Unidade 4 02

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A Gestão da Qualidade Total - TQM
Com a criação e desenvolvimento de sistemas e documentos para a normatização da gestão da qualidade, eis que 
surge a norma NBR ISO 8402:1994, substituída, posteriormente, pela ISO 9000:2000, atualizada pela ISO 
9000:2008, que trata da gestão da qualidade como sendo um conjunto de atividades de forma coordenada, com 
o intuito de novos horizontes organizacionais nas empresas, com foco direcionado para a qualidade.
Nesse sentido, vale esclarecer que:
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Qualidade Total é o modo de gestão de uma organização, centrada na qualidade, baseado na participação de 
todos seus membros, visando sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para 
todos os membros da organização e sociedade (NBR ISO 8402: 1994).
De acordo com Mello (2011, p. 62), o TQM – Total Quality Management ou TQC – Total Quality Control é um 
sistema de gerenciamento que difere dos demais por ter, na qualidade, seu objetivo precípuo. Quando uma 
empresa é gerida pelo princípio da qualidade, os demais objetivos, como o lucro, por exemplo, não deixam de ser 
importantes, mas passar a derivar daquele. Por isso, tem sido tão difícil para empresas em todo mundo 
implantarem efetivamente esse tipo de gerenciamento. É muito difícil quebrar, na verdade, a lógica do lucro e 
aceitar que ele será consequência da qualidade.
Falconi Campos (2004, p. 109) afirma que “empresa é um meio para atingir as necessidades de todas as pessoas, 
como os clientes, acionistas, colaboradores e vizinhos”. Para esse autor, é um sistema gerencial que se pauta pela 
satisfação das necessidades das pessoas ligadas à empresa.
Ainda, relata-nos que o TQC surgiu no Japão após a segunda guerra mundial, a partir das ideias de Deming e 
Juran, valendo-se de uma metodologia que
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emprega o método cartesiano, aproveita-se muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de 
processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewart, adota os conceitos sobre comportamento humano 
de Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre Qualidade (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 13).
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Além disso, tem seu referencial baseado na mudança postural e de atitude, tanto ao seu público interno quanto 
ao seu público externo (parceiros de negócios). Porém, em decorrência dessa mudança, ocorrem, naturalmente, 
melhorias, como redução de custos e prevenção de falhas.
Sua área de atuação é bem mais abrangente que os demais modelos e visa melhorar diversos aspectos dentro de 
uma empresa, como, por exemplo, produtividade, eficácia, flexibilidade junto aos clientes, fornecedores e 
colaboradores. Possui um caráter indagativo, ou seja, busca utilizar de mecanismo de autoconhecimento para o 
perfeito entendimento do negócio em termos práticos.
Podemos resumir a definição e aplicação do TQM em alguns tópicos, a saber, (MELLO, 2011, p. 65):
• Comprometimento: todas as partes envolvidas devem estar alinhadas em prol de uma melhoria contínua dos 
processos e a excelência para a implantação do TQM.
• Mudança Cultural: é caracterizada pela ideologia de não admitir erros, ou seja, fabricar, desenvolver sem a 
necessidade de ter que refazê-lo. Tudo isso se deve ao grande conhecimento do produto e das necessidades que 
ocorrem em relação aos seus clientes.
• Satisfação do cliente e do fornecedor: trabalhar ambas as expectativas de forma mútua, com conhecimento 
prévio de ambas as pontas do negócio.
• Comunicação e disseminação de informações: proporcionar uma clara e correta comunicação entre os setores 
dentro da empresa e fora com seus colaboradores.
• Desenvolvimento de recursos: permitir que os funcionários desenvolvam habilidades tanto para a equipe, em 
termos de atuação, como também em sua vida pessoal, fazendo-os sentirem-se parte do processo de 
reestruturação.
• Gestão participativa e trabalho em grupos: criar uma cultura em que os funcionários possam se desenvolver e 
participar do processo de crescimento da organização. Com essa ação, as decisões passam a ser mais acatadas e 
o nível de comprometimento do funcionário ainda maior.
• Ferramentas e sistemas de qualidade: gerir as partes e setores com ferramentas que controlem os níveis de 
qualidade e alcancem seus respectivos patamares de confiabilidade.
A TQM está alicerçada em três grandes elementos que são: valores, métodos e ferramentas, e suas respectivas 
áreas/instrumentos/ferramentas de atuação, na qual pode ser observada no Quadro 1.
Quadro 1: Elementos da Gestão da Qualidade Total
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Fonte: o autor.
Com relação aos métodos citados no Quadro 1, podemos destacar o QFD, que é uma técnica utilizada no 
processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar 
no projeto as reais necessidades dos clientes.
A gestão da qualidade total é indispensável para um negócio, ela exige a consciência dos responsáveis e o 
respeito pelo consumidor. Fatos que potencializam os resultados de uma relação, haja vista que, dificilmente, 
uma empresa voltada para a Qualidade Total será surpreendida com problemas e insatisfações, ao contrário, 
representará uma necessidade na vida do consumidor, conquistando sua retenção por longo tempo.
“A gestão da qualidade total só pode ser total quando o número de defeitos no processo for zero ou muito 
próximo dele e se todos os setores das empresas falarem a mesma língua, ou seja, estarem focados a eliminação 
total destes defeitos e consequentemente ter o seu cliente satisfeito.”
Fonte: o autor.
Além disso, é importante salientar que a aplicação da gestão da qualidade total pode levar até 6 anos em uma 
empresa para ser totalmente implantando, uma vez que depende de seu nível de organização e seu porte, porém, 
logo nos primeiros anos, desde que bem aplicado, já é possível obter bons resultados com esse tipo de gestão e, 
consequentemente, uma melhor visão do produto por parte do mercado consumidor.
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O Processo de Gestão Produtiva 
Total (TPM)
O TPM - Total Productive Maintanance, uma ferramenta implantada em programas de TQM - Total Quality 
Management, da escola japonesa de produção, tem um foco dentro do contexto japonês de produção que é a 
produção enxuta baseada em ferramentas de gestão (CAPETTI, 2005). Entretanto, ao adaptar essa ferramenta 
para o contexto ocidental de produção, que é baseado na vantagem competitiva por meio do planejamento 
estratégico, isso pode ser visto e utilizado de outra forma.
De acordo com Oakland (1994) apud Capetti (2005, p.08):
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TQM é uma abordagem para melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização. É 
essencialmente uma maneira de planejar, organizar e compreender cada atividade, e depende de cada indivíduo 
em cada nível. Para uma organização ser realmente eficiente, cada parte dela deve trabalhar em sinergia, visando 
às mesmas metas, reconhecendo que cada pessoa e cada atividade afeta os outros e por sua vez, é por eles 
afetada.
Sua premissa consiste na organização dos processos produtivos, na otimização do tempo de uso de cada 
equipamento, na manutenção preventiva desses equipamentos e nos esforços de unificação de áreas como 
engenharia, desenvolvimento e manutenção.
Junto a essa visão, surgiram novas metodologias administrativas e operacionais, levando, a partir deste 
momento, a preocupação com a qualidade dos processos em função dos equipamentos e, principalmente, o 
cuidado com a parte mais importante, que é a mão de obra.
“Para se ter produtos e serviços de qualidade, precisamos ter máquinas, processos e colaboradores 
comprometidos com a qualidade”.
Fonte: o autor.
De acordo com o Quadro 1 a seguir, podemos observar as evoluções que aconteceram ao longo das últimas 
décadas em relação ao TPM.
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Quadro 2: Evolução do TPM
Fonte: Adaptado de Imai (2000 apud PALMEIRA; TENÓRIO, 2002).
Gestão Produtiva Total: depois de 42 anos, brilha como Ferramenta de Gestão na Eliminação das Perdas 
Industriais!
O TPM, que se limitava aos departamentos diretamente ligados aos equipamentos, passou para os 
departamentos de apoio, de projeto e de desenvolvimento. O que tem simplificado a produção, melhorado a 
Qualidade e a eficiência e reduzido o tempo de lançamento de um novo produto. Hoje, o TPM se aplica em toda a 
empresa, inclusive nas áreas administrativas, sendo que o “M” assume o papel de “Management” 
(gerenciamento).
Leia na integra em: https://www.modularcursos.com/post/a-poderosa-filosofia-do-tpm-total-productive-
maintenance?gclid=CjwKCAjw3pWDBhB3EiwAV1c5rLfGf_Ge3_ViVy7T-vbXhOoPzq61f23xh-
rM6ccwrjXAy7Mvq_5XCRoCffsQAvD_BwE. Acesso em: 01 abr. 2021.
Fonte: Modular (online).
A definição atual do TPM: “é um método de gestão focado na identificação e eliminação das perdas nos setores 
produtivos e administrativos”. Essa metodologia está alicerçada em cinco pilares primários de sustentação para o 
modelo até a década de 80 (foco na linha de produção), sendo, após esse período, introduzido mais três “pilares”, 
totalizando, assim, oito pilares, conforme pode ser observado na Figura 1.
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Figura 1: Modelo TPM
Fonte: Advanced (online)
Esses oito pilares representam o mecanismo para a aplicação da ferramenta TPM, e essas podem ser 
exemplificadas por meio do Quadro 3, a seguir.
Quadro 3: Definição das estratégias referente oito “pilastras” da ferramenta TPM
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Fonte: o autor.
De acordo com o Quadro 3, podemos observar que as estratégias de produção têm um caráter de prevenção e 
capacitação de pessoal, com foco voltado para a gestão da manutenção e consequente produção.
Para tanto os líderes de cada setor que compõe a empresa, devem ter a visão longitudinal e lateral das 
necessidades em termos de planejamento, verificação, atuação e correção dos gargalos produtivos, sendo que o 
apoio técnico dos colaboradores é sempre muito bem apreciável, pois estão inseridos no processo de otimização 
operacional.
É importante salientar que o objetivo da TPM não é somente prevenir as quebras e os defeitos dos 
equipamentos, mas também a manutenção produtiva rentável, de forma efetiva e econômica. Os seguintes 
passos para serem conseguidas as melhorias pelo TPM são citados por Yamaguchi (2005), a saber:
• Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária (conscientização).
• Capacitar os mantenedores a serem polivalentes (ativistas da questão) e capacitar os engenheiros a projetarem 
equipamentos que dispensem manutenção (máxima sustentabilidade possível).
• Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu 
rendimento (melhoria contínua).
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Em 1969, as ideias da Manutenção Produtiva Total, facilitada por Seiichi Nakajima, ajudaram a levar o Sistema 
“YZ” de Produção para o próximo nível.
Uma vez que o Sistema “YZ” de Produção foi focado na eliminação absoluta de resíduos para reduzir o custo de 
fabricação, sendo que a TPM foi desenhada para identificar sistematicamente e eliminar perdas de 
equipamentos (de inatividade, ineficiência, defeitos). Na implementação de práticas de manufatura enxuta, a 
disponibilidade da máquina desempenha um papel importante. A manutenção preventiva é um aspecto 
fundamental para garantir a disponibilidade da máquina. Essa prática alcança o uso máximo eficiente de 
máquinas através de total envolvimento dos funcionários.
“YZ” criou uma cultura organizacional na qual incentiva-se a participação dos trabalhadores, o que é essencial 
para a TPM ter sucesso. As atividades em grupo são promovidas entre os membros da equipe de chão de fábrica. 
A base de todos os funcionários, o conhecimento, é usada para melhorar a confiabilidade do equipamento e a 
produtividade diminuindo assim os custos de manutenção e operação.
As organizações também precisam avaliar o impacto da estrutura e processos organizacionais em manutenção 
preventiva. Mudança como essas podem ter um impacto avassalador sobre o ímpeto dos funcionários, eficiência 
e eficácia. Como a “YZ” tem mostrado ao longo dos anos, a gestão de manutenção preventiva exige compromisso 
de longo prazo para o gol e paga dividendos em longo prazo.
Fonte: Mcbride (online).
A implantação da TPM depende de uma série de fatores que podem ser listados como o compromisso da 
gerência em aplicar e apoiar a ferramenta, atualização constante, direção atuante, treinamento de diretores e 
supervisores (para o nível organizacional) e contratação de instrutores (para o nível operacional), elaboração da 
documentação de forma organizada e atualizada, controle da implantação e continuidade do processo, sendo 
esse decorrente de auditorias que serão feitas para garantir o bom entendimento e aplicação da metodologia.
Portanto, o processo de TPM, sempre será uma importante ferramenta com resultados práticos direcionados 
para o sistema produtivo.
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O Conceito de Seis Sigma
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De acordo com Lélis(2012, p. 112) o programa Seis Sigma, conhecido também como Six Sigma, foi desenvolvido 
pela Motorola nos anos de 1980, mas logo se espalhou para outras organizações. Hoje, empresas como 
Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo Mineira, 3C e Du Pont também utilizam o programa com excelentes 
resultados.
Mas, afinal, o que é o Seis Sigma? É um método que tem o objetivo de melhorar os produtos e os processos até 
reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão, em outras palavras, se inspecionássemos 1 milhão de peças, uma por 
uma, só encontraríamos 3,4 peças defeituosas. É uma meta bem ousada, não é mesmo? Isso significaria ter uma 
produção com 99,9997% de aproveitamento. Estamos falando de defeito quase zero.
A palavra sigma vem do grego (σ) e está relacionada à variação do processo de produção. Segundo Mello (2011, p. 
152), as empresas operam em 3 σ, isto é, bem abaixo daquele proposto pelos 6 σ. Quanto mais baixo o σ, mais alta 
a quantidade de defeitos em um processo e, consequentemente, menor a lucratividade.
A aplicação de Seis Sigma, no caso da qualidade, estará concentrada também na parte organizacional e 
estratégica (gerencial), promovendo aumento de recursos disponíveis (menos prejuízo devido a pouquíssimas 
perdas) e, consequentemente, uma alta reputação por parte de seus clientes.
A implantação dos 6 σ é realizada quando colocamos em prática projetos de melhoria baseados em um método 
chamado DMAIC (define, measure, analyze, improve, control). A representação do DMAIC pode ser observada 
na Figura 1.
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Figura 1: Representação do DMAIC
Fonte: Mello (2012, p. 152) adaptado pelo autor.
Em cada uma das etapas do DMAIC, podemos utilizar ferramentas estatísticas diferentes, de acordo com as 
necessidades do processo em que estamos trabalhando. Assim, histogramas, diagramas de Ishikawa, gráficos de 
controle e FMEA, dentre outros instrumentos, pode nos ajudar bastante na hora de colocar o programa Seis 
Sigma em ação.
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A representação Seis Sigma é oriunda do estudo estatístico representado pela letra grega sigma (σ), é chamada 
de desvio padrão e pode ser entendida, em nosso caso, como uma medida de performance do processo de 
produção.
A quantidade de sigmas apresentada está relacionada com a variabilidade, ou seja, quanto maior o número de 
sigmas menor será a variabilidade e, portanto, o processo será cada vez mais próximo da perda zero, como pode 
ser observada no Quadro 1.
Quadro 1: Significado da escala Sigma
Fonte: Trad e Maximiano (2009).
Por se tratar de uma ferramenta valiosíssima em termos de resultados e também como um meio de tomada de 
decisão, você deve estar se perguntado o que é necessário para a sua aplicação.
Devemos ter uma equipe de profissionais especializados, desde o líder da empresa, responsável pelo Seis Sigma, 
até os colaboradores, suporte técnico, cada um com seu nível de atribuição e responsabilidade.
Podemos observar como é dividido o papel de cada um dentro do processo e eles podem ser classificados como 
sendo:
• Equipe de liderança.
• Campeões (champions).
• Patrocinadores (sponsors).
• Master Black Belts (MBBs).
• Black Belts (BBs).
• Green Belts (GBs).
• White Belts (WBs).
Em relação à implantação, deve ser levado em consideração, antes de sua aplicação, algumas etapas, conforme 
pode ser visualizada por meio do Quadro 2.
Quadro 2: Etapas de análise para aplicação do Seis Sigma
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Fonte: Adaptado Paladini (2012).
Assim como o PDCA e o MASP, temos, para a implantação do Seis Sigma, a metodologia DMAIC, um método 
disciplinado, alimentado por dados e ferramentas estatísticas e que está representada por cinco fases que são 
exemplificadas a seguir:
D = Define – Definição das prioridades.
M = Measure – Obtenção dos dados e sua forma.
A = Analyze – Análise das principais causas.
I = Improve – Eliminação dos defeitos.
C = Control – Controle e manutenção.
Em relação ao DMAIC, no âmbito operacional, é possível obtermos uma série de resultados de acordo com a sua 
aplicação. Na área operacional, uma meta possível a ser alcançada seria o aumento de produção de determinado 
departamento. Para a área de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de 
produção. É possível, ainda, a utilização de métodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias 
potenciais.
Fonte: o autor.
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Seleme (2012, p. 112) considera que o programa Seis Sigma reduz os custos com a melhoria da qualidade, diminui 
o retrabalho, traz garantia ao cliente, melhora a moral do colaborador e aumenta a produtividade. Por outro lado, 
o aumento dos rendimentos ocorre com a atração de novos clientes e a manutenção de clientes antigos e atuais.
Dessa forma, notamos que programas como o Seis Sigma têm orientado para o mercado e, consequentemente, se 
direcionando para a busca pelo controle total da qualidade.
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