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Gerenciamento de Projetos

•

FGV

Pedro Silas

13/10/2021

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Gerenciamento de Projetos

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INTRODUÇÃO
Esta apostila está dividida em três módulos que visam contribuir para
o entendimento das melhores práticas de gerenciamento de cronograma,
custos e recursos em projeto. Os módulos estão estruturados de forma que
você possa perceber a inter-relação e correlacionar a lógica entre eles.
Dedicamos o primeiro módulo ao gerenciamento de recursos do
projeto, contemplando a gerência de recursos do projeto, levantando
questões como a montagem e o gerenciamento da equipe e o planejamento
dos recursos de cada atividade.
O segundo módulo, sobre o gerenciamento de cronograma, aborda
a influência do escopo na identificação das atividades; as durações das
atividades considerando a alocação de recursos; o método de diagrama de
redes, para determinar o prazo do projeto; as técnicas de ajustes de
cronogramas; e, por fim, o conceito de corrente crítica.
No terceiro módulo, apresentaremos uma definição dos
diferentes tipos de custos e os seus comportamentos de acordo com os
direcionadores de custos. Apresentaremos, ainda, como a relação das
proporções inversas pode auxiliar na identificação dos itens relevantes
para auxílio nos processos de planejamento e controles dos custos.
Veremos também a importância da distribuição dos custos dos projetos
ao longo do seu desenvolvimento para o controle por meio da análise
do valor agregado e prazo agregado.
Esperamos com esta apostila revelar um pouco da nossa experiência
no ensino e na arte de gerenciar cronogramas, recursos e custos em
projetos. Não se trata somente de montar um cronograma, integrado
com os recursos e custos, mas de como gerar valor real para o
gerenciamento do projeto. Nosso desejo é que você possa fazer analogias
com o seu cotidiano como gerente e aproveitar ao máximo a leitura.
.

SUMÁRIO
MÓDULO I – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ........................................ 9
AMBIENTE ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 9
POLÍTICAS E PRÁTICAS DO RH DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 10
PLANEJAMENTO E ESTIMATIVA DOS RECURSOS HUMANOS ..................................................... 10
MONTAGEM DE EQUIPES DE PROJETOS ....................................................................................... 11
CRITÉRIOS DE MONTAGEM DE EQUIPES ...................................................................................... 12
ORGANOGRAMA DO PROJETO ....................................................................................................... 14
COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETOS ...................................................................................... 16
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................................................................................................. 16
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE DE PROJETOS .......................................................... 18
SISTEMA DE PREMIAÇÃO E RECONHECIMENTO .......................................................................... 20
EFICÁCIA X DESEMPENHO ............................................................................................................... 20
ETAPAS DA FORMAÇÃO DA EQUIPE DE PROJETOS ...................................................................... 22
MÓDULO II – GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ....................................................................... 25
ATIVIDADES E DURAÇÕES ............................................................................................................... 25
Articulação: gerência de cronograma no planejamento e controle ................................. 25
Definição das atividades ......................................................................................................... 27
Influência do escopo ............................................................................................................... 27
Modelos de EAP para definição de atividades ..................................................................... 28
Identificação das atividades ................................................................................................... 29
Atributos .................................................................................................................................... 31
Nível de detalhamento ............................................................................................................ 33
Marcos (milestones) .................................................................................................................. 34
Duração das atividades ........................................................................................................... 37
Duração, esforço e tempo decorrido .................................................................................... 38
Tipos de tarefa ......................................................................................................................... 42
Trabalho fixo ....................................................................................................................... 42
Duração fixa ........................................................................................................................ 43
Unidades de atribuição fixa .............................................................................................. 44
Prática recomendada para estimar duração das atividades ............................................. 44
Fase I – Determinar as durações das atividades sem restrições – Agendamento
Automático .......................................................................................................................... 45
Fase II – Ajustar a duração da atividade com base no impacto da restrição ou outros
fatores limitantes – Agendamento Manual ..................................................................... 47
Fase III – Revisar as durações iniciais das atividades para atender às exigências do
projeto .................................................................................................................................. 50

Cálculos complementares: calculando durações iniciais utilizando a estimativa aprovada
.................................................................................................................................................... 52
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ...................................................................................... 54
Métodos de diagramação ....................................................................................................... 54
O processo de sequenciamento ....................................................................................... 54
Tipos de precedência .............................................................................................................. 56
Tipos de dependência ............................................................................................................. 58
Antecipações e esperas ........................................................................................................... 58
Métodos de diagramação ....................................................................................................... 59
PDM ...................................................................................................................................... 59
Atividades-sumário .................................................................................................................. 61
Técnicas para desenvolvimento de cronogramas ............................................................... 61
Datas mais cedo e mais tarde ................................................................................................ 62
O caminho crítico .....................................................................................................................63
1º passo: calculando a duração (ida) ............................................................................... 65
2º passo: calculando as datas de término (volta) ........................................................... 67
Calculando as folgas do projeto ....................................................................................... 68
Técnicas de aceleração de cronograma ............................................................................... 69
Incorporação de análise de riscos ao cronograma ............................................................. 70
Estimativas de três pontos ................................................................................................ 73
CORRENTE CRÍTICA .......................................................................................................................... 75
Conceito de CCPM ................................................................................................................... 75
Caminho crítico de recursos (CCR) ........................................................................................ 78
Identificando a corrente ......................................................................................................... 79
Gerenciamento dos buffers .................................................................................................... 81
MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO ............................................................. 85
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE CUSTOS ....................................................................... 85
CONTABILIDADE GERENCIAL X CONTABILIDADE FINANCEIRA .................................................. 86
Plano de contas ........................................................................................................................ 87
COMPORTAMENTO DOS CUSTOS DE ACORDO COM OS DIRECIONADORES .......................... 90
Terminologia e classificação dos custos ............................................................................... 93
COMPORTAMENTO DOS CUSTOS POR UNIDADE DE ACUMULAÇÃO ....................................... 95
Considerações especiais acerca das classificações .......................................................... 102
ESTIMANDO OS CUSTOS DO PROJETO ...................................................................................... 104
ESTIMAR OS CUSTOS .................................................................................................................... 104
ESTIMATIVA ANÁLOGA ................................................................................................................. 104
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA .......................................................................................................... 106
PRINCIPAIS MODELOS E TÉCNICAS DE ESTIMATIVAS DE CUSTOS ......................................... 110
CLASSES DAS ESTIMATIVAS .......................................................................................................... 112
GRAU DE PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS DE CUSTOS ................................................................. 114

Passos para desenvolver uma estimativa de custo confiável......................................... 115
AGREGAÇÃO DE CUSTOS ............................................................................................................. 122
ANÁLISE DAS RESERVAS ............................................................................................................... 123
DETERMINAR OS CUSTOS DO PROJETO PARA REALIZAR A PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO . 124
DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................................ 127
MEDINDO O DESEMPENHO DO PROJETO POR MEIO DOS CUSTOS ...................................... 134
ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PROJETO .................................................................................. 135
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO ................................................................................................. 135
APLICAÇÕES DO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO .................................................... 143
PRAZO AGREGADO ....................................................................................................................... 148
RELATÓRIOS DE DESEMPENHO .................................................................................................. 153
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 155
PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 157

Trataremos do gerenciamento das pessoas que atuam nos projetos e aprenderemos como
estimar essa participação e como são compostas as equipes. A estimativa e a alocação correta dos
recursos humanos são um enorme desafio para o Gerenciamento de Projetos (GP), pois implica
diretamente custos e prazos mais nivelados para o projeto.

Ambiente organizacional
No planejamento de recursos humanos, a equipe do projeto deve ter papéis e
responsabilidades bem definidos, para que estimativas mais adequadas e assertivas sejam possíveis.
Recomenda-se, na fase de planejamento de recursos humanos, a participação de todos os
profissionais responsáveis pelas atividades, para que se obtenham informações e conhecimentos de
forma a contribuir com estimativas realistas. O envolvimento desses recursos ainda pode criar mais
comprometimento por parte desses profissionais e das suas equipes.
Além das atividades de GP, o gestor deve estar atento à formação da sua equipe a partir de
características específicas relacionadas aos seguintes aspectos:
� ambiente da equipe – nas etapas de formação de uma equipe, aspectos do ambiente, no
sentido de ambientação, estão diretamente relacionados a regras claras de papéis,
responsabilidades e quanto cada um poderá contribuir com o outro visando ao bem global
do projeto e, consequentemente, da organização. Não há mais espaço para feudos que não
visam ao bem do todo;
� localização geográfica dos membros da equipe – estamos vivendo em um mundo de
transição dos contatos físicos para os virtuais. Cada vez mais, temos equipes em coeso home
office, o que requer uma adaptação da forma de interação no trabalho de equipe;
MÓDULO I – GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
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� comunicação entre as partes interessadas – a interação daqueles que trabalharão no
projeto com as partes interessadas deve ter como base a empatia, que facilitará
enormemente a humanização das equipes perante todos os envolvidos;
� gerenciamento de mudanças organizacionais – essas mudanças podem impactar as
equipes, pois é comum que as altas administrações tragam profissionais da sua confiança
para o time. A equipe do projeto, nesse contexto, deve estar atenta para rapidamente se
revender, posicionando-se e gerando credibilidade nos resultados dos projetos e a
confiança necessária para se manter no time;
� políticas interna e externa – a formação da equipe pode passar por questões de política
interna, baseadas em critérios da organização. Quanto à política externa, por exemplo,
questões de restrições em editais para requisitos de formação de profissionais e
disponibilidade, entre outras, influenciarão na formação das equipes de projetos e
� estrutura analítica de projetos (EAP) – também será a base da escolha e da formação do
time do projeto, pois é em razão das atividades do cronograma que serão inseridos recursos
conforme as necessidades de cada tipo de ação.

Políticas e práticas do RH da organização
As políticas de Recursos Humanos (RH) trouxeram para as empresas o conceito de colocation,
que significa fazer as pessoas se agrupareme dividirem o mesmo espaço físico sem as tradicionais
divisórias de separação de profissionais ou grupos de profissionais. Em projetos, tal modelo tem sido
aplicado, trazendo como resultado uma interação maior das equipes, melhorando assim a comunicação.
Cada vez mais se usa também a famosa war room, sendo esse outro tipo de agrupamento de
equipes. Esse tipo de reunião é muito usado em situações de crise nos projetos, quando decidir por
um caminho ou por outro pode gerar discussões em busca da melhor solução.
A seguir, trataremos da busca de recrutamentos adequados e da seleção dos recursos humanos,
respeitando todas essas particularidades.

Planejamento e estimativa dos recursos humanos
De acordo com Barreto (2019), planejar recursos humanos no projeto passa por estimá-los
para a realização do trabalho do projeto. Neste ponto surge uma subjetividade que deve ser bem
trabalhada pelo gerente do projeto e pela sua equipe: como estimar esses recursos.
Nas estimativas de recursos humanos, é importante saber que não existe uma ordem correta
entre estimar o tempo de que os recursos humanos irão precisar para realizar a atividade e estimar
o custo desses recursos nas atividades. O ideal é estimar primeiramente os recursos humanos para,
então, aumentar a precisão dessa estimativa com algumas idas e vindas entre a estimativa da duração
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
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das atividades, dos custos das atividades e dos riscos, até calibrar a real necessidade usando
ferramentas das áreas do conhecimento de Gerenciamento de Cronograma, Gerenciamento de
Custos e Gerenciamento de Riscos.
Essas áreas do conhecimento possuem, portanto, grande influência na estimativa de recursos
humanos, pois fatores como custos de homem-hora (HH) e disponibilidade de recursos humanos
vão impactar diretamente as escolhas dos membros da equipe. Também devem ser consideradas as
premissas e as restrições do termo de abertura do projeto, pois, havendo, por exemplo, um teto
orçamentário a ser seguido (restrição), isso afetará o dimensionamento da força de trabalho, a qual
deverá ser adequada a esse requisito de limitação de custo. Nesse sentido, ao se concretizarem alguns
riscos passíveis de acontecer no projeto, aumenta muito a necessidade de trabalho da equipe. Chuvas
além do previsto, por exemplo, em um projeto de construção de uma rodoviária, impactarão tarefas
que não poderão ser realizadas, sendo necessário alocar mais recursos (mão de obra e equipamento)
visando à recuperação do período de improdutividade, resultando em custos adicionais ao projeto.
O registro dos riscos pode conter informações sobre as ameaças e as oportunidades que podem
afetar o planejamento de recursos humanos, ou seja, conforme o exemplo, a identificação do
período de chuvas ao longo do cronograma do projeto.

Montagem de equipes de projetos
Com os recursos humanos já planejados e estimados de acordo com as necessidades, torna-se
necessário recrutar e selecionar pessoas que se encaixem nos perfis designados para que assumam as
atividades do projeto. Esse processo de recrutamento, seleção e alocação de recursos humanos não
é estático, pois ocorre periodicamente ao longo do projeto conforme as necessidades deste.
Os recursos humanos podem ser internos ou externos. Essa aquisição acontece de fato na
execução, mas há uma equipe inicial que participa do planejamento do projeto na definição desses
profissionais que trabalharão nas atividades de execução.
Os recursos humanos internos são buscados com os gerentes funcionais, no caso de uma
estrutura matricial; sendo uma estrutura projetizada, os recursos serão alocados normalmente pelo
gerente dessa estrutura em que os recursos estão disponíveis.
Para que os recursos humanos externos sejam adquiridos pelo projeto, é necessário que a equipe
de gerenciamento tenha total sinergia com a área de aquisições, já que esses recursos são de terceiros.
Independentemente de serem internos ou externos, alguns fatores devem ser considerados no
processo de recrutamento e seleção dos recursos humanos:
� disponibilidade – Possui tempo disponível?
� competência – Possui competência para fazer?
� conhecimento – Possui conhecimento sobre o segmento de negócio do cliente do projeto?
� experiência – Já realizou atividade similar?
Felipe Gorgen dos Reis
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Felipe Gorgen dos Reis
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� habilidades – Possui as habilidades requeridas para trabalhar no projeto?
� interesse – Há real vontade de trabalhar no projeto? e
� custo – Qual o valor desse HH?

No momento do recrutamento/seleção de recursos humanos, alguns fatores podem causar
incertezas ao projeto, pela falta de controle da equipe de gerenciamento sobre esse processo,
podendo levar a não se ter exatamente os recursos requeridos. Vejamos alguns exemplos:
� A empresa contratada pode subcontratar funcionários. Nesse caso, o contrato deve ser a
forma de mitigar riscos da equipe de gerenciamento de projetos. Ele deve explicitar muito
bem os requisitos dos recursos necessários, sendo o mais objetivo possível nessa especificação.
� A área de RH da empresa pode ser centralizadora quando se fala de aquisições de pessoal
próprio, dando pouca autonomia à equipe de gerenciamento do projeto no processo de
escolha dos recursos humanos.
� A área de aquisição possui critérios próprios na escolha de fornecedores, havendo pouca
interferência da equipe de gerenciamento do projeto.
� O projeto é executado numa estrutura matricial e os recursos humanos próprios serão
divididos entre o projeto e suas atividades de rotina. Isso requer muitas habilidades de
negociação, pois sem esses recursos o cronograma e o orçamento do projeto serão afetados.

No caso de estruturas matriciais, é fundamental que a equipe de gerenciamento do projeto
tenha boa influência na organização e boas habilidades de negociação perante os gerentes
funcionais, outros gerentes de projeto e fornecedores em geral, sempre tendo em vista a
possibilidade de recursos alternativos aos então planejados e ainda que deixe registrado o impacto
no projeto pela eventual falta de recursos humanos quando forem necessários.
Há casos em que os profissionais são conhecidos antes de o projeto começar. Isso se chama
pré-designação. Essa situação pode ocorrer quando, por exemplo, o patrocinador do projeto designa
algum profissional já no termo de abertura. Outro exemplo é quando um recurso humano na equipe
terceirizada é um requisito do cliente para uma proposta comercial de um fornecedor.
Os membros da equipe podem ter vários tipos de competências, que reúnem conjuntos de
habilidades, assunto da próxima seção.

Critérios de montagem de equipes
Devemos sempre mapear o tipo de competência requerida nas atividades e não buscar pelo
melhor recurso humano. Devemos focar naquele estritamente necessário para desempenhar a atividade,
senão pagaremos mais caro no projeto por um recurso que está em um patamar além do necessário.
Felipe Gorgen dos Reis
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Felipe Gorgen dos Reis
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Para isso, a equipe de gerenciamento do projeto deve conhecer muito bem os requisitos das
atividades do projeto, para que as habilidades dos integrantes da equipe sejam valorizadas, pois
colocar as pessoas certas nas atividades certas irá fazer uma enorme diferença no resultado.
Outra questão importante é o efeito halo, que vem a ser a seleção de um profissional para um
cargo degestão de um projeto somente porque ele é muito bom no campo técnico. Isso não deve ser
feito, pois um bom técnico não necessariamente terá um perfil gerencial. Nesse sentido, muitas
empresas hoje trabalham com o conceito de carreira em Y (figura 1), em que se busca a paridade de
crescimento tanto no lado técnico quanto no lado gerencial, ou seja, na carreira em Y, o profissional
tem a opção de trilhar por um caminho diferente do gerencial, usando os seus conhecimentos para
progredir como especialista, não restando somente a opção de crescimento rumo a um cargo gerencial.

Figura 1 – Carreira em Y

É necessário, ainda, definir as relações entre as áreas da empresa envolvidas no projeto,
considerando os fatores hierárquicos, os quais serão abordados na próxima seção.

Organograma do projeto
O organograma básico de um projeto mostra as mais diversas relações hierárquicas entre os
vários integrantes da equipe e/ou departamentos, conforme podemos ver na figura 2.

Figura 2 – Estrutura Analítica Organizacional (EAO) do projeto

Se olharmos os atuais modelos de projetos voltados para metodologias ágeis, cada vez mais
temos menor viés hierárquico e maior viés colaborativo.
Em se tratando de Estrutura Analítica Organizacional (EAO), o modelo a ser apresentado é
o da figura anterior, com base nos departamentos que atuarão no projeto, com vinculação direta
aos pacotes de trabalho da EAP. Ou seja, o pacote de trabalho terá integrantes da equipe vinculados
aos departamentos citados.
É importante que se tenha um documento no qual estejam registrados os acordos
estabelecidos, com regras claras de responsabilidades por parte dos membros, evitando-se assim
eventuais conflitos, conforme descrito na sequência.
O gerente de projetos precisa entender a correlação de cada pacote de trabalho da EAP. Por
exemplo, na construção de uma fábrica, o módulo A do projeto de engenharia pode ser de
responsabilidade dos departamentos de Engenharia, de Elétrica e de Mecânica, conforme demonstrado
a seguir. Adicionalmente, será importante identificar o tipo de insumo (material, mão de obra e
equipamentos) que foi alocado na atividade, por meio da Estrutura Analítica de Custos (EAC).

Figura 3 – Interseção entre a EAO e a EAP

Fonte: Adaptado de (KERZNER, 2003).

A EAO de um projeto é definida no Plano Mestre e retrata a organização da equipe que irá
implementar, em nível operacional, o projeto de acordo com a metodologia e os processos de
execução definidos, atribuindo aos seus integrantes responsabilidades pela execução dos vários
segmentos que compõem o projeto.
A interseção entre a EAO e a EAP permite definir, para cada projeto, quem está sendo
alocado onde, caracterizando assim os diferentes Centros de Custo (CC) ou, mais precisamente,
Centros de Controle.
O conjunto de centros de custos forma, para cada projeto, o respectivo plano de contas, em
função do qual serão planejados e depois controlados os custos e os prazos de execução de cada
elemento do projeto.

Felipe Gorgen dos Reis

Composição da equipe de projetos
Após a composição da equipe, é preciso defini-la formalmente. Poderemos adotar um
documento que descreva as relações de responsabilidades bem como o processo para a solução de
conflitos. Por exemplo, pode ser elaborado um documento chamado Termo de Nomeação da Equipe.
Esse termo pode incluir alguns tópicos básicos, como:
� valores da equipe – deixar claro os valores importantes para a equipe, por exemplo, a
assiduidade;
� diretrizes para a comunicação – como a comunicação deve tramitar no projeto entre
a equipe;
� critérios e processos para a tomada de decisão – qual tipo de regra será estabelecida;
� processo para a solução de conflitos – diretriz para a solução de conflitos;
� diretrizes para reuniões – regras de conduta em reuniões e regras para registro delas e
� acordos da equipe – acordos, de forma geral, estabelecidos entre integrantes.

Ao final, teremos a equipe definida, com regras claras e com critérios estabelecidos, de forma
a nivelar o atendimento de todos os envolvidos no projeto. Resta ainda, definir responsabilidades
especificas. A próxima seção descreve a matriz de responsabilidades.

Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades é feita conforme o próximo quadro e tem como objetivo
mostrar quais recursos estão atuando em cada pacote de trabalho e qual é a responsabilidade de
cada membro da equipe naquela entrega. Se houver interesse em maior detalhamento dessa
delegação de responsabilidades, e dependendo ainda do tamanho e da complexidade do projeto, a
matriz de responsabilidades pode ser feita a partir de atividades ou mesmo de um mix das duas
situações, ou seja, a matriz pode ser usada em parte com pacotes de trabalho, quando não exigir
tanto detalhamento; e em parte com atividades, quando for necessário um acompanhamento mais
amiúde do trabalho a ser delegado.
A matriz de responsabilidades tipo RACI (quadro1) é usada para que os pacotes ou as
atividades tenham bem definidos quem faz o quê, ou seja, um mapa de ações com responsabilidades
passadas para a equipe de forma bem objetiva. Assim, evita-se redundância de ações, disputa por
fazer ou mesmo não fazer certo trabalho e conflitos de forma geral, pois a definição das
responsabilidades faz todos trabalharem de forma complementar e integrada, criando uma sinergia
voltada para o resultado, uma vez que todos sabem onde cada um contribui e como o trabalho de
um influencia o do outro.

Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis

Quadro 1 – Matriz de responsabilidades
Organograma RACI Pessoas
Atividades Ana Ben Carlos Dina Ed
Criar termo de abertura A R I I I
Coletar os requisitos I A R C C
Enviar solicitação de mudança I A R R C
Desenvolver plano de teste A C I I R
R = Responsável pela execução A= responsável pela Aprovação
C = aquele que é Consultado I = aquele que é Informado

No quadro, podemos observar cada pessoa associada às atividades ou aos pacotes em que
atuará. As letras R, A, C ou I sinalizam o papel e a responsabilidade de cada uma nesses momentos
específicos. O R indica o responsável pela execução da atividade; o A, o responsável pela aprovação
da atividade; o C somente sendo consultado para tirar eventuais dúvidas e dar direcionamento; e o
I sendo aquele que necessita ser informado do que está acontecendo nas atividades.
Nessa matriz, poderiam figurar grupos em vez de pessoas, ou mesmo um determinado papel,
por exemplo, engenheiros (pool), departamentos, empresas etc. Esse preenchimento dependerá do
nível de precisão que se deseja no processo de delegação. É importante ressaltar que cada linha da
matriz, ou seja, em cada atividade ou pacote, só poderá haver uma pessoa responsável pela aprovação
(A), evitando assim uma duplicidade que, na prática, só geraria confusão de mando frente à atribuição.
No que se refere a papéis, essa definição tem a ver com a designação que a pessoa da equipe
tem no projeto, como: engenheiro, projetista, analista etc. No quesito autoridade é importante
definir, para o papel, qual o nível de autoridade desse integrante da equipe. Exemplo: até quanto
essa pessoa pode gastar com um determinado recurso sem pedir autorização? Em que situações ela
pode decidir ou mesmo aprovar, por exemplo, uma entrega?
Outra questão associada à definição das responsabilidades na matriz são as competências de
cada um dos integrantes da equipe, ou seja, é muito importante que, na definição de R, A, C e I,
sejam levadas em consideração as habilidades e as capacidades para desempenhar aquela função.
Nesse caso, recomenda-se elaborar a matriz de competência.
Podemos usar a matriz com a legenda que melhor se ajuste à condução dos trabalhos no projeto.
O modelo RACI é só inspirador, mas cabe a adaptação que o gerente de projeto, em função do segmento
em queatua, precise fazer. O importante é o entendimento de que a atribuição de responsabilidade é
Felipe Gorgen dos Reis

fator fundamental para o sucesso de um projeto e para a condução adequada dos trabalhos em equipe,
podendo ser usada também para controle de equipes internas e externas frente a suas tarefas.
Para um melhor entendimento de como a matriz de responsabilidades pode nos ajudar no
dia a dia de um projeto, segue um exemplo: Você, como gerente do projeto, foi convocado para
uma reunião de emergências pelo patrocinador. Este solicitou que você também convocasse para
essa reunião as pessoas da equipe que estão vinculadas a uma determinada entrega. Assim, o gerente
de projeto abre a matriz de responsabilidades e rapidamente as identifica bem como verifica qual é
a responsabilidade de cada um. Fica claro então, que se não tivesse a matriz, seria difícil, em um
primeiro momento, saber esse tipo de detalhe de atribuições de cada membro da equipe,
principalmente em projetos com muitas entregas.

Avaliação de desempenho da equipe de projetos
Para acompanhar o desempenho da equipe de projetos, é necessário estabelecer indicadores
que monitorem a performance desses profissionais e que essas sinalizações indiquem onde estão
eventuais problemas no andamento do projeto. É certo que, predominantemente, os problemas em
projetos possuem relação direta com a equipe. E como trabalhamos, nesse caso, com os indicadores?
Eles devem ser capazes de sinalizar tendências ou desvios em relação ao planejado quando vistos de
forma integrada. É importante saber que não adianta ter uma infinidade de indicadores. Devemos
dispor do número suficiente que nos ajude no processo de tomada de decisão, visando a correções
de rota do projeto. Para tanto é necessária uma meta vinculada a cada um dos indicadores, que
podem ser referência de benchmark interno (de outra área de projetos da empresa) ou de benchmark
externo (de mercado).
Seguem alguns exemplos de indicadores segundo Taj et al. (2010, p. 124):
� índice de absenteísmo (IAbs) – indica que a equipe está se ausentando do trabalho: IAbs =
(número de afastamento no período x 100) / quantidade média de funcionários no período;
� índice de treinamento (ITrein) – indica quanto está sendo investido em treinamento
para a equipe: Itrein = quantidade de homens-hora trabalhando por ano / quantidade de
homens-hora em treinamento no ano e
� índice de turnover (ITurn) – indica a rotatividade dos profissionais da equipe: Iturn =
{[(funcionários admitidos + demitidos) / 2] / média de funcionários no período} x 100.

Dos indicadores apresentados, podemos exemplificar que um turnover alto pode estar
indicando uma insatisfação (da equipe) que precisa ser resolvida, pois no entra e sai de
profissionais no projeto há sempre um risco de perda de informações em um gap temporal até o
novo recurso apresentar uma performance adequada. O índice de treinamento sinaliza quanto
está sendo investido no treinamento de uma equipe em um projeto, o que pode significar, por
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
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Felipe Gorgen dos Reis
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exemplo, que em um próximo projeto que requeira determinada competência não se precise mais
terceirizar, pois ela será primarizada.
Como outro exemplo, também podemos sinalizar indicadores internos de uma organização
usados em projetos de P&D (pesquisa e desenvolvimento) dentro da categoria qualificação de
recursos humanos próprios e competências das entidades executoras de pesquisa.
Um exemplo de indicador usado na categoria de qualificação de recursos humanos
próprios, muito usado em projetos de pesquisa, é o tipo de titulação da mão de obra própria,
que pode estar dividida em:
� pós-doutorado;
� doutorado;
� pós-graduação (latu sensu);
� especialização;
� graduação e
� técnico.

Esse indicador pode sinalizar a quantidade de profissionais das equipes de projeto por tipo de
titulação de forma percentual, avaliando a variação percentual dessas titulações no tempo e fazendo
alguma correlação com o rendimento de projetos em um determinado período.
Um exemplo de indicador usado na categoria de competência das entidades executoras de
pesquisa pode estar dividido de acordo com a fase da cadeia de inovação do projeto:
� pesquisa básica;
� pesquisa aplicada;
� desenvolvimento experimental;
� projeto piloto e
� produto final.

Esse indicador sinaliza percentualmente a quantidade de projetos por entidade executora nas
respectivas fases da cadeia de inovação. Isso propicia análises de tendência das entidades de pesquisa
com maior viés para as fases finais próximas ao mercado (cabeça de série, lote pioneiro e inserção
de mercado) e para aquelas que possuem maior viés acadêmico, normalmente nas fases iniciais da
cadeia de inovação (pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental), fazendo
também alguma correlação com o rendimento de projetos em um determinado período
(BARRETO, 2009).
Um indicador mais usual seria, por exemplo, em um projeto de engenharia, o tipo de
função ou cargo:
� engenheiro sênior;
� engenheiro máster;
� engenheiro pleno;

� engenheiro júnior;
� técnico;
� analista de recursos e
� auxiliar administrativo.

Também esse tipo de indicador pode sinalizar a quantidade de profissionais das equipes de
projeto por tipo de função ou cargo, avaliando o desempenho. Ou seja, dependendo do segmento
do projeto, esse tipo de análise pode ser adaptado.
No projeto, todos os participantes da execução devem possuir informações claras quanto aos
sistemas de premiação e reconhecimento das equipes, o que é abordado na próxima seção.

Sistema de premiação e reconhecimento
Segundo Chaves (2013, p. 127), a premiação pressupõe que o “[...] líder deve reconhecer e
validar os esforços e os resultados obtidos pela equipe. Mesmo os mais simples, pois as pessoas
querem provas de que suas realizações são importantes”.
Assim, os participantes da execução, ao possuírem informações claras quanto a premiações e
reconhecimentos nos projetos e os comportamentos desejáveis e valorizados para alcançar os
resultados pretendidos, devem ter formas de acompanhar como estão evoluindo os indicadores que
geram recompensas ou premiações. Isso ajuda a equipe a permanecer engajada e comprometida
com os resultados do projeto como um todo.
A valorização pode vir por meio de alguma recompensa previamente acordada, mas deve-se ter
atenção para que se atendam as expectativas do profissional, pois, quando falamos de recompensas,
não necessariamente estamos falando de um lado financeiro, já que os valores das pessoas variam, e
isso deve ser percebido pela gestão do projeto, ou seja, entender o perfil da equipe e os seus valores é
fundamental no processo. Dinheiro, portanto, não é a única possibilidade de recompensa. Podem ser
oferecidas folgas, homenagens etc. como formas de reconhecimento. Outra maneira de tratar essa
questão que funciona muito bem é a premiação da equipe como um todo ao se atingir uma meta
durante a execução do projeto, pois, assim, cria-se o espírito de pertencimento e foco global.

Eficácia x Desempenho
O estudo de Katzenbach e Smith (1994) sobre o desempenho das equipes no ambiente
produtivo apresenta a relação entre a eficácia da equipe e o impacto no desempenho. O modelo
proposto, como a curva de desempenho da equipe, pode ser visualizado na figura 4. Ela é
apresentada, classificando os grupos de acordo com o modo de funcionamento e o grau de
maturidade, facilitando a compreensão da evolução de um grupo de trabalho para uma equipe de
alto desempenho.
Felipe Gorgen dos Reis
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Figura 4 – Curva de desempenho da equipe

Fonte: (KATZENBACH; SMITH, 1994, p. 85).

Cada etapa de desenvolvimento possuium conceito com características específicas baseadas na
forma de operar. A primeira fase é o grupo de trabalho. Há interação entre pessoas de maneira
independente e autônoma, cujos membros cumprem as tarefas de forma individualizada e segmentada.
O reconhecimento é individual, pois as responsabilidades e os objetivos pertencem a cada indivíduo.
Nesse tipo de formação, o compartilhamento de informações é realizado de forma individualizada.
A próxima fase é denominada pseudoequipe. Nela as pessoas se organizam e estabelecem o
vínculo de compromisso mútuo, apresentando o conhecimento dos objetivos e das metas do grupo.
No entanto, ainda não estão envolvidas na tarefa de forma coletiva, porque os interesses pessoais
sobrepõem os interesses do grupo. Esse estágio é o que apresenta o nível mais baixo de desempenho
da curva, pois o resultado apresentado é fruto do trabalho individual.
Na terceira fase, a da equipe potencial, começa a aparecer o método e a disciplina para a
realização do trabalho. Ainda não há total clareza de propósito, senso de responsabilidade coletiva,
e as competências de cada integrante começam a aparecer.
A quarta fase constitui a equipe real, ocorrendo um salto de melhoria de desempenho. Os
integrantes encontram-se igualmente compromissados com o propósito e as metas comuns. Há
demonstração de responsabilidade e cooperação mútuas. As avaliações são realizadas de forma
objetiva e direta. Cada integrante coloca a sua competência a serviço da equipe. Equipes apresentam
os resultados esperados e os membros começam a confiar uns nos outros.
No estágio final da curva, a equipe de alto desempenho, todas as condições da equipe real são
atendidas e observa-se ainda uma preocupação com o crescimento e o sucesso de todos os membros.
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A equipe apresenta o comprometimento de todos os participantes com o sucesso da organização. O
nível de entendimento e a relação entre os membros são altos na busca da autossuperação. Essa
formação possibilita à equipe alcançar resultados superiores. Dessa forma, observa-se que a qualidade
dos esforços da equipe, o compromisso dos participantes e o senso de missão partilhado possibilitam
vencer os desafios e alcançar as metas. A base dessa formação de equipe é a confiança dos membros.

Etapas da formação da equipe de projetos
Os projetos normalmente são de natureza temporária, com prazo determinado para a sua
finalização. Portanto, a duração de um projeto é distinta das atividades funcionais, pois estas
últimas possuem uma perspectiva de longa duração, basicamente acompanhando toda a história
de vida da organização.
Por essa característica singular, os projetos se desenrolam normalmente com várias fases de
mudanças em termos da equipe de projetos, e essas fases são calcadas nas relações estabelecidas pelos
seus membros em diferentes momentos.
Normalmente, a relação é evolutiva, perpassando pelo estabelecimento de relações de
confiança pessoal e profissional.
A figura 5 apresenta simbolicamente essas diversas fases, contendo a visualização do
estabelecimento dos vínculos entre os membros da equipe à medida que os projetos se desenvolvem
na linha do tempo.

Figura 5 – As fases de formação da equipe de projetos

Fonte: Adaptada de (ZANELLI et al., 2004).

A primeira fase apontada se refere aos primeiros contatos ou contratações daqueles membros
que deverão participar na formação da equipe do projeto já na sua fase inicial.
Muitas vezes, esses membros não se conhecem por serem procedentes de outras áreas da
empresa ou provenientes de contratação externa realizada por meio da área de RH. Esse grupo é
constituído por pessoas que devem participar das reuniões preliminares ao início do projeto.
A segunda fase – a de formação do grupo inicial – começa já na reunião de abertura (kick off
meeting) abordada anteriormente, em que são apontados os papéis, as responsabilidades, as tarefas,
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as interfaces, as normas, os processos, os procedimentos e a relevância de cada membro da equipe
para o resultado coletivo.
A partir dessa reunião de abertura, ou pontapé do projeto, inicia-se a terceira fase – a de
conformação –, que pode se revelar extremamente delicada e suscetível a situações conflitantes entre
os membros da equipe de projetos.
Pelo fato de os membros da equipe, muitas vezes, não terem trabalhado em conjunto, fato
esse associado às diversidades precedentes de natureza hierárquica, às diversidades de experiência
profissional e por serem provenientes de áreas distintas da organização ou de outras organizações,
com formação diferenciada e características de personalidade, crenças e valores individuais às vezes
divergentes, é quase inimaginável a inexistência de conflitos, o desalinhamento de condutas e as
dificuldades de aceitação ou de tolerância de diversidades no cotidiano do projeto.
Essa fase pode requerer de quem está exercendo o gerenciamento dos recursos humanos, por
um lado, muita habilidade interpessoal e empatia; e, por outro, muita firmeza e clareza em
demonstrar à equipe os propósitos do projeto, o que deve ser feito, por quem, os seus papéis e as
suas responsabilidades, a interdependência das tarefas e das áreas responsáveis, atuando, por
exemplo, como um técnico de futebol que gerencia um conjunto de craques com os seus talentos,
mas com os problemas inerentes a egos e a vaidades, que precisam ser estimulados a dar o melhor
de si, individualmente e coletivamente, para se conquistar a vitória nas partidas e,
consequentemente, o campeonato.
Ressaltamos que, quanto mais heterogêneas as equipes, mais esses aspectos da diversidade entre
os membros são salientes e, por decorrência, elas se revelam como equipes que carecerão de maior
atenção, proximidade e supervisão por parte dos gestores em relação aos comportamentos individuais
e interativos, visando à resolução de eventuais diferenças entre os participantes da equipe.
Na quarta fase – a de normalização –, o conjunto de membros que se constitui na base dos recursos
humanos do projeto já pode ser considerado uma equipe, com perspectiva de produzir um efeito
sinérgico, em que o todo é maior do que a soma da participação individual dos seus componentes.
Nesse momento, revelam-se, nos comportamentos e nas interações dos membros da equipe,
relações de confiança, tanto de cunho pessoal quanto profissional, respeito e compreensão mais
nítida das diferenças, indicando uma evolução do sentido de equipe, o que direciona a próxima
etapa, em que se pode obter um alto desempenho, transformando de forma potencializada as suas
ações em resultados que atendam às expectativas do projeto.

Esse é o momento que se configura como o ponto alto da equipe, a qual pode conquistar a
quinta fase – a do desempenho. As principais características de uma equipe de alto desempenho, a
ser objeto da atenção e percepção por parte da liderança do projeto, são apontadas por Finamor et
al. (2015, p. 54-56), como:
� crescimento contínuo – a liderança precisa estimular a melhoria de desempenho pessoal
e profissional dos membros da equipe em um processo contínuo de capacitação e
desenvolvimento que deverá impactar também o resultado da equipe de forma positiva e
� compartilhamento de competências – há a necessidade de se estimular o
compartilhamento de conhecimentos, habilidades, know how, insights entre os membros
de equipe, não só para ampliar o escopo do aprendizado coletivo como para possibilitar a
transferência desse aprendizado para outras aplicações, em outros projetos e outras
atividades organizacionais.Veremos à frente que essa é uma das bases para se construir nas
organizações um programa de gerenciamento do conhecimento.
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ATIVIDADES E DURAÇÕES
Articulação: gerência de cronograma no planejamento e controle
Por meio das práticas de gerenciamento do cronograma será possível identificar as atividades
requeridas para a entrega dos produtos do projeto; sequenciá-las de acordo com a lógica de
desenvolvimento do produto; investigar os conhecimentos necessários à estimativa das durações,
considerando a disponibilidade de recursos necessários para a realização das atividades; e, por fim,
plotar o diagrama de barras ao logo do tempo.
O cronograma será utilizado pelos gestores técnicos com as ferramentas adequadas para o seu
acompanhamento. Ele é o documento que reflete o planejamento do projeto com relação aos prazos
previstos em documentos iniciais, como o Termo de Abertura do Projeto. Ele servirá como referência
para o acompanhamento do progresso físico do projeto com relação aos prazos programados.
Referimo-nos ao gerenciamento do cronograma e não ao gerenciamento do tempo porque,
tecnicamente, não se gerencia o tempo. Trata-se de um fato inexorável que se convencionou
apresentar sob a forma de horas, dias, meses e anos da mesma forma para todos nós. O que podemos
gerenciar são as ações, por meio das atividades que compõem o cronograma de nossos projetos. O
gerenciamento deste guarda algumas características:
� é um subprocesso da elaboração do plano de gerenciamento do projeto;
� é a área mais facilmente percebida da gerência de projetos e
� sofre uma relevante influência dos outros fatores do projeto.

MÓDULO II – GERENCIAMENTO DO
CRONOGRAMA
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Pela figura 6, podemos observar a relação do gerenciamento do cronograma com as outras
áreas. Ao mesmo tempo, é difícil entender como, em muitos casos, gerentes e equipes de projeto
acabam gerando cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade na sua
ferramenta predileta, sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto.
Em projetos, é fato a existência de uma data final como característica intrínseca, por isso, a
necessidade de gerenciar as atividades ao longo do tempo se torna ainda mais clara. Organizar as
atividades envolvidas em um projeto de maneira a encontrar a estratégia adequada à sua realização,
refletir essa estratégia em um cronograma, considerando obviamente as restrições impostas a ele e
criar uma forma de acompanhá-lo, leva o gerente do projeto a ter domínio sobre os seus resultados
por meio de um indicador de desvio daquilo que assumiu como referência.
O cronograma do projeto requer um plano detalhado com informações sobre quando e como
cada produto, serviço ou resultado será entregue. Trata-se de um documento que servirá como
ferramenta de comunicação e gerenciamento de expectativas dos stakeholders em acompanhar o projeto.

Figura 6 – A relação do gerenciamento do cronograma com as demais disciplinas

É a visão de dependência e interligação com diversas áreas de planejamento e controle que
procuramos oferecer neste material. Reconhecemos que, por pressões do próprio mercado, muitas
vezes essa abordagem acaba se tornando muito difícil, ainda mais na chamada era da velocidade e da
mudança. O planejamento e o controle acabam cedendo ao improviso.
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Definição das atividades
Verificaremos como obter, de uma forma concisa, a lista de atividades pertinentes ao projeto
a ser executado. Você perceberá que, apesar de parecer um processo óbvio, a forma de obtenção das
atividades pode ser feita de várias maneiras, mas sempre com base no escopo do projeto.
Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo da gestão deste,
sendo, portanto, a porta de entrada na gerência de projetos. Dessa forma, o processo de definição
das atividades sofre muita influência dos processos de outras áreas envoltas em gerência de projetos,
influenciando também os demais processos do planejamento do cronograma.
O cronograma deve ser o reflexo de todos os elementos requeridos para a entrega dos produtos
da EAP no prazo. Dessa forma, deve contemplar, por exemplo: etapas/fases, marcos, atividades,
trabalho necessário, recursos e datas calendário. Um cronograma integrado (CI) deve ser baseado
no método de análise de redes que contém todo o trabalho retratado em atividades logicamente
vinculadas representando o plano de execução. No seu nível de resumo, o cronograma mestre
fornece uma visão estratégica das atividades e das etapas necessárias ao início e à conclusão de um
projeto. No nível de detalhamento, o cronograma reflete claramente a EAP a partir das atividades
necessárias à produção e à entrega de cada produto. Os detalhes devem ser suficientes para que se
identifique o maior caminho da rede.
O CI deve refletir todos os esforços necessários à conclusão bem-sucedida do projeto,
independentemente de quem o executa. A ausência dessa boa prática pode impedir, por exemplo, que
os membros do projeto compreendam completamente o plano e de que forma ele está progredindo
para uma conclusão de sucesso. Se as atividades estiverem faltando no cronograma, outras práticas
recomendadas não serão atendidas. A menos que todas as atividades necessárias sejam contempladas,
ninguém terá a certeza de que elas estarão relacionadas na sequência, se os recursos estarão alocados
corretamente, se o caminho crítico será válido ou se uma análise de risco do cronograma irá abranger
todos os riscos. Como o cronograma é usado para a coordenação, a ausência de elementos necessários
dificultará a coordenação, aumentando a probabilidade de interrupções e atrasos.

Influência do escopo
Não somente o gerenciamento do cronograma, mas todas as áreas do gerenciamento de
projetos têm no escopo do projeto a base para o seu planejamento. No caso específico do
gerenciamento do cronograma, e principalmente no momento da definição das atividades, essa
influência é determinante. Três itens derivados da gestão do escopo são fundamentais como
entradas para o processo de definição das atividades:
� declaração de escopo do projeto;
� estrutura analítica do projeto (EAP);
� dicionário da EAP.

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Ou seja, precisamos do documento do objetivo do projeto, da sua estrutura analítica (EAP)
e da descrição dos itens que a compõem para determinarmos as atividades do projeto. Só com base
nesses documentos podemos decompor os entregáveis em atividades. Tal decomposição é, na
verdade, uma extensão da decomposição feita para a geração da EAP, só que voltada para as
atividades que serão realizadas, não focando nos produtos a serem entregues.
O objetivo do projeto, materializado pela declaração de escopo, contém a estratégia da
organização para o projeto, uma informação crucial para o desenvolvimento da EAP, para a
definição das atividades e para o restante dos processos de planejamento. A EAP, como ferramenta
de detalhamento do escopo, possui as seguintes funções para o gerenciamento do cronograma:
� melhorar a precisão das estimativas de tempo;
� auxiliar na definição de uma linha de base para medir e controlar o desempenho;
� possibilitaro acompanhamento e o controle do prazo do projeto tanto pelo todo como
por entregas.

Benefício – divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para
estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.

Modelos de EAP para definição de atividades
Como acontece com o desenvolvimento da EAP, é factível que durante a definição das
atividades tenhamos condição de padronizar certas partes do projeto, que é único, não cabendo a
padronização do todo. Assim, como complemento da possibilidade de termos modelos de EAP,
podemos igualmente ter modelos de EAPs com as suas respectivas atividades, que serviriam de base
para o detalhamento daquela entrega.
Essa padronização de atividades, apesar de limitada em relação ao todo das atividades, tem
grande importância para o gerenciamento de projetos, já que, por meio dela, teríamos condição de
comparar a sua utilização nas diversas entregas ou entre projetos, abrindo caminho para a criação
do histórico da atividade. Com este, teríamos mais informações para diminuir a incerteza do
planejamento, principalmente na estimativa de duração das atividades, além de um planejamento
das diversas áreas com maior precisão.
Para estruturas gerenciais, como os chamados escritórios de projetos ou Project Management
Offices (PMO), essa padronização é fundamental para a alimentação dos processos de lições
aprendidas e para a melhoria contínua, já que possibilitam a definição de métricas no âmbito da
gerência do projeto, do programa e do portfólio.
A possibilidade de padronização depende muito da natureza técnica do projeto e das áreas em
que o seu produto é mais facilmente mensurável. Se a tecnologia que define a execução não muda com
grande frequência, fica mais fácil a padronização e o uso de modelos. É o caso da engenharia civil, por
exemplo, que, como qualquer outra área, tem projetos únicos, porém, tecnicamente semelhantes. Nesse
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caso, usam-se as chamadas composições, exemplos de modelos de EAP e de atividades, em que, para a
execução de uma parede de alvenaria, obtém-se facilmente no mercado (ou nas literaturas especializadas)
as atividades necessárias, índices de produtividade de recursos e até o consumo de materiais.
A decomposição, pode ser descrita como “a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, chamados de atividades do cronograma”.
Explicando: devemos abrir os pacotes de trabalhos definidos pela EAP em atividades, definindo assim
as ações necessárias para que se cumpra cada uma das entregas do projeto. Teríamos, então, uma visão
gráfica da EAP até o nível de Pacote de Trabalho e, ao lado, a Lista de Atividades correspondente, como
pode ser observado na figura 7.

Figura 7 – Exemplo de EAP x Lista de atividades

A definição das atividades, na prática, pode ser confundida com o desenvolvimento da EAP,
já que o detalhamento do escopo é um processo gradativo e constante durante o planejamento.

Identificação das atividades
A prática recomendada para a identificação das atividades e desenvolvimento do cronograma,
segundo a AACE, na sua prática n. 23R-02 – Identification of activities, em geral é envolver todos os
membros-chave da equipe sob a liderança do gerente de projeto com o apoio da equipe de planejamento.
Por exemplo, em um projeto de construção, os principais membros da equipe podem incluir o gerente
de construção, o gerente de engenharia, o gerente de garantia de qualidade, o representante da segurança,
o orçamentista, o representante dos suprimentos e, claro, o responsável pelo planejamento. Para os
cronogramas dos contratados, um representante deve comparecer à reunião de planejamento quando
apropriado. Da mesma forma, representantes importantes do contratante, dos principais fornecedores,
devem participar de acordo com a necessidade.
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Uma reunião de equipe e/ou workshop são excelentes fóruns para a identificação de atividades
para o cronograma do projeto. Antes da reunião, todos os documentos de escopo e outros
documentos de apoio devem ser fornecidos aos participantes para revisão. Esses documentos e
informações de suporte podem incluir:
� estrutura de decomposição do trabalho (EAP);
� declaração de trabalho;
� requisitos funcionais;
� documentação do conceito do projeto;
� marcos e restrições significativas do projeto;
� estimativa do projeto (incluindo cronograma mestre e esforço requerido);
� informações de análise de risco, incluindo considerações regulatórias apropriadas que
podem afetar o cronograma;
� plano de aquisição/contratação de projetos (itens de longo prazo) e
� lições aprendidas com itens similares de projetos previamente concluídos.

A EAP é a representação do escopo do projeto/produto de forma hierárquica utilizada para
planejamento, gestão, execução e emissão de relatórios para o projeto. Dessa forma, a EAP se
caracteriza por ser uma grande fonte de referência durante o processo de planejamento,
especialmente para a identificação de atividades, a partir de cada pacote de trabalho. Cada atividade
deve ter apenas uma designação EAP.
Para projetos de curta duração ou complexos, é uma boa prática identificar e incluir no processo
de planejamento e reuniões, conforme apropriado, o membro específico da equipe de projeto que será
responsável pela execução de cada pacote de trabalho ou atividade, caso de projetos de curta duração.
Essa abordagem de atribuição pode ser difícil para projetos de longa duração. Portanto, também é
uma prática recomendada para a definição e a documentação plena da base de atividade, para que se
garanta o entendimento do escopo pelo responsável pelo seu desempenho futuro.
Uma atividade é composta pelos seguintes atributos essenciais derivados da EAP e pelas
fontes de suporte:
� Um identificador alfanumérico único permitirá de forma simples e sistemática organizar
e relacionar vários agrupamentos de atividades do cronograma. Esse atributo permitirá o
agrupamento e a classificação de relatórios de forma aprimorada.
� A quantidade de trabalho inicial/estimada que reflita o escopo pretendido, descrito no
título da atividade ou em campo apropriado.
� Uma atribuição de calendário específica para a atividade, se for o caso, para refletir a sua
característica, considerando jornadas de trabalho alternativas. A necessidade de múltiplos
calendários para o projeto deve ser revista, porque o uso de múltiplos calendários pode
afetar o cálculo das folgas; a equipe deve estar de acordo sobre a escolha do calendário.
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� Título descritivo do escopo de trabalho pretendido. Deve ser claro e sucinto sem ser vago
e/ou ambíguo e
� A sequência preliminar da relação lógica deve estar vinculada a uma atividade predecessora
e sucessora, de acordo com o plano de execução do projeto. É importante que a lógica
inicial reflita uma sequência prudente e uma prática para o desempenho do trabalho.
Começar com essa sequência inicial facilitará a determinação posterior de sequências
alternativas que podem reduzir o custo e o tempo de conclusão.

Atributos
O atributoamplia a descrição da atividade pela identificação dos múltiplos componentes
associados a cada atividade. Os componentes incluem:
� o identificador (ID) da atividade;
� o ID da EDP/EAP;
� o nome da atividade;
� as tarefas predecessoras e as sucessoras;
� os tipos de relações lógicas;
� as antecipações e as esperas;
� os recursos e as quantidades;
� as restrições;
� o tipo de tarefa;
� a quantidade da tarefa;
� o nível de esforço (NDE-hrs);
� o esforço distinto e o esforço distribuído e
� o calendário da tarefa.

Veja a seguir exemplos de alguns desses atributos relacionados, por meio de uma tabela do
MS Project ©:

Tabela 1 – Tabela de atributos

A descrição e a duração inicial da atividade devem expressar inequivocamente o escopo do
trabalho. Isso reduz a confusão entre os stakeholders e facilita revisões lógicas, medições do progresso
para controles e pagamentos, novas estimativas e outras tarefas. Incluir um produto ou
quantificador na descrição, como uma dimensão, a quantidade ou uma demarcação física, é
geralmente uma boa maneira de comunicar o seu escopo da atividade. A intenção de um
orçamentista não é duplicar as quantidades orçadas que estão em outros lugares, em ferramentas de
controle, mas tornar o escopo da atividade o mais evidente possível pela descrição.
Nem todas as descrições de atividades permitem o uso de quantidades. Os seguintes pontos
devem ser considerados:
i. essa prática geralmente envolve um conjunto de dimensões ou de limitações diferente de
quantidades físicas, como volume, área, esforço e comprimento;
ii. uma ocorrência incomum é dividir um esforço contínuo em atividades separadas com
base em uma parte do trabalho;
iii. o caso específico de um processo contínuo que só pode ser descrito por meio de
quantidades deve ser feito dessa forma e
iv. quando quantidades são usadas e não correspondem à estimativa total mas a uma fração
da estimativa a ser medida, a última fase/parte da atividade usando uma descrição de
quantidade geralmente é: “Quantidade restante de horas do Projeto Básico de Engenharia
xxx”, de forma que a quantidade estimada real nunca é incluída na descrição da atividade
(ou seja, evitando assim discrepâncias que possam surgir com alterações comuns nos
projetos de Engenharia).
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Nível de detalhamento
Uma decisão antecipada a ser tomada pela equipe durante o processo de planejamento é
determinar o nível de detalhamento e o número geral de atividades adequadas para a gestão do
projeto. Projetos de curta duração e baixa complexidade geralmente não precisarão do mesmo nível
de detalhamento das atividades de projetos complexos de longa duração.
É recomendável que sejam mais detalhadas as entregas cuja importância seja crucial para o
projeto, tanto técnica quanto gerencialmente. Logo, em um projeto cujo prazo tem importância
relevante, seria de grande valia um detalhamento maior das entregas e das atividades que compõem
o caminho crítico, conforme veremos adiante. Isso promove um crescimento da precisão gerencial
nas partes que diretamente contribuem para o prazo do projeto.
A mesma ideia se aplica para entregas de maior custo em um projeto no qual esse fator é mais
relevante e para as entregas tecnicamente mais importantes quando a qualidade do produto for o
destaque. Recomenda-se, para empresas de baixa maturidade em gerenciamento de projetos, que se
busque o detalhamento gerencial mínimo necessário, o que se traduziria em um número reduzido
de entregas e, principalmente, de atividades na definição do projeto.
O Project Management Institute (PMI) publicou o Practice Standard for Work Breakdown
Structures (PMI, 2001), no qual alguns aspectos e recomendações referentes ao nível de
detalhamento da EAP e das atividades são tratados. Destacamos os seguintes tópicos quanto ao
detalhamento das atividades:
� deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo da atividade;
� deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as atividades;
� deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso;
� deve fazer com que a duração das atividades não exceda o período de reporte definido no
plano de comunicação e
� deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da duração total do projeto.

Os aspectos aqui descritos servem como recomendação, cabendo ao gerente do projeto o
melhor balanceamento entre o detalhamento da EAP e o das atividades do projeto em função da
precisão gerencial desejada e de acordo com a característica do projeto e do ambiente em que ele
será executado. É importante lembrar que alguns modelos de EAP estão disponíveis, podendo ser
utilizados para facilitar a criação de uma lista de atividades pertinentes ao projeto.
Algumas considerações na determinação de níveis adequados de detalhes incluem:
� Duração do projeto – um projeto de menor duração normalmente requer um menor
nível de detalhamento do que um projeto mais longo. Como diretriz geral, as durações
das atividades devem ter aproximadamente o mesmo período de frequência dos relatórios
de status de progresso do projeto, p. ex., 30 dias).
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� Complexidade do projeto – projetos complexos podem ter durações curtas, como
paralisações de manutenção medidas em horas, mas ainda podem exigir um maior nível
de detalhamento na identificação das atividades.
� Metodologia de execução – projetos com alto nível de subcontratação geralmente
requerem menos detalhes do que projetos realizados por equipe própria.
� Fase do projeto – o nível de detalhamento na identificação da atividade deve coincidir
com o tipo de trabalho que está sendo realizado e as informações disponíveis para a fase
correspondente. Por exemplo, durante a fase conceitual, inicialmente pode ser planejado
com atividades de nível sumário do plano mestre, enquanto a engenharia de detalhamento
pode ser planejada com mais detalhes.
� Custo do projeto – geralmente, quanto maior o custo do projeto, maior o nível de
detalhamento na identificação das atividades.
� Custo e capacidade de revisar adequadamente o cronograma – o contratante de um
projeto não deve exigir a apresentação de um cronograma mais detalhado e complexo do
que o contratado é capaz de revisar adequadamente, ao longo da execução. Como
apresentação obrigatória, o cronograma deve se tornar uma expressão formal do plano do
contratado de forma que o contratante tenha uma compreensão razoável do conteúdo.
� Custo de atualização do cronograma – um nível mais elevado de detalhamento na
identificação das atividades normalmente resulta em aumento do custo de atualização e
situação do cronograma. Essa é uma troca importante que a equipe do projeto precisa
considerar no seu planejamento.
� Expectativas do cliente – o cliente/contratante pode ter requisitos de cronograma específicos
que podem determinar o nível de detalhe necessário na identificação das atividades.
� Risco do projeto – normalmente, projetos de altorisco são planejados em detalhes para
auxiliar a mitigação de riscos e
� Mensurabilidade – Ao identificar atividades, a equipe deve garantir que cada atividade
possa ser facilmente medida e controlada de forma única.

Marcos (milestones)
Marcos são eventos únicos sem duração com pontos significativos na execução do projeto.
Como parte do processo de planejamento, os marcos devem ser identificados pela equipe do projeto
e incluídos na lista de atividades. As atividades sumárias são um agrupamento especial de atividades
que têm a duração do período de tempo entre o início da primeira atividade desse agrupamento e
o término da última. Um pacote de trabalho composto por diversas atividades poderia ser uma
sumária. As sumárias devem ser usadas apenas para resumir uma série de atividades vinculadas
hierarquicamente. Elas são úteis para apresentar gráficos de nível mais alto e relatórios tabulares de
dados discretos, como o cronograma mestre.
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Durante a identificação das atividades, é fundamental que todas as suposições de desempenho
do trabalho sejam claramente documentadas. Além disso, devem ser documentadas interpretações
de escopo de projetos, inclusões e exclusões e outras informações de base. Essa documentação
ajudará a reduzir o risco de erro ou o erro de aplicação no desenvolvimento subsequente do
cronograma. Eventualmente, essas suposições se tornarão parte do documento base de cronograma.
Podem ser de vários tipos:
� entrega do produto ou serviço resultante, sendo, portanto, a data final do projeto;
� entrega dos pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de término destes;
� reuniões, apresentações, eventos de importância no projeto que mereçam uma
representação e acompanhamento da sua data no cronograma;
� eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena que não compense uma representação
temporal no cronograma, mas cujo registro pontual seja importante, tais como
recebimento de relatórios e validação das entregas do projeto;
� datas importantes ou restrições do projeto, como fechamento de contrato e datas
preestabelecidas de paradas de manutenção;
� interface com eventos externos ao projeto, como recebimentos de material, equipamentos
e toda e qualquer ação que não faça parte do escopo do projeto, mas cujo resultado
influencie alguma atividade deste.

Fazendo uso dos milestones, podemos obter visualizações simplificadas, nas quais um
cronograma de marcos representando as entregas da EAP daria uma visão temporal destes. Dessa
forma, teríamos um pacote de trabalho representado por um elemento da EAP, as atividades e o
marco representativo da sua entrega, conforme demonstrado na figura 8.

Figura 8 – Diagrama de marcos e sumárias do projeto

Fonte: Microsoft Project©
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
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Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
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O marco de maior importância para o gerenciamento do cronograma é a entrega final do
projeto. Além de compor a EAP como um elemento de gerência do escopo, o marco tem uma
função específica para o processo de sequenciamento das atividades, como veremos mais à frente,
uma vez que a divisão da rede por meio do método de diagrama de precedências precisa que todas
as atividades possuam uma sucessora direta.
Como algumas atividades não têm uma sucessora no processo técnico, elas se ligam ao marco
de final de projeto que faz da rede de precedências uma rede fechada, característica necessária para o
bom sequenciamento. Para facilitar a identificação dos itens do projeto, recomendamos a descrição
dos pacotes de trabalho por substantivos, já que são entregas; as atividades por verbos no presente, já
que são ações; e os marcos, por verbos no passado e substantivos, conforme o exemplo a seguir:
� entregável – construção;
� pacote de trabalho – alvenaria;
� atividade – executar alvenaria do cômodo 1;
� marco – alvenaria entregue.

Ao término das sessões de planejamento de cronogramas, a lista de atividades deve ser revisada
para validar se todas as atividades foram contempladas. Essa revisão deve incluir:
� A lista de atividades do cronograma inclui todo o escopo do projeto?
� Todas as maiores aquisições e de longo tempo foram incluídas?
� O nível de detalhe é adequado por fase do projeto, complexidade e risco?
� Todas as atividades podem ser resumidas de acordo com o EAP?
� Cada atividade tem um único indivíduo responsável pela execução e um para prestar contas?
� Especialistas foram consultados para requisitos únicos?
� A história do projeto passado e as lições aprendidas foram consideradas?
� Cada atividade é capaz de ser medida e identificada com exclusividade?
� Todos os marcos significativos do projeto foram incluídos?
� Todas as premissas das atividades foram documentadas?
� Foram consideradas restrições externas e outros fatores?

Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
Felipe Gorgen dos Reis
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Lista de verificação de melhores práticas: identificar todas as atividades

Duração das atividades
Vimos até agora como se definem as atividades do projeto e como se prepara um diagrama
de rede com base na sequência lógica entre atividades. Este capítulo visa à definição de quantos
períodos serão necessários para a execução de uma determinada atividade.
Felipe Gorgen dos Reis

Estimar a duração é um dos aspectos mais difíceis e complexos do planejamento de um
projeto. Assim, procuramos explorar as etapas necessárias para que uma adequada estimativa de
duração de atividades possa ser realizada. É importante lembrar, porém, que se trata de uma
estimativa e nunca de uma certeza.
Diversos fatores devem ser considerados para a elaboração adequada de uma estimativa:
ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do projeto, em se tratando de análise de riscos;
competência e produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de aprendizagem. A tentativa é
a de responder à clássica pergunta “Quanto tempo levará?” com o maior nível de precisão possível,
pois a certeza não existe.
Esse processo consiste em estimar o intervalo de tempo necessário à execução das atividades
com os recursos estimados. Vários fatores influenciam essa estimativa:
� recursos;
� escopo;
� quantitativo físico do esforço da tarefa;
� natureza da tarefa;
� restrições;
� grau de risco e
� histórico de projetos anteriores.

Determinar durações realistas para as atividades é essencial para o desenvolvimento do
cronograma. Há sempre uma chance de que as datas-marco do projeto não sejam alcançadas, dada
a amplitude do trabalho a ser realizado, considerando a disponibilidade dos recursos e um conjunto
de fatores que veremos adiante. Devemos utilizar durações realistas mesmo que as datas derivadas
das estimativas de tempo não cumpram as exigências das metas de prazo. Se estas não estão em
linha com os requisitos do