Livro-GC-GOV -RETO-1

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Fábio Márcio de Proença Doyle
João Carlos Vitor Garcia
BRASÍLIA-DF | 2019
GESTÃO COMPARTILHADA 
E GOVERNO RETO,
EM VITÓRIA-ES
1ª Edição
LUCIANO REZENDE - 2013-2020
Copyright © 2019 Fundação Astrojildo Pereira
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publicação poderá ser reproduzida, seja por meios mecânicos, eletrônicos, 
seja via cópia xerográfica, sem a autorização prévia da Editora. 
Apuração, redação e edição 
Fábio Márcio de Proença Doyle 
João Carlos Vitor Garcia 
Juliana Costa de Proença Doyle 
Cláudia Rezende
Capa e projeto gráfico 
Jura Camargo 
Editoração eletrônica 
Gislei Lopes Bitencourt
Revisão 
Rita Lopes / Dino Gomes
Colaboração especial 
Jaldecy Pereira / Henrique Gonçalves
Foto da capa 
Imagens meramente ilustrativas
Fotografias do miolo 
Acervo Prefeitura Municipal de Vitória 
Acervo Banco Interamericano de Desenvolvimento 
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Carlos Antolini 
Diego Alves 
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D754g
G216g Doyle, Fábio Márcio de Proença; Garcia, João Carlos Vitor
A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES / Fábio Márcio de 
Proença Doyle, João Carlos Vitor Garcia. Fundação Astrojildo Pereira (FAP); 
Brasília (DF), 2019.
172 p. ; 23cm.; 1ª Edição Ampliada.
 Inclui fotos
 ISBN: 978-85-89216-64-7
1. Administração pública – Vitória (ES) 2. Participação social – Vitória (ES). 
3. Administração Participativa – Vitória (ES). 4. Governança democrática 
– Vitória (ES). 5. Gestão Compartilhada e Governo RETO – Vitória (ES). I. 
Autores. II. Título.
 CDU: 350
Catalogação na publicação: Maria Angélica Ferraz Messina-Ramos. CRB-6: 2002
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 
CAPÍTULO 1 
Encontros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
CAPÍTULO 2 
Disputa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
CAPÍTULO 3 
Onde está o interesse público? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
CAPÍTULO 4
Primeiras medidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
CAPÍTULO 5 
Instrumentos de governança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
CAPÍTULO 6 
Governança na prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
CAPÍTULO 7 
Para o futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
CAPÍTULO 8 
Um pouco de história . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
 
POSFÁCIO 
Governo tem que ser RETO! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5
APRESENTAÇÃO
Uma cidade, todos prefeitos
Se fosse uma disputa de títulos, não teria para ninguém: melhor 
sistema de Saúde municipal do Brasil, melhor Educação pública, a 
capital com gestão mais transparente e também a mais eficiente na 
aplicação dos recursos. E, segundo a Universidade Federal do Rio 
de Janeiro, a capital brasileira com o maior índice de bem-estar 
 urbano do país.
São resultados evidentes, alcançados em apenas quatro anos de 
administração e preponderantes para a conquista do segundo man-
dato para Luciano Rezende como prefeito de Vitória, capital do Espí-
rito Santo. Para além da disputa eleitoral, no entanto, há uma grande 
história de inovação nos bastidores dessa trajetória.
Ao eleger um prefeito, cidadãos entregam as chaves de sua cida-
de nas mãos de um único homem. Acaba aí a participação popular. 
A partir da posse, o eleito fica autorizado a decidir por milhares de 
pessoas. Ainda que passem pela Câmara de Vereadores, são decisões 
monocráticas, personalistas e que nem sempre atendem às necessida-
des da comunidade. Em Vitória se fez diferente.
Desde os primeiros momentos na prefeitura, Luciano Rezende pôs 
em prática uma nova forma de gestão, muito mais aberta, comparti-
lhada. Um convite para que toda a população participe da administra-
ção, a partir de uma frase-síntese: “Somos todos prefeitos”. Diálogos e 
acordos deram origem a uma administração horizontal, com a divisão 
de responsabilidades e vitórias com o cidadão.
6 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Luciano Rezende ousou ultrapassar a chamada “gestão profissional”, 
que propõe administrar uma cidade, com todas as suas especificidades, 
como uma empresa. São parâmetros insuficientes para os tempos atuais, 
impensáveis para o futuro, uma vez que não basta mais às prefeituras 
o papel de provedoras de serviço ao cidadão. Desta forma, ele propôs, 
e Vitória abraçou, que a cidade decidisse seu futuro.
Tudo isso foi feito num dos momentos mais difíceis da história da 
cidade. Com uma drástica redução na arrecadação, o município teve 
que ser refundado para buscar alternativas e vencer as dificuldades. 
Um árduo trabalho de reorganização da estrutura foi iniciado, para 
que se chegasse ao novo modelo de gestão.
O grande mérito do prefeito é justamente não buscar o crédito pe-
los méritos e pelos títulos que a cidade vem conquistando. Da mesma 
forma que dividiu a responsabilidade na hora de decidir as políticas 
públicas, ele reparte o êxito. Se há conquista, ela é de todos. E a cada 
menção positiva para Vitória, ele vai a público agradecer à população 
pelo objetivo alcançado.
Mas é preciso ressaltar que a política de governança participati-
va só é possível – e bem-sucedida – por causa de virtudes pessoais de 
Luciano Rezende, que já havia exercido o cargo de vereador em três 
mandatos. Também havia ocupado o cargo de secretário municipal 
de Saúde e Educação, eleito deputado estadual e liderado a Secretaria 
Estadual de Esportes.
A conduta reta e ilibada em toda a carreira política, ainda mais 
em época conturbada por acusações cada vez mais graves, serviu de 
fio condutor da administração. Com essa reputação, o prefeito con-
7Apresentação
venceu a sociedade a se integrar no esforço de criar uma cidade mais 
solidária, mais humana e com oportunidade para todos.
Esta publicação conta as dificuldades para a implantação de um 
modelo de gestão que ainda engatinha em todo o mundo, mas que 
parece irreversível em uma era de informação irrestrita e em tempo 
real. A governança compartilhada é uma nova etapa da democracia, 
que propõe que, além de escolher seus representantes, a sociedade es-
teja efetivamente em todas as decisões administrativas.
Os desafios que se impuseram desde a primeira hora estão sendo 
vencidos graças à determinação de Luciano Rezende, que fez do mode-
lo de gestão sua principal obra, alicerce para tudo o que foi alcançado 
pela capital do Espírito Santo. A implantação de escolas em tempo 
integral – um modelo inédito no Estado –, a construção e a reforma 
de creches e postos de saúde, a instalação de academias ao ar livre, 
os postos de bicicletas compartilhadas, a criação de áreas de internet 
gratuita e muitas outras ações surgiram como consequência direta da 
participação popular nas decisões. 
Mesmo nos momentos mais conturbados – desde tempestades in-
tensas, que deixaram centenas de desabrigados, até a paralisação das 
forças policiais do Estado –, a população pode contribuir ativamente 
e participar das soluções. É uma experiência cidadã sem comparação 
no território brasileiro. Tudo feito, no entanto, sem que o prefeito ab-
dique de sua liderança e de suasresponsabilidades. 
A prefeitura ampliou seus canais de comunicação com a comu-
nidade, abrindo espaço para que toda e qualquer reivindicação seja 
analisada e, assim que possível, posta em prática. Com a gestão com-
8 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
partilhada, a prefeitura vai além do modelo de representação popular 
a partir de lideranças comunitárias; antenada com a nova realidade 
mundial, cada cidadão é transformado em um líder.
Trata-se de uma obra em construção – e deverá manter-se assim, 
pois este é o espírito da governança democrática – e que está se expan-
dindo, ampliando parcerias, buscando inovações, com a intenção de 
colocar a prefeitura cada vez mais próxima do cidadão. O objetivo é a 
ampliação da acessibilidade aos níveis de decisão como forma de vencer 
os desafios que se apresentam, mais sofisticados e difíceis, a cada dia.
E, novamente, Vitória dá exemplo ao Brasil.
Paulo Pestana
Jornalista
9
INTRODUÇÃO
Governança democrática
CONSTRUÇÃO COMPARTILHADA 
DO DESENVOLVIMENTO HUMANO
Governança democrática, ou nova governança pública, é uma 
prática de governo hoje em ascensão, particularmente em cidades 
espanholas, onde existem experiências bem-sucedidas. Também na 
Colômbia, as cidades de Bogotá e Medellín são outros casos de relati-
vo êxito dessa prática. Além disso, o tema já recebeu um consistente 
tratamento teórico no campo das ciências políticas e sociais. Sua 
aplicação, entretanto, pode ser considerada incipiente: seja porque 
seus resultados são pouco conhecidos, seja por ser confundida com 
arranjos institucionais em que os agentes econômicos têm papel de 
destaque nas administrações públicas. Mas, principalmente, porque 
ainda deve superar o predomínio da cultura gerencial na área pública 
que, contrariamente à governança, como se verá adiante, tem na 
prestação e gestão de serviços seu principal foco de atuação – o que, 
sem dúvida, atrasa e dificulta a inovação pretendida. 
Ao propor a Gestão Compartilhada e o diálogo com a socieda-
de de Vitória como forma de governo, e não como mero discurso, 
a primeira administração Luciano Rezende 2013-2016 dava partida 
à difícil superação de um modelo de gestão pública, já ultrapassa-
do, centrado exclusivamente na oferta de serviços à cidadania e sem 
condições de oferecer respostas aos velhos e novos déficits sociais. 
Além de comportar deficiências óbvias em duas grandes dimensões 
da democracia: na qualidade da representação e na participação e 
colaboração cidadã na gestão da cidade. 
10 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
A proposta soava bastante desafiante e inovadora. Significava 
colocar em prática um novo modo de governar Vitória, caracteriza-
do pelo maior protagonismo para os diferentes setores da sociedade 
e pela ampliação das iniciativas de desenvolvimento de estratégias 
e políticas públicas compartilhadas entre o setor público, as orga-
nizações sociais e o setor privado. Ou seja, tratava-se de uma aposta 
no aumento da capacidade de organização e ação coesa da cidade 
para enfrentar seus velhos e novos desafios e preparar o futuro. 
o0o
Governança democrática é um modo de governar que se distin-
gue por ter como principal prioridade e eixo estruturante da ação 
de governo a cooperação e a mobilização do máximo de recursos de 
uma cidade ou território, sejam públicos, privados ou comunitários, 
para alcançar o desenvolvimento, a sustentabilidade e o bem-es-
tar social. Nesse sentido, esta governança é um novo paradigma 
de governo assentado, essencialmente, no diálogo e nos acordos 
que estabelece com a sociedade, na horizontalidade de suas ações e 
no gerenciamento das relações entre os atores para tomar decisões 
sobre a cidade e desenvolver projetos com a colaboração interins-
titucional e público-privada e com o envolvimento da cidadania. 
A qualidade dessa interação e a boa gestão das relações entre os 
diferentes níveis da administração pública dão fundamento à sua 
eficácia e legitimidade. 
11Introdução
Desde a publicação pela Comissão Europeia do “Livro Branco”, 
sobre a governança no contexto dos países europeus, em 2001, o con-
ceito não apenas se difundiu largamente, como assumiu conotações 
distintas – da sua equiparação com o termo inglês governance ou 
com o conceito de governabilidade –, até sua caracterização como 
uma nova arte de governar a sociedade. J. Prats1 argumenta que a go-
vernança surge como uma exigência da governabilidade contemporânea, 
uma vez que a transição das sociedades industriais para as sociedades 
do conhecimento provoca reajustes das economias e das relações so-
ciais, tornando insuficiente a forma tradicional de governar baseada 
unicamente na ação do governo. E acrescenta:
[a governabilidade hoje se] projeta amplamente como uma 
capacidade social, como um atributo coletivo de toda a socie-
dade para dotar-se de um sistema de governo que dê impul-
so aos objetivos do desenvolvimento humano. Um sistema 
social é governável quando está estruturado social e politi-
camente de forma que todos os atores estratégicos intera-
jam para tomar decisões coletivas e resolver seus conflitos 
conforme um sistema de regras e procedimentos formais e 
informais (que podem se inscrever em diferentes níveis de 
institucionalização) dentro do qual formulam as suas expec-
tativas e estratégias.
Do ponto de vista das alterações que vêm ocorrendo na eco-
nomia, diferentemente da sociedade industrial, a principal fonte 
de valor agregado e de produtividade na sociedade do conhecimento 
são as pessoas, as equipes profissionais e a organização em rede das 
1 J. Prats i Català Gobernabilidad democrática para el desarrollo humano: Mar-
co conceptual y analítico en Instituciones y Desarrollo (2001) n. 10 p. 103 a 148.
12 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
empresas. Isso não indica que as infraestruturas deixam de ser 
importantes, mas, sim, que são insuficientes diante da relevância 
atual do que chamamos capital cultural ou intelectual, gerado 
e fortalecido a partir da qualidade e intensidade das interações 
humanas e empresariais. 
Enxergar a amplitude dos fatores que geram o desenvolvimento 
na sociedade do conhecimento significa, em especial, compreender 
que ele depende da qualidade da organização das redes de pessoas e 
empresas ou que ele só é alcançado tendo por base o capital social, 
entendido como a capacidade de organização e ação de uma socie-
dade. Em outras palavras, hoje é fundamental articular o potencial 
humano e o capital físico para promover o desenvolvimento que, 
segundo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento 
(Pnud), deve ser visto como desenvolvimento humano, porque deve 
compreender não somente o desenvolvimento econômico, mas tam-
bém a redução das desigualdades sociais, a sustentabilidade ambien-
tal e o fortalecimento da democracia.
Na área social, a transição atual não só trouxe a exigência de 
inovar permanentemente, como impôs novas formas de relaciona-
mento. Se, por um lado, a autonomia dos indivíduos aumenta em 
relação à família e às instituições sociais e políticas, por outro, suas 
necessidades são cada vez mais crescentes e complexas e, para satis-
fazê-las, precisam de grande amplitude de redes sociais. Das empresas 
são igualmente demandados reposicionamentos horizontais em re-
lação aos seus clientes, fornecedores e empregados, estes com maior 
autonomia no processo produtivo e de formação. Sociedade e econo-
mia se configuram, portanto, de modo acentuadamente progressivo, 
como uma construção coletiva assentada em redes. 
13Introdução
Do ponto de vista dos governos, como já mencionado, gerir na 
sociedade-rede é gerir as relações, é desenvolver a governança, não a 
que busca a colaboração esporádica de atores em um tema específico, 
mas a governança como modo de governar habitual. E dela se exige 
democracia, pois a livre circulação das ideias e interessese a existên-
cia de organizações abertas e flexíveis são absolutamente necessárias 
para construir consensos legítimos e visões em torno da sociedade 
que se acredita possível e desejada.
Na sociedade do conhecimento, portanto, a tarefa principal do 
governo é promover o desenvolvimento humano a partir da criação, 
fortalecimento e coordenação das redes econômicas, sociais e cultu-
rais. Da capacidade de gestão das interdependências entre os atores 
sociais e institucionais depende o aproveitamento das potencialida-
des e oportunidades de desenvolvimento da sociedade. É esta gestão 
das interdependências que precisamente caracteriza a nova arte de 
governar: a governança democrática ou governo-rede, que se confi-
gura pelo envolvimento da cidadania na solução dos desafios sociais, 
pelo fortalecimento dos valores cívicos e públicos, pela revalorização 
da política democrática e do papel do governo representativo e, final-
mente, pela construção compartilhada do fortalecimento do interes-
se geral. O governo já não deve imitar as empresas para gerenciar e 
prestar serviços à comunidade, mas concentrar esforços em inovar 
na sua relação com a cidadania.
Neste novo contexto, o papel da política passa a ser crucial e 
sua valorização fundamental para que o líder de governo eleito 
possa influir na coordenação e na mediação das relações entre 
os distintos atores e tenha legitimidade para promover a elabo-
ração e a gestão das estratégias e políticas da cidade. A opção 
14 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
ideológica dessa liderança eleita ganha igualmente relevância 
ao indicar a partir de que valores e prioridades sociais será or-
ganizada a articulação do interesse geral. Uma das dimensões 
da qualidade democrática de sua atuação será o seu esforço para 
que as necessidades e os interesses dos setores socialmente ex-
cluídos sejam levados em conta.
A governança democrática, portanto, implica de forma concreta 
na reestruturação global do modo de governar. Continuam existin-
do as demais dimensões: a função legal ou normativa para regular 
a atividade da sociedade civil, mas também política e a função pro-
vedora e gestora de serviços à comunidade com algum recurso eco-
nômico. Mas estas se reestruturam a partir da priorização da função 
relacional do governo, isto é, da participação cidadã, da cooperação 
com a sociedade civil e da colaboração intergovernamental. Por ter 
esta prioridade, que resulta numa nova forma de compreensão da 
política e do papel do político, a governança democrática é o modo 
de governar próprio da sociedade do conhecimento.
o0o
O presente trabalho apresenta os esforços realizados sob a lide-
rança do prefeito Luciano Rezende para implantar a Gestão Com-
partilhada na cidade de Vitória. No seu perfil político e nas ações 
e políticas setoriais concretas desenvolvidas nos primeiros quatro 
anos do seus dois mandatos (Luciano foi reeleito em 2016 para um 
segundo mandato 2017-2020), foram identificados os elementos que 
melhor descrevem o trabalho inédito e apaixonado que tem reali-
15Introdução
zado para inovar na administração da capital e, por decorrência, na 
administração municipal brasileira. 
Os governos locais, os governos de proximidade, podem ser decisi-
vos para a superação da crise atual e deles depende o futuro das cida-
des. Para isso, é preciso, além de superar a perspectiva de administrar 
os recursos públicos imitando critérios e modos de gestão das empre-
sas privadas, deixar de considerar a prefeitura como mera provedora 
de serviços aos cidadãos. Por sua vez, estes não devem ser tratados 
como clientes ou usuários desses serviços, evitando fomentar, assim, 
uma cidadania descomprometida com a cidade e o seu futuro e per-
manentemente insatisfeita com a administração, já que apenas faz 
demandas e delega suas soluções à esfera pública. 
Simplesmente, os fundos públicos não são mais suficientes para, 
isoladamente, fazer frente às amplas e complexas necessidades. Por 
outro lado, o uso apenas de recursos públicos para a superação das 
novas desigualdades relativas ao capital cultural e social e à dTuali-
zação digital será sempre insuficiente e ineficaz. Em outras palavras, 
estamos diante de novas formas de desigualdade e pobreza, distin-
tas daquelas que eram resolvidas com acesso a recursos econômi-
cos e à prestação de serviços e que justificaram o aparecimento do 
governo provedor. 
16 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
[...] a liderança representativa necessária à governança 
é relacional; ela busca fortalecer as densidades de interação 
entre os distintos atores. Não procura substituir a sociedade 
com a sua liderança e torná-la dependente de suas propostas 
e planos de ação. 
O interesse do líder relacional será influir nas pessoas para 
que estas enfrentem seus problemas. Em lugar de oferecer 
soluções, levantam questões e, mais que solucionar conflitos, 
sua principal missão é propor desafios coletivos. 
[...] a liderança relacional constrói propostas compartilhadas 
a partir da identificação de interesses, e não aspira proporcionar 
programas eleitorais para agradar a um eleitorado passivo, que 
elege entre produtos em um mercado, no qual não intervém 
como produtor. J. M. Pascual Esteve.
17Introdução
O papel das prefeituras consiste precisamente em ir além 
de suas competências, sejam elas quais forem, para assumir 
os desafios das suas cidades. Nada que aconteça, ou os seus 
cidadãos necessitem, é alheio a uma prefeitura que tenha 
adotado a governança como modo de governar. Sua tarefa não 
se resume em tentar achar solução para os recursos que não 
tem, nem qualquer administração terá, mas em desenvolver 
uma ampla ação multidimensional que implique recursos, 
geração de uma cultura de ação, organização comunitária, 
colaboração interinstitucional e público-privada para dar uma 
resposta coletiva (no sentido de que envolve toda a sociedade) 
aos seus desafios. J. M. Pascual Esteve.
18 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
1
CAPÍTULO I
Encontros
20 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
No final da tarde daquele 1º de janeiro de 2013, aos 51 anos de 
idade, Luciano Rezende chegou ao plenário da Câmara de Verea-
dores de Vitória acompanhado de sua mulher, Marina, e dos filhos, 
Davi e Artur, como se estivesse acordando de um sonho. Terminava 
ali sua longa e nada fácil jornada para assumir a cadeira de prefeito 
da cidade. Atingia naquele instante uma grande conquista política 
ao ser recebido por quantos lotavam o plenário, para tomar posse 
como primeiro mandatário da capital do Espírito Santo. 
Nos minutos que antecederam sua chegada à tribuna para o dis-
curso, relembrou, emocionado, sua trajetória de vida. O nascimento 
em Cachoeiro do Itapemirim, a infância em Colatina, a mudança 
para Vitória, a luta dos pais para educar cinco filhos, as escolas por 
onde passou, a paixão pelo esporte, as partidas de futebol de várzea, 
as primeiras remadas, a Faculdade de Medicina, o encontro com a 
política, os 12 anos como vereador, o mandato de deputado estadual, 
a atuação como secretário municipal de Educação, depois de Saúde 
e, em seguida, como secretário estadual de Esportes. 
Luciano Rezende discursa após a posse como prefeito de Vitória
21Capítulo I – Encontros
Na cerimônia de posse, o prefeito eleito apresenta suas ideias de 
gestão compartilhada para administrar a cidade
Não estava, entretanto, invadido por um sentimento triunfalis-
ta, de uma carreira de sucesso. Se aquele instante representava o 
coroamento de uma longa caminhada, no seu íntimo ele trazia a 
sensação de que iniciava uma nova etapa com perspectivas de gran-
des desafios. Vitória não era mais aquela cidade financeiramente 
saudável de anos atrás. A redução da receita municipal em decor-
rência de fatores como o fim do Fundo para o Desenvolvimento 
das Atividades Portuárias (Fundap),o impacto da queda no pre-
ço internacional do minério no Índice de Participação de Vitória 
(IPM) na parcela do ICMS e a conjuntura econômica desfavorável 
iriam tornar sua gestão como prefeito uma missão árdua. Todavia, 
sentia-se preparado e disposto a enfrentá-la, com o entusiasmo e a 
disciplina de um atleta experiente e de um político que aprendera 
na prática que sua prioridade seria liderar a reorganização integral 
da cidade, para que ela não perdesse a sintonia com a grande mu-
dança de época representada pela atual crise.
22 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
o0o
Iniciaria o mandato com a convicção de que era essencial desen-
volver uma gestão compartilhada, um governo horizontal. Nos seus 
vários campos de atividades ao longo da vida, compreendera que o 
enfrentamento dos desafios presentes nas sociedades mais complexas 
e desiguais exige valores e atitudes compartilhadas, capazes de favo-
recer a interação e a densidade de relações como fator-chave para o 
progresso humano.
Nesse sentido, o esforço maior seria para que toda a sua com-
petência e sua experiência de trajetória pública ultrapassassem as 
funções de gerente ou mero administrador. Ao contrário, sabia que, 
para transformar a cidade, a tarefa política também era crucial e que, 
como político democraticamente eleito para o cargo que assumia, 
sua função seria liderar a organização dos interesses legítimos dos 
distintos setores da cidadania de Vitória e ser o promotor de seus 
programas e projetos.
A construção do interesse coletivo da cidade, por certo, deveria 
estar fundamentada na redução das desigualdades sociais, na soli-
dariedade, no empenho para que as necessidades dos setores social-
mente excluídos fossem levados em conta. Enfim, para que todo o seu 
esforço convergisse para a construção do desenvolvimento humano. 
Esta opção ideológica, estes valores e prioridades sociais deveriam ser 
o eixo da articulação do interesse geral e a dimensão da qualidade 
democrática do novo modelo que pretendia implantar em Vitória. 
Para realizar esta transformação e instalar uma nova governança, o 
papel da prefeitura deveria ser repensado. Sua principal tarefa, acredi-
23Capítulo I – Encontros
tava, seria fortalecer a capacidade de organização e ação do conjunto 
da cidade, para que ela pudesse tanto responder ao incremento e à 
maior complexidade dos desafios sociais e econômicos, como conduzí
-la, diante das mudanças estruturais que a crise representava, na dire-
ção dos objetivos de progresso, coesão social e competitividade. 
Na sua concepção, como instituição pública e democrática, cabe-
ria à prefeitura garantir os direitos da cidadania e, especificamente, 
conquistar o comprometimento da sociedade civil com a organização 
e o desenvolvimento da cidade, assegurando a acessibilidade univer-
sal aos bens e aos serviços urbanos. Além disso, garantir a equidade, 
a transparência e a prestação de contas dos processos administrativos 
e o bom uso dos fundos públicos, assim como a eficácia e a qualidade 
de todos os serviços, mesmo daqueles que não são diretamente da ad-
ministração municipal. Capacidade e competência não lhe faltariam 
para que isso acontecesse na sua gestão.
o0o
Neto por parte de pai de tropeiro do distrito de Limoeiro, no mu-
nicípio de Bom Jesus do Norte, no sul do Espírito Santo, Luciano 
Rezende descende de uma família que, como tantas outras, chegou 
a Vitória devido ao êxodo rural em meados do século XX. A erra-
dicação dos cafezais na década de 1960 fez com que o avô Anísio 
Chaves de Rezende, a avó Maria Madalena de Rezende e os cinco 
filhos do casal migrassem para Cachoeiro do Itapemirim, a maior e 
mais próspera cidade do sul do estado.
24 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
O pai de Luciano, Altayr Chaves de Rezende, cursou até o ensi-
no fundamental e passou a exercer o ofício de sapateiro e marcenei-
ro. Aos 27 anos, casou-se com Luzia dos Santos Rezende, professora 
da rede pública.
Luciano nasceu em 22 de março de 1962, em casa, com parteira, 
no município de Cachoeiro de Itapemirim. Quando estava com um 
mês, o pai mudou-se para o norte do Espírito Santo para trabalhar 
na construção de estradas que, naquele tempo, paravam em Cola-
tina – cidade referência daquela região. “Lembro de fotos do meu 
pai em cima de trator”. Primogênito dentre os cinco filhos do casal 
– quatro homens e uma mulher Fundap –, Luciano foi o único que 
nasceu em Cachoeiro. Os outros nasceram em Colatina, e o caçula, 
temporão, em Vitória.
Vitória passou a fazer parte da vida de Luciano Rezende em 1973, 
quando a mãe, então professora da rede estadual, foi transferida para 
a capital do estado, no bairro Bento Ferreira. Contava ele, então, 11 
anos de idade.
“Meu pai atuou com pequenos negócios e depois em construção 
de estradas. Nós fomos criados com bastante dificuldade aqui em Vi-
tória”, acrescenta. Em Colatina, estudou na Escola Estadual Carolina 
Pickler, e, em Vitória, passou por escolas públicas e privadas, dentre 
elas o Polivalente de Maruípe; o Maria Ortiz, no centro da cidade; o 
Fernando Duarte Rabelo, em Santa Helena; e o Colégio Salesiano 
Nossa Senhora da Vitória, no Forte São João. Para este, ele foi quan-
do estava na sétima série, ficando lá até o segundo ano do ensino mé-
dio. O último ano foi cursado nos Estados Unidos, em uma pequena 
cidade, Fayette, no estado de Missouri, por meio de uma bolsa ganha 
em concurso, concedida pelo American Field Service (AFS). 
25Capítulo I – Encontros
o0o
 Quando a família Rezende chegou a Vitória, era o fim do “milagre 
econômico” dos governos militares. Até então, a economia do café 
tinha sido a principal fonte de renda do Espírito Santo e também a 
maior empregadora de mão de obra local. A alternativa que se apre-
sentou naquele momento contemplava grandes projetos destinados 
à exportação, como os da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), 
Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST), Aracruz Celulose e Sa-
marco Mineração.
A perspectiva de emprego na capital tornou Vitória e sua região 
metropolitana destino natural para os trabalhadores expulsos do cam-
po, na sua maioria com baixa qualificação, o que provocou grande 
concentração populacional, urbanização descontrolada, desigualdade 
social e espacial e bolsões de miséria. Grande parte dos migrantes aca-
bou se instalando nas periferias da cidade, sem qualquer estrutura e 
saneamento básico, empregando-se em atividades informais. 
Um documentário daquela época para a televisão local ganhou 
grande repercussão. Tinha como foco o bairro São Pedro e procurou 
mostrar a realidade calamitosa em que se encontrava Vitória. “Lugar 
de toda pobreza – São Pedro”, do cineasta Amylton de Almeida, co-
moveu e mobilizou ao expor centenas de adultos e crianças sobrevi-
vendo dos detritos e restos alimentares catados em São Pedro. 
Bairro São Pedro, na baia noroeste, mereceu atenção especial 
na gestão 2013-2016 da prefeitura de Vitória
26 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Os irmãos Luciano e Lúcio Rezende 
em campeonato de remo em 
Amsterdam no final do século 
passado, modalidade esportiva em 
que conquistaram vários prêmios
27Capítulo I – Encontros
o0o 
Ao voltar dos Estados Unidos em 1980, Luciano passou no ves-
tibular da Universidade Federal do Espírito Santo (UFes) como es-
tudante de Medicina. Logo no início da faculdade, começou a dar 
aulas de inglês para custear os estudos. Paralelamente, desenvolveu 
carreira como atleta. “Sempre pratiquei muito esporte. Em Colatina, 
jogava futebol, pelada nas ruas e, quando cheguei a Vitória, fiz nata-
ção e judô. Me encontrei no remo aos 17 anos de idade e nele fiz uma 
carreira de dez anos”. Remador de nível nacional e internacional: foi 
dez vezes campeão estadual, foi campeão brasileiro, sul-americano e 
finalista no mundial masculino, na Holanda, em 1986. “Isso me em-
purrou para o meuCurso de Medicina Esportiva. Quando eu termi-
nei a faculdade, passei pela Pediatria e fui fazer Medicina Esportiva, 
em Porto Alegre”. 
Trabalhou como médico antidoping nos Jogos Olímpicos de Bar-
celona (Espanha), em 1992, em três pan-americanos: Winnipeg, no 
Canadá, em 1999; Santo Domingo, na República Dominicana, em 
2003; e, no Rio de Janeiro, em 2007. Manteve também um consul-
tório, trabalhou em clubes como o Rio Branco, o Álvares Cabral e o 
Praia Tênis Clube e deu aula de fisiologia do exercício em um curso 
de extensão na UFes, de 1989 a 2004.
“No final da minha vida, como remador, eu remei, com o meu 
irmão Lúcio, um Double Skiff, e fomos ao mundial universitário em 
86, em Amsterdã, com o patrocínio da Chocolates Garoto." 
o0o o0o
o0o
28 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
o0o
A opção pela Medicina Esportiva levou Luciano a se familiarizar 
com a Medicina Coletiva e com a temática das políticas públicas. 
Prestou concurso público e passou a trabalhar como médico da pre-
feitura em 1989. Foi assim que iniciou sua militância política. “Na 
época, implantei o Serviço de Orientação ao Exercício Físico nas 
praças e praias de Vitória”, lembra o prefeito.
Até junho de 1997, foi filiado ao Partido dos Trabalhadores. 
Lembra com exatidão do número de votos obtidos em cada eleição 
para vereador. Na primeira, em 1992, foram 912 votos, ficando como 
segundo suplente. Na segunda, em 1996, conquistou 2.345 e foi o 
candidato do PT mais votado no estado. Em 2000, já pelo PPS, seu 
atual partido foi o vereador mais votado no Espírito Santo: obteve 
4.333 votos. Em 2004, na última eleição que disputou para vereador, 
alcançou 5.676 votos. 
Dr. Eduardo De Rose, da Comissão Médica do Comitê Olímpico Internacional (COI), 
entrega a Luciano Rezende o prêmio pelo Serviço de Orientação ao Exercício Físico (SOE), 
criado em 20 de janeiro de 1990 nos parques e praias de Vitória-ES 
Encontro com a política (Luciano Médico, 1991)
29Capítulo I – Encontros
Foi como secretário municipal de Educação em 2001 e 2002, du-
rante o mandato do prefeito Luiz Paulo Vellozo Lucas, que Luciano 
iniciou as atividades como executivo da área pública. “A experiência 
foi muito válida, porque a Secretaria de Educação é a maior de Vitória, 
e ali eu comecei a aprofundar minha visão a respeito da gestão da cida-
de”, acrescenta. Em 2003 assumiu o comando da Secretaria de Saúde.
Em 2006, disputou nova eleição, dessa vez para deputado federal, 
ficando na terceira suplência, com quase 30 mil votos. Em 2008, foi 
candidato a prefeito. Teve como adversário o petista João Carlos Co-
ser. “Alcancei 62 mil votos, concorrendo com o prefeito Coser, do 
PT, que estava no melhor momento de seus oito anos de mandato”, 
lembra. “Quase fui para o segundo turno. Sofremos uma fraude elei-
toral de pesquisa. Foi publicada uma pesquisa, em jornal de grande 
circulação, me dando 20% dos votos e no sábado, no dia das eleições, 
eu tive 32% dos votos”, acrescenta.
Filiado ao PT entre 1989 e 1997, Luciano decidiu migrar para 
o PPS por motivos éticos, partido que passou a integrar em 21 de 
julho de 1997. “Em 96 eu percebi que não estava confortável no Par-
tido dos Trabalhadores. A luta política interna era muito intensa 
e desvios de conduta de alguns de seus membros aqui no Espírito 
Santo me assustaram muito”, conta. Além disso, a saída de Aloí-
sio Krohling e Hélio Gualberto do PT, dois políticos pelos quais ti-
nha enorme respeito, pesou na decisão de mudança. Optou então 
pelo Partido Popular Socialista (PPS). “Luiz Carlos Azedo, quadro 
histórico do partido, trabalhava em Vitória na época. Começou a 
me apresentar a dinâmica da legenda e nos trouxe a Vitória o Ro-
berto Freire, presidente nacional do PPS e senador na época, para 
nos conhecermos. O PPS era um partido em processo de reorga-
30 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
nização e tinha no Espírito Santo líderes históricos, como Antô-
nio Ribeiro Granja (hoje com 104 anos) e Dino Oliveira Gomes”.
Tendo sido parlamentar por quatro mandatos, Luciano vivenciou 
o mecanismo de audiências públicas. “Descobri nelas que, quando 
você abre um debate franco e media esse debate sem influenciar, os 
dois extremos se anulam e quem está mediando constrói o equilí-
brio”, explica. Passou então a utilizar bastante as audiências públicas, 
que invariavelmente levavam a um projeto de lei, a uma ação, a um 
requerimento, a uma indicação. “Comecei ali a construir a noção de 
que você precisa governar com diálogo, ouvindo as pessoas”. Quando 
concorreu à prefeitura de Vitória, em 2012, lançou a ideia do “gabi-
nete itinerante”, que se tornaria uma marca de sua administração na 
cidade. “O prefeito deveria ir às comunidades com os seus secretários 
para interagir com a população. Até agora, mais de 6 mil pessoas 
foram ouvidas diretamente. O mais interessante é que, quando vol-
távamos àquela comunidade para uma segunda reunião com a popu-
lação, as reivindicações mudavam, sinal de que as anteriores haviam 
sido superadas”, comemora.
o0o
Luciano Rezende explica seu encontro com a concepção da 
governança democrática, particularmente com as ideias ex-
postas no livro Governança democrática: construção coletiva 
do desenvolvimento das cidades, editado pela Fundação As-
trojildo Pereira (FAP), do PPS, de autoria do economista e 
sociólogo catalão Josep Maria Pascual Esteve, especialista em 
gestão estratégica de territórios e políticas públicas. “Quan-
do fui vereador, por quatro mandatos, comecei legislando, 
31Capítulo I – Encontros
fazendo muitos projetos de lei. Depois de um tempo, percebi 
que eles eram feitos de uma forma melhor quando eu orga-
nizava uma audiência pública antes. A partir daí, para cada 
nova sugestão de projeto, eu fazia uma audiência e, no final 
do debate e da troca de ideias com os cidadãos participan-
tes, o projeto de lei era produzido. Foi como descobri que 
nas audiências públicas os extremos se anulavam. Foi assim, 
como legislador, que comecei a desenvolver o trabalho de go-
vernança horizontal. Quando fui apresentado aos conceitos 
expostos pelo Pascual como modelo de gestão das cidades, 
descobri que o que ele apresenta é o mais próximo daquilo 
que eu procurava implementar”. 
“Quando disputei a campanha eleitoral, minha cam-
panha bateu forte na tecla de sempre ouvir a po-
pulação, de fazer gabinetes itinerantes. Ali surgiu a 
Gestão Participativa que, depois da eleição, o José Armando 
Figueiredo Campos, empresário e amigo que apoiava a nossa 
campanha, sugeriu chamar de Gestão Compartilhada”, con-
ta o prefeito.
32 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
EXEMPLO DE CIDADANIA
Quando o time japonês de futebol jogava na Copa do Mundo do 
Brasil, em 2014, as atenções não se voltavam apenas aos jogadores 
no gramado. 
Ao final do jogo, independentemente do resultado, o foco das 
câmeras e dos espectadores fixava-se na movimentação da torcida 
japonesa nas arquibancadas. Ela não saía imediatamente, come-
morando vitória ou chorando derrota. Não importava o resultado: 
os torcedores não abandonavam seus lugares sem antes recolher 
latinhas, restos de comida e objetos jogados durante a partida. Para 
a admiração geral, antes de deixarem o estádio, eles literalmente 
limpavam o espaço que ocupavam. Por sua vez, não entendiam o 
porquê de causarem tanta surpresa. Aquela atitude, para eles, era 
natural, uma questão de comprometimento e civilidade, uma ques-
tão de cidadania.
Torcedores japoneses limpam a arquibancada após jogo na Copa do Mundo
33Capítulo I – Encontros
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34 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
2
CAPÍTULO II
DISPUTA
36 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Processo eleitoral
Luciano Rezende tornou-se prefeito de Vitória em uma disputa 
apertada. Após pesquisas e boca de urna apontarem a eleição do 
opositor, doPSDB, o candidato do PPS venceu com quase 100 mil 
votos, conquistando perto de 53% dos votos, contra 47% do adversá-
rio, que não chegou a 89 mil. Foram mais de 10 mil votos na frente.
RESULTADO PREFEITO – VITÓRIA (ES) – 2º TURNO 2012 
Candidato Votos % Candidato Votos % Diferença %
Luciano 
Rezende
98.937 52,73
Luiz
Paulo
88.687 47,27 10,36
Fonte: Tribunal Regional Eleitoral do Espírito Santo (TRE-ES).
Luciano havia disputado o pleito anterior, de 2008, concorrendo 
com o então prefeito, João Coser, do PT, demonstrando coragem po-
lítica e determinação, pois, naquele ano, o Partido dos Trabalhadores 
desfrutava de prestígio, o presidente Lula registrava alta popularida-
de, a economia do país ia bem e a crise econômica que atingia o pla-
neta era apresentada aos brasileiros como “marolinha”, termo usado 
por Lula na ocasião. Diante desse quadro, ninguém queria enfrentar, 
em Vitória, o candidato do PT, que tinha total e irrestrito apoio do 
governo federal. Coser era tido como imbatível.
Foi nessa conjuntura política adversa que Luciano decidiu dar mais 
um passo e se posicionar pela implementação de um novo modo de 
governar a cidade. Sabia que entrava na disputa de maneira ousada, 
pois contava com poucos recursos, mas sabia também tratar-se de uma 
oportunidade que não podia ser desprezada, especialmente para deixar 
claros seus propósitos políticos e aumentar sua visibilidade na capital.
37Capítulo II – Disputa
Em 2008, o PPS de Luciano Rezende fez aliança com o PSDB, 
que indicou Elizeu Moreira para compor a chapa como vice-prefeito. 
A campanha teve pouco apoio. Só com muita dificuldade e já no li-
mite de tempo para entrar no ar é que a equipe de Luciano conseguiu 
viabilizar a gravação do programa eleitoral para a TV.
O embate de 2008 terminou com a reeleição de Coser no primei-
ro turno. Luciano terminou em segundo lugar, com 32% dos votos, e 
saiu da campanha com a consolidação da imagem de real alternativa 
para o governo de Vitória. 
Em 2009, assumiu a Secretaria de Estado de Esportes, no manda-
to de Paulo Hartung, do PMDB e, em 2012, lançou sua candidatura 
para a prefeitura.
o0o
Na campanha de 2012, o quadro era outro. O PT estava desgasta-
do, a popularidade do prefeito Coser era muito baixa. Luciano apre-
sentou-se como a alternativa de mudança. Dessa vez, o enfrentamen-
to foi com o ex-prefeito, Luiz Paulo Vellozo Lucas, do PSDB, de quem 
foi secretário municipal de Educação e de Saúde. Luiz Paulo chegou 
ao pleito como favorito e parecia invencível. Iniciava a campanha 
com pesquisas favoráveis, que o colocavam com cerca de 50% da 
preferência entre os eleitores.
38 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Luiz Paulo trazia em torno de sua candidatura o apoio das princi-
pais lideranças políticas do Espírito Santo: Paulo Hartung (PMDB), 
que já havia sido governador do estado (2007-2011), Ricardo Ferraço 
(PMDB), Gerson Camata (PMDB), Rita Camata (PMDB), César Col-
nago (PSDB), que hoje é vice-governador, e Lelo Coimbra (PMDB). 
Luiz Paulo nunca acreditou que teria Luciano como concorrente. 
Apostava em Iriny Lopes, do PT, que tinha o apoio do governo fede-
ral, do então governador Renato Casagrande (PSB) e do prefeito Co-
ser. Iriny tinha sido secretária especial de Políticas para as Mulheres 
(2011-2012) do governo Dilma Rousseff. 
Com exceção do governador Casagrande, com quem Luciano 
mantinha relação de respeito e simpatia, os aliados do adversário 
tentaram descaracterizar a candidatura do PPS, como progressista e 
inovadora. Diziam que, por ter o apoio dos evangélicos – o candidato 
a vice na chapa, Waguinho Ito (PR), é evangélico –, se Luciano ga-
nhasse, faria um governo conservador, “de direita”. 
o0o
Foto: _DSC0086
O candidato Luciano vai às ruas em campanha com o gesto de Muda Vitória
Luciano Rezende nas andanças da campanha eleitoral
40 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Foi somente na véspera da votação do primeiro turno que a can-
didatura de Luciano deslanchou. A campanha chegou às ruas, o 
discurso se consolidou, a marca virou um símbolo forte na cidade 
e o gesto de mudança, com as mãos, passou a ser feito e repetido 
pela população. Ele conta que, por onde andava naquela época, 
as pessoas faziam uma saudação com o gesto da mudança quando 
o viam, movimentando em círculo os indicadores das duas mãos, 
estendidos um próximo do outro, simbolizando a mudança que a 
campanha propunha e representava.
Do lado de Luciano, a equipe havia conseguido acertar o eixo 
da campanha desde o começo. A estratégia foi consolidar progra-
maticamente a candidatura, tendo como foco três prioridades: a ci-
dade organizada, o combate à violência e a promoção da segurança 
pública e a humanização da relação da administração com a cidade. 
Vitória estava um caos, com volume crescente de moradores de 
rua, de viciados em crack. O plano apresentado previa a realização 
de uma gestão mais participativa, na qual os cidadãos se aproprias-
sem dos espaços públicos e equipamentos urbanos, fator funda-
mental para a redução da violência, verificada depois que Luciano 
assumiu a prefeitura.
PILARES DO PROGRAMA DE GOVERNO DE LUCIANO REZENDE
Cidade mais organizada
Cidade mais segura
Cidade mais humana
41Capítulo II – Disputa
Ele reconhecia, dessa forma, que o direito à cidade é uma reivindi-
cação também dos setores mais vulneráveis da população.
Neste mesmo sentido, a ideia de participação cidadã vinha fun-
damentada na proposta de superação do entendimento usual e ultra-
passado de canalização de demandas. 
Como um estudioso dedicado, Luciano se preparou bem para 
chegar à prefeitura de Vitória. Estudou para conhecer a fundo a 
cidade e seus problemas, particularmente, a crise que se instalava 
nas finanças públicas. O bom desempenho do candidato do PPS 
deveu-se também ao fato de ele conhecer bem o que o oponente 
pensava sobre a cidade.
Para Luciano era preciso promover uma mudança radical na ma-
neira de governar as cidades. Isso significava uma gestão participativa. 
Na perspectiva meramente gerencial, ante a situação de in-
capacidade de fazer frente às demandas sociais, a prefeitura 
acaba priorizando tão somente a gestão dos recursos pró-
prios para diminuir os gastos e incrementar a arrecadação. 
O diálogo com os setores da cidadania e a participação cidadã 
são deixados para tempos melhores, quando se pode gastar. 
A prefeitura, desse modo, afasta-se ainda mais da cidadania, 
na esperança de que a situação melhore para que, no melhor 
dos casos, nos meses finais de mandato, possa voltar a ofere-
cer serviços. Assim orientadas, as prefeituras procuram fazer 
somente o que consideram ser de suas próprias competências, 
de cumprimento obrigatório, e classificam como impróprias 
as atribuições tidas como voluntárias. O resultado é a con-
tração do papel da prefeitura e um declínio da política local 
e da liderança municipal.
 
42 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Outro fator positivo para Luciano, além das concepções que o 
faziam portador de um novo modelo de gestão, foi o confronto de 
imagem entre os dois candidatos. Luciano era e é visto como uma 
pessoa honesta, trabalhadora e competente, inteiramente dedicado e 
comprometido com a ideia de se tornar prefeito de uma cidade com a 
qual tinha profunda relação de amor. A isso somou-se o desempenho 
dele nos debates entre os candidatos, quando falava de seus planos e 
ideias sobre a gestão compartilhada.
o0o
A estratégia para o segundo turno era aproveitar a inércia da 
campanha adversária e a perplexidade de Luiz Paulo com o resultado 
da primeira votação. As pesquisas iniciais da segunda fase do pleito 
já apontavam Luciano na liderança, com o placar de 39% a 36%. Era 
preciso ampliar essa vantagem, não sair das ruas. E assim Luciano 
abriu 26 pontos de frente sobre o concorrente, entre o fim do primei-
ro turno e o início do horário eleitoral naTV. 
Luciano Rezende, ao lado de Roberto Freire, presidente nacional do PPS, 
e rodeado por eleitores, em caminhada durante campanha eleitoral
44 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
A luta
Para entender como foi o segundo turno daquela eleição mu-
nicipal, há uma história interessante que o jornalista Luiz 
Carlos Azedo conta. Dois dias após o resultado do primeiro 
turno, ele desembarcou em Vitória, trazendo na mala o vídeo 
“A luta”, que mostra o enfrentamento de Muhammad Ali e 
George Foreman, em 1974, no Zaire. Para ele, esse embate 
foi um caso clássico de gerenciamento de crise. Ali entrou 
no ringue preparado para apanhar. E é o que acontece. Ele 
apanhou de Foreman até que este se cansou de bater. No 
oitavo assalto surge, então, uma chance, e Ali dá um direto 
em Foreman, que cai nocauteado. O vídeo foi assistido por 
M
uh
am
m
ad
-A
li
Apanhar 
até 
vencer
45Capítulo II – Disputa
toda a equipe da campanha de Luciano Rezende. Ao final 
da sessão, Azedo defendeu a ideia de que o segundo turno 
seria exatamente aquilo: “precisávamos estar preparados para 
apanhar muito”.
o0o
Na primeira reunião com a equipe pós-primeiro turno, foi anun-
ciado que os recursos continuariam escassos. Só se podia contar com 
o PPS para mobilizar apoio financeiro na reta final da campanha. 
A reação entre os presentes foi de muita preocupação, já que a expec-
tativa de vitória eleitoral era grande e não poderia ser frustrada pela 
falta de recursos. Nem bem havia acabado aquela reunião, chegou 
à equipe a notícia de que uma primeira doação para a campanha 
acabara de acontecer. 
Líderes políticos sabem que os recursos concretos (carro, papel, 
gente na rua etc.) são movidos pelos recursos abstratos (carisma, 
expectativa de poder, projetos, ideias, ideologia). Nada mais verda-
deiro. Quando acabou a eleição em segundo turno, vitorioso, Lu-
ciano foi muito procurado por pessoas que queriam contribuir para 
o pagamento das dívidas de campanha. Logo ficavam desaponta-
das, ao ouvirem dele que não havia o que pagar: o segundo turno 
fora encerrado sem dívida.
Na primeira entrevista concedida após eleito prefeito de Vitória, 
o candidato do PPS agradeceu os votos conquistados e disse que pre-
tendia unir a cidade em seu mandato. Acompanhado do vice, Wa-
guinho Ito, e de lideranças partidárias, o novo prefeito também fez 
questão de agradecer ao governador Renato Casagrande. 
46 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Na análise do próprio Luciano, a eleição de 2012 foi consequência 
do bom desempenho obtido nas eleições de 2008 e do sentimento já 
forte em todo o país e que, na época, ele acreditava ser apenas local: 
o desejo de mudança. Essa vontade do novo em Vitória foi identifica-
da por meio de uma grande pesquisa encomendada pelo candidato. 
“O povo já estava cansado do discurso petista e das promessas não 
cumpridas do prefeito Coser, que fechava o segundo mandato com 
baixíssima popularidade”, relembra o prefeito.
 Na verdade, Vitória estava sem liderança política. Por trás da 
demanda pelo novo, estava o desejo de ter como representante 
uma figura identificada com proteção, com cuidado, assemelhada 
à ideia de um “pai”. Foi quando a equipe, ainda durante a campa-
nha, começou a trabalhar a proposta de oferecer à população a 
alternativa real de eleger um novo líder. Firmou-se o conceito da 
mudança e surgiu “Muda Vitória”: o gesto com as mãos, inspira-
do no futebol, quando é pedida a substituição de um jogador em 
campo. “Foi a sensação da campanha”, lembra o prefeito. “Virou 
uma febre. Eu nem conversava mais. Quando passava de carro, 
todo mundo ia à janela fazendo o gesto. Junto da música da cam-
panha, inspirada na marcha ‘Mudança’, de Gilberto Gil, o entu-
siasmo emocionava”, recorda.
Vistos com a distância do tempo, os acontecimentos da disputa 
eleitoral de 2012 deixam bastante claro que a qualificação e o poten-
cial do candidato vitorioso haviam sido subestimados pelos adversá-
rios. Por ele ter ocupado postos de secretário, os correligionários do 
ex-prefeito Luiz Paulo chamavam Luciano de “o estagiário”, expressão 
tão maliciosa e mentirosa quanto politicamente incorreta. “Eu achei 
ótimo. Sabia que eles estavam atirando no próprio pé. No esporte, 
47Capítulo II – Disputa
eu aprendi que a soberba é a antessala da derrota”, revela Luciano. 
E conclui: “no primeiro turno da eleição, eu disputei contra a soberba 
e, no segundo turno, eu disputei contra a catimba, a apelação, o jogo 
pesado, para não dizer sujo, da política”.
Luciano conta que, na pré-campanha, estudou com profundidade 
a cidade e, especialmente, a questão dos problemas financeiros da 
prefeitura. “Foi o pulo do gato”, diz. Tal conhecimento fez com que 
se saísse bem em todos os debates. Ao lado de Alberto Jorge Mendes 
Borges, mais tarde seu primeiro secretário de Fazenda – atualmen-
te, editor da revista Finanças dos Municípios Brasileiros –, Luciano 
dedicou-se a analisar quais seriam as repercussões da eliminação do 
Fundo de Desenvolvimento das Atividades Portuárias (Fundap) para 
a economia e as finanças de Vitória. O Fundo foi extinto no Espírito 
Santo, em 2012, o que levou à queda na arrecadação estadual.
Relativamente recente nos quadros do PPS, Luciano Rezende 
foge das tradicionais características dos antigos militantes da si-
gla. Especialmente, tem uma visão da disputa eleitoral muito pró-
pria, formada com o auxílio de quadros do partido que estão com 
ele há algum tempo. Fabrício Gandini, eleito vereador com 9 mil 
votos; Lenise Loureiro, secretária municipal de Desenvolvimento; 
e Elisabeth Ângela Endlich, com vasta experiência administra-
tiva e política são alguns deles, conforme enumera o dirigente 
nacional do PPS, Luiz Carlos Azedo. “Luciano tem um talento 
que os quadros formados no aparelho do partido não têm. É a 
convicção de que a disputa política eleitoral é fundamental e que 
a pessoa tem que dela participar. E ele faz isso como ninguém. Ele 
não tem vergonha de chegar junto ao eleitor e dizer o seguinte: a 
melhor coisa que você pode fazer por você é votar em mim. Ele é 
48 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
convicto disso. Ele tem certeza que ele é o melhor e não se acanha 
ao demonstrar isso”, conclui Azedo.
o0o
Em seus agradecimentos no discurso de posse, Luciano externou 
a emoção daquele momento “que habitou os meus sonhos e acalen-
tou a minha alma durante 20 anos”. Referiu-se também ao clima 
de confronto que marcou a campanha, principalmente no segun-
do turno: “foi duríssimo... Momentos terríveis... Horas de solidão, 
de incertezas e de ataques absolutos, que extrapolaram e muito a 
discussão política”. E, já ao final da fala, enfatizou: “aprendi desde 
cedo que o sucesso vem de um trabalho duro, árduo. Já na adoles-
cência, através do remo, madrugando na baía de Vitória, aprendi 
que não há resultado sem muito sacrifício. Essa campanha demons-
trou isso. Pessoas que nos elogiaram a vida inteira, no momento em 
que tínhamos a possibilidade de vencer as eleições, passaram a nos 
atacar muito além do debate político. Resistimos, mantivemos o ní-
vel da campanha.... Foi muito difícil, mas mantivemos a qualidade 
da nossa campanha e o discurso humano. Humano, de um médico 
de formação, de uma pessoa que se dedica à política por paixão e 
que acredita na política”.
Não sendo de família tradicional ou rica, Luciano declara que 
“não fosse pela força da democracia”, não estaria ali, naquela noite, 
falando para a cidade. “A democracia respira pela renovação, pela 
mudança. Ela, por intermédio da renovação, modifica o processo de 
acomodação, permanência e cristalização de grupos que se revezam 
49Capítulo II – Disputa
no poder, como a cidade de Vitória experimentou nos últimos anos, 
um grande revezamento de dois grupos.” 
O sentimento de que a capital queria mudança aparecera de vá-
rias formas desde as pesquisasrealizadas na pré-campanha. Até que 
o responsável pelo marketing, o jornalista Jorge Oliveira, um dia, 
disse para o candidato do PPS: “Luciano, eu tenho o posicionamen-
to da campanha, é uma frase muito pequenininha e que condensa 
tudo isso. 'Muda Vitória'”. E esse lema refletia o sentimento que se 
percebia nas caminhadas da campanha. “O voto mostrou isso, de-
sejo de mudança. Mudança das práticas e dos costumes políticos”, 
observa Luciano.
Para ele, superado o período eleitoral, caberia representar to-
dos os moradores de Vitória e liderar a cidade: “com melhor ges-
tão, nós vamos chegar à cidade mais organizada, de que tanto 
falamos na campanha. Vamos chegar à cidade mais segura, o que 
também dizíamos na campanha. E, por meio disso, faremos uma 
cidade melhor, uma cidade mais humana, que também era com-
promisso de campanha. Uma cidade mais organizada, mais segura 
e mais humana”, lembra. 
Uma cidade mais organizada, mais segura, mais humana
Quando assumiu a prefeitura, Luciano estava plenamente cons-
ciente de que Vitória não era mais aquela cidade rica. A capital do 
Espírito Santo chegou a ter, até 2014, o maior PIB per capita entre as 
capitais brasileiras, mas não era mais assim.
Diante dessa realidade, ficou claro que o plano de governo do 
novo prefeito não poderia conter a previsão de investimentos gran-
diosos. O que ele fez foi ler e analisar as pesquisas sobre o que era 
50 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
vital para o munícipio e, assim, planejar ações de baixo custo e alto 
impacto, focadas nas demandas que poderiam ser atendidas. Sua 
gestão teria de aprender a viver com austeridade, criatividade e foco 
nas prioridades.
Seu plano de governo teve como eixo central o mote “governar 
com diálogo”, ouvindo sempre o maior número de pessoas. A pri-
meira atitude dele foi operacionalizar a ideia do Gabinete Itinerante, 
com visitas periódicas, em companhia do secretariado, às comunida-
des, para ouvir o que a população tinha a dizer.
A cidade mais organizada, mais segura e mais humana: esses são 
os principais eixos do mandato 2013-2016 de Luciano Rezende como 
prefeito de Vitória. 
51Capítulo II – Disputa
Com esse foco, a nova gestão da prefeitura elaborou o planeja-
mento estratégico e, para vencer o desafio da distância entre propos-
ta e realização, Luciano implantou o Escritório de Projetos, uma es-
trutura de gestão que atua como elo entre o planeamento estratégico 
e a implementação dos programas e projetos.
Neste contexto, foram criados programas para as áreas de seguran-
ça pública, saúde, educação e mobilidade, considerados prioritários.
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52 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
3
CAPÍTULO III
ONDE ESTÁ 
O INTERESSE 
PÚBLICO?
54 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Montagem do governo
LEAD / Foto: 18 – JP – POSSE LUCIANO (37 de 38)
Fim de campanha, liderança confirmada, oficializada e comemo-
rada, chegava a hora de o prefeito eleito se preparar para assumir 
a cadeira de chefe do Executivo municipal e governar a capital do 
Espírito Santo. A posse estava marcada para 1º de janeiro de 2013. 
Luciano tinha dois meses para montar a equipe, detalhar o plano de 
governo e definir a linha de ação. 
Já no dia seguinte ao anúncio do resultado, em declaração à im-
prensa ele disse o seguinte: “vamos trabalhar evitando qualquer in-
terferência político-partidária na montagem da equipe. Acabou esse 
negócio de carteirinha partidária determinar o que uma pessoa vai 
fazer na administração. Vamos, inclusive, ter ajuda dos cargos efetivos 
e concursados da prefeitura. Tem muita gente na prefeitura que amar-
ga a vida inteira sem oportunidade, com grande capacidade técnica 
e política nos seus cargos, que nunca é utilizada porque não tem pre-
ferência partidária. Vamos buscar os melhores quadros estejam onde 
estiverem, quer seja no partido A ou partido B. Vamos trabalhar com 
Prefeito eleito, Luciano Rezende, dá sua primeira entrevista à imprensa após a posse
55Capítulo III – Onde está o interesse público?
pessoas qualificadas”. Claro, compor equipe de trabalho, com secre-
tários, assessores, demanda flexibilidade e consistência de propósitos. 
É preciso perspicácia para buscar, nos variados quadros partidários, 
gente competente também nos aspectos técnicos. 
“Liderar não é forçar, é não usar nenhum outro tipo de ar-
gumentação que não seja motivação, é tocar o coração das 
pessoas. Nós vamos agora nos juntar, juntar todas as forças 
para estabelecer o detalhamento do plano de governo, neste 
momento de transição que começa nos próximos dias”. 
Foi essa a primeira declaração de Luciano Rezende à impren-
sa, ainda na noite de 28 de outubro de 2012, logo após co-
nhecer o resultado oficial das urnas e tomar conhecimento 
de que havia conquistado a vitória.
o0o
No discurso de posse, Luciano voltaria a esse tema, afirmando que 
a mudança desejada pelas urnas apontava para uma gestão moderna, 
eficiente e inovadora. “E nós começamos mostrando a mudança na 
montagem de nossa equipe. Quem observou a formação do nosso 
secretariado percebeu que a quase totalidade tem especialização 
nas suas áreas, curso superior, pós-graduação. É um secretariado 
extremamente técnico, com capacidade política”. E completou a 
fala realçando a participação feminina no novo governo, com a no-
meação de oito mulheres para compor o secretariado.
Insistiu, no pronunciamento inaugural, que prefeito e secretariado 
reagiriam de forma rápida e exemplar contra desvios e corrupções que 
pudessem acontecer durante a gestão que estava por iniciar, e repi-
56 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
sou os princípios e valores éticos que serviriam de guia à sua própria 
atuação e à do secretariado: imparcialidade, gestão compartilhada, 
transparência, espírito de equipe, compromisso com a cidade e com 
a inovação e sustentabilidade. Perguntar sempre onde está o interesse 
público e, principalmente, quando surgirem dúvidas sobre que decisão 
tomar no exercício do poder. Era, portanto, tarefa da equipe de gover-
no trabalhar para garantir objetividade, equidade e transparência aos 
processos administrativos, o bom uso dos fundos públicos, assim como 
a eficácia de todas as prestações de serviços, mesmo daquelas que não 
são realizadas pelos órgãos municipais. E assegurar serviços de qualida-
de para a população, especialmente para as camadas mais vulneráveis, 
que só têm o poder público ao qual recorrer. 
Zona de conforto
Uma das ações visionárias de Luciano foi a instalação do Comitê 
de Gestão e Inovação. A ideia era que esse colegiado funcionasse em 
ligação com o gabinete da prefeitura, para tirar a administração da 
“zona de conforto”.
Esse foi o primeiro projeto enviado para a Câmara de Vitória pelo 
prefeito após tomar posse do cargo, ainda nos dias iniciais do manda-
to. O Comitê, de caráter consultivo, foi instituído pela Lei Municipal 
no 8.417/2013, sendo composto por dez representantes da sociedade 
civil com liderança reconhecida. Com mandato de dois anos, sem 
remuneração e com a finalidade de impulsionar o governo, o grupo 
se reúne periodicamente para propor recomendações, intervenções e 
soluções para o prefeito colocar em prática.
“A função do Comitê é nos pressionar para que a gente possa 
avançar, inovar e buscar mecanismos em que a gente não esteja pen-
57Capítulo III – Onde está o interesse público?
sando. Na verdade, o Comitê tem a função de nos incomodar, nos 
tirar da zona de conforto. Essa é a função dele. Ele é composto por 
pessoas ilustres, reconhecidas no mundo inteiro, como José Arman-
do de Figueiredo Campos, engenheiro e gestor (ES); Jorge Oliveira, 
jornalista (DF); José Antônio Pignaton, professor (ES); Jorge Wer-
thein, diretor e consultor da Unesco no Brasil; Ligia Bahia, médica 
e professora(UFRJ); Bruno Fernandes, arquiteto urbanista (RJ); Luiz 
Fernando Schettino, engenheiro florestal, professor e gestor (ES); 
Robson Leite, secretário de Estado de Planejamento (ES); José Ro-
berto Santoro, advogado (DF); Fábio Coelho, presidente do Google 
do Brasil (SP). Alguns desses já saíram e deram lugar a outros, tam-
bém ilustres. E o José Armando Figueiredo Campos preside o Comitê 
desde sua criação”, disse Luciano Rezende.
Passados três anos, a inauguração das três Escolas de Tempo 
Integral de Vitória é um dos resultados práticos do Comitê de Ges-
tão e Inovação, no qual surgiu a ideia e nasceu o projeto, informou 
o prefeito.
Quando assumiu a prefeitura, Luciano já tinha plena consciência 
de que Vitória não era mais aquela cidade rica, com sobra de recursos 
públicos. Ele sabia que teria a dificuldade dessas limitações e que, por 
isso, seria necessário aprender a “viver” com austeridade e criativida-
Reunião do Comitê de Gestão e Inovação criado pela prefeitura de Vitória
58 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
de. Para fazer uma boa gestão, o “foco nas prioridades” deveria ser seu 
lema. “Nós vamos enfrentar o desafio de perda de receita, perdemos 
receita com o Fundap, continuamos perdendo indiretamente, com os 
royalties de petróleo. ” 
Cortar e reduzir despesas eram desde o começo, e continuaram sen-
do nos anos seguintes, as palavras de ordem. Dentre as várias medidas 
que anunciou no primeiro momento do governo, Luciano diminuiu o 
número de secretarias de 23 para 21. E 20% dos cargos de confiança. 
Além dos cortes, outro e talvez mais complexo desafio foi escolher 
o time do primeiro escalão e adequá-lo ao projeto de governo hori-
zontal e gestão compartilhada implantado por Luciano. 
“A gestão compartilhada já começou. Cada um de vocês 
será cogestor do prefeito e da prefeitura de Vitória. Nós va-
mos governar juntos. O gabinete itinerante, que começou 
na transição, vai permanecer durante quatro anos. Nós, a 
equipe da prefeitura, os secretários, nós vamos andar por esta 
cidade junto da população. Vamos acertar e corrigir os rumos 
juntos, fazendo isso de forma generosa, solidária, porque é a 
única forma de garantir que a mudança irá ocorrer. 
Desde o momento em que vencemos as eleições, eu me 
preocupo em poder fazer as mudanças que todos esperam. 
Não tenham dúvida, nós vamos fazê-las, mas vamos fazê-las 
numa gestão compartilhada, junto a cada um de vocês, fa-
zendo a cogestão da prefeitura de Vitória.” 
Trecho do discurso de posse de Luciano Rezende como pre-
feito de Vitória, em 1º de janeiro de 2013.
Luciano propunha dar início a um novo modo de governar 
Vitória, tendo por base as principais características da governan-
ça democrática.
59Capítulo III – Onde está o interesse público?
Como já mencionado, Luciano tinha claro, desde então, que o 
papel do prefeito não era o de um gerente: “entendo que o papel de 
um prefeito é muito mais que administrar uma cidade. O prefeito 
pode algumas coisas. Mas tem uma coisa que o prefeito pode ime-
diatamente após aquele carimbinho verde aparecer no site do TRE, 
dizendo “eleito”, que é liderar a cidade. Liderar não é mandar, liderar 
não é obrigar, liderar não é forçar ninguém; liderar é tocar o coração 
e a mente dos moradores da cidade, todos os 327 mil moradores”. 
Nos moldes tradicionais e ultrapassados da gestão pública das ci-
dades, o planejamento é feito de cima para baixo. O grupo de gestores 
mais envolvidos na área de um projeto específico se reúne, desenha 
e desenvolve a ideia, tendo em mente os principais propósitos do go-
verno, as prioridades, os compromissos assumidos, os pactos. A ges-
tão de Luciano faz diferente, observa Bianca Assis Ribeiro de Sousa 
Loureiro, secretária municipal de Gestão Estratégica. “Nós descons-
truímos o modelo de uma prefeitura de secretarias e trabalhamos na 
lógica de uma prefeitura de programas de governo, com a participação 
ativa de todos e sem um responsável imediato, um “dono” do pro-
jeto”, conta. Segundo ela, o processo ocorre da seguinte forma: as 
ações são definidas, cada um faz a sua parte e o controle do anda-
mento, do acompanhamento do cronograma de ações, é feito pelo 
Escritório de Projetos, também criado pela atual gestão, para este fim 
específico. “Esta forma horizontal de gerir criou um grande desafio, 
o da mudança cultural. Acostumadas ao modelo vertical tradicional 
(de cima para baixo), as pessoas sempre reagem e têm dificuldades em 
aceitar essas mudanças, em que uma área acaba interferindo na ou-
tra, e que representam, inclusive, mudança de rotina, sempre difícil 
de ser aceita. A grande riqueza deste trabalho, desta forma de fazer as 
coisas, resume-se em uma palavra: integração”, conclui Bianca.
60 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
4
CAPÍTULO IV
PRIMEIRAS 
MEDIDAS
62 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
Ao assumir a prefeitura, em janeiro de 2013, Luciano Rezende foi 
enfático: queria que a prefeitura prestasse serviço à população com 
excelência e vencesse a lentidão da burocracia. Transformar Vitória 
em uma cidade cada vez melhor era um objetivo que desejava con-
cretizar juntamente com a população, por meio da gestão comparti-
lhada. Estava convicto desde o começo de que, para muitas famílias, 
a prefeitura é a única esperança de obter a prestação de serviços e, 
para isso, a máquina pública teria que ser mais eficiente, com menor 
custo para o cidadão. 
Mais desafiadora, contudo, era a proposta que apresentava de im-
plantar em Vitória uma administração inovadora, de estimular deci-
sões coletivas e de instituir a lógica do governo horizontal. “'Todos 
nós somos prefeitos e prefeitas da cidade' é uma frase que ele coloca 
com muita propriedade para resumir e explicar a gestão comparti-
lhada”, ressalta Bianca Assis Ribeiro de Sousa Loureiro, secretária 
municipal de Gestão Estratégica de Vitória.
De fato, a proposta representava naquele instante uma ousadia, 
uma iniciativa inédita no país, no sentido de desenvolver um novo 
modelo de administrar, uma governança, que busca melhorar a ca-
pacidade de organização e ação da cidade, e não aquela que procura 
a colaboração esporádica de atores urbanos em um ou outro tema 
concreto. Dela, exigem-se a livre circulação das ideias e interesses 
e a existência de organizações abertas, condições necessárias para 
construir consensos sobre objetivos legítimos e visões em torno da 
cidade que se acredita possível e desejada.
63Capítulo IV – Primeiras medidas
Gabinete Itinerante
Com a liderança legitimada pelo voto, o prefeito Luciano Rezende 
sentia-se politicamente fortalecido e capaz de desenvolver ações para 
aglutinar e representar a maioria dos interesses, pactuar e respeitar 
as decisões que seriam tomadas pela administração, enfim, envolver 
a maioria da sociedade na construção de um projeto de futuro com-
partilhado para Vitória. Para tornar realidade essa proposta, passou 
a utilizar todos os canais possíveis: desde as redes sociais (o telefone 
celular e o aplicativo WhatsApp pessoal do prefeito é disponibilizado 
nas redes sociais para toda a população de Vitória) até os gabinetes 
itinerantes, que são fóruns feitos em todas as regiões da cidade, e o 
próprio processo de planejamento.
Buscou a concentração de esforços da prefeitura para garantir o 
bom desempenho das atividades essenciais, valorizando a coopera-
ção e a responsabilidade individual dos integrantes dos quadros ad-
ministrativos, agrupando recursos humanos e financeiros em torno 
População participa de reunião do Gabinete Itinerante
64 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
de programas e projetos e estabelecendo métodos de avaliação de 
desempenho das equipes e dos seus membros.
Iniciou-se, assim, o empenho para romper os arranjos estruturais 
e organizacionais do passado, objetivando a gestão integrada dos pro-
cessos essenciais e de colher osresultados dessa integração. 
Tratou-se, na verdade, de uma mudança cultural, pois na forma 
apresentada por Luciano, as diferentes áreas da administração são 
forçadas a interagir fortemente, superando as estruturas em geral 
fragmentadas e verticalizadas,
O primeiro passo foi identificar sobreposição de ações. A equi-
pe responsável elaborou uma matriz, um inventário, com tudo o 
que estava em andamento, o que havia sido iniciado e o que esta-
va parado. Procurou-se conhecer o que a prefeitura produzia com 
o seu quadro técnico. Foi feito um mapa estratégico pela primeira 
vez na prefeitura.
Mudar um modelo de gestão por outro, seja na esfera privada, seja 
na pública, traz sempre dificuldades e resistências. A alteração pode 
gerar a sensação de perda de domínio, forte pressão interna contra 
a integração dos processos por parte dos centros de poder da buro-
cracia, resistência da alta direção em dar autonomia ao corpo técni-
co, por receio de ter menos controle da situação e, mesmo, impasses 
inerentes à forma de gerenciar mais flexível, muitas vezes tida como 
risco para a administração. Lideranças centralizadoras representam 
igualmente outro obstáculo. 
“Para o gerenciamento e o acompanhamento dos programas e 
projetos, a prefeitura de Vitória implantou o Escritório de Projetos, 
uma ferramenta de gestão moderna, eficiente e internacionalmente 
reconhecida”, ressalta Bianca.
65Capítulo IV – Primeiras medidas
Isso significou abrir espaço para gerentes de projetos com forma-
ção específica e especialização. Representou também investir na ca-
pacitação da força de trabalho já existente na equipe da prefeitura. 
Para cada projeto, foi escolhido um gerente e foram editados decre-
tos, inclusive instituindo procedimentos operacionais, com reuniões 
sistemáticas e acompanhamento integrado.
Os debates, as reuniões e a criação de pautas pelos gerentes, se-
cretários e prefeito criaram a dinâmica do processo, que permite a 
participação e o rápido conhecimento dos fatos por parte de todos 
os envolvidos, em todos os níveis, do gerente ao prefeito. Reuniões 
gerais do secretariado ampliadas (1 x por semana).
Planejamento Estratégico
O processo de elaboração do planejamento estratégico para a ges-
tão de Luciano Rezende, cobrindo os anos de 2013 a 2016, não ape-
nas estabeleceu as metas da sua administração na prefeitura de Vi-
tória – 33 programas e 220 projetos e mais de 500 horas de trabalho 
contínuo –, mas implantou a gestão compartilhada como a marca do 
governo que se iniciava. O diálogo com a população, destacando-se 
o Gabinete Itinerante em todas as regionais da cidade, o Gabine-
te Online e a adoção de metodologia avançada para a montagem e 
o gerenciamento de programas tornaram possível a elaboração do 
Mapa Estratégico de Vitória. 
Resultado de oficinas de trabalho e amplas discussões com a 
sociedade, o corpo técnico da prefeitura e as lideranças políticas, 
o processo alinhou os rumos que a cidade deveria trilhar para 
alcançar o desenvolvimento sustentável e reafirmou a orientação 
de que a gestão pública em Vitória deveria ser desenvolvida de 
66 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
maneira transparente e com participação democrática. Textual-
mente, o plano definia a missão do governo como a de administrar 
Vitória de forma compartilhada, liderando a busca de soluções para 
os desafios locais e a melhoria da qualidade de vida, em que cada 
munícipe participe da gestão da cidade. Essa posição de privilegiar 
o diálogo, longe de representar mero discurso, era o embrião de 
um novo modo de governo, na visão de Luciano.
As bases de atuação do governo foram organizadas em quatro 
diretrizes estratégicas: Gestão Compartilhada, Transparente e Efi-
ciente; Desenvolvimento com Sustentabilidade; Equidade e Justi-
ça Social; e Ambiente Social de Paz. E, nas palavras de Lenise 
Loureiro, secretária de Gestão Estratégica no início do governo, 
os programas definidos como estruturantes e estratégicos “convi-
dam permanentemente os moradores para a cogestão responsável 
e solidária da cidade”. “Para tanto, ampliamos a participação da 
população nas decisões de governo, com transparência, baseada em 
diversos canais de consulta, garantindo o aperfeiçoamento cons-
tante da democracia”, completa.
67Capítulo IV – Primeiras medidas
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
O direcionamento estratégico da prefeitura foi construído a par-
tir da definição de quatro diretrizes que organizam as estratégias de 
forma articulada e dinâmica, oferecendo, ao mesmo tempo, a cons-
tância de propósitos – estabilidade de rumo durante períodos de in-
certeza – e a flexibilidade para se antecipar e responder às mudanças 
e aos diferentes cenários.
Ambiente Social de Paz
Promover a cultura de paz ancorada em um “conjunto de valores, 
atitudes, comportamentos e modos de vida que rejeitam a violência 
e previnem os conflitos, atacando suas causas para resolver os pro-
blemas através do diálogo e negociação entre indivíduos, grupos e 
nações”. (ONU, 2000).
Desenvolvimento com Sustentabilidade
Promover o desenvolvimento sob os pontos de vista ambiental, 
cultural, social e econômico, voltado ao bem-estar coletivo, à gera-
ção de oportunidades, ao dinamismo e à sustentabilidade da cidade, 
compromissado com o equilíbrio planetário e com a qualidade de 
vida das futuras gerações.
Equidade e Justiça Social
Priorizar a redução das desigualdades, com garantia de direitos e 
ampliação do acesso aos bens e serviços, oferecendo apoio e oportu-
nidade às pessoas e aos grupos em situação de vulnerabilidade.
Gestão Compartilhada, Transparente e Eficiente
Garantir uma gestão baseada em valores éticos, com planeja-
mento e políticas integradas e articuladas, métodos e instrumentos 
eficazes e foco em resultados, assegurando uma efetiva participação 
da sociedade na construção, na execução, no monitoramento e na 
avaliação das ações e dos projetos de governo.
Fonte: Plano Estratégico
68 A Gestão Compartilhada e Governo RETO, em Vitória-ES
GESTÃO COMPARTILHADA E INTEGRADA 
Fortalece o diálogo e a participação da sociedade no debate 
sobre a gestão da cidade e desenvolve políticas públicas integradas 
e articuladas.
Gabinete Online 
Ampliar os instrumentos da Gestão Compartilhada.
Gabinete Itinerante 
Criar um ambiente de proximidade com a população, fazendo 
dela uma cogestora da cidade.
Portal da Transparência
Desenvolver mudanças no leiaute do Portal da Transparência do 
município.
Vitória em Dados
Modernizar o sistema e atualizar as informações do Vitória em Dados.
Orçamento Participativo
Democratizar e controlar socialmente a gestão e o orçamento público.
Fala Vitória 156
Reestruturar o Fala Vitória 156.
Portal Vitória Online
Reestruturar o Portal Vitória Online.
Transparência e prevenção à corrupção
Aperfeiçoar métodos e sistemas de controle e transparência na 
gestão e estratégias de prevenção à fraude e à corrupção.
Vitória nas redes sociais
Ampliar e integrar os canais de comunicação da prefeitura com 
os munícipes.
Fonte: Plano Estratégico
69Capítulo IV – Primeiras medidas
Ajuste nas finanças
Quando assumiu a prefeitura de Vitória, Luciano Rezende encon-
trou um cenário de receita em declínio e despesa crescente, princi-
palmente dos gastos com aluguel de imóveis, veículos, ligações tele-
fônicas, diárias de viagens e pagamento de pessoal.
Uma das primeiras medidas que adotou foi anunciar o corte de 
20% dos cargos comissionados. Outra medida foi desocupar os imó-
veis alugados e ocupar os da própria administração. Vários progra-
mas foram criados, visando diminuir o impacto da perda de receita, 
como, por exemplo, o Refis e o Nota Vitória.
Em 13 de março de 2013, ou seja, com apenas dois meses e meio de 
trabalho na prefeitura, Luciano estabeleceu as diretrizes para o corte 
de despesas por meio do Decreto nº 15.640. Várias medidas foram 
adotadas, visando à contenção de gastos com custeio. O resultado da