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Qual alternativa não condiz com o modelo estratégico básico?
a. Ambiente empresarial.
b. Recursos empresariais estratégicos.
c. Valores e preferências dos decisores.
d. Expectativas sociais e comunitárias.
e. Perspectivas dos acionistas.

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ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA QUESTIONÁRIO UNIDADE I

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Para identificar qual alternativa não condiz com o modelo estratégico básico, vamos analisar cada uma delas: a) Ambiente empresarial - Este é um componente fundamental do modelo estratégico, pois envolve a análise do contexto em que a empresa opera. b) Recursos empresariais estratégicos - Também é um elemento essencial, pois os recursos disponíveis influenciam as capacidades da empresa. c) Valores e preferências dos decisores - Este aspecto é relevante, pois as decisões estratégicas são influenciadas pelos valores dos líderes. d) Expectativas sociais e comunitárias - Embora importante, este elemento pode não ser considerado um componente central do modelo estratégico básico. e) Perspectivas dos acionistas - Este é um aspecto relevante, pois as expectativas dos acionistas impactam as decisões estratégicas. Analisando as opções, a alternativa que menos se encaixa como um componente central do modelo estratégico básico é: d) Expectativas sociais e comunitárias.

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Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas, de Michael Porter, que:
a. Há a ampliação de ameaças de novos entrantes quando há um aumento na concentração de empresas que participam do setor de supermercados no varejo brasileiro.
b. O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de negociação com os fornecedores e os compradores.
c. A globalização contribui para a redução do processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro.
d. O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos compradores (clientes).
e. O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos fornecedores.

Sobre o Modelo das 5 Forcas, desenvolvido por Michael Porter, em 1980, podemos afirmar que:
a. O Modelo das 5 Forças auxilia na análise de ramo, incorporando, também, os elementos do ambiente externo de negócio.
b. O Modelo das 5 Forças explica a dinâmica de competição no ramo de negócios.
c. Os players buscam, sempre, obter as vantagens competitivas para crescer no mercado.
d. Na linguagem estratégica os players sáo os competidores do ramo.
e. Todas as afirmacoes anteriores.

O planejamento estratégico é um processo gerencial utilizado pelos executivos, que busca relacionar a empresa com o ambiente onde ela se encontra; essa relação tem como objetivo a otimização de resultados. Com base nesta informação, a ferramenta que tem como finalidade a análise do ambiente é (são):
a. Diagrama de causa e de efeito.
b. 5 forças de Porter.
c. Balanced scorecard.
d. Matriz BCG.
e. 55.

O novo presidente da empresa Mercados Múltiplos está redirecionando a sua estratégia, por meio de um processo clássico, centralizado na gestão estratégica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e as etapas são bem conhecidos.
Assim, o presidente está correto ao afirmar que o processo deve contemplar:
a. O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de poder da empresa.
b. A implementação de estratégias emergentes.
c. A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
d. A utilização de processo participativo de tomada de decisão estratégica.
e. A manutenção do organograma e do sistema de informação existentes.

Nos tempos atuais, em que grandes $\qquad$ e $\qquad$ estão ocorrendo, rapidamente, em todos os ambientes, novas ondas e tendências estão tirando o sono de nossos dirigentes e executivos. Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas:
a. Mudanças/tendências.
b. Crises/descontinuidades.
c. Crises/tendências.
d. Conflitos/tendências.
e. Mudanças/descontinuidades.

A diversidade cultural é um dos aspectos relevantes a se avaliar na análise do ambiente externo e que as culturas diferentes possuem valores diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 países, e argumentou: “[...] uma desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que, somente, os fortes podem-se dar... e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma ideia cuja era já chegou”.
Sendo assim, é incorreto afirmar que:
a. As diferenças no caráter nacional podem ter um impacto direto sobre as práticas e os relacionamentos no trabalho.
b. Considerando que as organizações desenvolvem as suas próprias culturas e os seus sistemas de valores predominantes, as subsidiárias estrangeiras de organizações multinacionais acabam por desenvolver uma cultura híbrida, refletindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local.
c. O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país têm, necessariamente, as características associadas àquela cultura, o que facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
d. Estudos comparativos de diversas culturas em organizações semelhantes sugerem que os funcionários das diferentes sociedades podem ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfação que dele obtêm.
e. Em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se verificar grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais diferentes.