GERENCIAMENTO DE OBRAS 24 abril final

Prévia do material em texto

Planejamento, programação, acompanhamento e 
controle de obras. 
 
I. Planejamento da produção de edificações 
 
O gerenciamento das construções é composto por planejamento, programação, 
acompanhamento e controle. No planejamento é definido o que fazer, em que seqüência e 
quando. 
 
A programação determina onde, quanto fazer e com que recursos. 
 
O acompanhamento trata da execução propriamente dita e o controle é utilizado para conferir 
contra um padrão e verificar ou não a ocorrência de desvios a serem corrigidos, 
preferencialmente durante a execução do empreendimento. 
 
1) Definição 
 
Planejamento pode ser definido como “um futuro desejado e os meios eficazes para alcançá-
lo”, ou seja, trata de documentar o que foi decidido para todo o empreendimento, de modo a 
permitir a tomada de decisão apropriada para cada situação. 
 
É uma representação devido à capacidade limitada da memória humana e da incerteza 
envolvida nos processos. 
 
Deve ser feito principalmente quando executamos tarefas nunca antes realizadas. 
 
Além disso, as incertezas envolvidas na construção de um empreendimento são muitas e 
devem ser evitadas ou contornadas para evitar interrupções constantes na construção do 
empreendimento. 
 
É sabido que alterações ou interrupções levam ao aumento de prazo e ao acréscimo de 
custo. 
 
Ainda, planejamento é “o processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de 
metas e dos procedimentos necessários para atingí-las, sendo efetivo quando seguido de um 
controle”. 
 
2) Dimensões 
 
As dimensões do planejamento são: 
 
a) Horizontal – etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado. 
 
A figura 01 apresenta as várias etapas do planejamento horizontal. Compreende as etapas de 
preparação do processo de planejamento (I), coleta de informações (II), preparação de planos 
(III), difusão da informação (IV), avaliação do processo de planejamento (V) e ação (VI). As 
etapas (I) e (V) ocorrem somente quando do lançamento de novos empreendimentos. 
 
O planejamento deve ser elaborado por profissional que acompanhe a execução do edifício. 
Suas funções são: estar de acordo com os planos formais; se retroalimentar com as 
informações de canteiro; integrar os diferentes níveis de decisão do planejamento. 
 
 
 
Figura 01: Etapas da dimensão horizontal do planejamento. 
 
Onde: 
 
(I) Preparação do processo de planejamento- são decisões relativas ao horizonte e ao 
nível de detalhes do planejamento, freqüência de replanejamento, grau de controle 
a ser efetuado. 
 
O horizonte é o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a realização da ação para 
as metas fixadas no plano. 
 
Compreende: como os planos serão utilizados; grau de detalhamento; técnicas mais 
apropriadas para a construção; decomposição da obra em subsistemas (estabelecimento de 
hierarquias, de acordo com o tipo da obra e o grau de controle determinado pela empresa); e 
divisão dos subsistemas em pacotes de trabalho. 
 
Os subsistemas (ex: alvenaria – marcação, elevação, encunhamento) são divididos em 
pacotes de trabalho. Pacote de trabalho nada mais é do que um conjunto de tarefas similares 
a serem realizadas em uma área definida, usando informações de projeto, materiais, mão-de-
obra e equipamentos e relacionadas a pré-requisitos. 
 
(II) Coleta de informações - inclue contratos, plantas, especificações técnicas, descrição 
de condições de canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada, viabilidade de 
terceirização ou não de processos, índices de produtividade, dados de 
equipamentos e metas estabelecidas pela alta gerência. 
 
Durante a construção compreende os recursos consumidos e as metas alcançadas. O 
objetivo é a redução da incerteza. Normalmente ela não é considerada. 
 
(III) Preparação de planos - é a etapa que recebe maior atenção. Alguns profissionais 
utilizam nesta fase a técnica PERT/CPM, mas estes representam apenas 9% do 
total. 
 
As desvantagens são: necessidade de especialistas para gerar o plano; problemas com 
variabilidade das durações; dificuldade de assegurar continuidade das operações em canteiro 
(restrição de recursos); complexidade da rede; e dificuldade de se explicar as atividades de 
fluxo. 
 
As vantagens são: determinar a lógica de construção do empreendimento e auxiliar no 
estabelecimento dos recursos necessários. 
 
Pode-se utilizar a técnica de linha de balanço. A técnica deve ser hierarquizada para a 
disponibilização e alocação de recursos no canteiro. 
 
(IV) A difusão da informação apresenta problemas como – algumas pessoas podem 
impor obstáculos à implementação; existem muitas informações em formato 
inadequado; dois sistemas de informação paralelos – tático (sistema formal feito no 
escritório) e operacional (informal, no curto prazo, com decisões para a execução). 
 
No tático os planos são mais detalhados, usados para realização de estudos de viabilidade e 
instrumento de contratação. No operacional, a gerência operacional da obra usa os planos do 
nível tático como referência para suas decisões no curto prazo. 
 
(V) Avaliação do processo de planejamento - ocorre no término da construção ou 
quando há mudança das metas estabelecidas nos planos. 
 
(VI) Ação – nele o progresso da produção é controlado e monitorado e as informações 
são usadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o desempenho da 
produção. 
 
Situações inesperadas ocorrem quando o plano já está em fase de execução. 
 
 
b) Vertical – como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de 
uma organização. 
 
O planejamento é realizado em todos os níveis gerenciais da organização. Por causa da 
incerteza no processo construtivo, os planos são detalhados em cada nível com o grau 
apropriado, que varia com o horizonte de planejamento. 
 
Os níveis são: 
 
- Estratégico – define o escopo e as metas. Decisões de questões de longo prazo, vinculadas 
às etapas iniciais do processo de projeto. 
 
- Tático – enumera os meios e as limitações para alcançar as metas, identificar os recursos, 
estrutura o trabalho, faz o recrutamento e treinamento de pessoal. O horizonte é de longo ou 
médio prazo. 
 
- Operacional – nele é feita à seleção do curso das ações através das quais as metas são 
alcançadas. Corresponde às decisões a serem tomadas no curto prazo. 
 
O horizonte de planejamento considera as incertezas e o grau de detalhamento dos planos. O 
planejamento tático, em termos de horizonte de tempo, compreende o planejamento de longo 
e médio prazo. Já o operacional é o de curto prazo. 
 
 
 
Assim: 
- Planejamento de longo prazo – tem baixo grau de detalhamento e é chamado de plano 
mestre. É usado para facilitar a identificação dos objetivos do empreendimento. Descreve o 
trabalho a ser executado através de metas gerais. Destina-se à alta gerência, para informá-la 
e para estabelecer contratos. 
 
- Planejamento de médio prazo – vincula as metas do plano mestre com o curto prazo. É um 
planejamento móvel (lookahead planning), sendo essencial para a melhoria do plano de curto 
prazo, para a redução de custos e durações. Ele considera: análise de fluxo, especificação de 
métodos construtivos, identificação de recursos necessários à execução, quantificação de 
recursos disponíveis em canteiro e restrições relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos. 
 
Possibilita que trabalhos interdependentes sejam agrupados e ajusta os recursos disponíveis 
do fluxo do trabalho. 
 
O lookahead planning tem um horizonte de 4 semanas planejadas, começando a contar a 
partir da segunda semana, uma vez que a primeira semana refere-se ao curto prazo. Ele 
determina que atividades devem ser concluídas no plano de médio prazo. Busca identificar e 
remover as restrições que impedem o fluxo contínuo do trabalho, conforme figura 02. 
 
Obra: 
Engenheiro: 
Data: 
 
Atividade S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S Necessidades 
Equipe 
Serviço 1 
Serviço 2Serviço 3 
Serviço 4 
 
Figura 02: Planejamento e programação 
 
- Planejamento de curto prazo – tem a função de proteger a produção contra os efeitos da 
incerteza. Trata de um plano com análise de cumprimento dos requisitos e das razões para 
que as tarefas planejadas não sejam cumpridas. 
 
A incerteza de execução de uma atividade aumenta com o aumento do horizonte necessário 
para a implementação do plano. 
 
Uma forma de lidar com ela é usar/disponibilizar tarefas reservas (buffers). 
 
Buffer nada mais é do que uma atividade para lidar com as incertezas. Pode ser um estoque 
de: tempo, capacidade, materiais ou produto inacabado, que possibilita a execução das 
operações no canteiro de obras, caso algum problema aconteça. Estas são tarefas que não 
foram consideradas prioritárias no longo prazo. As tarefas reservas são atividades de curto 
prazo, com ciclo diário, semanal ou quinzenal. Se a incerteza é baixa, os buffers são 
reduzidos e os planos podem ser mais bem detalhados. 
 
No curto prazo podemos medir ainda o desempenho do planejamento utilizando o índice de 
desempenho conhecido como PPC (Percentagem do Planejamento Concluído). Ele foi 
desenvolvido na academia e é aplicado em vários canteiros nacionais. Foi trazido ao Brasil 
através da filosofia da Construção Enxuta, assunto que veremos mais adiante. Ele serve para 
identificar as causas de tarefas não cumpridas. Estas tarefas compõem os pacotes de 
trabalho. 
 
O índice PPC é apresentado da seguinte forma: 
 
PPC(%) = Tarefa executada x 100 
Tarefa planejada 
 
Para que os requisitos sejam cumpridos é necessário considerar: definição do pacote de 
trabalho (tipo e quantidade de material), disponibilização de recursos, seqüenciamento para a 
continuidade dos serviços, tamanho dos pacotes de trabalho para a semana e aprendizagem 
(identificar as causas para o não cumprimento de pacotes). 
 
Um exemplo de lista de tarefas semanais para o planejamento de curto prazo é apresentado 
na figura 03. 
 
Tarefas S T Q Q S S OK Problemas 
Colocação de formas do 2° pavimento 6 6 6 6 X OK 
Desformar 1° pavimento 4 4 4 X OK 
Alvenaria área 1 do 1° pavimento 3 3 3 Faltou material 
 
Figura 03: Lista de tarefas semanais 
 
3) Programação de recursos 
 
Após o planejamento das atividades é feita a programação de recursos, que segue a divisão 
dos níveis de planejamento, com relação ao horizonte de tempo, assim: 
 
Classe Horizonte de tempo Recursos com: 
1 1 Longo prazo Longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade deste ciclo. O lote de 
compra 
corresponde ao total de quantidade de recursos a serem utilizados. 
2 Médio prazo Ciclo de aquisição inferior a 30 dias e representado por média freqüência 
de 
repetição deste ciclo. Os lotes de compra são frações da quantidade dos 
recursos. 
3 Curto prazo Ciclos curtos. Compra a partir do controle de estoque da obra e do 
almoxarifado central (se houver). Pequeno ciclo de aquisição e alta 
rotatividade deste ciclo. 
 
 
4) Responsabilidade pelo desenvolvimento do planejamento 
 
O tempo de desenvolvimento do planejamento deveria ser livre de pressões, para se ponderar 
a tomada de decisão. Na prática ocorre o contrário: curto espaço de tempo, considerações 
breves, variadas e fragmentadas. Por isto, recomenda-se que o gerente de canteiro conte 
com a ajuda de um especialista, chamado de planejador. 
 
5) Pré-planejamento 
 
Ele é baseado em observação de situações passadas para que não se cometa os mesmos 
erros. Essas informações resultam em documentar o dia a dia do canteiro de obras, como se 
fosse um diário de obras, para que a idéia seja difundida para outros gerentes. 
 
Ele envolve: descrição da tarefa, plano de trabalho, inspeções, testes, controle de qualidade e 
instruções para a próxima tarefa (pré-requisito). 
 
Ele contém: o processo a ser feito, quantidade de trabalho, pessoas envolvidas, mão-de-obra 
necessária e carga horária, datas de início e conclusão dos serviços, condições em que os 
trabalhos serão realizados, desenhos, informações adicionais, ferramentas, materiais, 
inspeção e controle de qualidade. 
 
O pré-planejamento serve para alimentar a programação. 
 
6) Programação de obra 
 
As técnicas de rede e os cronogramas fazem parte da programação. O dimensionamento das 
tarefas e das equipes faz parte do planejamento, assim como a elaboração dos planos de 
trabalho, ou seja, o planejamento fornece informações para gerar a programação. 
 
O planejamento e o pré-planejamento servem para alimentar a programação, segundo os 
níveis hierárquicos verticais, da seguinte forma: 
 
- No planejamento estratégico – com a definição do que fazer (que processo usar) baseado 
nos critérios competitivos (custo, prazo, flexibilidade, velocidade, inovatividade) e as metas da 
empresa. 
 
- No planejamento tático – nos horizontes de longo e médio prazo é definido: o que produzir, 
quem, em que seqüência e a quantidade. Estas ações auxiliam a gerência a distribuir os 
recursos. 
 
- No planejamento operacional – no curto prazo é determinada a forma de execução dos 
processos construtivos e é feita a identificação de problemas, para o acompanhamento da 
produção no chão de fábrica, de forma semanal ou diária. O objetivo é verificar as incertezas 
e sua influência no trabalho, alimentando o planejamento tático. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II. Planejamento de tempos 
 
O trabalho trata do planejamento de tempos e cronogramas para execução da obra. 
 
1) Introdução 
 
O tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos fundamentais do seu 
planejamento. Sua determinação é feita a partir da duração de cada uma das atividades que 
compõem o projeto e do respectivo inter-relacionamento, resultante da metodologia de 
execução definida. 
 
A duração de cada atividade é determinada em função do tipo e da quantidade de serviço que 
a compõe, bem como em função da produtividade da mão-de-obra que a executa, admitindo-
se, inicialmente estarem disponíveis tempestivamente a mão-de-obra, os tipos e quantidades 
de materiais, equipamentos e outros recursos necessários a sua execução. 
 
A duração de uma dada atividade é: 
 
D = Q x P 
 
D duração. 
Q quantidade de serviço a ser executado na atividade. 
P produtividade da mão-de-obra que a executa 
 
A duração é estimada por profissionais experientes ou orçamentistas. O tempo é 
representado por cronogramas e definido no planejamento. Tem a função de alimentar a 
programação e o controle da obra. 
 
A mão-de-obra é constituída por equipes de trabalhadores de diferentes profissões e níveis de 
especialização (pedreiros, montadores, serventes). 
 
A duração das atividades também pode ser feita por estimativas feitas por profissionais 
experimentados que se baseiam na prática de obras semelhantes. Porém, cada projeto 
apresenta características particulares, em ambiente próprio e sujeito a fatores externos 
variados. 
 
Quando os prazos são estimados a partir da mão-de-obra necessária a sua execução, na 
verdade está alocando o recurso mão-de-obra às atividades. Isto acontece porque a mão-de- 
obra é um dos dois insumos mais presentes em todas as atividades de um projeto. 
 
O tempo total estimado para a duração do projeto pode ser representado na forma de um 
cronograma. No planejamento e no controle de projetos utiliza-se o cronograma em rede e o 
cronograma em barras. 
 
1.1) Cronograma em redes: são chamados de redes de planejamento. Tiveram origem na 
busca de uma solução para transitar em uma rede viária interligando quatro pontes em 
uma cidade, em 1936. 
 
As redes podem ser representadas com as atividades em setas e com as atividades em nós. 
 
No primeiro caso as atividades são representadas por uma seta, para cuja definição, em um 
sistema cartesiano de duas dimensões, são necessários cinco variáveis: duas para a 
extremidade de início da seta, duas para a extremidade de fim e uma para caracterizar o 
sentido. No segundo tipo,a atividade é representada por um nó, para cuja definição são 
suficientes apenas duas variáveis. 
 
1.1.1) Redes de atividades em setas (PERT/CPM): utiliza-se duas técnicas de origem 
diversa, PERT e CPM. 
 
A primeira (Técnica de Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1957 para 
uso do departamento de defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris, um míssil 
lançado de um submarino. O projeto envolveu muitos profissionais e componentes, nunca 
produzidos antes em série. O prazo inicial era de cinco anos e por razões políticas foi 
reduzido para três. Como não se tinha experiência nos prazos de fabricação de cada 
componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos máximos (b), normal (m) e mínimo (a) 
seriam necessários para produzir cada peça. Com estes dados determinou-se o tempo 
esperado (T): 
 
T= (a + 4 m + b)/6 
 
O desvio padrão é σ= (b – a)/6 e a variância é σ^2 
 
 
Por causa desse tratamento estatístico a técnica PERT é chamada de probabilística. 
 
A técnica CPM (Método do Caminho Crítico) foi desenvolvida também em 1957, por uma 
empresa de produtos químicos (Dupont) que ao expandir seu parque fabril resolveu planejar 
suas obras por meio da técnica de redes, considerando para as atividades durações obtidas 
em projetos muito semelhantes, executados por ela anteriormente. Assim, para uma dada 
atividade a empresa possuía em seus arquivos o prazo e as condições em que foi executada, 
possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação de prazo para cada 
atividade. Por causa disto o CPM é chamado de determinístico. 
 
Com o tempo as duas técnicas foram fundidas e passaram a chamar-se PERT/CPM. 
A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial i, denominado de evento 
início e por um nó final j, chamado de evento fim. É orientada de i para j, uma cabeça d e leva 
em cima da seta a designação da atividade e embaixo a sua duração (figura 04). 
 
 
 
 
Figura 04: Representação de uma atividade no PERT/CPM 
 
Onde: 
 
PDI – primeira data de início; 
PDT – primeira data de término; 
UDT – última data de início e 
UDI – última data de término. 
 
Duas ou mais atividades podem ser sucessivas ou paralelas, podendo ter as mesmas datas 
(eventos) de início ou de fim, ou ainda de início e fim. Neste caso, pode ter uma atividade 
fantasma, representada pela seta tracejada (figura 05). 
 
 
 
 
Figura 05: Representação de uma atividade paralela no PERT/CPM 
 
Tem ainda a atividade de espera, esta consome tempo e nenhum recurso. A cura do concreto 
é um exemplo. 
 
1.1.2) Redes de atividades em nós: esta técnica é conhecida como rede de precedência e foi 
desenvolvida pelo francês Roy. Os tempos de duração das atividades podem ser 
determinados pelo PERT ou pelo CPM. 
 
As atividades são ilustradas em retângulos, conforme figura 06. 
 
 
 
 
 
Figura 06: Representação da rede de atividades em nós 
 
Neste caso, não existem atividades fantasmas, pois as atividades paralelas são interligadas 
de maneira clara. As atividades se ligam por meio de setas de forma distinta (figura 07). 
 
Essas ligações podem ser afetadas por uma defasagem (d) positiva, negativa ou nula. 
 
 
 
Figura 07: Ligação entre as atividades em uma rede de nós 
 
1.2) Elaboração de redes de planejamento 
 
Os passos são: listar todas as atividades do projeto; estabelecer a ordem de execução das 
atividades, ou seja, a lógica da rede; determinar a duração de cada atividade; determinar os 
eventos inicial e final da rede; determinar as atividades que podem ser executadas em 
paralelo; calcular as datas dos elementos inicial e final de cada atividade. 
 
1.2.1) Cálculo da rede PERT/CPM: 
 
Para traçar a rede de precedência é necessário calcular as folgas livre (FL) e total (FT). 
 
Onde: 
 
FT = (UDT – PDI) – duração ou FT = TD - D 
FL – (UDT – UDI) - duração 
TD = UDT – PDI 
 
D – duração da atividade. 
PDI - primeira data de início. 
PDT - primeira data de término. 
UDT - última data de término. 
UDI - última data de início. 
TD - tempo disponível. 
FL - folga livre. 
FT - folga total. 
 
 
Exemplo 
 
 
 
O caminho crítico é a seqüência de atividades críticas compreendidas entre o início e o fim da 
rede. É caracterizado por eventos de folga nula. Essas atividades apresentam as menores FT 
e FL. Em uma atividade crítica seus eventos inicial e final apresentam as menores folgas 
entre as demais folgas de uma rede. 
 
1.3) Cronograma de barras: também denominado gráfico de Gantt. 
 
O cronograma de barras, criado por Gantt, é uma forma de representar as atividades com 
suas precedências e distribuídas em um intervalo de tempo. A figura 08 apresenta um 
exemplo. 
 
 
 
Figura 08: Exemplo genérico do cronograma de barras, 
 
No MSProject é esse cronograma que aparece na tela. O PERT/CPM é a forma como este 
programa organiza a precedência entre as atividades, conforme exemplo apresentado na 
figura 09. 
 
 
 
Figura 09: Exemplo da tela do MSProject com o cronograma de barras 
 
A desvantagem desse cronograma é não mostrar com clareza a interdependência entre as 
atividades. Outra desvantagem e que as datas de início e fim de uma atividade, assim como 
as folgas, devem ser definidas antes de se desenhar, pois qualquer mudança na 
programação implicará seu redesenho, o que lhe confere certa rigidez. 
 
As vantagens são: facilidade de entendimento e pode ser empregado como complemento de 
outras técnicas de programação. É perfeitamente aplicável quando se lida com um número 
não muito grande de atividades e de durações relativamente curtas, como é o caso do 
detalhamento de pacotes de trabalho. 
 
São utilizados na representação de cronogramas de demanda de mão-de-obra, de materiais e 
de equipamentos, sendo de fundamental importância no uso da técnica de alocação e 
nivelamento de recursos. As atividades do caminho crítico são destacas das demais por outra 
coloração. 
 
1.4) Método da Linha de Balanço ou tempo-caminho: usado para atividades repetitivas. 
Maiores descrições no item IV. Um esboço da linha de balanço é apresentado na figura 10. 
 
 
Figura 10: Esboço de uma linha de balanço. 
 
Para elaborar as redes de planejamento, segundo qualquer uma das formas apresentadas, 
são necessários os seguintes passos: listar todas as atividades do projeto; estabelecer a 
ordem, ou seja, as precedências; determinar a duração; determinar a equipe, considerando a 
produtividade; determinar as atividades que podem ser usadas em paralelo; e calcular as 
datas dos elementos inicial e final de cada atividade. 
 
2) Alocação e nivelamento de recursos 
 
Uma vez determinada a duração total do projeto através de suas atividades, é preciso verificar 
se todos os recursos considerados na estimativa do tempo e necessários à execução de 
cada atividade estarão disponíveis nas quantidades previstas. 
 
Os recursos têm que estar distribuídos de maneira racional. Toda atividade consome recursos 
de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos em maior ou menor quantidade. A alocação 
de recursos serve para saber em que quantidade e quando um determinado tipo de insumo 
será necessário durante uma obra. 
 
Pode-se manter a duração do projeto e nivelar o recurso com a utilização das folgas das 
atividades não críticas, que consomem o recurso considerado e disponível nas quantidades 
necessárias. Ou ainda, disponibilizar uma quantidade de recursos inferior ao consumo 
previsto e mesmo com a utilização das folgas das atividades não-críticas, o limite 
estabelecido é ultrapassado. Neste caso, aumenta-se a duração total do projeto. 
 
Sua distribuição no tempo pode ser observada na figura 11. No exemplo, ela representa a 
distribuição da mão-de-obra durante o período total do empreendimento. A distribuição 
trapezoidal é a mais recomendada, mas é a beta a que ocorre comumente em obra. 
 
Nela se observa o crescimento dos recursos nas fases iniciais (fundações, início das 
estruturas), sua estabilização (obra bruta) e seu decréscimo (fim da obra fina).Figura 11: Curva de distribuição de recursos 
 
Esta curva pode ser traçada para qualquer tipo de recurso utilizado em canteiro (materiais, 
mão-de-obra e equipamentos). 
 
3) Histogramas e Curva S 
 
A representação gráfica da correlação entre variáveis é um dos recursos amplamente usados 
no planejamento, pela sua facilidade de visualização e de entendimento. 
 
A curva beta de distribuição contínua, mostrada na figura 11, também pode ser representada 
sob a forma de valores discretizados por intervalo de duração da atividade, ou seja, sob a 
forma de histogramas. 
 
O histograma mostra, de forma acessível, a distribuição de um recurso ao longo do tempo de 
sua utilização, como mão-de-obra, materiais e equipamentos de construção necessários à 
execução do projeto (figura 12). 
 
 
 
 
Figura 12: Exemplo de histograma 
 
Cada barra no gráfico Gantt, figura 08, recebe a quantidade de recursos consumido em cada 
período e sua duração. Ao final somam-se os recursos por período. 
 
Pode-se também traçar os valores acumulados período a período, conforme exemplo da 
figura 13. A este gráfico denomina-se curva S, por lembrar a configuração dessa letra. Esta é 
amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos. 
 
 
 
Figura 13: Exemplo de histograma acumulado 
 
A curva S representa o projeto como um todo em termos de hh ou de mão-de-obra 
necessários a sua execução e também permite visualizar o ritmo de andamento previsto para 
a sua implementação. Existem tabelas de curva S. Porém, a curva é característica da 
individualidade de cada projeto. 
 
A figura 14 apresenta exemplo de cronograma de barras com a curva S sobrepostos. A figura 
14 (a) apresenta o cronograma com a curva S e a (b) insere ainda o histograma acumulado. 
 
 
 
 
 
Figura 14: Exemplo de curvas sobrepostas – cronograma de barras, histograma curva S, 
 
 
4) Cronogramas 
 
É a representação gráfica da execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão 
ser executadas as atividades necessárias, mostradas de forma lógica, para que o projeto 
termine dentro de condições previamente estabelecidas. 
 
Pode ser apresentado como rede (gráficos PERT/CPM ou Roy) ou como gráfico de barras 
(gráfico de Gantt), sendo estes mais usados para mostrar partes detalhadas que aqueles. 
 
É interessante mostrar através de cronogramas de recursos como mão-de-obra, materiais e 
equipamentos, em que medida cada tipo de tais recursos será necessário durante a execução 
do projeto. 
 
4.1) Cronograma de mão-de-obra 
 
Para elaborar este tipo de cronograma precisa-se de: levantamento de tipos e quantidades de 
serviços para cada atividade; elaboração de quadro de cálculo de efetivo de mão-de-obra; e 
disposição de um cronograma de execução de projeto detalhado, apresentado na forma de 
gráfico de barras, mostrando os prazos de execução das atividades e respectivos serviços. 
 
Exemplo 
 
Dada a necessidade de operários, segundo categorias profissionais, trace o histograma 
simples e o acumulado. Considere todos os operários juntos. 
 
 
 
 
 
 
4.2) Cronograma de materiais e de equipamentos incorporados ao projeto 
 
Para a elaboração desses cronogramas (figura 15), os passos a serem seguidos são: 
relacionar todas as atividades dessa fase de projeto; relacionar todos os tipos de materiais e 
respectivas quantidades por atividade; distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, 
trapezoidalmente ou percentualmente segundo uma distribuição do tipo beta semelhante ao 
cronograma da mão-de-obra; analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos 
previstos; montar o cronograma, indicando por período de consumo ou pela data de entrega 
dos lotes, a quantidade de material necessária. 
 
 
 
 
Figura 15: Cronograma de materiais 
 
4.3) Cronograma de equipamentos de construção 
 
No cronograma de equipamentos de construção (figura 16), ou seja, os que auxiliam a 
construção, levanta-se no cronograma físico o tempo que cada equipamento será utilizado. 
 
Neste momento, devem estar definidos o método e os processos de execução, para viabilizar 
a alocação de equipamentos e operadores. As informações são separadas por tipo de 
equipamentos mobilizados. 
 
Esta elaboração é auxiliada por lista de serviços, levantamento de quantidades, orçamento e 
projetos. 
 
 
Figura 16: Cronograma de equipamentos 
 
5) Programação 
 
Os cronogramas elaborados devem ter seus períodos em dias convertidos para as datas do 
calendário gregoriano, indicando as datas de inicio e de fim, mais cedo ou mais tarde, de 
cada atividade e no conjunto de atividades as datas de início e de fim do projeto. Assim, eles 
vão constituir as programações, apresentadas na forma de gráfico de Gantt, considerando os 
dias não trabalháveis, como fins de semana e feriados. 
 
Em termos gerais, quando fazemos a programação da obra, assunto a ser visto mais adiante, 
os resultados são apresentados na forma de cronograma de redes, de barras, de mão-de- 
obra, de materiais, de equipamentos e físico-financeiro. A serem elaborados manualmente, 
no caso da linha de balanço, ou gerados por algum software (ex: MSProject). 
 
O cronograma é uma ferramenta de planejamento que permite acompanhar o 
desenvolvimento físico dos serviços e efetuar previsões de quantitativos de mão-de-obra, 
materiais e equipamentos, tanto os incorporados à obra construída quanto aqueles usados na 
construção, além de permitir que se determine o faturamento a ser feito ao longo da execução 
da obra, constituindo-se no chamado cronograma físico-financeiro. 
 
A mão-de-obra será sempre o fator predominante para o correto dimensionamento do prazo 
de execução de uma obra, qualquer que seja a etapa de execução. 
 
Ao trabalhar com a mão-de-obra de forma a elevar sua produtividade, reduz-se os custos 
diretos e indiretos. 
 
6) Considerações 
 
A aplicação do planejamento de tempo é na elaboração de redes de precedências, que são 
base para programas computacionais de programação como o PowerProject e o MSProject, 
ou via aplicação da técnica de linha de balanço ou tempo-caminho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III. Dimensionamento da mão-de-obra 
 
O dimensionamento da mão-de-obra, para a sua alocação das atividades de construção, 
serve para alimentar a programação das atividades, de forma a ter uma distribuição de 
recursos uniforme ao longo do tempo. Antes de entrar no dimensionamento da produtividade 
propriamente dito é necessário definir produtividade. Este índice de desempenho é importante 
nos trabalhos em canteiro de obras, por influenciar na relação de trabalho entre os integrantes 
das equipes de produção. 
 
1) Produtividade 
 
O cálculo do dimensionamento é influenciado pela produtividade da mão-de-obra. A 
produtividade é a relação entre insumos e produtos: quanto menor esse índice tanto melhor o 
rendimento do processo. É a relação do montante produzido, com um determinado sistema, 
por dado período de tempo, e a quantidade de recursos consumidos para criar ou produzir 
essas saídas além do mesmo período de tempo. 
 
A melhora do processo consegue-se: através do progresso técnico que permite substituir um 
fator de produção por outro, especialmente trabalho por capital, ou seja, mãode- obra por 
equipamento; e eliminação dos desperdícios, que seria o uso impróprio e incompleto dos 
fatores de produção. 
O princípio fundamental que governa o incremento da produtividade e que permite formular 
uma metodologia válida para a edificação é o da continuidade. 
 
Os métodos de análise envolvem estudos de métodos de trabalho (método correto) e estudo 
de tempos (cronometragem, tempo-padrão e amostragem), quantidade de trabalho realizável 
em uma hora por trabalhador qualificado em ritmo normal. 
 
Os problemas para medição da produtividade são de ordem técnica e organizacional. 
 
Os primeiros relacionam-se com variações importantes ao longo do tempo que complicam a 
medição. Os segundos são problemas organizacionais como otemor e a resistência à 
mudança. 
 
2) Formação de equipes: é a formação de um grupo de trabalhadores ou equipamentos 
para a execução de um serviço. Elas podem ser mistas, especializadas ou 
mecanizadas. 
 
2.1) Mistas ou complexas: é um grupo composto por diversos profissionais que realizam 
vários tipos de atividade. 
 
O grupo é responsável por realizar uma etapa de produção, pode ser formado, por exemplo, 
por pedreiros (oficial de concreto), carpinteiro, montador de fôrmas, armador e servente. A 
combinação e o tamanho da equipe deve ser compatível com o projeto em questão. Uma 
equipe mista pode ser formada de até 20 operários, dirigidos por um supervisor e 1 ou 2 
contramestres. 
 
O desempenho de um grupo, após alterações com retirada ou inclusão de operários, pode ser 
recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relação a alterações, que possam 
ocorrer na equipe durante a execução, torna mais fácil o planejamento das atividades de cada 
operário. Porém, é desfavorável no caso em que necessita de mão-de-obra especializada ou 
quando a demanda de mão-de-obra varia em etapas diferentes de uma única atividade. O 
efeito aprendizado neste grupo é quase nulo. 
 
2.2) Especializadas: a mão-de-obra realiza continuamente as mesmas atividades. 
 
Como o trabalho é dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa pode 
haver aumento de produtividade. Normalmente são pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores, com 
utilização reduzida de serventes. 
 
É dirigida por um contramestre que na maioria dos casos realiza o serviço junto com a equipe. 
 
A coordenação e atuação deste tipo de equipe é de competência direta do gerente de obra. 
 
O efeito aprendizado neste tipo de equipe é o resultado da repetição das tarefas e leva ao 
aumento da produtividade. 
 
A desvantagem do uso desse tipo de equipe está no planejamento prévio, porque exige uma 
coordenação e um planejamento das atividades mais detalhado, exigindo mais tempo. 
 
Alterações no decorrer dos trabalhos de execução podem levar ao não aproveitamento total 
da capacidade disponível ou deixar que a equipe especializada fique sobrecarregada. 
 
Para projetos de pequeno e médio porte, os desmembramentos de equipes 
semiespecializadas em mistas é bastante favorável. As equipes semi-especializadas podem 
executar uma ou duas tarefas que se repetem em diversas etapas da obra (colocar a 
armadura e concretar), tendo-se assim melhor aproveitamento do efeito aprendizagem. 
 
2.3) Mecanizadas: nas quais a produtividade é determinada principalmente pela utilização de 
equipamentos. Devido ao alto grau de mecanização, praticamente este tipo de equipe não 
existe na construção civil. 
 
 
3) Efeito aprendizado fatores de influência 
 
O efeito aprendizado ocorre quando uma construção tem inúmeras repetições de uma mesma 
etapa de produção, obtém-se um efeito de treinamento da mão-de-obra que leva a um 
aumento da produtividade (figura 17). Este efeito é visível nos conjuntos habitacionais. Isto 
acontece porque há um maior conhecimento pelo operário e pela gerência da tarefa a 
executar, com estes envolvidos na busca de soluções, moldes, ferramentas, que visem 
otimizar a produção. Ocorre normalmente em canteiros organizados, planejados e com 
operários motivados. Só existe quando há continuidade na tarefa. 
 
 
 
Figura 17: Efeito aprendizagem. 
 
Além das repetições, apresenta outros fatores influentes: grau de dificuldade do trabalho, 
composição da equipe, duração do trabalho conjunto dos operários de uma equipe, 
interrupção no processo de execução e nível da preparação das atividades. 
 
Além do aumento da produtividade, cerca de 50%, ela causa redução do tempo gasto na 
execução do serviço. Nas atividades mais complexas (produção de fôrmas) os valores dessa 
redução são maiores. 
 
O efeito continuidade, citado, leva a redução do número de visitas para a conclusão do 
serviço. Isto se justifica porque em cada interrupção ocorre um desaprendizado, um retorno a 
um patamar de produtividade inferior. Assim, deve-se evitar interrupção de uma tarefa para 
outra ou dentro da mesma. Existe ainda o efeito concentração. Neste quanto maior for a 
quantidade de serviço a ser executado menor será a produtividade. 
 
4) Determinação dos recursos humanos e da duração das atividades 
 
Quando se conhece a duração de uma atividade, a quantidade de mão-de-obra é obtida: 
 
MO = (P x Q) / D 
 
Onde: 
 
MO – é a quantidade de mão-de-obra (homens). 
P – é o índice de produtividade da mão-de-obra que a executa (Hh/ unidade produzida). 
Q – é a quantidade de serviço a ser executado nesta atividade (unidade de produção). 
D – é a duração de uma determinada atividade em h (horas) ou d (dias). 
 
Considera-se a jornada de trabalho com 8,8h/dia. 
 
Quando se utiliza equipamento, a quantidade de mão-de-obra deve ser tal que o rendimento 
da equipe não ultrapasse o rendimento do equipamento. 
 
5) As características determinantes da mão-de-obra: observar ocorrência de mão-de-
obra direta; considerar rotatividade; considerar região do país na qual a obra será 
executada; verificar se os serviços executados ocorrem com freqüência; considerar 
anomalias decorrentes das inovações do tipo de serviço no contexto da cultura da 
empresa; observar se para a execução de determinado serviço a empresa deverá se 
equipar com mão-de-obra não disponível no seu próprio quadro; observar a 
familiaridade da mão-de-obra com o equipamento a ser utilizado em determinado 
serviço; observar a familiaridade da mão-de-obra com o material a ser utilizado em 
determinado serviço. 
 
6) Planejamento da mão-de-obra 
 
O planejamento da mão-de-obra consiste na ordenação da mão-de-obra, partindo de 
histogramas dos eventos distribuídos em categorias profissionais, função dos serviços e 
índices de produtividade previstos, de acordo com a cultura da empresa. 
 
A partir do volume dos serviços e jornada de trabalho, a técnica consiste em dimensionar a 
equipe de trabalho para cada evento. Desta forma, é possível distribuir uniformemente, 
evitando picos desnecessários, orientando segundo a melhor compatibilização dos tempos e 
das quantidades. 
 
Em termos de obra, esta análise é fundamental para confrontar com diagrama PERT/CPM, ou 
linha de balanço, a necessidade de ajuste. 
 
É uma tarefa que exige muito conhecimento, pois está sujeita a limitações de recursos 
e de espaço físico (no canteiro de obras), para a distribuição da mão-de-obra. Deve-se tentar 
obter um aproveitamento contínuo da mão-de-obra. A quantidade de trabalho deve ser pouco 
a pouco aumentada no início da obra e diminuída em sua fase final. A coordenação da mão-
de- obra deve ser negociada com o setor de administração do RH. Deve ser considerado no 
cálculo: períodos de férias, fins de semana e feriados, más condições de tempo, falta de 
operários por motivo de doenças, necessidade de deslocamentos de mão-de-obra para outro 
canteiro, especialidades e prazos. 
 
Depois de elaborar um quadro dos recursos necessários, deve-se definir juntamente com o 
departamento de pessoal a quantidade de mão-de-obra que será empregada na obra. 
 
Torna-se necessário a divisão em categorias (operários e pessoal da supervisão) ou 
profissionais (operários profissionais, serventes, operadores de máquinas, almoxarife). 
 
A representação desse planejamento pode ser na forma de histograma, que na maioria das 
vezes é apresentado junto com o cronograma. 
 
No departamento de pessoal da empresa deve ter quadro geral para comparar e coordenar 
todos os canteiros. A partir desta informação, faz-se o dimensionamento definitivo da mão-de-
obra, decidindo-se também sobre a necessidade de deslocamento de operários para as 
atividades dos diversos canteiros e qual será este deslocamento. 
 
O planejamento deve coordenar as atividades desenvolvidas por esta mão-de-obra. 
 
Quanto à organização da mão-de-obra, em canteiros de pequeno e médio porte, esta é feita 
de acordo com a estrutura e a capacidade da empresa construtora.Nas obras de grande 
porte e/ou complexas segue-se os requisitos da própria empresa, ex: prazos, emprego de 
mão-de-obra especializada e/ou de empreiteiras, métodos de construção, de controle espacial 
da execução. 
 
No caso das obras complexas e/ou de grande porte, é necessário montar um organograma 
(figura 18), para mostrar quem são os responsáveis pela execução e qual é o nfluxo de 
informação entre eles. 
 
 
 
Figura 18: Organograma dos profissionais envolvidos no canteiro 
 
É importante para os dirigentes da obra a definição clara das responsabilidades e tarefas 
daqueles que atuam nela. Para isto, deve-se levantar as atribuições que são da chefia assim 
como as técnico-administrativas. As da chefia podem ser: definição e formulação de objetivos; 
coordenação e direção das equipes e departamentos de trabalho; controle contínuo dos 
resultados (comparação planejado/realizado) e medidas corretivas durante o andamento da 
obra. 
 
As atribuições técnico-administrativas podem ser: organização do fornecimento de materiais 
de construção; medidas de segurança contra acidentes; relatório de segurança, Relatórios 
diários, semanais e mensais; notificações de rendimento; cálculo de horas de trabalho; 
controle de notas fiscais e faturas. 
 
7) Produtividade da mão-de-obra 
 
O Índice de produtividade indica o número de horas de trabalho por unidade produzida. Como 
na construção de edifícios grande parte das atividades é realizada com grande emprego de 
mão-de-obra, são utilizados somente os índices de produtividade na elaboração do 
cronograma. 
 
Ele pode ser determinado através de: registros sistemáticos do uso dos insumos após a 
execução da obra; pesquisas sobre o processo de construção com coleta de dados das 
atividades, como elas representam alto custo recomenda-se que sejam feitas apenas para as 
atividades de grande inferência no processo (ex: fôrmas).Ainda consultas com orçamentistas, 
planejadores e gerentes experientes; bem como uso de índices tirados de literatura 
especializada (TCPO, Senai/PR, USP). 
 
Quando os dados são apresentadas na forma de um intervalo de variação, eles são menos 
precisos. Além disso, as condições de produção consideradas no levantamento raramente 
ocorrem na prática. 
 
Existe ainda o índice de rendimento, mais este normalmente se refere ao desempenho de 
máquinas e equipamentos, como grua e bomba de concreto. 
 
O índice de produtividade recomendável considera um valor mínimo, médio e máximo, para 
que a empresa possa situar-se no mercado e observar onde seus indicadores se enquadram. 
 
O objetivo é que ele se aproxime do valor mínimo (Hh/m2), conforme apresentado na figura 
19. 
 
 
 
Figura 19: Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra. 
 
O valor da produtividade vai depender de diversos fatores, a exemplo de: detalhamento do 
serviço, complexidade, mão-de-obra treinada, efeito aprendizado/continuidade/concentração, 
canteiro organizado, ergonomia, equipamentos e ferramentas apropriados, projeto, 
balanceamento da equipe, tamanho das peças, serviço em local pouco iluminado e assim por 
diante. 
 
A produtividade mínima representa o melhor aproveitamento de seus recursos de produção. 
 
Este mínimo pode ser obtido ao seguir recomendações de melhoria para o respectivo 
processo. 
 
Além disso, para o cálculo de produtividade deve ser considerado o maior número de fatores 
influentes do processo. Quanto mais dados tiverem sido considerados mais consistentes e 
próximo da realidade vai estar o índice. 
 
A equação pode ser expressa da seguinte forma: 
 
P = (equipe x horas gastas) / quantidade de serviço. 
 
Onde: equipe corresponde ao número de operários na equipe. A unidade final pode ser 
Hh/m2, Hh/m3, Hh/kg, Hh/m. Isto vai depender da superfície e do material a ser trabalhado. 
 
Os tempos de produção podem ainda ser divididos em produtivos, improdutivos e auxiliares. 
 
Os primeiros compreendem às atividades de processamento, ou seja, que convertem os 
insumos em produto; os segundos representam o que não agrega valor ao produto, são os 
tempos gastos com esperas, descanso físico e deslocamentos, por exemplo. Já os tempos 
auxiliares são aqueles destinados à preparação de materiais. Em termos clássicos cada um 
deles representa 33%. Para aumentarmos a produtividade de nossa equipe de trabalho é 
necessário, porém, aumentar os tempos produtivos e reduzir/minimizar os improdutivos. 
 
8) Considerações 
 
As possíveis melhorias são: trabalho em célula de produção; polivalência dos operários, 
treinamento para trabalhar em outras funções; efeito aprendizado que permite elevar a 
produtividade e reduzir a quantidade de pessoas; e separação de equipe de serventes para o 
transporte e abastecimento de materiais. Neste caso, os operários realizam atividades 
produtivas e auxiliares, o que reduz a ociosidade. 
 
 
 
 
 
IV. Método da linha de balanço no planejamento de obras 
 
A linha de balanço é uma técnica de programação que apresenta cronograma de barras em 
duas dimensões, isto permite a visualização de várias informações a respeito da atividade, 
como quem vai executar, aonde, quando, com que ritmo. É utilizada no planejamento de 
longo prazo. Como inconveniente tem o fato de não ter um programa computacional que a 
simule eficazmente. Atualmente, as simulações são feitas no Excel, mas a cada alteração tem 
que se refazer tudo. Pesquisadores e gerenciadores têm estudado formas de integrar a linha 
de balanço com um programa de cronograma de barras. 
 
Nas empresas de construção esta técnica é aplicada, mas o que se difunde é a programação 
via computacional (MSProject). Aqui não teremos discussão sobre o programa pois ele possui 
manual próprio. Executaremos simulações no MSProject para conhecer/aprender como 
elaborar planilhas de programação nele. 
 
1) Objetivo: programar projetos repetitivos através de linhas de balanceamento. 
 
2) Descrição 
 
A linha de balanço é uma técnica de programação usada em projetos de construções 
lineares. Esta técnica originou-se na manufatura e após a segunda guerra mundial foi adotada 
para a indústria da construção civil. Isto ocorreu na Europa pela necessidade de agilizar a 
construção de moradias nas cidades devastadas pela guerra. No Brasil ela foi utilizada no 
planejamento de conjuntos habitacionais a partir das décadas de 1970 e 1980. 
 
3) Níveis de planejamento 
 
As condições de trabalho previstas para a execução da obra não podem ser completamente 
avaliadas na fase inicial do planejamento, porque o grau de precisão dos dados aumento com 
o avanço do planejamento. Então, trabalha-se no planejamento de longo prazo. 
 
3.1) Cronograma geral: ele delimita unicamente as etapas de execução mais importantes e 
define para isto prazos gerais (exemplo, execução dos pavimentos). Abrange o tempo total da 
construção e serve como principal instrumento de controle e gerenciamento da execução. 
Para sua elaboração são estipulados a data final e os marcos intermediários. 
 
Estes prazos devem ser tão realistas quanto possível. 
 
As etapas de construção determinadas na estruturação do trabalho são então organizadas a 
partir de dados como: índice de produtividade, prazos de execução e recursos que a empresa 
dispõe. 
 
Deve-se revisar os prazos determinados para obter uma curva de alocação de recursos tão 
nivelada quanto possível. 
 
3.2) Cronograma detalhado: ele contém os prazos de execução de cada etapa e nele são 
considerados também todas as atividades e serviços, fixando-se prazos para elas. 
 
Ele serve como orientação e previsão do tempo de construção necessário. Mas não foge dos 
marcos determinados pelo cronograma geral. Através dele são planejados períodos de 
compensação para o caso de extrapolação dos prazos e é realizado gerenciamento de todas 
as atividades da obra. 
 
Para este deve ser feito o levantamento de todas as dimensões e quantidades relativas à 
construção e seus respectivos índices de produtividade e desempenho. São listadas na 
mesma seqüência emque são executadas as atividades correspondentes, para que possam 
ser planejados os recursos disponíveis e calculados os tempos de execução. 
 
3.3) Adaptação durante o período de execução: elas devem ser adaptadas ao cronograma 
geral, que permanece em vigor, para que o tempo total de execução permaneça inalterado. 
 
Muitas vezes, estas adaptações acontecem pela falta de estudos que registrem os 
processos de construção. 
 
4) Critérios para a escolha da técnica 
 
Este tipo de técnica é adotado quando se trata de obras repetitivas. Antes da escolha, define-
se como estratégia à obra que será realizada. A decisão baseia-se em fatores: construtivos, 
definição da unidade base, disponibilidade financeira, conveniência de financiamentos, 
facilidade de venda, layout do canteiro e facilidade de aplicação do método. 
 
Num edifício a etapa de estrutura é determinante da estratégia de ataque, pois ela só pode 
ser repetida quando seu ciclo estiver concluído. 
 
 
5) Formas de apresentação dos cronogramas 
 
Um cronograma pode ser apresentado como: lista de prazos, cronograma de barras ou 
gráfico de Gantt, linha de balanço ou tempo-caminho e rede de precedências. 
 
A escolha ocorre de acordo com o tipo, volume e complexidade da tarefa, além da quantidade 
de informações que ele deve conter. 
 
5.1) Lista de prazos: é a forma mais simples de cronograma e tem como resultado uma lista 
de serviços com duração, data de início e de término de uma atividade. Não é possível 
mostrar interdependência com outras atividades. 
 
5.2) Cronograma de barras: a vantagem é sua facilidade de leitura e compreensão, além de 
visualizar claramente um conjunto de atividades. Pode ser aplicado também no planejamento 
de recursos (mão-de-obra e máquinas). 
 
Sozinhos não oferecem nenhuma informação sobre o avanço de uma atividade. Por isto, 
normalmente é associado ao diagrama da rede de precedência. Isto é feito através de 
softwares de gerenciamento de projetos como o PowerProject, MSProject e Primavera. A 
representação gráfica normalmente é feita no eixo do tempo mostrado horizontalmente. Na 
vertical vão as etapas da construção e suas atividades. 
 
5.3) Linha de balanço: nas linhas de balanço estão representados em duas dimensões os 
tempos de construção e o avanço dos trabalhos de acordo com o tempo. 
 
É adequada para construções de grandes volumes (ex.: túneis) ou edificações com serviços 
repetitivos. 
 
O eixo vertical geralmente representa a quantidade de produção ou seu avanço e o horizontal 
tempo ou o inverso (figura 20). A inclinação da linha representa o avanço da produção em 
direção ao eixo do tempo e mostra a velocidade de execução do trabalho. 
 
 
 
Figura 20: Linha de balanço. 
 
Porém, elas não permitem uma visualização do processo geral, quando ocorrem cadeias 
complexas de atividades, com velocidade de execução diferente. 
 
Freqüentemente a linha de balanço é usada em combinação com o cronograma de barras 
para a comparação do previsto com o realizado, a partir de linhas somatórias do tempo gasto 
real e o tempo planejado. Nesta combinação conhecem-se os desvios na velocidade de 
execução, através da diferença nas inclinações das linhas. 
 
5.4) Redes de precedência: trata-se das redes PERT/CPM desenvolvida pelos americanos e 
que representam o caminho crítico das atividades críticas, sem folgas. No caso este caminho 
é quem determina o prazo de conclusão do projeto. 
 
6) Parâmetros para o desenho 
 
São: 
Tm - Tempo de mobilização. 
Tb - Tempo de base = tempo para o término da primeira unidade de repetição. 
R - Ritmo de entrega. 
P - Prazo do projeto. 
Dt – Duração total = Tempo para entrega da obra. 
 
Considera-se ainda: interdependência entre serviços; polivalência ou especialização da mão-
de-obra; unidade de repetição (caminho crítico da unidade de repetição); e repetição 
(caminhos críticos em paralelo); quantidade de serviço; produtividade da mão-de-obra; e 
dimensionamento das equipes. 
 
Para a aplicação da linha de balanço é preciso conhecer as quantidades de serviços a serem 
executadas e as produtividades das equipes. Com estes dados, obtém-se a demanda de 
pessoal para executar cada tarefa. 
 
A figura 21 apresenta esboços da linha de balanço e algumas características particulares. 
 
 
 
 
 
 
Figura 21: Linha de balanço. 
 
Na figura 21 (a), observa-se as linhas que delimitam o gráfico de linha de balanço. Os 
retângulos são as unidades de repetição. A inclinação das linhas determina o ritmo de 
progresso do trabalho. A parte (b) da ilustração, por sua vez, mostra que este ritmo pode ser 
balanceado ou não. Isto é determinado pela continuidade ou não do trabalho. 
 
Na técnica de linha de balanço as linhas representam os serviços, quanto mais inclinado mais 
rápido este será executado. 
 
A parte (c) da ilustração mostra como se pode extrair um histograma do gráfico de linha de 
balanço, com a representação das etapas de mobilização e desmobilização. 
 
A figura 22 apresenta o paralelismo dos serviços e os intervalos de tempo que podem existir 
entre um serviço e outro. Estes intervalos apresentam-se na forma de buffers e de lead time. 
 
Estas palavras de origem inglesa representam espaço de tempo. No primeiro caso ocorre 
onde não se executa nenhuma tarefa, serve para evitar sobreposições não planejadas 
provocadas por atrasos em obra. No segundo caso, corresponde ao tempo designado para a 
execução de determinada tarefa em determinado pavimento, para todos os pavimentos ou o 
tempo total de trabalho do empreendimento. 
 
 
Figura 22: Paralelismo e espaços de tempo entre serviços 
 
A figura 23 trata de um relatório visual. Característica intrínseca da linha de balanço. 
 
Quando observamos uma programação por esta técnica é possível visualizar facilmente o 
serviço (ou seja, o que está sendo feito), quem o está executando (qual a equipe de trabalho), 
onde (em que pavimento) e quando (sua duração, início e término). A unidade de repetição 
pode ser o pavimento, o apartamento, a casa, etc. 
 
 
 
 
Figura 23: Linha de balanço como relatório visual. 
 
O ritmo de progresso é determinado pela equação: 
 
R = (Dt – Du)/( N – 1) 
 
Onde: 
R – ritmo de progresso. 
Dt – duração total do serviço. 
Du – duração unitária. 
N – número de unidades. 
 
Uma outra equação é a que calcula o número de equipes (Ne): Ne = Du/R 
 
O estoque de materiais também pode ser traçado na forma de um gráfico de linha de balanço, 
conforme pode ser observado na figura 24. 
 
 
 
Figura 24: Estoque de materiais – linha de balanço e histograma. 
 
Em cada uma das linhas de balanço pode-se destacar a equipe de trabalho, como já 
comentado na figura 23. Assim, a figura 25 apresenta exemplos de equipes, onde em um 
mesmo serviço pode-se ter uma, duas, três ou até mais equipes de trabalho, distribuídas nas 
unidades de repetição. 
 
A figura 25 (a) mostra diversas equipes trabalhando no mesmo serviço, uma em cada unidade 
de repetição. A (b) por sua vez mostra uma equipe única, mudando de uma unidade de 
repetição para outra. Neste caso, tem-se o ritmo de trabalho natural = 1/duração. 
 
A ilustração (c) apresenta o trabalho sendo realizado por duas equipes e a (d) por três. 
 
Pode-se verificar que existem formas diferentes de alocar as equipes, mas o importante é que 
cada equipe só iniciará o serviço seguinte quando tiver concluído a unidade de produção 
anterior. 
 
Na figura 26, observa-se claramente a separação entre as linhas de balanço do pavimento e 
do térreo e/ou subsolo. Isto é necessário, pois ocorrem em momentos e locais diferentes, o 
pavimento refere-se a torre (plano vertical) e o térreo/subsolo as atividades desenvolvidas no 
plano horizontal. 
 
 
 
Figura 25: Equipes de trabalho. 
 
 
 
Figura 26: Pavimentos e térreo. 
 
7) Processo de cálculo 
 
A inclinação das linhas ou curvas de produção fornece o ritmo e as direções de cada 
processo repetitivo. As curvas com sentido inverso representam as atividades que são 
executadas em ordem decrescentedos pavimentos, o revestimento de fachada é um 
exemplo. 
 
O desbalanceamento de ritmos de produção ocorre quando a curva de um processo 
intercepta a curva de um ou mais processos posteriores por causa da diferença de inclinação 
e da abertura no tempo (buffer) insuficientes para as datas de início dos processos. 
 
Isto pode causar paradas nas tarefas, utilização ineficiente das equipes e dos equipamentos e 
aumento de custos. 
 
Como roteiro de cálculo podemos utilizar os passos a seguir: 
 
1- Elaborar um diagrama de precedência para reproduzir as relações de dependências 
técnicas entre os pacotes de trabalho. 
 
2- Definir o tamanho de cada equipe que executará cada pacote de trabalho na unidade 
de nrepetição. 
 
3- Definir a unidade de repetição. 
 
4- Calcular o número de homens-hora da unidade. 
 
5- Calcular a duração de execução de cada pacote de trabalho. 
 
6- Obter o tempo de base da unidade. 
 
7- Verificar a duração total do empreendimento (Dt) e o tempo de mobilização do 
canteiro(Tm). 
 
7- Calcular o tempo de ritmo (Tr) – figura 27. 
 
8- Calcular o ritmo (R). 
 
9- Definir o número de equipes (N). 
 
10- definir a estratégia de execução da obra. 
 
11- Desenho da linha de balanço. 
 
 
 
Figura 27: Cálculo de ritmo (Prado, 2002). 
 
 
8) Principais problemas na aplicação 
 
Os principais problemas são: variabilidade das durações das atividades e do tamanho das 
equipes devido à falta de padronização dos serviços e de uniformidade de projetos. Por causa 
disso, a definição de durações e tamanho de equipes se torna muito subjetiva; projetos que 
não levam em conta aspectos de construtibilidade que facilitariam a programação da obra; 
informações, experiências e soluções de determinadas situações nem sempre são 
repassadas para obras seguintes devido à continuidade do trabalho; falta de ferramentas 
computacionais direcionadas à linha de balanço, que agilizassem a sua aplicação, permitindo 
simulações diversas; inadequações dos processo de orçamento e controle de obras 
existentes coma realidade do canteiro e com a metodologia da linha de balanço; não permite 
a visualização em paralelo de outras atividades. Isto pode ser resolvido com o uso de 
programa gerenciador de projetos. 
 
 
9) Aplicação da linha de balanço 
 
Os projetos são representados na construção civil por edifícios altos, conjuntos de habitação 
popular, túneis, rodovias e pontes em balanço. Trata-se da repetição de unidades dos 
elementos de construção, como o número de pavimentos, unidades habitacionais, metros de 
túnel, seções de rodovias e etapas de pontes. 
 
Cada um destes elementos é formado por uma seqüência de processos que são repetidos ao 
longo da execução do projeto, com estas pode-se fazer o planejamento da seqüência das 
atividades e seu controle. 
 
Para garantir a repetitividade é necessário que estes elementos tenham inicio e fim bem 
definidos e que não haja interrupção numa mesma unidade de repetição. 
 
Os processos podem ser denominados de pacotes de trabalho. A execução contínua para um 
mesmo pacote de trabalho dá origem a um fluxo de produção, denominado ritmo. 
 
Este é medido pelo número de pacotes de trabalho terminados em função de uma unidade de 
tempo. 
 
Aplica-se a linha de balanço para solucionar problemas de balanceamento dos tamanhos das 
equipes, para evitar paradas no trabalho, subutilização dos recursos aplicados e aumento de 
custo. 
 
No eixo do tempo, o tempo fornece-se informações, duração, datas de início e fim de cada 
pacote de trabalho, data de início e fim da seqüência do mesmo pacote de trabalho através 
das repetições. 
 
A projeção das linhas no eixo do tempo forma um gráfico de barras. Colocando as 
quantidades de mão-de-obra, pode-se elaborar abaixo da linha de balanço um histograma 
com na disposição da mão-de-obra ao longo do tempo. 
 
Segundo autores como Mendes Jr (1999) e Prado (2002), a aplicação da linha de balanço 
segue os seguintes passos: determinação das atividades envolvidas na execução de uma 
unidade básica e das relações de dependências entre elas; construção da rede considerando 
as possibilidades de agregação entre as atividades; com a rede logicamente estabelecida, 
estipulação da equipe e da duração necessária para a execução de cada atividades; de posse 
dos parâmetros iniciais (equipe, atividades críticas e tempo de execução da unidade básica), 
calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes a longo das diversas unidades 
que compõe o canteiro de obras, observando-se a não interferência entre as atividades e o 
cumprimento do prazo previsto; escolhem-se as escalas adequadas e num gráfico plotam-se 
as retas representativas do desenvolvimento das atividades ao longo do tempo, sendo que 
este gráfico é capaz de informar a movimentação das equipes ao longo do canteiro da obra. 
 
10) Medidas atuais 
 
Os pesquisadores e gerenciadores associam a linha de balanço com um software de 
gerenciamento de projetos, ou a este último à linha de balanço. Isto para tirar o máximo de 
vantagens das técnicas de programação. Esta integração, porém é feita em softwares 
específicos como o MSProject e o Excel. A dificuldade do Excel reside no fato de que sua 
atualização não é automática, ao mudar um dado tem-se que percorrer toda a planilha em 
busca de alterações para correções. 
 
Normalmente a linha de balanço é utilizada para o planejamento de longo prazo. As 
informações podem ser trocadas entre estes aplicativos. O uso destes dois programas foi 
feito por Mendes Jr (1999), Oliveira, P. (2000), Prado (2002) e Rafael (2004). 
 
11) Considerações 
 
A técnica é a mais visual dentre as técnicas de programação, pelo número de informações 
disponíveis. Porém, só pode ser usada para programação de atividades repetitivas. Outra 
desvantagem é a dificuldade ao alterar informações para nova simulação. 
 
Os estudos de pesquisadores e gerenciadores têm avançado no sentido de aliarem esta 
técnica a programas de cronogramas de barras como uma forma de haver maior interação 
entre eles. 
 
O problema da atualização poderá ser resolvido ao usar a linha de balanço só para simular o 
planejado e acompanhar as alterações no cronograma de barras, conforme sugerido nno 
texto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V. Sistemas de Controle de Obras 
 
Após realizar o planejamento e a programação, o passo seguinte é o acompanhamento e o 
controle. O controle recai sobre a lista de entrada de um sistema de produção, compreende 
materiais, trabalho e experiência administrativa e de processos. A administração média está 
familiarizada com o controle pelo fato deste representar parte de seu trabalho no dia a dia. O 
controle, neste caso, inclui inspeção, manutenção (custo-padrão), controle do progresso, 
controle do processo e controle de estoques. O controle focado no processo exige que este 
seja claro e dominado por todos, operários e gerentes. Está relacionado também com a 
seqüência crítica de trabalho e de recursos. 
 
1) Definição e descrição de controle da produção 
 
No controle busca-se a administração da exceção. Ele só existe a partir do momento em que 
se traça um plano e se estabelecem referências (padrões) para serem comparados. 
 
O uso do controle assegura conformidade a um plano, mas o mais importante é começar um 
plano certo e formular objetivos corretos. 
 
Existem duas formas de controle: operacional e gerencial. O primeiro trata-se do controle 
direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados. Estes têm que manter as 
atividades programadas conforme o prazo estipulado, dentro de uma produtividade prevista 
(uso de insumos) e uma qualidade pré-estabelecida para o serviço. Neste controle tem 
apontamentos constantes em formulários de coleta de dados, exige análise e decisões 
rápidas. 
 
Já o controle gerencial apóia-se em relatórios periódicos (semanal, quinzenal ou mensal, 
dependendo do empreendimento). Compara o previsto com o realizado para detectar 
anomalias. Pode-sepropor alternativas para corrigir os problemas que venham a aparecer. 
 
Quando a relação programado/realizado excede 10%, esta permite detectar falhas e acertos, 
discutir alternativas para aprimoramento futuro e produz “experiência” através do debate e da 
troca de informações. 
 
Com relação aos dados de homem-hora além de 10%, estes permitem rever e analisar a 
forma como a atividade foi conduzida, para estabelecer o padrão a ser seguido no futuro. 
 
Modificam-se assim os índices da composição de custo unitário correspondente à atividade 
em questão. 
 
2) Qual o objetivo do controle 
 
Seu objetivo é acompanhar a execução de determinado produto ou processo e dar suporte ao 
sistema construtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas sejam cumpridas. Isto 
é feito ao comparar os resultados contra um padrão, para que medidas de correções de 
desvios possam ser tomadas em tempo hábil e para fornecer meios para correções de ações. 
 
Deve-se também verificar a parte por executar para ver sua adequação ao plano. Isto tornou o 
processo de controle dinâmico. 
 
Quanto mais eficientes forem estas ações, menores serão os desvios, o tempo e as despesas 
para correções. 
 
3) Padrões de referência 
 
Para exercer o controle é necessário fixar padrões de referência para analisar o andamento 
do projeto. Estes podem ser estabelecidos através de critérios, como: 
 
- Experiência passada. É muito usado, mas não é indicado, pois se baseia em projetos 
passados, onde não se tem registro das condições de execução. 
 
- Previsão de condições futuras. Integram uma experiência passada, registrada com as 
condições futuras. O problema é que falta uma referencia mais precisa na análise preliminar 
dos processos aos quais os padrões deverão ser aplicados, pois no início do projeto existem 
muitas indefinições quanto às metodologias e aos processos a serem utilizados. 
 
- Definição de padrões – em função da metodologia e de processos. É o mais racional. 
Baseiase na definição a priori de metodologias e dos processos e em função destes os 
padrões a serem atingidos. Eles devem ser confirmados durante a etapa inicial do projeto, o 
que justifica a elaboração do Plano Mestre em duas partes: o preliminar (no início do projeto) 
e o definitivo (resultado do ajuste do primeiro). 
 
Os passos são: definir o melhor método para a execução do projeto; definir padrões de 
referência, como produtividades, rendimentos, treinar a mão-de-obra para a execução do 
método estabelecido; e controlar a execução, apurando e comparando os resultados com os 
padrões estabelecidos. 
 
4) Para que serve o controle 
 
O controle é feito para verificar se os objetivos propostos foram atingidos e se estes se 
encontram dentro de padrões pré-estabelecidos. 
 
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os seus aspectos: 
técnicos, financeiros, econômicos e gerenciais. 
 
Normalmente controla-se o prazo e o custo, o primeiro pelo acompanhamento do processo 
executivo em termos de tempos e o segundo pelo acompanhamento dos recursos 
consumidos neste processo. 
 
A programação dos serviços e o acompanhamento e controle são trabalhos que se 
completam. No caso o controle serve para alimentar a programação. Esta última deve ser 
flexível para permitir essa atualização, devido a imprevisibilidade dos fatores da construção 
civil. 
 
Durante a execução, o controle deve seguir os seguintes passos: exame do relatório do 
período (semanal); comparação com o previsto; exame dos tempos das atividades; 
comparação com os tempos reais programados; reprogramação de subsistemas que 
sofreram alterações; expedição de ordens de serviço para o período; e preenchimento de 
ficha de controle no fim do período, anotando as causas de ocorrência de desvios. 
 
O controle dos custos é feito em paralelo com a execução através dos subsistemas da 
construção (infra-estrutura, supra-estrutura, alvenaria, etc.). Ele serve também para a 
formação das composições. 
 
O grau de análise da composição de custos deve ser: claro e sem erros; não interferir 
diretamente no trabalho, ocasionando distúrbios na execução; com informes atualizados, sem 
atrasos e sem quebra dos intervalos estabelecidos para o período. 
 
O tipo específico da atividade, a empresa e seu porte, irão determinar sua organização 
interna. Estes dois pontos são fundamentais para a elaboração da técnica de coleta dos 
elementos para a formação das composições e cálculos de custos. O tipo de processo 
construtivo adotado pela empresa também influencia nesta composição. 
 
5) Para que serve o controle 
 
O controle é feito para verificar se os objetivos propostos foram atingidos e se estes se 
encontram dentro de padrões pré-estabelecidos. 
 
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os seusmaspectos: 
técnicos, financeiros, econômicos e gerenciais. 
 
Normalmente controla-se o prazo e o custo, o primeiro pelo acompanhamento do nprocesso 
executivo em termos de tempos e o segundo pelo acompanhamento dos recursos 
consumidos neste processo. 
 
A programação dos serviços e o acompanhamento e controle são trabalhos que se 
completam. No caso o controle serve para alimentar a programação. Esta última deve ser 
flexível para permitir essa atualização, devido a imprevisibilidade dos fatores da construção 
civil. 
 
Durante a execução, o controle deve seguir os seguintes passos: exame do relatório do 
período (semanal); comparação com o previsto; exame dos tempos das atividades; 
comparação com os tempos reais programados; reprogramação de subsistemas que 
sofreram alterações; expedição de ordens de serviço para o período; e preenchimento de 
ficha de controle no fim do período, anotando as causas de ocorrência de desvios. 
 
O controle dos custos é feito em paralelo com a execução através dos subsistemas da 
construção (infra-estrutura, supra-estrutura, alvenaria, etc.). Ele serve também para a 
formação das composições. 
 
O grau de análise da composição de custos deve ser: claro e sem erros; não interferir 
diretamente no trabalho, ocasionando distúrbios na execução; com informes atualizados, sem 
atrasos e sem quebra dos intervalos estabelecidos para o período. 
 
O tipo específico da atividade, a empresa e seu porte, irão determinar sua organização 
interna. Estes dois pontos são fundamentais para a elaboração da técnica de coleta dos 
elementos para a formação das composições e cálculos de custos. O tipo de processo 
construtivo adotado pela empresa também influencia nesta composição. 
 
 
 
Figura 28: Exemplo de classificação ABC 
 
 
A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial em termos 
de acompanhamento e controle de obra. A C representa os itens menos importantes. A B é 
uma situação intermediária. 
 
A classificação ABC define os itens que devem ser controlados e o grau desse controle dentro 
de um mesmo projeto. Um exemplo é descrito em Limmer (1997) e apresentado a seguir na 
figura 29. 
 
 
 
Figura 29: Exemplo de traçado da curva ABC, para os itens classe C 
 
O controle pode abranger aspectos econômicos ou operacionais. Tudo depende de seu 
objetivo. Na curva ABC é possível controlar a intensidade dos custos dos itens. 
 
Na execução de um projeto são feitos os seguintes controles: custos e prazo, qualidade e 
produtividade. Verifica-se ainda falhas em materiais, ferramentas e equipamentos, arranjo 
físico e mão-de-obra. Para operacionalizar os controles utilizam-se cronogramas, orçamentos, 
fichas de execução das atividades, composições de custos unitários ou de custo global 
segmentado por componentes desse custo e fichas de produtividade. 
 
No caso do controle da qualidade há uma metodologia relacionada com o sistema de controle 
da qualidade. 
 
O controle de um projeto resulta da integração dos controles de prazos, de recursos e de 
custos, comparando-se o que foi realizado com o planejado (figura 30). 
 
 
 
 
Figura 30: Curva de controle comparação entre o planejadoe o realizado 
 
 
5.1) Tipos de controles 
 
5.1.1) Controle de custos 
 
É similar ao controle de prazos e de recursos, ou seja, controla-se a mão-de-obra, materiais e 
equipamentos (incorporados ao projeto e utilizados em sua execução). Os custos, porém, 
podem sofrer influência dos ambientes externos como da oferta e da procura do mercado ou 
da inflação. 
 
As variáveis nos custos de um projeto podem mudar por causa de: precisão incompleta de 
tipos de serviços; estimativa deficiente de quantitativos; índices de composição de custos 
irreais; desperdício durante a execução; gerenciamento deficiente; nível deficiente de 
informação. Ainda devido a greves, flutuações na economia ou de origem ecológica. 
 
As variações de custos de mão-de-obra e encargos sociais são levantadas a cada período e 
por categoria profissional. Deve-se considerar ainda diferentes índices usados na composição 
de custos, como produtividade da mão-de-obra, consumo de materiais e uso efetivo de 
equipamentos. Estes devem ser levantados a cada período e devem ser comparados com os 
valores estimados. 
 
Com as composições de custos reais e com as correspondentes quantidades reais 
apropriadas no período, calcula-se o custo real de todas as atividades executadas no período, 
obtendo-se o custo realizado no período. 
 
5.1.2) Controle de prazos 
 
É feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as atividades são quebradas em 
partes segundo os períodos de execução. É colocada a barra do planejado e embaixo dela a 
do realizado. Pode-se colocar em cima da barra a percentagem da atividade que deve ser 
executada para cada período. O mesmo pode ser feito com a curva S. 
 
Normalmente as atividades são pacotes de trabalho. Pode-se associar ao diagrama de barras 
os custos dos pacotes. 
 
5.1.3) Controle de recursos 
 
5.1.3.1) Controle de materiais 
 
É feito com freqüência mínima mensal, ao comparar as quantidades previstas com as 
realizadas na execução das diferentes atividades. Elas são controladas pelas respectivas 
notas fiscais quando da entrega deles no almoxarifado. O levantamento é feito com os 
materiais armazenados no almoxarifado e nos parques de materiais. 
 
As quantidades consumidas são comparadas com a diferença entre as quantidades que 
entram na obra no período em questão, somadas com as existentes em estoque no período 
anterior e subtraídas as existentes no estoque no período de aferição. 
 
Comparam-se também as quantidades consumidas com as que saíram do almoxarifado, 
mediante as respectivas requisições de materiais. Pode-se fazer o mesmo gráfico da mão-de-
obra. 
 
As falhas podem ser devidas a: falha administrativa que encarrega as pessoas sem 
conhecimento suficientes de processo e de tecnologia, que se quer; falha de comunicação 
entre quem compra e quem requer o material; deficiente controle de estoques; falha no 
cumprimento das entregas por parte dos fornecedores; variações bruscas de velocidade de 
consumo; deficiente utilização no que diz respeito às técnicas de consumo; falhas nos 
transportes; envelhecimento de materiais perecíveis ou armazenamento inadequado; 
embalagem inadequada. 
 
5.1.3.2) Controle de mão-de-obra 
 
É feito em cima do cronograma de mão-de-obra., com freqüência mensal, contendo as 
quantidades de mão-de-obra por categoria. Nisto se comparam as quantidades planejadas e 
realizadas. 
 
As falhas na mão-de-obra aparecem como absenteísmo, (voluntário ou não), rotatividade, 
baixa produtividade e baixa qualidade. Tudo isto pode ser devido a falta de motivação, 
remuneração inadequada, tarefas mal delineadas, falta de treinamento, alto índice de 
acidentes, chefia intolerável e falha na comunicação. 
 
5.1.3.3) Controle de ferramentas e equipamentos 
 
Idem controle de materiais. Pode apresentar falhas como: ferramentas ou equipamentos 
inadequados, inseguros ou ainda inconfortáveis, por falta de outros dispositivos ou má 
disposição; qualidade deficiente; ferramenta obsoleta; paralisações excessivas por 
manutenção deficiente; ausência de operadores e velhice. 
 
Existem ainda falhas no arranjo físico e no processo. No primeiro elas são devidas a tipo de 
arranjo que não permite transportes curtos, área de armazenamento muito grande e/ou mal-
localizada, provocando congestionamento; não permite movimentação segura e confortável; 
não há preocupação da unificação de carga integrada com transporte e com a produção, 
movimentação improdutiva. Quanto às falhas no processo elas são devidas a processo 
inadequado ou ultrapassado, não atinge todos os resultados pretendidos e produz efeitos 
periféricos negativos. 
 
6) Tipos de sistemas de controle, comentários sobre uso de software 
 
O sistema deve ser escolhido de forma que seus benefícios sejam maior do que seus custos. 
 
Existem dois tipos: 
 
- Aplicação do princípio da execução. O gerenciador só é informado quando a execução 
caminha diferente do planejado. 
 
- Princípio de previsão. O gerenciador sempre está informado dos resultados obtidos, 
independente da execução do projeto. 
 
Devido ao grande volume de dados e a necessidade de um sistema de controle dinâmico, 
elaboração de cronogramas, são utilizados softwares para o planejamento de obras. 
 
A introdução de dados dá-se através de diagramas de barras, linhas ou colunas, e 
nãoninviabiliza o papel do planejador. 
 
Inicialmente o planejador deve fazer um esboço da estruturação do projeto e uma lista de 
todas as suas atividades para alimentar o programa de gerenciamento escolhido. 
 
Os softwares para gerenciamento de projetos podem ser específicos ou sistêmicos. Os 
primeiros são programas para projetos, planejamento, orçamento, gerenciamento e controle, 
contas a pagar, estudo de viabilidade. Funcionam de forma independente e podem 
compartilhar dados com outros. Como exemplo tem-se o MSProject (cronogramas). 
 
O software sistêmico é integrado, ou seja, trabalha simultaneamente com todas as atividades 
de um empreendimento voltado para a construção civil, desde sua concepção até a sua 
comercialização. Os itens controlados são: custos, tempo (prazo), quantidades e 
produtividade. 
 
Nestes programas o usuário entra com dados de datas de início e fim (que se baseia na 
quantidade de dias de trabalho disponível), interdependência entre atividades de níveis 
diferentes. Reconhece as atividades do caminho crítico. Após isto se faz alterações para 
corrigir desvios no planejamento e conformar o prazo de exceção. 
 
Deve-se observar fatores técnicos ou organizacionais. Estes exigem que sejam deixados 
espaços de tempo entre certas atividades ou que estas sejam realizadas ao mesmo tempo. 
 
As coletas de informações de campo servem para atualizar os dados nos softwares. 
 
Quando se trata de dados de produtividade a coleta é diária. 
 
 
 7) Considerações 
 
Observa-se que mesmo com o avanço e a necessidade cada vez mais crescente do uso de 
programas computacionais para planejar e controlar obras, apresenta-se a necessidade do 
planejador elaborar um planejamento prévio listando todas as atividades do empreendimento 
e fazendo considerações particulares do projeto como arranjo físico e organizacional da 
empresa. É importante também destacar um bom planejamento para que seja controlado 
eficazmente, definição consistente do que vai ser controlado, como e quem vai fazer o 
controle. Pois as informações são úteis não só para este projeto como para projetos futuros. 
 
Neste caso, faz-se necessário o registro das condições em que os dados foram levantados e 
do canteiro neste momento. É preciso também ter um registro da produtividade da mão-de-
obra, de preferência com dados da própria empresa, e dos quantitativos. Todas estas 
informações são fundamentais para alimentar os programas de planejamento, programação e 
controle da produção.