Trabalho - PIM VIII (NOTA 10,0) Sup Gestão da Qualidade

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Manual de Estágio
Manual de Estágio
Serviço Social
 
Relatório PIM VIII
Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Qualidade
 
 
, 
 Nome da empresa do grupo: GRR
 Edição: PIM VIII - SDE - Jogos de Empresa
 Orientador(a): Fabio Ricardo Brandão
	NOME
	RA
	1. TALYS PATRICIO DA COSTA SOUZA
	192385-9
	2. EDIGLEY LIMA DA SILVA 
	192385-5
	3. 
	
	4. 
	
	5. 
	
	6. 
	
Manual de Estágio
Serviço Social
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RELATÓRIO – PIM VIII
1. DADOS GERAIS
A GRR, nome atribuído a corporação. A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial, tem natureza privada e médio porte. Sendo assim, foi constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas. 
Uma inovação com características de bem de consumo durável e será o único produzido pela GRR. Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
2. FORÇA DE TRABALHO
O número de operários foi decidido na área de produção, levando-se em conta a estratégia e volume de produção programado.
Para dimensionar a quantidade de operários passamos a calcular o número de horas necessárias para realizar a produção, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e dividir pelas 480 trabalhadas ao período por cada operário. Sempre considerando que se houvesse a insuficiência de supervisores de produção a produtividade dos operários poderia cair até 20%.
As decisões aplicadas na GRR, fora as seguintes:
Produção pretendida: 28.800 unidades. 
Horas de MOD necessárias: 43.200 (28.800 x 1,5 horas = 43.200). 
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas. Operários necessários: 90 (43.200 horas / 480 = 90).
Com o foco no cliente e na qualidade do produto, a GRR aprimorou medidas de capacitação e treinamentos desses operários e supervisores durante um período anterior antes mesmo de ingressarem nas suas atividades iniciais aptos para o período de produção programado. 
Quadro 1: Quantidade de operários e vendedores determinados para realizar a produção.
Fonte: Site do jogo de empresas.
Os vendedores foram concebidos perante as necessidades pertinentes, realizando estratégias de visitas aos clientes, o dimensionamento da força de vendas efetivado de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas realizados aos varejistas. 
A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser, contudo, de baixa, média ou alta agressividade, sendo relevante quanto as escolhas aderentes as metas de mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores. A GRR escolheu conforme seu foco de vendas em cada região.
3. PROCESSO PRODUTIVO
RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas, produto, aquele desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a oportunidade aos investidores e o direito de exploração. No entanto, um produto único produzido pela empresa e inovador com características de bem consumo duradouro.
O produto é avançado conforme cada produção, realizando cada vez mais uma evolução do produto, utilizando meios de produção para melhoramento do produto. A empresa colocou em pratica o marketing do produto no mercado, após a realização de pesquisas de compras, um capital necessário para montar sua fábrica e realizar sua produção. 
A abordagem estratégica utilizada pela empresa foi a do planejamento com dois conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os objetivos de longo prazo e os meios são políticas que conduziram a empresa para os fins estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Visão de Futuro corresponde às decisões-fins.
4. AMBIENTE OPERACIONAL DA EMPRESA
4.1 Mercados e clientes
Sendo assim:
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões e uso de tecnologia bastante incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. Portanto, passamos a atuar diante das análises de demandas por região e empresas obtidos no ano anterior, contudo, tendo o afinco de atuação na região 3 pela GRR. 
Essas diferenças de regiões estabeleceram um foco para a empresa, onde pode significar diferentes sensibilidades dos consumidores aos instrumentos de marketing e vendas dos produtos, colocando diferente propagandas, vendedores e meios de divulgação. Conforme foram realizadas pesquisas de compra e venda em cada região, muitas tinham uma elevação favorável, outras tinham uma margem de diferença em cada período muito elevada, realizando uma instabilidade no estoque e produção, estes fatores foram essenciais para a elaboração da região foco.
Imagem 1: Localização da região onde se atua a GRR.
Fonte: Site do jogo de empresas.
5. AMBIENTE COMPETITIVO
5.1 Concorrência e demais aspecto do ambiente competitivo 
Os principais concorrentes da Organização são:
GELOTEC: com sua localização na região 1 e com capacidade de 27.500. Unidades de RPB (Refrigerador Portátil de Bebidas).
INTERCOOL: com sua localização na região 3 e com capacidade de 21.000. Unidades de RPB (Refrigerador Portátil de Bebidas).
GELOPAR: com localização na região 3 e com capacidade de 30.000. Unidades de RPB (Refrigerador Portátil de Bebidas). Dentre as empresas a GELOPAR é a que mais preocupa no ambiente externo.
BRASIL: com localização na região 1 com capacidade de 21.000. Unidades de RPB (Refrigerador Portátil de Bebidas). A empresa BRSIL é a que menos preocupa no ambiente externo.
5.2 Posicionamento competitivo assumido pela empresa 
No que concerne ao posicionamento da empresa no ambiente de mercado, percebe-se que a GRR é líder no requisito de competitividade dominando a região em que atua, e preocupando as demais empresas atuantes nas demais regiões, no mesmo seguimento de mercado em que a organização atua.
6. ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
6.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Imagem 2: Quantitativa e Qualitativa ainda não liberada.
Fonte: Site do jogo de empresas.
A equipe em si, teve um ótimo desempenho, apesar de, avaliação não estar liberada (Imagem 3.). No entanto, discorremos aos pré-processamentos de dados alcançadas no INFONEWS, ao qual publicaram os Balanços e as Demonstrações dos Resultados das empresas.
Imagem 3: INFONEWS. Balanço Patrimonial disponibilizado.
Fonte: Site do jogo de empresas.
Imagem 4: INFONEWS. Balanço Patrimonial disponibilizado. 
Fonte: Site do jogo de empresas.
Pode-se observar que, os dados apresentados/obtidos nos passam uma certa discricionariedade de poder certificar-se do desempenho excepcional alcançado pela GRR com relação as demais concorrentes, apesar de, a avalição não estar liberada.
Sendo assim, em detalhes, analisa-se que a INTERCOOL, foi uma de nossas concorrentes fortes no decorrer dos períodos, com a região 2 com o seu foco prioritário.
Com o resultado adquirido positivamente (ATIVO CIRCULANTE, PASSIVO CIRCULANTE, PATRIMONIO LÍQUIDO ETC.) diante das vastas decisões da equipe em certas situações e imprevistos ocorridos, acreditamos fielmente que nossos acionistas/investidores ficarão felizes pelos resultados obtidos pela empresa com comparativo aos nossos concorrentes.
7. ANÁLISE DO FOCO E CONSISTÊNCIA ESTRATÉGICA
7.1 Analise da visão estabelecida pela organização 	
Pesos atribuídos aos objetivos de longo prazo: há atribuição de pesos e indicadores de mercado no fator requisito liderança, a região 3 foi a que mais se destacou-se em relação aos pesos, mantendo-se sempre à frente das demais regiões. 
Imagem 5: Indicadores.
Fonte: Site do jogo de empresas.Focos estratégicos de mercado e econômicos financeiro foram bem estabelecidos: a GRR optou em ser líder em faturamento atribuindo peso máximo de 8, em segundo vem a liderança em lucratividade com o peso atribuído de 4 e por fim liderança em crescimento do PL com peso 3. Excelência empresarial e suas respectivas lideranças foram atribuídos pesos 5 para cada item totalizando-se 45, números totais de pesos.
Políticas implementada nas diversas áreas da empresa foram consistentes com a visão: ao analisar as políticas implantadas na organização nota-se que foram consistentes para com a visão da empresa visando ser líder e reconhecida no ambiente de mercado em que atua.
8. COMPREENSÃO DOS SUBSISTEMAS DE DECISÃO
8.1 Processo de programação
Compra de insumos frente ao processo de produção: o fluxo de estoque da organização tendo-se em vista, com uma capacidade inicial de 75.000.00 MP, podendo chegar a 85.000.00 MP no período 8, com a previsão do consumo médio de 64.800.00 unidades podendo chegar a 90.000.00 no período 8, a empresa de programa a partir do seu histórico de produção, com a programação para T + 1 de 24.000.00 unidades mas com a capacidade real de 21.600.00 unidades para T + 1. Podendo chegar a 38.500.00 unidades no período 8, prevenindo-se contra eventuais sazonalidades. 
Definições das políticas de Marketing frente as demandas das regiões: com relação a demanda nota-se que R3 região da fábrica foi a região que mais foi demandada, ficando à frente de R 2 e R1, tendo em vista do ponto logístico foi um fator relevante para a previsão de venda, e com a locação dos vendedores nas respectivas regiões e os investimentos em propaganda e em P&D foi um fator decisivo para a tomada de decisões. 
Gestão de caixa – frente as necessidades do financiamento e investimento: em investimento, há aplicação a curto prazo, e em financiamento o empréstimo a longo prazo, foi a combinação perfeita para a obtenção dos resultados da empresa. 
9. CONCLUSÕES DA EQUIPE EM RELAÇÃO À EXPERIÊNCIA DA SIMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, SOBRE O COMPORTAMENTO DA EMPRESA FRENTE À SUSTENTABILIDADE E AOS DEMAIS ASPECTOS QUE JULGAR RELEVANTES:
Há equipe conclui-se que a experiência na simulação SDE da estratégia empresarial foi muito proveitosa, estimulando-se o empreendedorismo e a gestão 4.0, aprendendo a gestão na pratica, de que como funciona os planos de ações (curto, médio e longo prazo), definindo-se as prioridades de mercado e os objetivos. Meta, produção, marketing e pessoas, vivenciado na pratica de como um gestor tem que saber paneja, lidera e executar. 
A sustentabilidade foi um desafio e tanto implementa-la, sem comprometer o faturamento da empresa e se destacar no mercado de atuação foi um dos indicadores de sucesso que marcou a empresa para a obtenção de seus resultados 
10. Com as informações fornecidas pelos relatórios da empresa, indicar quais ações podem ser empreendidas pela equipe, para que a empresa melhore o seu desempenho em relação aos objetivos definidos no início da simulação. Atenção!
O aluno deverá apontar os erros cometidos e as novas estratégias que implementará para melhorar o seu desempenho. (Para as empresas que terminaram o jogo e atingiram o resultado - falência técnica, deverá relatar, minuciosamente, todos os erros e as novas estratégias).
Imagem 6: Quantitativa e Qualitativa ainda não liberada.
Fonte: Site do jogo de empresas.
Obs. Não foi possível realizar essa operação pois não foi obtido acesso aos relatórios da empresa por parte do animador. sendo assim, impossível saber quais as ações a serem empreendidas pela equipe.
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A EXPERIÊNCIA VIVENCIADA NA SIMULAÇÃO SDE.
Neste jogo foi vivenciado na teoria/pratica de como um gestor deve gerenciar e organizar uma empresa, desde a etapa do planejamento até a etapa da implementação. Tendo-se em vista os aspectos ao finalizar o jogo, a importância de uma boa gestão, para com a gestão de equipes foi de suma importância para experiência adquirida no jogo SDE. 
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