mini caso sexto semestre II

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FACULDADE FECAF
Ana Paula Xavier Sousa 
Vanessa Ferreira Silva 
MINI CASO
Gestão de Serviços: Baixa qualidade em uma equipe de análises de processos em consórcio
Trabalho apresentado como requisito parcial da disciplina de estágio supervisionado para a obtenção do título de bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade FECAF
Orientador: Prof. Francisco Jose Dias Junior
Taboão da Serra 2021
SUMARIO
1	O problema	2
1.1	Informações da Empresa	2
1.2	Departamento do Estagiário	2
1.3	Descrição do problema	2
1.4	A meta	2
2	objetivos e procedimentos metodológicos	2
2.1	Objetivo Geral	2
2.2	Objetivos Específicos	2
2.3	Procedimentos Metodológicos	2
3	fundamentação teórica	2
3.1	Fundamentos de produtividade	2
3.2	Fundamentos de gestão de pessoas	2
3.3	Fundamentos de TI	2
3.4	Fundamentos xxx	2
No mínimo 3 citações diretas e 2 indiretas	Erro! Indicador não definido.
4	ciclo pdca do problema	2
4.1	(Planning)Planejamento	Erro! Indicador não definido.
4.2	(DO) Executar	Erro! Indicador não definido.
4.3	(CHECK) Verificar	Erro! Indicador não definido.
4.4	(Act) Agir	Erro! Indicador não definido.
5	PLANO DE AÇÃO	2
6	considerações finais	2
6.1	Aprendizados obtidos	2
6.2	Trabalhos futuros	2
REFERÊNCIAS	2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma funcional geral da Empresa	2
Figura 2 – Organograma funcional do departamento de vendas	2
Figura x – O problema sob a forma de PDCA	Erro! Indicador não definido.
Figura 9 – Plano de ação	Erro! Indicador não definido.
O problema
Informações da Empresa
A Atento é uma empresa multinacional de grande porte com mais de 75 mil colaboradores, fundada em 1999 com um balanço patrimonial de aproximadamente 209 milhões. Localizada em São Paulo no bairro Taboão da Serra, possui vinte e cinco filiais elas estão localizadas em: Feira de Santana, Salvador- Cabula, Salvador- Uruguai, Goiânia, Belo Horizonte- Prado, Campo Grande, Cidade Nova, Madureira, Major Fonseca, Mauá- Ct, Penha, São Cristóvão, Teleporto, Barra Funda II, Belém, Guarulhos, Liberdade, Nova São Paulo, Oliveira Coutinho, Ribeirão Preto, República I, São Bernardo do Campo I, São Bento, São Bento II e São Caetano do Sul, caso precise de atendimento fora das filiais é feita por meio de rede autorizada. Trabalham com Outsourcing de telecomunicações, bancos e serviços financeiros, seguradoras, saúde e varejo, fazendo contact center em todo território Nacional.
Tem em sua Missão e Visão contribuir para o sucesso das empresas, garantindo a melhor experiência aos consumidores finais, tornando se fornecedores líderes de solução de experiência do cliente em seus mercados.
Seu valores são:
· Integridade- Mostram honestidade, transparência e respeito no que fazem. Tem fortes princípios éticos. Fazem o certo, mesmo sem ser vistos ou julgados.
· Agilidade- Tem urgência no que fazem. Tomam decisões e agem rápido. 
· União -Uma única empresa global. Trabalham e vencem como uma única equipe. 
· Orientados para o cliente- O cliente está no centro do que fazem. Procuram oferecer o melhor serviço, agregar valor. Os clientes são os últimos a avaliar seus serviços/resultados.
· Accountability- São protagonistas. Cumprem compromissos e promessas. São confiáveis. Não dão desculpas.
A empresa tem sua certificação ISO 56002: obtida em 2020, sua forma de trabalho é abordagem de processos, realização de valor, direção estratégica, liderança com foco no futuro e adaptabilidade. 
Segue o Organograma da Empresa conforme a figura 1.
Figura 1 – Organograma Funcional Geral da Empresa
Fonte: Departamento de pessoal
Departamento do Estagiário
Este Departamento é constituído por um gerente, um coordenador, um supervisor da equipe, uma analista III e vinte e seis analistas operacionais totalizando assim, vinte e sete analistas operacionais. 
Prestam atendimento em home office e in loco, cada funcionário do Departamento possuem um computador onde prestam atendimento de financiamento de consórcio veicular. O mais importante indicador é o SLA[footnoteRef:2], sendo também o maior desafio atender o cliente levando em conta o tempo de análise exigida, mesmo com as pendências documentais que pode ocorrer e quantidades de processos recebidos ao decorrer do dia. [2: SLA é uma sigla inglesa que significa Service Level Agreement que em português é Acordo de Nível de Serviço] 
Tem por missão uma implantação de soluções nas análises e manter a qualidade do serviço prestado, ou seja, controlar o tempo de análises dos processos até a parte final que seria o faturamento para o cliente final com a aquisição do veículo escolhido. O Departamento está estruturado conforme mostra a figura 2.
Figura 2 – Organograma funcional do departamento 
Fonte: Departamento 
Descrição do problema
A baixa qualidade está em decorrência aos erros operacionais na análise dos processos, dimensionamento da equipe e sistema de gestão. Também está envolvido o atraso de entrega das propostas, pois além dos erros operacionais há dificuldade de analisar o documento de forma correta e colocar as pendências necessárias, ocasionando assim retrabalho, tudo isso acarretando o SLA. Diante deste cenário propõe-se a seguinte questão de investigação: Como atingir a meta do indicador de qualidade? Estamos partindo da hipótese que a qualidade tem alto relacionamento com a produtividade, gestão por processos e gestão de pessoas.
A meta
A meta é aumentar a produtividade da equipe em no mínimo 98% em até 6 meses, conforme mostra a figura 3. 
Figura 3 – A meta
Fonte: Dados primários fornecidos pela empresa
objetivos e procedimentos metodológicos
Objetivo Geral
Usar o modelo 5W2H para evitar erros operacionais na análise dos processos e implementar planos de melhorias para atingir a meta estabelecida.
 Objetivos Específicos
· Formular uma estratégia de ação;
· Coletar todas as informações necessárias para identificar o problema; 
· Elaborar um plano de ação usando o modelo 5W2H de modo a minimizar ou solucionar o problema.
Procedimentos Metodológicos
PDCA
O PDCA é dos métodos mais conhecidos e utilizados para a melhoria contínua. Ele permite a sua aplicação várias vezes no mesmo processo. Assim, o PDCA permite uma análise mais detalhada do processo e, com isso, a correção da variável impactante até que os objetivos estipulados pela organização sejam alcançados. (GAYER, 2020, p. 14).
Pesquisa-ação 
 “A pesquisa-ação é realizada em um espaço de interlocução onde os atores implicados participam na resolução dos problemas, com conhecimentos diferenciados, propondo soluções e aprendendo na ação”. (THIOLLENT; MICHEL, 2002, p. 4).
fundamentação teórica
Fundamentos de produtividade 
“O conceito de competitividade está fortemente atrelado ao de produtividade. Se eu puder aumentar a produtividade de minha empresa, ou seja, se eu puder gerar mais produtos com valor a custos mais baixos, então minha empresa é competitiva”. (MELO, 2011, p. 24).
“As atividades produtivas são realizadas propositalmente para oferecer bens e serviços que atendam às necessidades da sociedade, satisfazendo e contentando seus respectivos membros”. (CUSTODIO, 2015, p. 49).
Segundo Nascimento, essas mudanças começaram com o objetivo de aumentar a produtividade, é implementado dentro da empresa e tem como base a melhoria da satisfação dos colaboradores. (NASCIMENTO, 2013).
King destacou que o significado contemporâneo de produtividade deve ser considerado extensivamente, ou seja, produtividade significa tentar adaptar a eficiência ao ser humano e harmonizá-la com o meio ambiente. De forma mais ampla, o autor define produtividade como a combinação de eficiência e eficácia, ou seja, fazer as coisas no momento certo. Não se trata apenas de obter a máxima eficiência e eficácia, mas também transcender conceitos simples de produção / entrada e compreender os determinantes da melhoria da produtividade. (KING, 2007).
“A produtividade é um índice que mede a relação entre output gerado (bem-produzido ou serviço executado) e o input utilizado(mão de obra, materiais, energia e outros recursos) para produzir aquele output ''. (STEVENSON, 2001, p. 24 apud WILDAUER, 2015, p. 36).
Fundamentos de gestão de pessoas
“A área da GP, antigamente denominada administração de recursos humanos (ARH), pode ser considerada como uma área contingente e situacional, que mantém uma interação entre o ambiente interno e externo da organização”. (ROMERO, 2013, p. 16).
Gestão de pessoas é um conjunto de ações sobre o emprego que traz a eficácia de produtividade dos colaboradores e das organizações. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, apud ROMERO, 2013).
Que os modelos de gestão de pessoas vêm evoluindo com o passar dos tempos, ficando cada dia mais atual, com a condição adequada com o período inserido. (KNAPIK, 2012).
Gestão de pessoas é uma função administrativa, desse modo, todas as pessoas que ocupam cargos de comando são gestores de pessoas, porque todas estão envolvidas em atividades de recrutamento, entrevistas, seleção, avaliação de desempenho e treinamento. (DESSLER, 2003 apud ROMERO, 2013, p. 17).
O objetivo da GP dentro de uma organização - seja ela de qualquer natureza -, é fornecer subsídios para intermediar as relações de trabalho, pois é um órgão fundamental para aliar os objetivos pessoais (auto realização, status e reconhecimento) aos objetivos organizacionais. (STADLER, 2014, p. 17).
Fundamentos de Qualidade
A qualidade é um problema de todos, abrangendo todos os aspectos do funcionamento da empresa, ou seja, a qualidade é um problema sistêmico. Garantir a qualidade do produto garantindo a qualidade do sistema e serviço. Esta mudança filosófica significa evolução para os tempos Massa total.(MAXIMIANO,1995, p.160).
A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia, na opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu trabalho, uma vez que baixa qualidade significa perda de negócios e talvez de seu emprego. Uma das frases mais famosas de Deming para conceituar qualidade é “atender continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”. (DEMING,1990,p.125).
O conceito de Qualidade não é novo. Essa noção foi evoluindo ao longo do tempo, dadas as especificações que cada período apresentou na história do desenvolvimento humano. (PALADINI, 1995).
“Cada categoria é estanque e distinta, pois um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classificado não outra. Contudo, em muitos casos as dimensões são inter-relacionadas. Às vezes, uma melhora de uma só pode ser conseguida às custas de outra; outras vezes, duas dimensões como confiabilidade e conformidade podem andar juntas”. (GARVIN, 2002, p.60).
“O controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de inspeção”. (MARSHAL et al., 2006, p. 22).
Gestão de Processos 
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial analítica de comunicação que tem por objetivo ajudar a melhorar os processos existentes ou implantar uma nova estrutura voltada para processos. (VILLELA, 2000).
“Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes. Em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto desse processo”. (DAVENPORT, 1994, p. 8).
Os processos de uma organização são geralmente planejados e controlados para agregar valor ao cliente. Nesse caso, a entrada do processo está relacionada à necessidade do cliente, e a saída, à sua satisfação ou ao valor percebido por ele. (ALBERTIN e PONTES, 2016, p.19).
“Não há como construir as capacidades organizacionais essenciais do futuro sobre uma plataforma de princípios de gestão do século XX”. (HAMEL, 2007, p. 142).
O mapeamento de processos é uma ferramenta útil para padronização, flexibilidade, melhoria e inovação de processos, uma vez que permite uma avaliação objetiva do estado atual e de propostas futuras. A gestão superior terá à disposição uma ferramenta capaz de reconhecer e reagir em tempo às mudanças decorrentes da competitividade. (ALBERTIN e PONTES, 2016, p.9).
ciclo pdca do problema
O ciclo PDCA do problema está detalhado conforme mostra o quadro 1.
Quadro:1-PDCA do problema
	P
	1
	PROBLEMA: Identificação do problema
O problema está identificado conforme mostra o item 1.3 deste trabalho.
	
	2
	OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características
Dados qualitativos: Quanto à gestão de pessoas. Equipe desmotivada, ocorrência de atrasos, muita conversa no início do expediente.
Quanto à gestão de processos: os processos parecem confusos podendo gerar erros também, não está claro quem é o dono de tais processos e finalizando eles não estão disponíveis aos técnicos.
Quanto à TI: o sistema tem travado com muita frequência principalmente em localidades distantes.
Dados quantitativos: Os dados quantitativos estão mostrados nas Tabelas: 1, 2 e 3.
	
	
	ANÁLISE: Descoberta das causas principais
Os dados foram dispostos sob a forma de tabela, calculado a média semanal, % de disponibilidade do sistema em todo período e assim foi possível concluir que as principais causas são conforme mostradas nas tabelas 1, 2 e 3.
	
	3
	PLANO DE AÇÃO: Contramedidas às causas principais
O plano de ação está documentado no item 5 deste trabalho.
	D
	5
4
	EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o “Plano de ação”
Está detalhado no plano de ação mostrado no quadro 2.
	C
	6
	VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação
O item de verificação “ganho de produtividade” será monitorado semanalmente até próximo do final do prazo de 6 meses, se ele atingir a meta haverá a padronização (SDCA) e se não atingir, o PDCA será “rodado” novamente.
	A
	7
	PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas
Será gerado os POP’s (Procedimento Operacional Padrão) para garantir que o SDCA esteja estável e previsível.
.
	
	8
	CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros
Será promovida um evento comemorativo onde será mostrado por meio de cartazes a trajetória e os resultados antes e depois para causar impacto e encorajar outras pessoas a resolverem problemas utilizando o PDCA e as ferramentas da qualidade que foram usadas.
Fonte: Elaborado pelas autoras
PLANO DE AÇÃO
O quadro 2 mostra a sequência de atividades a serem executadas no sentido de eliminar as causas principais resultando no atingimento da meta estabelecida.
Projeto: Aumento da produtividade nas análises					Empresa: Atento
Responsável: Vanessa Ferreira Silva
Quadro 2- Plano de ação
	Item
	O quê ?
	Quem ?
	Onde ?
	Quando ?
	Por quê ?
	Como?
	Quanto ?
	1
	Agendar reunião com a chefia.
	Vanessa
	Na estação de trabalho.
	15/10/2021
	Para garantir um espaço de tempo do superior imediato.
	Por meio da agenda do Google.
	SC
	2
	Elaborar pauta da reunião.
	Vanessa
	Na estação de trabalho.
	15/10/2021
	Para ter uma sequência bem definida com os tempos estabelecidos.
	Usando um editor de texto.
	SC
	3
	Realizar a reunião agendada.
	Vanessa e chefe imediato
	Na sala de reunião.
	01/11/2021
	Para apresentar o plano de ação preliminar e obter apontamentos e comprometimento do chefe. 
	Por meio da apresentação de PP em argumentações contundentes.
	SC
	4
	Adequar o plano de ação com base nos apontamentos da chefia.
	Vanessa
	Na estação de trabalho.
	02/11/2021
	Para que o plano seja eficaz no sentido de atingir a meta estabelecida e criar a sensação no chefe de participativo.
	Revisar o plano de ação original no editor de texto.
	SC
	5
	Apresentar o plano revisado para a chefia imediata.
	Vanessa
	Na sala da chefia.
	04/11/2021
	Para garantir que todas as alterações foram feitas e assim obter maior comprometimento da chefia.
	Por meio do texto contendo as alterações.
	SC
	6
	Elaborar o plano de treinamento.
	Vanessa e RH
	Estação de trabalho.
	05/11/2021
	Para seguir as boas práticas de gestão de treinamento
	Por meio de reuniãovirtual com o pessoal do RH.
	SC
	7
	Aplicar o treinamento.
	Vanessa e RH
	Sala virtual.
	07/11 à 11/11/2021
	Para eliminar ou reduzir os gaps de competência.
	Por meio de vídeos de alto impacto e dinâmicas que apresentem situações relacionadas aos gaps de competências.
	SC
	8
	Levantar a distribuição dos processos.
	Vanessa
	Em sala de reunião.
	07/11 à 11/11/2021
	Para garantir todos os analistas tenham a documentação completa.
	Por meio de uma lista previamente elaborada e conferência com cada analista.
	SC
	9
	Mudar de operadora.
	Vanessa
	Estação de trabalho.
	08/11/2021
	Para melhorar o sinal e evitar a indisponibilidade do sistema.
	Rompendo o contrato com a operadora atual e ativando a nova escolhida.
	Multa
	10
	Rodar o SDCA.
	Qualidade
	Nos locais de prestação de serviço e alimentando o sistema.
	01/12 regime contínuo
	Para manter a qualidade dos processos.
	Seguindo os processos padronizados.
	SC
	11
	Apresentar os resultados e dar feedback.
	Líder de equipe
	Na sala de reuniões.
	Todo começo de mês
	Para incentivar as melhorias e mostrar os pontos a melhorar.
	Através dos dados obtidos.
	SC
	12
	Promover o evento comemorativo.
	O gerente do dpto. E toda equipe de analistas
	Em um restaurante.
	Dez/2021
	Para parabenizar todos os participantes e encorajá-los para solucionar problemas futuros.
	Um happy hour com a presença do diretor de operações com bebidas, alimentos e músicas.
	R$ 10.000,00
Fonte: Elaborado pelas autoras
											11
considerações finais
Aprendizados obtidos
Este trabalho nos proporcionou vários aprendizados dos quais destacamos:
a) Maior domínio de funções essenciais do Word;
b) Normas ABNT 10520 que fala sobre citações e 6023 que fala sobre referências;
c) Elaborar planilhas e gráficos no Excel;
d) Documentar um PDCA de um problema;
e) Montar um plano de ação;
f) Ter uma pauta para reuniões e planejamento;
g) Dar feedback positivos motivando colaboradores;
h) Incentivar a equipe a atingir os resultados;
i) Fornece benefícios pelo estudo no ambiente organizacional.
Trabalhos futuros
Este trabalho nos inspirou para aprofundar sobre o tema, então pretendemos utilizar os conhecimentos adquiridos quando da elaboração do TCC no sétimo semestre. 
REFERÊNCIAS
ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito Lopes Jaguaribe. Gestão de processos e técnicas de produção enxuta. Curitiba: Intersaberes, 2016.
CUSTODIO, Marcos Franqui. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson, 2015.
DAVENPORT,Thomas H. Reengenharia de processo. Como inovar na empresa através da Tecnologia da informação. Rio de janeiro, Campus 1994.
DEMING, W. Edwards.Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: A visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
GAYER, Jéssika Alvares Coppi Arruda. Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processos. Curitiba: Contentus, 2020.
HAMEL, Gary, GREEN, Bill. O futuro da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012.
LORENZI, Gisele Mari Amim. Caldas. Pesquisa-ação: pesquisar, refletir, agir e transformar. Curitiba: Intersaberes, 2021.
MARSHAL, Isnard Jr. Gestão da Qualidade. 8ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MELO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
NASCIMENTO, Wilmar do. Qualidade de Vida no Trabalho: origem, evolução e conceitos – uma revisão bibliográfica. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 13 Disponível em: http://gsp.cursoscad.ufsc.br/wp/wpcontent/uploads/2013/03/Volume-13-Artigo09.pdf . Acesso: em 14/09/2021.
PALADINI,E. P. Gestão da qualidade no processo: A qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995.
ROMERO, Sonia Mara Thater. Gestão de Pessoas: Conceitos e Estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013.
SHIGUNOV NETO, Alexandre. Qualidade e Produtividade. Curitiba: Intersaberes, 2016.
STADLER, Adriano. Gestão de Pessoas: Ferramentas Estratégicas de Competitividade. Curitiba: Intersaberes, 2014.
STADLER, Adriano; MUNHOZ, Antônio Siemsen; GUERREIRO, Karen Menger da Silva; FERREIRA, Paula Renata. Gestão de Processos Com Suporte em Tecnologia da Informação. Curitiba, ed. Intersaberes, 2013.
VILLELA, Cristiane S. S., Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Dissertação de Mestrado pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000. Disponível em: http://www.tede.ufsc.br/TCC/PEPS1148-D.pdf . Acesso: em 01/04/21.
WILDAUER, Egon Walter. Mapeamento de Processos. Curitiba: Intersaberes, 2015.
Gerente
Coordenador
Supervisor Operacional
Analistas Operacionais
Diretor Presidente
Diretor Comercial
Diretor de Serviços
Diretor Financeiro
Coordenador
Gerente 
Supervisor 
Aumento de produtividade	
Jun	Jul	Ago	Set	0.96160000000000001	0.95289999999999997	0.96870000000000001	0.93330000000000002	Meta	Jun	Jul	Ago	Set	0.98	0.98	0.98	0.98