dos consumidores, 
que optam por pagar mais pelos produtos. Outros exemplos: 
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• SADIA � Praticidade de Qualidade 
• FEDEX � Serviço superior e entrega rápida 
• 3M � Liderança Tecnologia 
• Mercedes-Benz � Engenharia e Performance 
 
 
Enfoque em Custos ou em Diferenciação - Significa a escolha de um alvo restrito, 
no qual, utilizando-se da diferenciação ou da liderança em custo, a organização se 
especializa no atendimento de segmentos ou nichos específicos. Assim, não busca uma 
vantagem competitiva em relação à concorrência em geral. Tem como base a 
identificação de nichos de mercado, restringindo a competição a um segmento específico 
que a empresa tenha condições de atender melhor e/ou com preços mais baixos do que a 
concorrência. 
Um nicho é atrativo quando: 
• Tem dimensão e potencial de crescimento. 
• Não for fundamental para os líderes do setor. 
• Os concorrentes não conseguem atender às necessidades específicas dos 
clientes. 
• Os recursos e capacidades da empresa possam atender efetivamente o 
nicho. 
• Poucos concorrentes dedicam-se ao nicho. 
• For possível atender melhor os clientes e defender-se das mudanças. 
 
No momento de adotar a estratégia de nível de unidade de negócios, deve-se 
observar as bases para o enfoque que consideram: a variedade de produto; o tipo de 
cliente; o canal de distribuição; e a área geográfica. 
A PROXIS Contact Center é uma empresa que adotou a estratégia de unidade de 
negócios de enfoque em diferenciação. A empresa é um call center de luxo, que cresceu 
43% em 2006, depois de enxergar um nicho desprezado pelos grandes centros de 
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atendimento telefônico. Isso mostra como uma pequena empresa (nicho) pode inverter a 
lógica dos líderes de seu mercado. Ao oferecer serviços especializados - mais demorados 
e com atendentes talhados para o tipo de atividade. A empresa cobra até 100% a mais 
que a média do mercado. A PROXIS atende 3 das 6 marcas mais valiosas do mundo 
como a Microsoft, GE e Toyota, sendo que a empresa também teve em seu rol de clientes 
a IBM. 
 
1.3 Estratégias de Nível Funcional 
São as estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio. 
Os administradores devem estar cientes de que essas funções são inter-relacionadas. 
Cada área funcional, para realizar seu propósito e agregar valor, deve mesclar suas 
atividades com as de outros departamentos funcionais. 
 Compras e Materiais 
A estratégia de compras de uma unidade de negócios varia dependendo de qual 
estratégia genérica ela adota. Empresas que utilizam a estratégia de liderança em custos 
ou de enfoque em custos enfatizam as compras ao menor custo possível. 
As empresas que utilizam a estratégia de diferenciação ou de enfoque em 
diferenciação valorizam a busca de insumos de alta qualidade, mesmo que custem mais 
caro que outras ofertas alternativas. As compras são o primeiro passo do processo de 
administração de materiais, sendo seguidas pelas funções de armazenamento e controle 
de estoque. A última tendência em administração de materiais, o sistema just in time (JIT), 
une estas três funções. 
Produção / Operações 
Pequenas UN (Unidades de Negócios) que competem com a estratégia de 
enfoque em custos enfatizam um pequeno investimento inicial em suas fábricas, 
equipamentos e pontos de saída, no intuito de manter baixos seus custos fixos, e tentam 
também manter seus custos operacionais variáveis no nível mínimo. 
Pequenas UN que competem com a estratégia de enfoque em diferenciação 
enfatizam estratégias de administração de produção/operações que geram qualidade 
superior. 
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Grandes UN, por outro lado, são capazes de obter vantagens com a curva da 
experiência, utilizando o aprendizado, economias de escala. Mas a utilização da curva de 
experiência acarreta riscos,como a empresa ficar presa a tecnologia que se tornou 
obsoleta. 
Finanças 
As UN que escolhem as estratégias genéricas de liderança em custos ou enfoque 
em custos buscam estratégias financeiras que têm por objetivo reduzir seus custos 
financeiros. Assim, na medida do possível, elas tentam manter seus custos dentro dos 
limites dos fundos que podem gerar com suas operações. 
Empréstimos preferencialmente em épocas que o custo do crédito é relativamente 
baixo. Venda de ações ordinárias para gerar fundos são feitas com muito cuidado em 
momentos que coincida com o mercado em expansão. Além disso, essas empresas 
tentam programar suas compras de equipamentos importantes dos produtores 
estrangeiros quando o câmbio estiver favorável. 
As UN que escolhem as estratégias genéricas de diferenciação ou de enfoque em 
diferenciação buscam estratégias que possam financiar as melhorias da qualidade. Com o 
propósito de se manterem atualizadas com as melhorias ou inovações dos concorrentes, 
elas orientam seus esforços financeiros para incrementar seus resultados atuais e futuros. 
Se os fundos internos não são suficientes, elas tentam levantar dinheiro ou 
vendendo ações ordinárias ou fazendo empréstimos. As ações podem ser vendidas 
mesmo que os preços das ações em geral estejam baixos e empréstimos podem ser 
feitos mesmo que as taxas de juros estejam altas. Isso porque as UN fixam sua mais alta 
prioridade na manutenção da melhoria da qualidade e não em considerações financeiras. 
Pesquisa e Desenvolvimento 
A área de P&D tem dois componentes básicos: P&D de produtos/serviços e P&D 
de processos. P&D de processos tem como objetivo reduzir custos de operações e 
também torná-las mais eficientes. Quanto mais dinâmico o setor, mais importante tornam-
se os esforços de P&D dos dois tipos. 
Peter Drucker enfatiza a importância tanto do P&D de processos como do P&D de 
produtos/serviços. Ele insiste em que as empresas japonesas “abandonam” seus novos 
produtos assim que eles chegam ao mercado. 
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Essa decisão de minimizar o ciclo de vida de cada novo produto força os 
japoneses a desenvolver novos produtos imediatamente para substituir os que estão 
atualmente no mercado. Com ciclos assim tão curtos acreditam eles, proporciona-lhes 
uma considerável vantagem. 
 Gestão de Pessoas 
As estratégias de administração de gestão de pessoas incluem atividades 
principais como: Planejamento de necessidades futuras de RH; Recrutamento de 
funcionários; Atribuições de cargos; Compensações; Avaliações de desempenho; 
Desenvolvimento de pessoal; Melhoria do ambiente de trabalho. 
Empresas que adotam a diferenciação ou o enfoque em diferenciação tem o 
objetivo é formar uma força de trabalho que possibilite à organização atingir seus 
objetivos. A força de trabalho moderna é frequentemente caracterizada como 
“diversificada”. Essa diversidade crescente da força de trabalho exige a mudança das 
práticas e políticas organizacionais, no sentido de responder as necessidades dos 
funcionários. Atrair o que há de melhor na nova força de trabalho é pré-requisito para 
reduzir custos e/ou aumentar a diferenciação. 
Empresas que adotam a liderança em custo ou o enfoque em custos devem 
recompensar funcionários que ajudam a reduzir seus custos operacionais. Empresa que 
adotam a diferenciação ou o enfoque em diferenciação devem estabelecer sistemas de 
recompensas que encorajem melhorias ou inovações em produtos/serviços. 
Marketing 
A função do marketing consiste em quatro dimensões: Produtos/Serviços; Fixação 
de Preços; Canais de Distribuição/Localização de Revendas; e Promoção. 
UN que adotam a liderança em custos ou o enfoque em custos costumam 
oferecer produtos/serviços sem diferenciação, porém de boa qualidade (relação 
custo/benefício). 
A rede “Motel 6”, por exemplo, oferece poucos serviços. Todavia, seus quartos 
são limpos, contendo peças e móveis confortáveis, mas de preço baixos. Também não há 
restaurantes nem salas de conferência. O nome simples tem uma marca tem a intenção 
de passar a impressão de serviços baratos. 
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UN que optam pela estratégia genérica de diferenciação ou enfoque em 
diferenciação fazem o marketing de seus produtos/serviços com foco na qualidade e na 
diferenciação. Por exemplo, o Holiday Inn oferece quartos maiores que o Motel 6. Além 
disso, seus hotéis também possuem restaurantes, lojas, piscinas e salas de conferência. 
A localização dos hotéis também é diferenciada em relação ao Motel 6. Assim, pelos 
apartamentos do Holiday Inn, são cobrados preços medianos e altos, dependendo da 
situação competitiva e os esforços promocionais passam uma imagem de qualidade 
diferenciada. 
Sistemas de Informação 
Unindo todas as funções está o sistema de informações da organização. 
Sistemas de informações bem estruturados são capazes de cortar custos internos e ao 
mesmo tempo promover a diferenciação e a qualidade por meio de respostas mais 
rápidas às necessidades do mercado. 
No setor de entrega de encomendas, por exemplo, a UPS e algumas de suas 
concorrentes como a Federal Express utilizam suas competências essenciais em 
administração de sistemas de informação para manter seus custos baixos e ao mesmo 
tempo oferecer aos clientes um serviço excelente (diferenciação). 
 
Sintetizando ... 
 
 
 
 
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Grupo nº ________ Sala: ________ Data: _____/_____/ ______ 
 
Componentes do Grupo: 
1___________________________________ 2___________________________________ 
3___________________________________ 4___________________________________ 
5___________________________________ 6___________________________________ 
7___________________________________ 
 
 
Formulação da Estratégia Organizacional - Exercício 
 
Caso Analisado: ______________________________________________________________________ 
 
Estratégia de Nível Empresarial escolhida: _____________________________________________ 
 
Justificativa: 
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________ 
 
Estratégia Genérica escolhida: _______________________________________________________ 
 
Justificativa: 
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________ 
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Área Funcional 1: ______________________________ 
 
Descrição da Estratégia Funcional: 
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ÁreaFuncional 2: ______________________________ 
 
Descrição da Estratégia Funcional: 
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Área Funcional 3: ______________________________ 
 
Descrição da Estratégia Funcional: 
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