Existe um grande interesse das empresas no desenvolvimento humano que se desdobre em recursos laborais diferenciados. Consequentemente, seja pagand...

Existe um grande interesse das empresas no desenvolvimento humano que se desdobre em recursos laborais diferenciados. Consequentemente, seja pagando do próprio bolso seja financiado pela empresa, os colaboradores têm buscado, cada vez mais, desenvolvimento complementar, por meio de cursos diversos de curta e de longa duração, especializações, formação em coaching.

A EMPRESA: A construtora “Liderança em Engenharia”, fundada há 40 anos,conta, atualmente, com cerca de 800 funcionários. Destes, 190 são engenheiros. O organograma da empresa está estruturado em torno de 4 grandes grupos principais (gestão de pessoas, comercial, financeiro, gestão da qualidade), os quais estão diretamente ligados à presidência da empresa (gestor, CEO). A gestão estratégica da empresa, nos últimos três anos, tem priorizado a autonomia dos colaboradores para o desenvolvimento de seus próprios objetivos e resultados-chave esperados, desde que seja compartilhado entre todos os seus colaboradores. A ideia é que os colaboradores conheçam os processos de trabalho de outros grupos e setores e de que as decisões sejam cada vez mais horizontalizadas, em um ambiente de trabalho propício ao autodesenvolvimento, com o estabelecimento de relações de confiança e processo decisório compartilhado. Com o fortalecimento desta nova cultura organizacional voltada para a participação e para o compartilhamento de práticas, com foco na construção de um processo de comunicação eficaz e livre de ruídos, a empresa cresceu 47% no período.

O PROGRAMA: Na esteira deste fenômeno, o programa Construindo Líderes, se traduz em ação deste planejamento estratégico em curso, e visa a desenvolver os colaboradores, em atenção à política de planejamento do processo sucessório: foi adotado o modelo de pipeline da liderança. Por meio do modelo de pipeline, o desenvolvimento da trajetória de um líder ocorre em diferentes níveis organizacionais, com seis transições identificadas:

1) de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros;

2) de gerenciar os outros para gerenciar gerentes;}

3) de gerenciar gerentes para gerenciar uma função;

4) de gerente funcional para gerente de negócios;

5) de gerente de negócios para gerente de grupo;

6) de gerente de grupo para gestor da empresa.

Você, engenheiro(a), trabalha na Liderança em Engenharia há 15 anos. Durante este tempo, desempenhou diferentes funções técnicas e de gestão. Atualmente, pelo modelo de pipeline, você é um gerente de negócios, apresentando excelente desempenho na função. Em decorrência disso, o CEO da empresa acaba de convidá-lo para liderar o grupo de gestão de pessoas. Você está prestes a fazer a transição de gestor de negócios para gestor de um grupo; logo, deve iniciar o planejamento de sua nova trajetória.

Como líder de um grupo (gestão de pessoas), descreva os componentes do comportamento da liderança, a partir da análise da empresa e das políticas de gestão e de desenvolvimento, que podem guiar seu novo ciclo de transformação. Fundamente sua análise nos componentes da definição de liderança, comportamento de influência