Grátis: A empresa LogiTech deseja mapear seus ativos intangíveis para melhorar sua competitividade no mercado. Durante esse processo, o RH identificou três... – Questões Respondidas

Gestão do Conhecimento

Humanas / Sociais

A empresa LogiTech deseja mapear seus ativos intangíveis para melhorar sua competitividade no mercado. Durante esse processo, o RH identificou três dimensões fundamentais do capital intelectual: capital humano, capital relacional e capital estrutural. A liderança solicitou um plano de ação para fortalecer essas dimensões, com foco em reter talentos, melhorar os relacionamentos com clientes e parceiros, e consolidar os processos internos. O desafio é integrar essas dimensões de forma estratégica, garantindo que o conhecimento seja utilizado para gerar valor e inovação. Considerando as dimensões do capital intelectual, o capital relacional é caracterizado por: A Conhecimentos e habilidades acumulados pelos colaboradores ao longo da carreira. B Processos internos, sistemas de informação e cultura organizacional. C Patentes, marcas registradas e direitos autorais da empresa. D Relações com clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders.

há 4 meses

há 4 meses

Gestão Efetiva de Treinamentos

Gestão Efetiva de Treinamentos

Respostas

Ed

há 4 meses

Para identificar corretamente o que caracteriza o capital relacional, vamos analisar as opções: A) Conhecimentos e habilidades acumulados pelos colaboradores ao longo da carreira. - Isso se refere ao capital humano, que diz respeito às competências e experiências dos colaboradores. B) Processos internos, sistemas de informação e cultura organizacional. - Esta descrição se encaixa no capital estrutural, que envolve a infraestrutura e os processos da organização. C) Patentes, marcas registradas e direitos autorais da empresa. - Esses elementos são parte do capital estrutural, pois se referem aos ativos intangíveis que a empresa possui. D) Relações com clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders. - Esta opção descreve claramente o capital relacional, que se refere às interações e relacionamentos que a empresa mantém com seus stakeholders. Portanto, a alternativa correta que caracteriza o capital relacional é: D) Relações com clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders.

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Gestão Efetiva de Treinamentos

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A empresa BioSaúde, do setor farmacêutico, investiu em treinamentos técnicos para sua equipe de P&D. No entanto, os gestores perceberam que o conhecimento adquirido não estava sendo aplicado nos projetos. Após análise, identificaram que os colaboradores não tinham clareza sobre como compartilhar o que aprenderam. A empresa então criou um programa de mentoria, onde os participantes dos treinamentos deveriam apresentar os aprendizados em reuniões mensais e propor melhorias nos processos. Com isso, o conhecimento passou a ser disseminado e aplicado de forma mais efetiva.
A ação da BioSaúde evidencia que a gestão do conhecimento depende de:
A treinamentos técnicos contínuos para todos os setores.
B ações que incentivem a internalização e o compartilhamento do conhecimento adquirido.
C controle rígido sobre o acesso às informações estratégicas.
D substituição de treinamentos presenciais por plataformas EAD.

A empresa Sigma elaborou um plano de treinamento detalhado, com definição de carga horária, número de turmas e instrutores. No entanto, durante a execução, houve conflitos de agenda com eventos corporativos importantes, como fechamento de trimestre e auditorias. Isso comprometeu a participação dos colaboradores e gerou remarcações. A área de T&D percebeu que não havia realizado a calendarização estratégica das ações, desconsiderando o calendário organizacional. Após o ocorrido, a equipe passou a integrar o planejamento de T&D ao cronograma geral da empresa, evitando sobreposições e garantindo maior adesão. O caso demonstrou que a calendarização é uma etapa essencial para o sucesso das ações de capacitação.
Para evitar esse tipo de problema, o planejamento do treinamento deve incluir:
A a substituição de treinamentos presenciais por EAD.
B a redução da carga horária dos treinamentos.
C a contratação de instrutores externos para maior flexibilidade.
D a calendarização estratégica considerando o calendário organizacional.

A empresa ACME observou aumento na evasão dos treinamentos internos. Inicialmente, os índices de frequência eram altos, mas com o tempo, mais de 25% dos colaboradores deixaram de comparecer às aulas. Uma análise revelou que os materiais didáticos eram pouco atrativos e os instrutores não tinham domínio do conteúdo. A área de T&D decidiu revisar os indicadores utilizados para avaliar a efetividade das ações. Foram incluídos o índice de frequência, a taxa de evasão e a taxa de satisfação dos participantes. Com base nesses dados, a empresa reformulou os materiais, contratou novos instrutores e passou a monitorar os indicadores mensalmente. A evasão caiu e o engajamento aumentou. Para monitorar a frequência dos participantes e prevenir evasões, a empresa deve utilizar: A taxa de aproveitamento de vagas. B índice de frequência e taxa de evasão de ensino. C taxa de crescimento de vendas. D nota média do teste de conhecimento.

Uma rede de supermercados decidiu investir em cursos de capacitação para seus funcionários, com foco em atendimento ao cliente e uso de tecnologias de autoatendimento. Após três meses, os gestores notaram que os funcionários com maior tempo de casa demonstraram mais resistência às mudanças, enquanto os recém-contratados se adaptaram rapidamente. A situação descrita evidencia que a qualificação profissional deve considerar: A a integração entre saberes formais e experiências anteriores dos trabalhadores. B a experiência prática como um obstáculo à aprendizagem de novos processos. C apenas os conhecimentos técnicos adquiridos em cursos formais. D a substituição de funcionários antigos por novos colaboradores mais adaptáveis.

A empresa TechMove, do setor de tecnologia, enfrentava queda de desempenho e alta rotatividade. Um diagnóstico revelou que OS processos estavam desatualizados e havia pouca comunicação entre os setores. A liderança decidiu iniciar um programa de DO com foco em aprendizagem experiencial e desenvolvimento de equipes. Foram realizadas oficinas de integração, treinamentos com feedback estruturado e reuniões de alinhamento estratégico. Após um ano, a empresa apresentou melhora nos indicadores de clima organizacional e desempenho. A cultura de colaboração foi fortalecida, e OS líderes passaram a atuar como agentes de mudança. Com base no caso, o papel dos líderes no Desenvolvimento Organizacional deve ser entendido como: A executores de tarefas operacionais com foco em metas de curto prazo. B agentes de mudança que promovem integração e aprendizado contínuo. C supervisores que garantem o cumprimento de normas e procedimentos. D avaliadores de desempenho com foco em controle de resultados.

A empresa AgroMais percebeu que seus colaboradores estavam desmotivados e pouco engajados com os treinamentos. Após uma pesquisa interna, descobriu-se que os conteúdos não estavam conectados com as atividades do dia a dia. A área de T&D reformulou os programas, integrando os treinamentos às rotinas de trabalho e incentivando a aplicação imediata do que foi aprendido. Além disso, os líderes passaram a atuar como facilitadores da aprendizagem, promovendo reuniões de troca de experiências. O engajamento aumentou e os indicadores de desempenho melhoraram significativamente. A reformulação dos treinamentos na AgroMais demonstra que a aprendizagem organizacional ocorre de forma mais efetiva quando: A o aprendizado é integrado às atividades cotidianas e incentivado pela liderança. B os treinamentos são conduzidos por consultores externos. C os conteúdos são aplicados em cursos intensivos e isolados. D os colaboradores são avaliados com base em provas padronizadas.

A empresa LogiTech, especializada em soluções logísticas, está passando por uma reestruturação organizacional para atender às novas demandas do mercado digital. Com a introdução de tecnologias de automação e inteligência artificial em seus processos, a diretoria identificou a necessidade de capacitar os colaboradores para operar os novos sistemas. O setor de Recursos Humanos propôs um programa de treinamento técnico com foco em habilidades operacionais imediatas, como uso de softwares de roteirização e plataformas de atendimento automatizado. Paralelamente, a alta gestão solicitou a criação de um plano de desenvolvimento de lideranças, com foco em competências estratégicas, como pensamento sistêmico, gestão de mudanças e comunicação assertiva, visando preparar os profissionais para assumir cargos de maior responsabilidade nos próximos dois anos. Durante a apresentação do plano, alguns gestores questionaram a necessidade de dois programas distintos, alegando que ambos tratavam de capacitação. O RH, então, explicou que embora os dois processos compartilhem técnicas semelhantes, possuem objetivos, prazos e públicos diferentes, sendo o treinamento voltado para o presente e o desenvolvimento para o futuro.
A decisão da empresa de implementar dois programas distintos reflete a compreensão de que:
A o treinamento e o desenvolvimento são sinônimos e podem ser aplicados de forma intercambiável.
B o desenvolvimento é voltado para o presente e o treinamento para o futuro.
C o treinamento visa à aplicação imediata de habilidades, enquanto o desenvolvimento prepara para desafios futuros.
D o desenvolvimento é mais barato e, por isso, deve ser priorizado em momentos de crise.