2s Gestão de suprimentos e logistica ( unidade 1)

Prévia do material em texto

Autores: Prof. Livaldo dos Santos
 Prof. Mauricio Martins do Fanno
Colaboradores: Profa. Angela Maria Pizzo
 Prof. Mauro Kiehn
 Profa. Christiane Mazur Doi
Gestão de Suprimentos 
e Logística
Professores conteudistas: Livaldo dos Santos / Mauricio Martins do Fanno
Livaldo dos Santos
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Graduado em Administração 
pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Professor em cursos de graduação e gestão 
presenciais e EaD da UNIP, além de conteudista de livros-textos. Foi coordenador do curso de Administração da 
UNIP nos campi Cidade Universitária e Pinheiros.
Mauricio Martins do Fanno
Graduado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), exercendo a profissão por 
mais de 30 anos em empresas de porte médio e grande nas funções de gerente e diretor na área de engenharia de 
produção. Simultaneamente, tem exercido o magistério superior, ministrando disciplinas ligadas às ciências exatas e à 
administração da produção. É pós-graduado em Docência do Ensino Superior. Na UNIP, é professor desde 1993.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237g Santos, Livaldo dos.
Gestão de Suprimentos e Logística / Livaldo dos Santos, Mauricio 
Martins do Fanno. – São Paulo: Editora Sol, 2021.
180 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Transporte. 2. Estoque. 3. Logística. I. Santos, Livaldo dos. II. 
Fanno, Mauricio Martins do. III. Título.
CDU 658.78
U512.70 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Bruno Barros
 Vitor Andrade
 Jaci Albuquerque
 Bruna Baldez
Sumário
Gestão de Suprimentos e Logística
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 FUNÇÕES E DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES ................................................................................9
1.1 Funções dos estoques – análise dos custos envolvidos ...........................................................9
1.1.1 Estoque como solucionador de conflitos .........................................................................................9
1.1.2 Inevitabilidade dos estoques e seu impacto na saúde financeira das empresas .......... 12
1.1.3 Estoque dentro das empresas e entre os elos da cadeia de suprimentos ....................... 15
1.1.4 Custo de manter estoques e custo de repor estoques ............................................................ 18
1.2 Dimensionamento dos estoques .................................................................................................... 21
1.2.1 Lote econômico de compras .............................................................................................................. 22
1.2.2 Críticas ao uso dos modelos de lote econômico ........................................................................ 32
1.2.3 Momento de colocação dos pedidos .............................................................................................. 33
1.2.4 Estoque de segurança ........................................................................................................................... 34
1.2.5 Prioridades de estoque ......................................................................................................................... 36
1.2.6 Natureza da demanda .......................................................................................................................... 42
2 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS E RECURSOS (MRP) ............................. 43
2.1 Programa mestre de produção ....................................................................................................... 44
2.2 Especificação do produto .................................................................................................................. 48
2.3 Controle de estoques .......................................................................................................................... 49
2.4 Resultados do MRP ............................................................................................................................. 49
2.5 Funcionamento do MRP .................................................................................................................... 50
Unidade II
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME ........................................................................................ 67
3.1 Just in time como filosofia ............................................................................................................... 71
3.2 Just in time como conjunto de técnicas de gestão ............................................................... 72
3.3 Just in time como método de planejamento e controle da produção ........................... 73
3.4 Comparação MRP com JIT ................................................................................................................ 75
4 COMPRAS: GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL ......................................................................... 76
4.1 Negociações entre as partes ............................................................................................................ 77
4.1.1 Poder de barganha ................................................................................................................................. 77
4.1.2 Relação ganha-ganha e ganha-perde ........................................................................................... 79
4.1.3 Parcerias de longo termo ..................................................................................................................... 82
4.2 Gestão estratégica de compras ...................................................................................................... 83
4.2.1 Princípios .................................................................................................................................................... 83
4.2.2 Fornecimento global como vantagem competitiva ................................................................. 84
4.3 Visão operacional de compras ........................................................................................................ 85
4.3.1 Centralização versus descentralização ........................................................................................... 85
4.3.2 Gestão eletrônica de suprimentos ................................................................................................... 87
4.3.3 Gestão de fornecedores e seus indicadores ................................................................................. 88
UnidadeIII
5 DECISÕES LOGÍSTICAS ................................................................................................................................... 93
5.1 Decisões logísticas ............................................................................................................................... 93
5.1.1 Outsourcing — terceirização ou parcerias .................................................................................... 94
5.1.2 A logística e os canais de distribuição da indústria .................................................................. 95
5.1.3 A importância da logística para o comércio varejista ............................................................. 97
5.1.4 Importância da logística em serviços ............................................................................................. 98
5.2 Segmentação de mercado e serviços logísticos associados ............................................... 99
5.2.1 Conceitos de marketing ....................................................................................................................... 99
5.2.2 Marketing orientado ao cliente ......................................................................................................103
5.2.3 Serviços na cadeia de suprimentos: resultados........................................................................104
6 INDICADORES ESTRATÉGICOS ..................................................................................................................106
6.1 Análise de custo versus nível de serviço ...................................................................................106
6.1.1 Serviço ao cliente..................................................................................................................................106
6.1.2 Satisfação do cliente ........................................................................................................................... 110
6.1.3 Sucesso do cliente ................................................................................................................................112
Unidade IV
7 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS ..........................................................................................116
7.1 O papel da informação na logística ............................................................................................117
7.2 Sistemas de informações – tipos .................................................................................................121
7.3 Sistemas de gestão empresarial (ERP) .......................................................................................124
7.4 Softwares de apoio à decisão ........................................................................................................126
7.5 Soluções de integração da cadeia de suprimentos ..............................................................127
8 TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO APLICADAS À LOGÍSTICA .........................................................129
8.1 Simulação da logística .....................................................................................................................129
8.2 Geographic information systems (GIS) – definições e aplicações na logística .........138
8.3 Data warehouse e data mining ....................................................................................................146
8.4 Código de barras e RFDI ..................................................................................................................158
8.5 E-procurement ....................................................................................................................................163
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina busca conceituar o que é logística e suas atividades. Sob a ótica estratégica, trata 
do serviço logístico e de sua agregação de valor a clientes e parceiros com estruturas de fornecimento 
regional e global, localização de instalações e posicionamento de estoques. Sob a ótica operacional, 
aborda as questões ligadas a compras e vendas, processamento de pedidos, gestão de estoques e 
tecnologia da informação e automação aplicadas aos sistemas logísticos.
Nos seus objetivos específicos, propõe-se a ensinar o que é a logística e seus diferentes elementos, 
seu papel na integração das cadeias produtivas e sua contribuição como ferramenta estratégica para a 
gestão de suprimentos, armazenagem, estoques e distribuição, no âmbito nacional e internacional.
Para cumprir aquilo que se propõe a fazer, esta disciplina apresenta a definição histórica da 
administração de suprimentos e sua transformação para a denominada gestão de suprimentos, assim 
como sua inter-relação com a administração da produção. 
Com isso, pretende: 
• desenvolver técnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de suprimentos; 
• entender a necessidade do uso eficiente dos recursos na busca da eficácia; 
• conhecer a necessidade da logística como ferramenta estratégica; 
• esclarecer os diferentes modais e sua disponibilidade; 
• levar à compreensão da gestão de estoques e dos custos de armazenagem;
• elucidar a função de ferramentas para a gestão de estoques; 
• apresentar os meios de medição de desempenho nas cadeias de suprimentos e dos controles 
possíveis com a tecnologia de informação.
INTRODUÇÃO
Embora poucos tenham experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios, todos são 
capazes, intuitivamente, de perceber que não é possível começar uma construção pelo telhado, mas sim 
pelos alicerces. Durante uma construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras 
ou da empresa de engenharia responsável a atenção necessária para que os componentes essenciais a 
cada estágio estejam disponíveis quando se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados 
por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar enquanto aguarda sua chegada). 
Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, 
concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores 
etc. além, é, claro, de mão de obra. Administrar tudo isso é uma questão logística.
8
O Brasil e o mundo passam sucessivamente por diferentes instantes econômicos, que variam 
devido a razões explicáveis ou não. Nunca há como saber com exatidão quando tais momentos 
vão acontecer e, quando ocorrem, as empresas se veem diante de situações distintas: se a economia 
começa a crescer muito rápido, os produtos desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é 
superior à oferta (à produção); se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que 
a demanda é inferior à oferta.
Nos dois casos citados (uma construção ou empresas sujeitas às oscilações do mercado), existem 
complicadores sérios a serem considerados. Entender isso contribui para avaliar os impactos da 
estratégia logística.
Para a gestão de uma obra civil, por exemplo, se os materiais começam a desaparecer devido a um 
desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir 
marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, 
aumentando o custo do projeto. Já se os materiais começam a sobrar no mercado, e o administrador da 
obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começará a ficar com estoque de materiais antes 
do momento de uso, sendo, por isso, obrigado a pagar por armazenagem a fim de proteger os produtos, 
e a desembolsar o dinheiro das compras antes do previsto, devido à oferta excessiva no mercado.
Na visão empresarial moderna, numa economia mundial volátil com um consequente mercado em 
constante mutação acontece algo semelhante, mas com proporções ainda mais críticas. Ter uma boa 
gestão logística é vital para que a remuneração do capital considere o volume de recursos investidos, 
a depreciação de ativos, os custos envolvidos na gestão e operação dosnegócios e a produtividade da 
empresa e de cada cliente (ou grupo de clientes). Compreender a interligação entre esses indicadores é 
o que permite que as empresas tenham continuidade.
A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade 
de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um 
sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, 
passando pelo planejamento do programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do produto, 
devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação, de equipamentos, da mão de obra e 
dos materiais.
Assim, administração de suprimentos e logística deve ser entendida como uma função coordenadora 
responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, contribuindo para os objetivos 
organizacionais ao maximizar a utilização dos recursos da empresa; fornecer o nível requerido de serviços 
ao consumidor; garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios 
comuns de avaliação do desempenho. 
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
9
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Unidade I
1 FUNÇÕES E DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES
Uma das afirmações mais ouvidas no mundo corporativo é que “estoque é um mal necessário”, a 
qual, apesar de batida, é absolutamente verdadeira.
Não é possível uma operação produtiva sem a existência de estoques, necessários para a regularidade 
dos fluxos de materiais e consequentemente para alcançar e manter a eficiência e eficácia da produção. 
Por outro lado, o custo financeiro de se manter estoques pode prejudicar e até inviabilizar financeiramente 
uma atividade econômica.
Atingir o equilíbrio entre esses dois fatores é, portanto, um importante objetivo da gestão, tanto das 
organizações como das cadeias de suprimentos.
Duas dimensões aparecem imediatamente quando falamos de estoques: o correto dimensionamento 
deles e a preocupação com a entropia dos processos operacionais.
Usamos o termo entropia não no sentido termodinâmico, mas no filosófico, ou seja, entropia é o termo 
usado para descrever a evolução de um sistema em ordem para um sistema em desordem. A tendência 
à alta entropia (sistema mais desordenado) é inevitável e tem que ser constantemente combatida.
Os estoques tendem a ser “solução” para os mais diversos problemas do dia a dia organizacional e 
consequentemente podem aumentar até níveis financeiramente insuportáveis. Assim, não só deve-se 
dimensioná-los corretamente como manter esses níveis ao longo do tempo.
1.1 Funções dos estoques – análise dos custos envolvidos
1.1.1 Estoque como solucionador de conflitos
Todo e qualquer processo produtivo, do mais elementar ao mais complexo, é formado por 
microprocessos ou atividades entre as quais inevitavelmente temos conflitos. Uma maneira de se 
resolver os conflitos entre as etapas da cadeia produtiva é a utilização de estoques. E isso pode se tornar 
um grande problema.
 Observação
O fato de existir um conflito entre duas partes não é necessariamente 
algo negativo; pelo contrário, pode ser algo positivo, uma oportunidade de 
melhoria e aperfeiçoamento. A maneira como se resolve o conflito, isso sim, 
pode ser negativa ou positiva.
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
10
Unidade I
Como visto anteriormente, numa cadeia produtiva a regularidade dos fluxos está ligada à eficiência 
e à eficácia da operação. Um fluxo regular indica um melhor funcionamento da cadeia, mas não é fácil 
de ser obtido. Muitos fatores contribuem para irregularidades no fluxo, tanto por motivos inevitáveis 
como evitáveis.
Imagine a produção de um determinado produto, composto de certo número de etapas, na qual você 
é uma das etapas. Cada etapa depende das anteriores e provoca dependências nas posteriores. Você, por 
exemplo, depende dos elos que o precederam e influencia nos elos que o sucedem.
Uma situação ideal, mas normalmente impossível de ser alcançada, seria a produção unitária do 
produto, ou seja, cada etapa faz uma unidade do produto, passa para a etapa seguinte, que executa 
outra atividade sobre essa única unidade, e passa para a próxima etapa. Uma situação dessas produziria 
estoques muito pequenos. Imagine uma rede produtiva com dez etapas. Teríamos uma unidade em cada 
etapa, num total de apenas dez unidades.
Essa situação aparentemente interessante é, no entanto, raramente adequada, porque ao mesmo 
tempo que reduz os estoques aumenta muito o “pega e larga” e os transportes. Pense em você fazendo 
sua atividade, levantando-se do seu posto de trabalho e entregando o produto para a próxima etapa, 
que pode estar fisicamente distante, eventualmente até em outro local. O que você ganharia com a 
redução de estoques poderia perder muito mais com os transportes.
 Observação
A expressão “pega e larga” é muito utilizada nas operações para 
simbolizar o ato de uma atividade ou um operador pegar o trabalho e 
depois de fazer sua atividade largá-lo na próxima etapa. Por exemplo, você 
pega dois competentes metálicos, solda-os e larga a peça soldada para a 
próxima etapa, o tratamento térmico.
Dessa forma, para equilibrar os custos de estocagem e de transporte, melhorando a eficiência das 
operações, costuma-se trabalhar com lotes de produtos. Suponha que tenhamos estudado a sua cadeia 
produtiva e chegado à conclusão que devemos trabalhar com lotes de dez unidades. Agora você não vai 
pegar da etapa anterior e passar para a posterior uma unidade, mas sim um lote de dez unidades. Note 
que agora sua linha de produção tem cem unidades do produto em estoque. Dez unidades em cada uma 
das dez etapas.
Aumentamos muito os estoques, mas reduzimos os transportes. Você terá que sair do seu posto de 
trabalho dez vezes menos que no modelo anterior.
Visualize a situação agora: você recebe uma caixa com dez peças que deverão ser trabalhadas por 
você. Digamos que você tenha que fazer em cada peça dois furos. Você pega a caixa, faz os furos em 
todas as peças, leva a caixa para o posto de trabalho seguinte, retorna ao seu posto de trabalho e nota 
que não recebeu ainda uma nova caixa com as próximas peças. Você vai ter que ficar parado durante 
certo tempo, ocasionando ociosidade.
rtave
Realce
rtave
Realce
11
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Para evitar essa ociosidade podemos proteger a produção com algum aumento de estocagem. Veja 
a figura a seguir:
Operação 
1
Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque
Operação 
2
Operação 
3 (você)
Operação 
4
Operação 
10
Figura 1 
Observe que antes de cada operação temos um estoque (no nosso exemplo de dez unidades). 
Os operadores, por exemplo, trabalham num lote de dez unidades e têm outro lote de dez unidades à espera 
na sua esquerda. Agora temos na linha inteira um total de 210 unidades, sendo cem unidades trabalhadas 
e mais 110 unidades nos estoques de “espera”. Aumentamos bastante a estocagem, mas aparentemente 
melhoramos a eficiência total da operação.
O raciocínio anterior pressupõe um funcionamento regular da rede produtiva, sem a ocorrência 
de eventualidades tais como falta de pessoal, de matéria-prima ou energia; problemas de qualidade 
e retrabalho etc. Esses fatores aleatórios provocam os conflitos principais mencionados, os quais 
frequentemente são enfrentados com aumento de estoques.
A imagem mais frequente que se faz dos estoques é a da caixa d’água. Nas nossas residências as caixas 
d’água só fazem sentido porque existe uma diferença entre o fornecimento de água e o seu consumo, ou 
em termos mais rigorosos a diferença entre o fornecimento e a demanda. O fornecimento de água, de 
modo geral, é constante ao longo de todo o dia, mas o consumo não; em determinados momentos do dia 
a demanda por água numa residência é muito maior do que em outros momentos. A caixa d’água então 
ajusta esse desequilíbrio. Durante a maior parte dotempo ela é suprida com uma quantidade relativamente 
pequena de água que é consumida em grandes quantidades em curtos períodos.
O dimensionamento da capacidade de uma caixa d’água poderia ser feito (e é feito) através destes 
dois valores, taxa de fornecimento e taxa de demanda, e provavelmente resultaria em caixas muito 
menores do que se as encontradas não fossem irregularidades imprevistas. Por exemplo, a interrupção de 
fornecimento por largo intervalo de tempo. Isso faz com que caixas d’água localizadas em regiões onde 
falte muita água sejam maiores que similares localizadas em locais com fornecimento mais constante.
Da mesma forma ocorre com os estoques nas organizações. Podem (e devem) ser dimensionados de 
modo objetivo e matemático, mas estão sujeitos às variações de fornecimento e demanda aleatórios.
Imagine que sua organização utilize como matéria-prima fundamental minérios que são extraídos 
de locais a mais de 3.000 quilômetros de sua planta. Perceba como existem possíveis problemas no 
fornecimento deste material. Caminhões podem quebrar; estradas podem ficar intransitáveis, greves 
podem ocorrer etc. Para sua organização se proteger desses conflitos inevitavelmente deverá aumentar 
os níveis de estocagem, além daqueles objetivamente calculados.
12
Unidade I
Essa proteção muitas vezes supera largamente os níveis calculados e contribui para uma deterioração 
do sistema, ou seja, aumento de estoques tende a gerar ineficiências, que tornam a gerar aumentos, 
criando um círculo vicioso. Quando estudarmos os conceitos de just in time veremos como esse fator é 
especialmente perverso para a saúde financeira e operacional das organizações.
 Lembrete
Um dos efeitos mais perversos dos estoques é o fator que podemos 
chamar de entrópico, ou seja, altos estoques geram mais estoques, que 
tornam a gerar maior estocagem em um círculo sem fim.
1.1.2 Inevitabilidade dos estoques e seu impacto na saúde financeira das empresas
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem estoque como “a acumulação armazenada de recursos 
materiais em um sistema de transformação”, mas ressaltam que essa ideia pode ser estendida para 
qualquer tipo de recursos, por exemplo, consumidores (quando utilizamos mais o termo “fila”) ou 
informações (os bancos de dados). Nesta disciplina nosso foco principal são os estoques de materiais, 
apesar de que muitos conceitos podem ser aplicados também nos outros insumos.
A existência de estoques é inevitável para todo e qualquer tipo de operação na medida em que 
garantem eficiência e eficácia à operação, mas evidentemente eles têm importância e significado 
diferentes dependendo da operação.
É evidente a importância dos materiais e dos estoques em uma manufatura, mas surpreende o grau 
dessa importância em outras operações. Sobral e Peci (2013) afirmam que mais de 50% dos gastos dos 
bancos são com materiais e serviços terceirizados. Informam também que o Bradesco gastava com esses 
serviços em 2001 algo em torno de 1,5 bilhão de reais por ano (cerca de 5 bilhões em valores atualizados 
para 2020), mesmo depois de ter feito um programa dedicado à redução destes custos 3 anos antes.
Não bastasse a importância financeira para as empresas, temos aspectos estratégicos a considerar. 
Uma empresa cuja matéria-prima seja o cobre ou seus derivados terá sempre problemas de aquisição em 
um mercado internacional extremamente instável, deverá garantir suas operações com correta gestão 
de seus estoques.
Além disso, um mesmo material tem importâncias diferentes dependendo da natureza da operação. 
Materiais de limpeza, por exemplo, têm importância bem menor numa fábrica de televisores do que 
numa empresa de limpeza industrial. E, portanto, serão gerenciados de modo adequado a cada operação.
Como visto, o material flui ao longo da cadeia produtiva com eventuais acumulações (estoques) 
em cada um de seus elos ou etapas. Essas acumulações são inevitáveis em parte, mas em outra parte 
podem ser resultados de ineficiências e deterioração dos sistemas. Esses estoques, inevitáveis ou não, 
têm impacto intenso sobre a saúde financeira das empresas e esse impacto pode variar de acordo com 
o posicionamento do estoque na cadeia produtiva.
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
13
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A análise da localização dos estoques identifica três distintas naturezas:
• Estoque de matéria-prima e componentes: correspondem aos materiais que estão estocados 
antes do início das operações. Por exemplo, tecido; linhas e tintas numa confecção de vestuários; 
vergalhões, cimento e areia na construção de uma edificação; frutas in natura, açúcares e 
conservantes em uma fábrica de geleias. Esses estoques são os mais baratos dentro da operação, 
porque não sofreram ainda nenhuma transformação. O valor deles é o preço de aquisição. Por 
outro lado, são insumos que não podem (via de regra) ser negociados. Uma fábrica de geleias não 
vai querer vender morangos frescos.
• Estoque de produtos acabados: envolve o produto pronto para comercialização, como, por 
exemplo: o vestuário costurado e embalado; a edificação pronta; os potes de geleia já nas caixas 
para despacho. Os estoques de produtos prontos são os mais caros da empresa, visto que todas as 
despesas já foram incorridas (matéria-prima; mão de obra; energia; depreciação dos equipamentos; 
despesas gerais de fabricação etc.), mas em compensação são produtos que podem ser negociados 
imediatamente, redundando em lucro para a organização.
• Estoque de material em processo: é todo material que recebeu alguma transformação, mas não 
a transformação completa. Por exemplo, tecidos cortados para serem costurados numa confecção; 
ferragem colocada para receber concretagem numa edificação; frutas fervidas e açucaradas numa 
fábrica de geleias. Esses são os estoques mais problemáticos, porque são mais caros que a simples 
matéria-prima e não são comercializáveis por estarem inacabados. Quanto mais a jusante da 
cadeia produtiva, mais caro estará o material em processo sem que possa ser comercializado.
Os níveis de estocagem são provavelmente algumas das questões mais controversas dentro de uma 
organização, visto que a postura das gerências de produção, de marketing e de finanças é diametralmente 
oposta e em certa medida irreconciliável.
Para o administrador financeiro, todo e qualquer centavo imobilizado em estoque é algo a ser 
combatido. É dinheiro que poderia estar sendo usado para algo produtivo, mas que está parado “sem 
função”. Dessa forma, os estoques têm que girar o mais rapidamente possível e manterem-se nos 
menores níveis possíveis. Segundo Gitmam (1997, p. 713), “a disposição do administrador financeiro é 
no sentido de manter os estoques em níveis baixos, assegurando-se de que o dinheiro da empresa não 
esteja investido inadequadamente em excesso de recursos”. Ele estima que para um empresário médio 
os estoques respondam por 42% dos ativos circulantes e aproximadamente 18% dos ativos totais.
Já o administrador mercadológico defende altos níveis de estocagem de produtos acabados que 
permitam o atendimento imediato dos clientes, mas combate sem quartel o estoque em processo, 
que tira a flexibilidade de atendimento, na medida em que impede a mudança do perfil produtivo para 
se ajustar a novas necessidades de demanda.
O administrador da produção defende os estoques de matéria-prima e componentes que permitem 
flexibilidade produtiva e atenua paralisações. Para a produção, não ter matéria-prima para produzir é 
algo dilacerante. Já os estoques de produtos acabados altos são, na visão dele, algo terrível, visto que não 
está sendo necessária a continuidade da produção. O material em processo, apesar de conceitualmente 
não ser interessante para ele, muitas vezes é utilizado para esconder deficiências produtivas.
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
14
Unidade I
Desta forma, essas três funções, finanças, marketing e produção, jamais chegarão a um consenso, 
sendo necessária a atuaçãode uma atividade conciliatória, frequentemente chamada de administração 
dos materiais, para se estabelecer objetivamente níveis e políticas de estocagem. Recomenda-se que 
essa atividade não se reporte numa organização a nenhuma das funções mencionadas, para garantir 
isenção e objetividade.
Os estoques se apresentam também em diferentes tipos, de acordo com sua função específica. Várias 
formas diferentes de classificação podem ser utilizadas, mas as mais comuns dividem os estoques nos 
seguintes tipos:
• Estoque de segurança ou estoque isolador ou estoque de proteção: é usado para compensar 
as incertezas que envolvem o fornecimento e a demanda, isolando ou protegendo operações. É na 
verdade uma segurança da operação contra fatores que não podem ser controlados. É um valor 
que pode ser estatisticamente determinado em função do histórico de ocorrências. Esse estoque, 
apesar de muitas vezes vital, é de certa forma responsável por um custo sem benefício em longo 
prazo, isso porque em média é como se ele não fosse necessário, mas implicasse em custo.
• Estoque de ciclo ou em processo: ocorre quando há descompasso entre os estágios de uma 
operação. Imagine, por exemplo, que a produção de uma peça usinada precise passar por um 
torno automático especial. Para montar esse torno e fazê-lo operar economicamente é necessário 
que se trabalhe com lotes grandes. Lotes pequenos são inviáveis porque o tempo de preparação 
da máquina oneraria em muito o custo unitário de cada peça. Assim, quando o torno é preparado 
usinam-se grandes quantidades que depois ficam estocadas à espera de utilização. Gera-se então 
um estoque de ciclo.
• Estoques de antecipação: conciliam fornecimento e demanda em casos especiais quando eles 
estão muito separados no tempo. O exemplo clássico deste tipo de estoque são os ovos de Páscoa, 
cuja demanda ocorre em curto período de tempo, mas em grande volume. Caso a empresa decidisse 
produzir todos os ovos pouco antes da Páscoa, teria que ter uma operação muito grande que a 
deixaria ociosa durante o resto do ano. Assim, ela antecipa partes da produção, como, por exemplo, 
a produção de chocolate, e finaliza o produto apenas pouco antes da ocorrência da demanda. 
Produtos com alta incidência de sazonalidade utilizam muito esse critério de antecipação.
 Observação
Sazonalidade é o efeito produzido por um fator externo sobre uma 
ocorrência econômica, aumentando ou diminuindo o volume da grandeza 
estudada, normalmente a demanda. É frequentemente ligada às safras 
ou ao comportamento do mercado. Por exemplo, o aumento do consumo 
de cerveja nos meses de dezembro a março no Brasil, por conta das altas 
temperaturas nessa época do ano e da sucessão de festividades (Natal, 
Ano-Novo, Carnaval).
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
15
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
• Estoques no canal de distribuição: imagine que você seja um varejista de roupas femininas. 
Em dado momento você efetua a compra de produtos de uma determinada confecção, mas não 
tem esse produto imediatamente. Tem que esperar por ele algum tempo porque o fornecedor 
deve alocar o estoque para você, que a partir daí fica indisponível para qualquer outro varejista, 
separar o produto em seu depósito de produtos, embalar, emitir nota fiscal, carregar o veículo de 
transporte e transportar o produto até sua loja. Todo esse caminho, desde o momento de alocação 
até a efetiva disponibilização do produto em sua loja, corresponde ao canal de distribuição. 
Normalmente é o que chamamos de material em trânsito.
Perceba a complexidade do gerenciamento de estoques visando obter eficiência e eficácia adequadas. 
Não só temos vários tipos de estoque, como estoques de naturezas diferentes e ocorrendo em todos 
os pontos da cadeia produtiva, gerando custos notáveis e de difícil controle. Dessa forma, gerenciar 
estoques pode ser resumido e esquematizado em três grandes decisões:
• Quanto pedir, ou seja, qual o volume de material que devemos adquirir em cada ressuprimento.
• Quando pedir, em que momento ou em que nível de estoque nós devemos colocar o pedido de 
reabastecimento.
• Como controlar o processo, como garantir que os procedimentos e rotinas permaneçam 
adequados ao longo do tempo, não permitindo deterioração do sistema e consequentemente 
sobre a estocagem.
A seguir analisaremos cada uma dessas dimensões.
1.1.3 Estoque dentro das empresas e entre os elos da cadeia de suprimentos
Como visto anteriormente, a administração de uma cadeia produtiva ou uma cadeia de suprimentos 
está muito ligada à análise e ao acompanhamento dos fluxos existentes, em especial ao fluxo de 
fornecimento. Um fluxo contínuo e regular indica um funcionamento adequado da cadeia. Pontos 
de irregularidades indicam problemas. Esses pontos irregulares normalmente estão relacionados aos 
estoques, seja o excesso ou a falta de material.
Assim, a gestão e análise de uma cadeia produtiva ou de suprimentos estão diretamente ligadas à 
análise dos estoques ao longo de seus elos. Acumulações de materiais ou a sua falta indicam problemas 
operacionais nos elos envolvidos. Atuando nas distorções encontradas, estaremos gerenciando a cadeia 
de suprimentos.
Como vimos anteriormente, dada cadeia produtiva, um elo ou determinado conjunto de elos 
são propriedade de determinada empresa, sendo os demais elos propriedades de outras empresas. 
A maneira como se considera os estoques dentro de uma empresa e entre empresas apresenta 
diferenças importantes.
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
16
Unidade I
Os estoques dentro das empresas são dimensionados e controlados a partir de determinações 
hierárquicas de naturezas estratégicas, financeiras e operacionais. Já os estoques entre as empresas 
dependerão basicamente de negociação, na qual os poderes relativos de barganha entre elas serão decisivos.
Observe a figura a seguir e imagine que os elos tecelagem e confecção pertençam à mesma empresa.
Fiação Tecelagem Confecção Centros de distribuição Lojas de varejo
Figura 2 - Sistema de estoque multiescalonado
Adaptada de: Slack, Chambers e Johnston (2002).
Os estoques internos aos elos tecelagem e confecção são dimensionados e controlados através de 
critérios que privilegiam a eficiência e eficácia do processo em si. Por exemplo, as quantidades estocadas 
de fios antes do processo de tecer e a quantidade de tecido produzido serão estabelecidas tendo em 
vista as máximas eficiência e eficácia e o menor custo. A mesma coisa ocorre com o tecido estocado 
antes do início da confecção e a quantidade de vestuários produzidos. Mas e os estoques existentes 
entre os dois processos na figura representados pelas setas de fluxo?
Como estamos imaginando que ambos os processos pertencem ao mesmo “dono”, esses estoques 
serão definidos tendo em vista a maximização dos resultados da empresa toda e não de cada elo. 
Observe o raciocínio.
A tecelagem deseja produzir tecidos na quantidade de sua capacidade máxima e com a menor 
variedade possível. Caso ela tenha que produzir tecidos de várias cores, ela produzirá menos do que 
se produzisse tecido de uma única cor. Isso porque precisará mudar a cor dos fios, perdendo tempo 
em “set-up”.
Já a confecção deseja ter estoques relativamente pequenos, mas mais variados, por exemplo, tecidos 
de várias cores. Isso daria maior flexibilidade produtiva a ela.
Perceba que existe aí um conflito, que será resolvido hierarquicamente tendo em vista o bem maior 
da organização e não de cada processo individualmente. Por exemplo, a empresa pode decidir reduzir 
o número de cores e padrões oferecidos em seus vestuários para melhorar a eficiência da tecelagem.
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
17
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Agora imagine o contrário, que a tecelagempertença a um “dono” e a confecção a outro. Não será 
possível manter o raciocínio feito. Um elo não vai abrir mão de seus resultados para o outro elo para ser 
“bonzinho”. Os estoques terão que ser, portanto, negociados. Em princípio a empresa que tiver o maior 
poder de barganha vai impor seus desejos, mas se eles forem muito danosos para o outro lado “o tiro 
sairá pela culatra”.
Toda empresa ou processo procura diminuir estoques passando para as etapas anterior e posterior 
o encargo de mantê-los. No exemplo trabalhado, a confecção deseja receber o tecido o mais próximo 
possível do momento de utilizá-lo na produção e liberar para os centros de distribuição os produtos 
assim que ficarem prontos. Evidentemente que os parceiros têm desejos opostos. A tecelagem deseja 
entregar o tecido assim que estiver pronto, e os centros de distribuição, receber os vestuários prontos 
só quando houver clientes para eles. Esses conflitos são inevitáveis e a maneira como serão resolvidos 
conferirá maior ou menor valor para a cadeia de suprimentos envolvida.
Tradicionalmente esses conflitos geravam uma relação ganha-perde, ou seja, para o lado com maior 
poder de barganha ganhar o máximo, o outro lado deveria perder. Essa relação tende a evoluir para uma 
relação ganha-ganha, em que os ganhos dos dois lados são equilibrados visando atribuir maior valor à 
cadeia de suprimentos.
Seja qual for a relação entre os elos da cadeia, os conflitos tendem a gerar estoques. Voltemos ao 
exemplo da tecelagem e confecção, de propriedades diferentes. A tecelagem produz continuamente 
um tecido com determinadas características. À medida que o tecido vai ficando pronto, ele vai sendo 
estocado à espera de pedidos. Em dado momento a confecção faz um pedido desse tecido. A quantidade 
pedida é separada, a documentação fiscal é emitida, os meios de transporte são alocados e carregados e 
o tecido é enviado à confecção. Chegando à confecção o veículo é descarregado e o tecido disposto para 
inspeção de qualidade. Aprovada a qualidade, o tecido é enviado ao almoxarifado, onde fica aguardando 
o momento de ser utilizado.
Perceba que temos três momentos de estocagem:
• Estoque de produtos acabados na tecelagem: é um estoque que diz respeito exclusivamente 
à organização proprietária da tecelagem em todos os seus aspectos: níveis de estocagem, 
localização, armazenagens, custos etc.
• Estoque de matéria-prima na confecção: é responsabilidade da confecção. Assim como o 
anterior, não afeta nem é afetado diretamente pelo elo relacionado.
• Estoque no canal de distribuição: acaba por ser responsabilidade dos dois lados, visto ser 
decorrência das políticas individuais de cada empresa. Além disso, é um estoque sujeito a diversas 
intercorrências aleatórias, tais como muitos pedidos para separar antes do nosso, demora na emissão 
da nota fiscal, atraso na chegada do transporte rodoviário, muito trânsito, acidentes nas estradas, 
demora no controle de qualidade etc. Esses fatores fazem com que a tendência desse estoque e mesmo 
dos outros dois aumente de quantidade para proteger as operações dessas incertezas.
18
Unidade I
Perceba, portanto, como os estoques podem se tornar um problema sério e como podem esconder 
outros problemas ainda mais graves. Mal administrados, os estoques acabam escondendo deficiências e 
consequentemente diminuindo a qualidade global dos processos.
A boa administração dos estoques inicia-se no correto dimensionamento, e para tanto precisamos 
identificar os custos envolvidos em qualquer estocagem.
 Saiba mais
Conheça um estudo de caso que escolheu e implantou os melhores 
indicadores logísticos para um centro de distribuição:
BACK JUNIOR, I. L. Indicadores de desempenho logísticos: proposta de 
implantação de um centro de distribuição. Produção e Engenharia, v. 10, n. 1, 
2020. Disponível em: https://bit.ly/3yopgUK. Acesso em: 26 ago. 2021. 
1.1.4 Custo de manter estoques e custo de repor estoques
Cada vez que uma organização decide ou necessita colocar uma unidade de um material qualquer 
em estoque ela estará incorrendo em custos. Aparentemente, se temos um custo de R$ 100,00 para 
manter dez unidades de um material em estoque, teríamos que ter um custo de R$ 200,00 para manter 
vinte unidades do mesmo material. Apesar de parecer lógico, não é isso que ocorre. O custo de estocagem 
é composto de parcelas divergentes, ou seja, algumas parcelas dele aumentam de valor à medida que 
os estoques aumentam enquanto outras diminuem. A determinação do ponto ótimo é feita através do 
conceito de trade-off.
 Saiba mais
Trade-off é um termo utilizado comumente para definir uma situação 
na qual há um conflito de escolha, ou seja, qualquer decisão implica em 
vantagens e desvantagens que podem se anular ou compensar. Trade-off é 
o ponto em que esse mecanismo de compensação é mais vantajoso. Leia:
FRANCISCO, L. Trade-off, uma decisão entre custos e benefícios. 
Administradores, 25 abr. 2011. Disponível em: https://bit.ly/3vajXGX. Acesso 
em: 8 jun. 2021.
Os estoques têm que ser periodicamente repostos à medida que são consumidos. Essa reposição é feita 
normalmente em lotes proporcionais às quantidades consumidas. Podemos fazer essa reposição mais ou 
menos vezes, gerando maior ou menor custo. Imagine um exemplo de nosso dia a dia. Na sua casa você 
19
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
consome diariamente um litro de leite. Você tem que repor o leite consumido. Pode fazer isso comprando 
na padaria todos os dias um litro de leite, mas você pode também ir ao supermercado e comprar 30 litros 
de leite, que atenderão a todo o seu consumo mensal. Ambas as opções têm vantagens e desvantagens. 
Caso você compre um litro de leite por dia, provavelmente pagará mais caro e terá mais deslocamentos; 
já se comprar o consumo do mês todo, terá que imobilizar o valor total do leite de uma vez no começo do 
mês. O que é mais vantagem? Depende de cada situação particular.
A análise trade-off é feita observando que o custo (total) de estocagem (Ce) é o resultado da soma 
de diversos custos que podem ser agrupados em duas grandes categorias: custos de repor os estoques 
e custos de manter os estoques. Identifiquemos cada um deles a seguir.
O custo de reposição de estoque (Cp) diz respeito aos custos que diminuem com o aumento dos níveis de 
estocagem, ou seja, se a empresa estoca quantidades maiores, esses custos serão menores. É formado por:
• Custos de colocação de pedidos: cada vez que um pedido de reposição é feito algumas 
transações são necessárias e apresentam custos. A compra de um material de terceiros necessita 
de uma série de operações burocráticas, tais como emissão de ordens de compra, tramitação 
dessas ordens pela empresa, operações de compras como cotações e negociações, emissão e 
recepção de documentos etc. A produção de um item de estoque internamente pode trazer 
custos de “set-up” devido à preparação de equipamentos e máquinas. Esses custos ocorrem 
cada vez que se coloca um pedido; portanto, se os pedidos forem maiores, serão ao longo do 
tempo em menor número, como quando você vai ao supermercado comprar leite uma única 
vez por mês, economizando muitos deslocamentos.
• Custos de descontos de preços: frequentemente a aquisição de uma maior quantidade de um 
determinado produto significa uma redução do preço unitário desse produto por interesse do 
vendedor, ou então, ao se preparar uma máquina para produzir um item de estoque, a produção de 
um lote maior reduz o custo unitário. Dessa forma, pedidos em lotes maiores tendem a apresentar 
custos unitários menores. É o caso de comprar todo o leite necessário para um mês de uma única 
vez em um atacadista, por exemplo.
• Custos de falta de estoque: ficar sem estoque de um determinado SKU é um dos piores pesadelos 
dentro de uma organização, seja qual for a natureza do SKU. A falta de material acarreta 
de alguma forma diretamente nos nossos clientes, seja porque não podemos atendê-los no 
momento, seja porque não podemos produzir algo necessáriopara um atendimento futuro. 
Afeta diretamente tanto a eficiência como a eficácia da operação e mesmo os resultados 
financeiros e estratégicos das organizações. Lotes menores de aquisição acarretam um maior 
risco que isso ocorra e, portanto, deste ponto de vista lotes maiores correspondem a custos 
menores (ou riscos menores). Caso você compre um litro de leite por dia, existe um risco razoável 
de você não ter leite para beber quente no final da noite. Comprando em lotes maiores, esse 
risco praticamente inexiste.
20
Unidade I
 Observação
SKU é a sigla para stock keeping unit (unidade de manutenção em 
estoque), que designa os diferentes itens em estoque. Com frequência 
um determinado produto pode ter vários SKUs. Por exemplo, camisetas 
numa confecção terão estoques para cada tamanho e cada cor. Cada 
tamanho particular numa determinada cor é um SKU e será, normalmente, 
administrado isoladamente dos demais SKUs. 
O custo de manutenção em estoque (Cm) diz respeito aos custos que aumentam com o aumento 
dos níveis de estocagem, ou seja, se a empresa estoca quantidades maiores, esses custos serão maiores. 
É formado por:
• Custos de capital de giro: é provavelmente o custo que ocorre mais frequentemente e o 
mais facilmente calculável. Corresponde ao custo de manter um capital estocado e, portanto, 
indisponível. Imagine que mantenha em estoque ao longo de determinado tempo um SKU no 
valor de R$ 100,00. Esse valor fica imobilizado, não pode ser usado para nenhuma outra finalidade, 
o que representa um custo financeiro, visto que é possível ter que pagar juros ao banco se não 
tivermos o dinheiro ou então, se tivermos, perder a oportunidade de investir em outros lugares. 
Além disso, temos que ter em mente o chamado ciclo operacional, que é a diferença de tempo 
entre pagarmos nossos fornecedores e recebermos de nosso cliente. É um período no qual também 
temos que ter capital de giro e que está muito relacionado com as políticas de estocagem.
• Custos de armazenagem: são custos associados à armazenagem física dos estoques. Podem 
representar custos mais ou menos importantes dependendo da natureza dos produtos estocados. 
Armazenagem de produtos deterioráveis, como carne, por exemplo, pode representar importante 
custo com energia elétrica. Iluminação e a própria depreciação dos equipamentos. Armazenagem 
de itens de alto valor monetário (metais preciosos, por exemplo) também pode ser muito custosa.
• Custos de obsolescência: quantidades muito grandes estocadas estão sujeitas à obsolescência, 
ou seja, a perder a utilidade depois de certo tempo. Isso acontece com produtos de moda (tecidos 
com a cor “da moda” numa confecção, por exemplo) ou com produtos que se deterioram, como 
todos os alimentos, certos tipos de produtos químicos (tintas, corantes) etc.
• Custos de ineficiências de produção: como vimos anteriormente, estoques funcionam 
como proteção para a produção, mas como consequência muitas vezes escondem problemas 
e ineficiências que vão se avolumando continuamente. Estoques muito elevados muitas vezes 
escondem e provocam custos desnecessários. Retomaremos essa discussão quando falarmos da 
filosofia just in time.
Os custos de reposição de estoques e os custos de manutenção em estoque são divergentes, 
aumentam e diminuem de modo oposto com o aumento e a diminuição dos volumes estocados. 
rtave
Realce
21
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Dimensionar o nível correto de estocagem consiste em encontrar o ponto de equilíbrio entre esses 
dois grupos de estoque.
 Saiba mais
Veja como o tema gestão de estoque evolui nos estudos acadêmicos de 
logística entre 2010 e 2018 no artigo:
ROSA, A. A. S.; BASTOS, T. E. F. Inovação em logística e operações: um estudo 
bibliométrico sobre gestão de estoques no Brasil. ABCustos, São Leopoldo, 
v. 15, n. 3, p. 1-23, set./dez. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3mAux9z. 
Acesso em: 26 ago. 2021.
1.2 Dimensionamento dos estoques
O comportamento dinâmico do estoque de um item ao longo do tempo gera um gráfico conhecido 
como “dente de serra”, mostrado na figura a seguir:
Intervalo entre 
entregas Momentos de entrada em estoque (entradas instantâneas)
Demanda 
(inclinação da reta)
Quantidade em 
estoque
Estoque 
médio
Tempo
Q
Figura 3 
Esse modelo é teórico e serve para equacionarmos matematicamente os níveis de estocagem. 
Considera-se que Q é a quantidade de material que entra em estoque a cada pedido recebido do 
item considerado. Q pode assumir qualquer valor, mas, como veremos a seguir, existe um valor para o 
qual os custos serão mínimos. Encontrar esse valor é, portanto, nossa tarefa.
Nesse modelo teórico, aplicado para um determinado SKU, imagina-se que num instante zero 
entre em estoque uma quantidade Q de material, que imediatamente passa a ser consumida com uma 
demanda (D) constante e previsível, graficamente caracterizada pela reta inclinada. Dependendo da taxa 
de demanda, a reta seria mais ou menos inclinada, mas, seja qual for a inclinação, após um determinado 
tempo o estoque estaria zerado. Esse tempo (tR) é dado pela razão Q/D. No momento que o estoque 
22
Unidade I
chega a zero uma nova entrega chega e o estoque total volta à quantidade Q original e um novo 
ciclo se inicia. O nível de estocagem varia, dessa forma, entre um máximo de Q e um mínimo de zero, 
apresentando um estoque médio igual a Q/2.
Esse modelo tem como variável a quantidade de material que entra em estoque a cada reposição, 
simbolizada pela letra Q. Como vimos anteriormente, essa quantidade pode assumir em tese qualquer 
valor. Você pode ir uma única vez ao supermercado e comprar o leite necessário para todo o mês ou 
pode comprar apenas a quantidade necessária para aquele determinado dia. Claro que as duas opções 
apresentam características diferentes e principalmente custos diferentes. Imagina-se que exista uma 
determinada quantidade que apresenta o mínimo custo total possível. É o chamado lote econômico de 
compra (LEC).
 Observação
Utilizamos o termo compra no sentido de aquisição. Não é necessário 
que seja efetivamente uma compra, ou seja, a aquisição por parte de um 
cliente de um fornecedor externo; pode ser uma produção interna, uma 
aquisição terceirizada ou apenas a passagem de uma etapa para outra da 
cadeia produtiva.
1.2.1 Lote econômico de compras
Como vimos, o custo total de estocagem é composto de duas parcelas de comportamento oposto: o 
custo de reposição de estoque e o custo de manutenção em estoque. Aumentando o valor de Q, iremos 
reduzir o primeiro e aumentar o segundo e, claro, reduzindo o valor de Q, teremos comportamento 
oposto. Então é lógico imaginar que exista um valor no qual o somatório das duas parcelas assume um 
valor mínimo. Esse valor é o LEC. 
Imagine que uma gráfica usa continuamente tinta preta em suas atividades. A demanda histórica 
dessa tinta é de 10 mil litros por ano. Cada vez que a empresa precisa repor o estoque, incorre em custos 
de reposição da ordem de R$ 50,00 por reposição. E para manter esse estoque ao longo de 1 ano a gráfica 
gasta R$ 4,00 para cada litro de tinta estocado.
Devemos lembrar que o custo de reposição de estoques é a parcela formada pela soma dos:
• Custos de colocação de pedido.
• Custos de descontos de preços.
• Custos de falta de estoque.
Portanto, no caso: Cp = R$ 50,00 por reposição feita.
23
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Já o custo de manutenção de estoques é formado por:
• Custos de capital de giro.
• Custos de armazenagem.
• Custos de obsolescência.
• Custos de ineficiência da produção.
Portanto, no caso: Cm = R$ 4,00 por ano e por litro.
Evidentemente o custo total é a soma das duas parcelas, ou seja, CT = Cp + Cm, e queremos que seja 
o menor possível.
Imagine que o setor de administração de materiais tenha dois planos em mente. No primeiro plano 
a empresa adquire essa tinta preta em lotes de 100 litros e no segundo plano em lote de mil litros: o que 
seria melhor economicamente?
A questão é quanto custaria cada plano. Primeirovamos analisar os custos de reposição de estoques. 
No primeiro plano será necessário fazer ao longo do ano cem reposições:
R R
D 10.000
f 100, onde f é a frequência de reposições 
Q 100
= = = onde fR é a frequência de reposições
Cada uma das reposições custará R$ 50,00, portanto anualmente iremos gastar 100 x 500 = R$ 5.000,00 
em reposições. No segundo plano o custo seria bem menor:
R
D 10.000
f 10 Custo com reposições 10 50 $500,00 
Q 1.000
= = = → = × =custo com reposições = 10 x 50 = R$ 500,00
Evidentemente o custo com reposição de estoque cai violentamente com a redução do número de 
reposições. Quanto menos reposições, menos custo.
Mas, por outro lado, iremos gastar mais com a manutenção da tinta em estoque se fizermos compras 
muito grandes. Veja como fica:
No primeiro plano, como compramos de 100 em 100 litros, o estoque variará de 0 a 100 litros, 
portanto um estoque médio de 50 litros. Como cada litro estocado nos custa R$ 4,00 por ano, o gasto 
anual seria de R$ 200. No segundo plano o estoque médio seria de 500 litros e, portanto, o custo total 
com manutenção em estoque seria de R$ 2.000,00. Como previsto, o custo aumenta com o aumento 
das quantidades estocadas.
24
Unidade I
Assim o custo total para o primeiro plano seria de R$ 5.000 + R$ 200 = R$ 5.200,00 e para o 
segundo plano seria de R$ 500,00 + R$ 2.000,00 = R$ 2.500,00. Portanto, o segundo plano é muito mais 
conveniente. Mas seria o mais conveniente? Ou existirá um mais interessante?
A tabela a seguir refaz os cálculos descritos para os dois planos e para mais outros oito. Vamos ver 
o que acontece.
Tabela 1 
Quantidade em 
litros de cada pedido
Custos com reposição 
em estoque
Custos com manutenção 
em estoque Custo total
Q p
D
C
Q
× m
Q
C
2
× T p m
D Q
C C C
Q 2
= × + ×
100
10.000
50 5.000
100
× = 100 4 200
2
× = CT = 5.000 + 200 = 5.200
200
10.000
50 2.500
200
× = 200 4 400
2
× = CT = 2.500 + 400 = 2.900
300
10.000
50 1.667
300
× = 300 4 600
2
× = CT = 1.667 + 200 = 1.867
400
10.000
50 1.250
400
× = 400 4 800
2
× = CT = 1.250 + 800 = 2.050
500
10.000
50 1.000
500
× = 500 4 1.000
2
× = CT = 1.000 + 1.000 = 2.000
600
10.000
50 833
600
× = 600 4 1.200
2
× = CT = 833 + 1.200 = 2.033
700
10.000
50 714
700
× = 700 4 1.400
2
× = CT = 714 + 1.400 = 2.114
800
10.000
50 625
800
× = 800 4 1.600
2
× = CT = 625 + 1.600 = 2.225
900
10.000
50 556
900
× = 900 4 1.800
2
× = CT = 556 + 1.800 = 2.356
1.000
10.000
50 500
1.000
× =
1.000
4 2.000
2
× = CT = 500 + 2.000 = 2.500
Perceba o comportamento do custo total. Ele inicialmente vai se reduzindo, chega a um mínimo e 
depois torna a aumentar. Esse ponto mínimo corresponde ao ponto de menor custo, portanto o que 
tende a ser escolhido. No nosso exemplo, o LEC seria de 500 litros a cada compra, apresentando um 
custo total de R$ 2.000 ao ano. Esse comportamento fica mais claro com uma visão gráfica:
25
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
R$ 6.000,00
Custos
R$ 5.000,00
R$ 4.000,00
R$ 3.000,00
R$ 2.000,00
R$ 1.000,00
R$ -
1000
Custos totais
Custos de manutenção Custos de manutenção 
em estoqueem estoque
Custos de reposição Custos de reposição 
dos estoquesdos estoques
Tamanho dos pedidos
Lote econômico de compra
300 500 700 900200 400 600 800 1.000
Figura 4 
A maneira como calculamos o LEC não é a mais adequada. Seria um processo muito trabalhoso para 
ser aplicado a uma grande quantidade de itens. Um tratamento matemático (chamado derivação) da 
função custo total permite determinar fórmulas mais elegantes de cálculo, como se vê a seguir:
A função custo total é dada por: custo total = custo de reposição em estoque + custo de 
manutenção em estoque
Ou seja:
p m
T
C D C Q
C
Q 2
= +
Através de um processo matemático (primeira derivada da função custo em relação à Q) determinamos 
o ponto mínimo da função dado por:
p
m
2 C D
Q
C
× ×
=
Esse valor de Q corresponde ao LEC, e no caso em que se adota esse modelo teremos também:
Tempo decorrido entre dois pedidos (tempo de reposição):
r
Q
t
D
=
26
Unidade I
Quantidade de pedidos ou frequência de pedidos:
r
D
f
Q
=
Exemplo de aplicação
O almoxarifado de uma construtora trabalha com o conceito de lote econômico de compras para 
determinados itens de seu estoque, entre eles ferros de construção. A demanda mensal desse material 
é de 22 toneladas e cada pedido dele custa para a empresa R$ 250,00. O custo anual para manter esse 
material em estoque é de 15% do custo de aquisição, que é R$ 8.000,00 por tonelada. Quanto desse ferro 
de construção a empresa deve pedir em cada reposição?
Temos as seguintes informações:
Demanda anual: D = 22 x 12 = 264 toneladas
Custo de reposição em estoque: Cp = 250,00
Custo de manutenção em estoque: Cm = 0,15 x 8.000,00 = 1.200,00
Desta forma, a quantidade do LEC seria dada por:
p
m
2 C D 2 250,00 264
Q 10,4881 toneladas
C 1.200,00
× × × ×= = =
Provavelmente a empresa não irá fazer pedidos com essa quantidade exata, e sim com um valor 
arredondado, possivelmente 10 toneladas por pedido. Caso faça isso, qual será o custo que terá com 
esse estoque?
p m
T
C D C Q 250 264 1.200 10
C 6.600 6.000 12.600,00
Q 2 10 2
× ×= + = + = + =
Perceba que as duas parcelas da soma anterior não são iguais. Isso só aconteceria se a quantidade 
adquirida fosse exatamente 10,4881 toneladas. Como usou-se 10 toneladas como tamanho do lote, 
iremos fazer um pouco mais de pedidos e manteremos um pouco menos de estoque, ou seja, não 
seguiremos exatamente o recomendado pelos cálculos, e sim um valor mais prático.
Observe que o custo no caso em que o lote fosse exatamente o calculado (com todas as casas 
decimais) seria:
p m
T
C D C Q 250 264 1.200 10,4881
C 6.293 6.293 12.586,00
Q 2 10,4881 2
× ×= + = + = + =
27
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Considerando a aquisição em lotes de 10 toneladas, a frequência de pedidos seria de:
r
D 264 26,4
f 26,4 pedidos por ano, ou seja, 2,2 pedidos por mês
Q 10 12
= = = =
Portanto, a empresa deveria fazer um pedido a cada:
r
Q 10
t 0,03788 ano ou 0,45 mes ou1 4 dias aproximadamente
D 264
= = = ano ou 0,45 mês ou 14 dias aproximadamente
 
Observe que o modelo do LEC faz algumas pressuposições simplificadoras que atendem à maioria 
dos casos, mas que podem não ocorrer efetivamente:
• O modelo considera que a entrada no material em estoque ocorre instantaneamente. 
Frequentemente essa entrada é gradual e muitas vezes contínua.
• O modelo também considera que o estoque nunca cai abaixo de zero. Quando ele chega a zero, 
imediatamente ele é reposto. Muitas vezes falta material e o cliente tem que esperar algum tempo 
para ser atendido.
• O modelo não prevê situações nas quais os consumidores não querem ou podem esperar.
Nesses casos excepcionais algumas correções devem ser feitas para que o modelo permaneça aplicável.
Caso de reabastecimento gradual
O gráfico “dente de serra” fica alterado nessa situação, como mostra a figura a seguir:
Nível de estoque
Rampa = P - D Rampa = D
M
Tempo
Q/P
Q
Figura 5 
28
Unidade I
Observe que aparece uma segunda rampa característica da reposição gradual. A declividade dela é 
dada pela diferença entre a produção do item e sua demanda. Além disso, aparece o conceito de estoque 
máximo, dependente da diferença de ritmo entre a demanda e a produção.
Aplicando-se a esse modelo o raciocínio que aplicamos ao modelo básico, determinamos a fórmula 
de cálculo do lote econômico, que para se diferenciar do anterior passa a ser nomeado como lote 
econômico de produção (LEP):
p
m
2 C D
LEP Q
D
C 1
P
× ×
= =
  −     
Exemplo de aplicação
Uma empresa de produtos de limpeza tem uma linha de produção dedicada a seus diversos tipos 
de detergentes e tem como problema definir o tamanho dos lotes de produção. A demanda de cada 
tipo de detergente é relativamente constante em 50 mil unidades por mês de 200 horas produtivas. 
A linha de engarrafamento envasa 2.500 unidades de detergente por hora e leva duas horas paratrocar 
de um tipo de detergente para outro. O custo de set-up (troca de tipo de detergente, incluindo perda de 
produção) é R$ 250,00 por hora. O custo de manter em estoque um frasco de detergente é estimado em 
R$ 0,10. Qual seria o tamanho do lote de produção adequado?
Temos que:
50.000
D 50.000 unidades por mês 250 unidades por hora
200
= = =
CP = 2 x 250 = 500; CM = 0,1; P = 2.500
Assim sendo, o lote econômico seria:
p
m
2 C D 2 500 250
LEP Q 1.667 unidades
D 250
C 1 0,1 1
P 2.500
× × × ×= = = =
      − −            
29
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Caso em que ocorre falta de estoque
No modelo básico do LEC imaginamos que exatamente no instante em que o estoque chega a 
zero imediatamente ele é reposto, mas nem sempre isso ocorre realmente. É possível que a demanda 
continue a ocorrer após o estoque estar zerado, como mostra a figura a seguir:
Faltas
Tempo
Nível de estoque
Figura 6 
Caso o cliente esteja disposto a esperar pelo atendimento, então essa demanda não saciada produzirá 
um “estoque negativo” que será atendido assim que o estoque for reposto. O novo nível de estoque é 
considerado após o atendimento das pendências.
Evidentemente essa falta de material trará algum tipo de consequência em termos de custo. Esse 
custo pode ser, por exemplo, as perdas pela parada de produção subsequente, ou multas por atraso, ou 
bonificações por atraso. Chamamos esses valores de custo por unidade de falta por período de tempo (CF).
Usando o mesmo raciocínio dos cálculos anteriores, o lote econômico passaria a ser calculado da 
seguinte forma:
p p m
m F
2 D C C C
Q
C C
× × +
= ×
Exemplo de aplicação
Uma empresa produz diversos tipos de produtos alimentícios semelhantes que são normalmente 
comercializados no mesmo dia. O custo de manter em estoque é alto: R$ 0,50 por unidade e por dia, 
enquanto que a mudança no processo de produção para passar de um tipo para outro é de R$ 60,00. 
A demanda desses produtos é razoavelmente constante e na ordem de 900 unidades por dia. Como nem 
sempre a empresa consegue entregar os produtos no mesmo dia, ela oferece ao cliente que esperar o 
dia seguinte uma bonificação de R$ 2,00 por unidade. Nessas condições pede-se:
30
Unidade I
A) Qual o tamanho do lote econômico desprezando o efeito das faltas de estoque?
B) Qual o tamanho do lote econômico considerando o efeito das faltas de estoque?
Do enunciado da situação-problema temos:
D = 900 unidades por dia; CM = 0,50; CP = 60,00
Dessa forma, se não considerarmos o efeito das faltas, teremos:
p
m
2 C D 2 60,00 900
Q 465 unidades Resposta item a
C 0,50
× × × ×= = = 465 unidades (resposta item A)
Ao considerarmos as faltas, iremos incorrer num custo de: CF = 2,00 devido à bonificação que deve 
ser paga, e o lote econômico fica sendo:
p p m
m F
2 D C C C 2 60 900 60 0,50
Q 1.800 unidades Resposta item b
C C 0,50 2,00
× × + × × += × = × =1.800 unidades (resposta item B)
Caso em que os clientes não podem ou não querem esperar
É um caso particular no qual pelo fato do cliente não poder ou não querer esperar a eventual 
falta de estoque significa perda da operação de comercialização, ou seja, perde-se a oportunidade de 
fornecimento. Slack, Chambers e Johnston (2002) chamam esse de problema do vendedor de jornais. Essa 
situação ocorre normalmente quando a comercialização é destinada a um evento específico. Nesses casos 
o dimensionamento do tamanho dos lotes é determinado pelo cálculo estatístico do valor esperado.
O exemplo a seguir, adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002), ilustra bem esses cálculos.
Exemplo de aplicação
Um vendedor de camisetas promocionais tem que decidir quantas camisetas especiais irá comprar 
para revendê-las em um show de rock. A partir de sua experiência em eventos anteriores ele estima que 
deverá vender entre 200 e 800 camisetas, com um lucro de R$ 50,00 cada uma. As camisetas que ele 
não vender, ele poderá devolver ao fornecedor, mas com uma perda de R$ 30,00 por camiseta. A tabela 
a seguir apresenta as probabilidades de demanda determinadas a partir de situações anteriores.
Tabela 2 
Nível de demanda 200 400 600 800
Probabilidade de ocorrer 0,2 0,3 0,4 0,1
31
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Quantas camisetas esse vendedor deve comprar para depois revender no show?
Observe a seguinte situação: o vendedor adquire 600 camisetas, mas só consegue vender 400; o 
lucro dele seria de R$ 14.000,00 porque:
Tabela 3 
Linha Descrição Valor Cálculo
A Quantidade de camisetas adquiridas 600
B Quantidade de camisetas vendidas 400
C Lucro por camiseta vendida R$ 50,00
D Lucro obtido R$ 20.000 Linhas b x c
E Quantidade de camisetas devolvidas 200 Linhas a - b
F Custo por camiseta devolvida R$ 30,00
G Custo decorrente da devolução R$ 6.000 Linhas f x g
H Lucro total e final R$ 14.000 Linhas d - g
Evidentemente que para cada decisão de aquisição e para cada demanda efetivamente ocorrida 
teremos lucros totais e finais diferentes. A tabela a seguir resume todos os possíveis lucros (ou prejuízos).
Tabela 4 
Nível de demanda 200 400 600 800
Probabilidade 0,2 0,3 0,4 0,1
Pedido de 200 camisetas 10.000 10.000 10.000 10.000
Pedido de 400 camisetas 4.000 20.000 20.000 20.000
Pedido de 600 camisetas -2.000 14.000 30.000 30.000
Pedido de 800 camisetas -8.000 8.000 24.000 40.000
Perceba que se o pedido for de 200 camisetas o lucro esperado será de R$ 10.000,00 porque qualquer 
demanda que ocorra nos dará um lucro de R$ 10.000,00. Mas isso não é verdadeiro para as demais 
quantidades pedidas. O lucro esperado vai ser função da demanda efetivamente praticada.
Por exemplo, se a quantidade pedida for de 400 camisetas, o lucro esperado será de R$ 16.800,00 porque:
Lucro esperado = 4.000 x 0,2 + 20.000 x 0,3 + 20.000 x 0,4 + 20.000 x 0,1 = 16.800,00
De modo semelhante podemos calcular os lucros esperados para as diversas demandas possíveis. 
A tabela a seguir resume esses lucros esperados.
32
Unidade I
Tabela 5 
Pedido de Lucro esperado
200 camisetas 10.000,00
400 camisetas 16.800,00
600 camisetas 18.800,00
800 camisetas 14.400,00
A quantidade que dá o máximo lucro e, portanto, deveria ser a escolhida é de 600 camisetas, com 
um lucro total e final de R$ 18.800,00.
1.2.2 Críticas ao uso dos modelos de lote econômico
Apesar dos modelos de lote econômico serem válidos para grande parte das situações, eles não estão 
livres de críticas. Para que eles permaneçam relativamente simples é necessário assumir uma série de 
pressupostos como demanda estável, custos identificáveis e representativos e comportamento linear 
dessas dimensões, o que nem sempre ocorre.
A demanda constante nem sempre é uma realidade, pode inclusive ser extremamente concentrada 
em determinado momento, por exemplo, quando um livro é lançado. Dependendo de sua natureza ele 
pode ser vendido em grandes quantidades no momento do lançamento ou então linearmente ao longo 
do tempo. O comportamento de vendas de um novo romance não será o mesmo do lançamento de 
um novo dicionário. Mesmo para produtos de demanda mais constante ela pode não ser linear, com 
aparecimento de sazonalidades e movimentos cíclicos.
Os custos por sua vez nem sempre são identificáveis e tendem assim a se concentrar em uma das 
suas várias parcelas. Em especial o custo de reposição em estoque traz grandes dificuldades práticas de 
ser determinado. Muitas das vezes são utilizados valores médios e estatísticos. Determinar, por exemplo, 
o custo de colocar um pedido pode ser algo muito difícil ou impossível.
O custo de manutenção em estoque normalmente é mais facilmente determinável, mas mesmo 
assim pode trazer complicações de equacionamento. Imagine uma operação produtiva que utiliza 
como matéria-prima carne in natura. A carne deve ser estocada em câmaras frigoríficas de custos 
de construção e manutenção muito altos. Uma câmera terá certa capacidade de estocagem, que se 
superada acarretará a utilização de outra câmara. Isso significa que existe uma quantidadede estoque 
limite na qual o custo de armazenagem dá um salto expressivo de valor. Esse salto acarretará uma 
descontinuidade importante no gráfico de lote econômico.
Em contrapartida, nota-se que alguns tipos de custos são preponderantes, por exemplo, o custo 
do capital de giro no custo de manutenção em estoque, e, portanto, podemos nos concentrar neles 
ignorando os demais. Além disso, como se nota na curva de custo total, o lote econômico se localiza 
33
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
numa região relativamente plana da curva, o que significa que variações no valor da quantidade estocada 
produzem relativamente pouco impacto sobre os custos totais.
Outro aspecto importante é o caráter maligno dos estoques nas operações produtivas. Detalharemos 
esse assunto melhor adiante quando tratarmos de just in time, mas estoques altos, mesmo que 
justificáveis economicamente, trazem consequências importantes no funcionamento operacional.
Isso no conduz à crítica mais importante. O LEC é uma abordagem reativa. Ela responde à pergunta: 
“qual a quantidade de pedido ótima?”. Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que muitos críticos 
consideram que a pergunta correta é: “como posso mudar a operação de modo a reduzir o nível de 
estoque que é necessário manter?”. Assim, o cálculo do LEC não deve ser algo prescritivo, mas diagnóstico 
de um determinado instante sobre o qual esforços de melhoria contínua devem ser aplicados.
Suponha que a empresa aplique uma série de esforços no sentido de reduzir o set-up dos produtos 
de uma linha de produção. Isso deslocará a curva do custo de pedir para baixo e consequentemente 
reduzirá a quantidade do lote econômico.
1.2.3 Momento de colocação dos pedidos
Definida a quantidade do lote econômico, o próximo passo é determinar como o ressuprimento será 
feito em termos de tempo, ou seja, respondida a questão, quanto devemos partir para a questão quando 
o modelo ideal do LEC assume que no momento em que o estoque do item chega a zero imediatamente 
um novo lote repõe o estoque no seu nível máximo. Para que isso ocorra, evidentemente o pedido deve 
ser feito algum tempo antes. Em tese esse tempo é o lead-time do pedido.
 Observação
Lead-time é o lapso de tempo entre a colocação de um pedido e a efetiva 
disponibilização para uso do material envolvido. Então, se eu compro uma 
geladeira e se a tenho instalada e à minha disposição para uso, cinco dias 
depois dizemos que o lead-time dessa geladeira é de cinco dias.
Na figura a seguir, temos um exemplo do comportamento teórico de um item cuja demanda é de 
125 unidades por mês. O cálculo do LEC estipulou uma quantidade de pedido de 500 unidades. Desta 
forma, em 4 meses o pedido será totalmente consumido e deverá ser reposto. Suponha que o lead-time 
desse material seja de 2 meses. Precisaremos adquirir um novo item quando tivermos em estoque 250 
unidades (2 meses vezes 125 unidades por mês). Isso ocorrerá em tese no final do segundo mês após a 
chegada do primeiro lote. Esse raciocínio é mostrado na figura a seguir:
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
rtave
Realce
34
Unidade I
10
100
200
300
400
Q = 500
Nível de estoque
Nível de 
ressuprimento
Ponto de 
ressuprimento
Lead-time
Tempo
2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 7 
Nesse caso, portanto, deveremos fazer um novo pedido quando o estoque chegar a 250 unidades, 
o que ocorrerá possivelmente no segundo mês, posteriormente no sexto, no décimo e assim por diante.
Normalmente controlamos o momento de ressuprimento pelo nível de ressuprimento. No nosso 
exemplo, faremos um novo pedido sempre que o estoque chegar a 250 unidades.
1.2.4 Estoque de segurança
Esse modelo, no entanto, presume que tanto a demanda como o lead-time sejam previsíveis e 
constantes, mas normalmente isso não ocorre, existem variações e, portanto, os valores são prováveis, 
o que altera em parte o raciocínio feito anteriormente. Como essas variações, tanto de demanda como 
de lead-time, podem produzir faltas de material, o que normalmente tem que ser evitado a todo custo, 
pede-se o material com alguma antecedência, gerando uma sobre estocagem conhecida como estoque 
de segurança ou estoque isolador.
O estoque de segurança será maior ou menor dependendo da antecipação com que os pedidos são 
feitos e também da variação dos fatores. Isso faz com que o estoque de segurança seja um fator de 
custo, mas, em média, é como se ele não fosse necessário, o que é uma situação desagradável. A figura 
a seguir mostra o comportamento mais próximo da realidade de um material em estoque.
35
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Nível de 
ressuprimento
Nível zero de 
estoque (teórico)
Níveis de estoque
Tempo
d1
d2
t2t1
ES
Q
Figura 8 
Perceba que as variações apresentadas tanto no lead-time como na demanda causam alterações 
em relação ao modelo teórico. Na primeira reposição mostrada no gráfico, a combinação entre o 
lead-time (t1) e a demanda (d1) faz com que a reposição seja feita antes do estoque estar zerado, ou 
seja, passamos a ter um novo estoque superior ao teórico. Já na segunda reposição, por conta de um 
maior lead-time (t2) e de um aumento da demanda (d2) o estoque chegaria a zero antes da reposição.
A segunda situação é operacionalmente mais problemática, pois pode significar paralisação da 
produção ou então não atendimento aos clientes, algo a se evitar com afinco. Daí surge a ideia do 
estoque de segurança: uma quantidade mantida em estoque para ser utilizada nos momentos em que 
as variações de lead-time e demanda iriam produzir “estoques negativos”.
Perceba que em média o estoque de segurança tende a zero. Em alguns momentos sobra material e 
em outros falta material, ou seja, ao longo do tempo a média tenderá a zero, mas o custo de mantê-lo 
será sempre considerável.
Caso as diversas variações sejam reduzidas, o estoque de segurança necessário será reduzido e 
consequentemente os custos envolvidos diminuirão. É justamente analisando essas variações que os 
estoques de segurança são dimensionados.
Utilizando conceitos estatísticos, as variações de demanda e de lead-time são estudadas permitindo 
estimar a quantidade necessária de estoque de segurança para atender às faltas futuras dentro de um 
determinado grau de serviço.
Grau de serviço é a porcentagem de atendimento na qual desejamos operar, ou seja, a razão entre 
demanda atendida ou demanda requerida. Evidentemente que gostaríamos que essa razão fosse 1 (100%), 
que toda a demanda requerida fosse atendida, mas isso não é possível porque ficaria muito caro, por isso 
na prática trabalhamos com um nível de serviço menor, assumindo algum risco de não atendimento.
36
Unidade I
Estatisticamente as variações de demanda e lead-time correspondem ao desvio padrão das médias 
esperadas. Quanto menores forem essas variações, menor será o desvio padrão e consequentemente 
menos provável de faltar material e, portanto, menor a necessidade de estoque de segurança.
O dimensionamento do estoque de segurança é feito determinando um nível para o qual o risco de 
não termos material é aceitável dentro do grau de serviço escolhido.
1.2.5 Prioridades de estoque
Todo e qualquer conceito, mecanismo ou ferramenta de dimensionamento de estoques depende 
evidentemente da natureza e importância do item estocado.
O tratamento dado aos estoques de componentes eletrônicos em uma fábrica de computadores 
não utilizará os mesmos critérios que os materiais de limpeza, por exemplo. Primeiro, porque os 
componentes eletrônicos são matérias-primas para o produto da empresa e os materiais de limpeza 
produtos para a manutenção do ambiente. Segundo, porque eles têm importância econômica diferente 
dentro da organização.
Alguns itens poderão ter baixo valor unitário, mas com uma taxa de uso alta, outros um valor alto, 
mesmo que utilizados em pequenas quantidades. Assim, de modo geral, é interessante agrupar os itens 
de estoque pelo seu impacto total, ou seja, a multiplicação do valor unitário pela quantidade média 
utilizada.