MPSMestLog28-04-10

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DEI - PUC/Rio
Planejamento e controle da produção
Desagregação e Programa Mestre da Produção (MPS)
30/04/2010
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Demanda Independente
Demanda por itens acabados (itens pais)
Definida pelo mercado
Usa técnicas de previsão de demandas
Demanda Dependente
Demanda por componentes (itens filhos)
Calculada em função dos níveis de rodução de seus pais 
Cada componente pode ter vários diferentes pais
DEI - PUC/Rio
Demandas Dependentes e Independentes
30/04/2010
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O que é Programação Mestre da Produção?
No Planejamento Agregado determinou-se:
Recursos comuns que estarão disponíveis para a produção em cada período do horizonte de planejamento.
Nível dos estoques em cada período.
 Com o MPS vamos determinar quanto de cada produto final teremos que produzir em cada período.
 
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DEI - PUC/Rio
Desagregação e Programação Mestre da Produção (MPS)
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Desagregação e Programação Mestre da Produção 
 O que é?
Desagregação é: 
Alocação da capacidade agregada a produtos individuais e a períodos menores.
Ligação entre o Planejamento Agregado (que dá origem ao plano anual de produção) e os planos táticos como o planejamento de necessidades de materiais - MRP (que dá origem ao plano de materiais).
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Desagregação e Programação Mestre da Produção 
 Desagregação
Distribuição da capacidade entre produtos e sub-períodos.
Cad. de ripas
Cad. de copa
Cad. de escrit.
Agregado
Abril
Maio
1
2
3
4
5
6
7
8
30
35
60
100
100
100
100
520
780
30
30
30
35
35
35
60
60
60
100
100
100
100
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Desagregação e Programação Mestre da Produção 
 Ligação entre planos
Desagregação da capacidade de produção fornece as metas de vendas para cada período de cada produto final no programa mestre.
O programa mestre da produção (MPS) fornece as necessidades dos produtos finais para o planejamento de materiais.
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Desagregação e Programação Mestre da Produção 
Previsão desagregada como entrada para o MPS
Plano de necessidades de materiais
Explosão do MRP
Programa Mestre de Produção autorizado (MPS)
Outras fontes de demanda
Lista de materiais
Projetos de engenharia e de processo
Registros de estoques
Transações de estoques
Previsão desagregada e pedidos firmes
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
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Programação Mestre da Produção 
Desenvolvimento do plano para um produto
Item: Cadeira de ripas Lote: 150 unids. Lead time:1 semana
Estoque Proj.
Qtde. MPS
Em mão:
55
Abril
Maio
1
2
3
4
5
6
7
8
137
107
77
42
7
122
87
150
Início MPS
150
 150
 17
30/04/2010
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8
DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção 
Disponível para venda (ATP)
O programa mestre é feito com base nos pedidos firmes e em previsões. Portanto, as quantidades que ele recomenda produzir incluem material que deverá estar disponível para vendas futuras.
Esse excesso material que ainda não foi comprometido para atendimento de pedidos firmes é chamado “disponível para prometer”, ou “Available To Promise - ATP”, ou “disponível para vendas”. 
30/04/2010
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 0 
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Cálculo do ATP
Item: Cadeira de ripas Lote: 150 unids. Lead time:1 semana
Previsto
Em carteira
Estoque Proj.
Qtde. MPS
Em mão:
55
Abril
Maio
1
2
3
4
5
6
7
8
Início MPS
ATP 
150
30/04/2010
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9
DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Cálculo do ATP
Item: Cadeira de ripas Lote: 150 unids. Lead time:1 semana
Previsto
Em carteira
Estoque Proj.
Qtde. MPS
Em mão:
55
Abril
Maio
1
2
3
4
5
6
7
8
30
30
30
30
35
35
35
35
27
24
8
17
137
107
77
42
7
122
87
150
Início MPS
150
17
ATP(cum) 
258
108
108
108
108
108
258
38
 0
150
150
VOLTAR
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Disponível para venda (ATP)
De certa forma, conforme Richard Ling (citado por VBW,1997, p.217), pedidos firmes vão “consumindo” as disponibilidades na medida em que são recebidos. 
A idéia é que, uma vez feito o programa, os recebimentos do MPS são mantidos fixos e apenas os demais dados do registro são alterados para refletir os fatos ocorridos.
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Disponível para venda (ATP)
Suponhamos que vendas receba um pedido de 100 unidades para entrega o mais cedo possível. Olhando para o ATP cumulativo vê-se que é possível atender o pedido a partir da segunda semana usando as 91 unidades que estarão disponíveis a partir da semana 2 e 9 das 17 unidades disponíveis ao início da semana 1.
30/04/2010
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Programação Mestre da Produção
Atualização após a aceitação do pedido
Item: Cadeira de ripas Lote: 150 unids. Lead time:1 semana
Previsto
Em carteira
Estoque Proj.
Qtde. MPS
Em mão:
55
Abril
Maio
1
2
3
4
5
6
7
8
30
30
30
30
35
35
35
35
127
24
8
17
40
10
-20
-55
-90
25
-10
150
Início MPS
150
ATP(cum)
38
150
150
ANTES
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Acompanhamento do plano
Repare que a atualização foi feita usando uma lógica de cálculo do ATP diferente da utilizada por ocasião da determinação do programa. Isto porque o pedido adicional de 100 unidades será atendido com parte da disponibilidade existente na semana 1. A projeção de estoque negativa indica que o pedidos firmes consumiram mais do que as previsões. A projeção de -7 no período final pode ser uma indicação para alteração do MPS pois indica que se as previsões de venda para as semanas 2 e 4 a 8 se realizarem irá haver atrasos nas entregas das semanas 4 a 6 e falta de 7 na semana 8.
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Utilidade dos resultados
Mostram para que será utilizada a capacidade providenciada no planejamento agregado.
Resultados:
Datas e tamanhos de lotes para ordens de fabricação de produtos finais;
Mais detalhes sobre os recursos necessários para a produção.
Perfis de carga nas oficinas.
Prazos realistas para vendas.
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Necessidade de verificação
Mesmo tendo observado: Produção agregada em cada período = previsto no Plano de Produção (planejamento agregado):
utilizou-se lotes maiores do que a necessidade estrita.
cada produto carrega de forma diferente as oficinas.
Portanto, programa pode não ser viável. Há que verificar! Essa verificação é geralmente chamada de “planejamento grosseiro de capacidade” (“rough-cut capacity planning”)
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Processo permanente
Plano de produção autorizado
Programa mestre da produção previsto
Planejamento de necessidades de materiais
Programa mestre de produção autorizado
Não
Sim
Ciclo de revisão do programa mestre de produção
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Nível de aplicação
Ligações com as prioridades competitivas:
Fabricação para estoque e entrega sob pedido (caso visto);
Fabricação para estoque montagem sob encomenda;
Fabricação ou montagem sob encomenda.
Produtos finais
Matérias primas
Sub-montagens
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Congelamento do plano
Congelamento do MPS. “Impossível mudar o passado e custoso mudar o futuro próximo”
Cerca de tempo para demanda: mudanças só com autorização da gerência.
Cerca de tempo para planejamento: só com autorização do programador.
congelado p/ produção
congelado p/ vendas
30/04/2010
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DEI - PUC/Rio
Programação Mestre da Produção
Planejamento grosseiro da capacidade
Dar uma idéia inicial da factibilidade do MPS
Lista de capacidades (Capacity Bills)
Usa lista de capacidades necessárias nas estações críticas análoga à de materiais. Calcula a capacidade total necessária em cada oficina para a quantidade demandada.
Perfís de Recursos (Resource Profiles)
Usa lista de capacidades para definir perfís de carga para cada estação crítica ao longo do tempo de produção do item.
Método dos fatores globais (Capacity Planning using Overall Factors - CPOF)
Mais grosseira. Usa médias de cargas que os produtos geram nas estações críticas.
30/04/2010
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Transparências e notas preparadas por
Leonardo J. Lustosa para uso em aula com base, principalmente, nas seguintes referências. Favor não citar ou utilizar sem a autorização do autor.
Krajewski, L. J. e L. P. Ritzman. Operations management: Strategy and analysis. Upper Saddle River , N. Jersey: Prentice Hall. 2002. 883 p.
Vollmann, T. E., W. L. Berry e D. C. Whybark. Manufacturing Planning and Control Systems. New York: McGraw-Hill. 1997. 836 p.
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No planejamento agregado vimos:
 O que será necessário para poder produzir e atender à demanda de forma econômica?
 A partir de previsões de demanda, garantimos recursos básicos para produzir e indicamos como deverão ser acumulados estoques para que se possa atender à demanda de uma forma agregada.
Resultado expresso no Plano de Produção.
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No planejamento agregado vimos:
 O que será necessário para poder produzir e atender à demanda de forma econômica?
 A partir de previsões de demanda, garantimos recursos básicos para produzir e indicamos como deverão ser acumulados estoques para que se possa atender à demanda de uma forma agregada.
Resultado expresso no Plano de Produção.
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Como resultado do plano de produção ao planejar o nível tático, teremos uma quantidade de recursos de produção bem definida (ainda que reste alguma flexibilidade no escalamento da mão de obra e nas revisões dos pedidos aos fornecedores). Por outro lado, para os períodos futuros mais próximos, já teremos, para cada produto, pedidos firmes colocados pelos clientes (quando fizemos o planejamento agregado, só tínhamos estimativas da demanda agregada e não pedidos firmes para cada produto). Portanto para esse planejamento de prazo mais curto, precisamos determinar quanto e quando dessa capacidade disponível será utilizada para produzir cada produto de forma a atender à demanda.
Esse planejamento, produto a produto e em períodos de tempo mais curtos é chamado planejamento mestre da produção (Master Production Scheduling, ou MPS). A primeira etapa do MPS será essa distribuição da capacidade disponível entre os diversos produtos e é chamada de desagregação da capacidade agregada.
O MPS é, portanto, o elo de ligação entre a demanda e a produção, ou seja, entre a função gerencial de vendas e a função gerencial de produção. Normalmente, MPS trata apenas dos itens finais que são vendidos aos clientes, sem entrar no detalhe dos materiais que serão necessários à produção, ou da capacidade de cada recurso de produção (oficinas e máquinas críticas). 
Na verdade, veremos adiante que uma consideração aproximada da capacidade dos recursos (oficinas, postos de trabalho, ou máquinas) críticos pode ser feita no nível do MPS e que o MPS nem sempre é feito no nível de produto vendido aos clientes. Mas por um momento podemos ignorar a questão de capacidade detalhada dos recursos (trabalhando apenas com uma capacidade global aproximada) e pensar a programação mestre da produção como algo feito ao nível de produto final
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Vejamos então essa primeira etapa do MPS (master production schedule), que é a desagregação; ou seja a distribuição da capacidade disponível entre os diversos produtos demandados.
Apesar de existirem diversas propostas para fazer essa desagregação de modo formal e (sob algum aspecto) ótimo (Bitran, Haas & Hax, 1982; Oliff, 1985), o processo de desagregação é, geralmente, feito de forma intuitiva em reuniões com a participação de representantes das diversas áreas funcionais envolvidas (entre elas a área de produção e a de marketing e vendas).
Nessa etapa, conforme ilustra o slide acima, a capacidade agregada disponível é desagregada por produto e por período de tempo mais curto. No exemplo acima, a capacidade agregada de cada mês é dividida entre três produtos e entre as semanas do mês (para simplificar, estamos supondo que cada mês tem exatamente quatro semana, ou quartos de mês) e cada unidade de cada produto exige uma única unidade de capacidade utilizada no planejamento agregado.
Bitran, G. D., E. A. Haas and A. C. Hax (1982). “Hierarchical production planning: A two-stage system.” Operations Research 30(2): 232-251.
Oliff, M. D. and E. E. Burch (1985). “Multiproduct production scheduling at Owens-Corning fiberglass.” INTERFACES 15(5): 25-34.
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Como resultado da desagregação temos a previsão de demanda (ou mais propriamente, a meta de venda) para cada produto em cada período do programa mestre da produção.
O resultado do programa mestre da produção, que a seguir veremos como obter, será, por sua vez, um dado de entrada para a programação de materiais (assunto que veremos ainda mais adiante com o título de MRP).
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O slide acima mostra como serão utilizados os resultados do MPS. Note que o MPS é feito em termos dos produtos finais (pedidos firmes dos clientes e previsões feitas para cada produto). O MRP (planejamento de necessidades de materiais) vai, a partir das quantidades a serem produzidas de cada produto final (fornecidas pelo MPS) calcular quanto e quando se deve produzir, ou comprar de cada item que entra na composição dos produtos finais.
Por isso, o MRP vai precisar de outros dados como a lista de materiais e o nível de estoque já disponível de cada item. Repare que, dessa forma, o que se vai produzir, ou comprar de cada item é calculado em função do que será necessário para efetuar as vendas já efetuadas e previstas.
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O slide acima exemplifica os cálculos tipicamente utilizados em sistemas de programação mestre da produção. A tabela apresentada é geralmente chamada de “registro do MPS” e seu cabeçalho contém dados que caracterizam o item geralmente (mas não necessariamente, conforme veremos adiante) um item final vendido aos clientes. Nesse cabeçalho estão a descrição do item, o tamanho do lote de encomenda e o lead time (ou tempo de reposição, que nada mais é do que o tempo que vai desde que o pedido é feito à fábrica até que o material solicitado chegue e esteja disponível.
As semanas e os respectivos meses estão também indicados no cabeçalho que ainda nos diz quantas unidades do item se encontram disponíveis no estoque (“Em mão”).
A linha “Previsto” contém, período a período (usualmente semana a semana) as previsões ou metas de vendas. Constitui, portanto, dados de entrada originários da área de vendas e marketing (aqui aparece claramente a ligação que o MPS faz com vendas e marketing a que nos referimos anteriormente). A linha “Em carteira” indica semana a semana o número de unidades que já foram pedidas e confirmadas pelos clientes. Repare que, conforme seria de se esperar, o número de pedidos confirmados para as semanas muito no futuro são menores do que para semanas mais próximas. Esses pedidos em carteira também são dados informados pelo setor de vendas ao programador da produção.
A linha “Estoque projetado” nos indica como o estoque deverá variar no programa de produção. Repare que, no caso do exemplo, esta linha é calculada de acordo com as necessidades representadas pelo maior entre os pedidos em carteira e a previsão, de forma que o estoque nunca se torne negativo. O estoque projetado da primeira semana é 17 porque haviam 55 unidades em mão ao início da semana 1 e um total de 38 unidades já haviam sido confirmadas pelos clientes. Na segunda semana, apenas 27 unidades já haviam sido confirmadas pelos clientes, mas como a previsão é vender 30 unidades, essa é a necessidade que será considerada. Como ao início da semana 2 (final da semana 1) apenas 17 unidades deverão estar disponíveis no estoque, há necessidade de se receber material da fábrica, pois caso contrário deverá faltar (o estoque ficaria negativo). Como, conforme indicado no cabeçalho deste exemplo, só se encomenda em lotes de 150 unidades, um lote deverá ser recebido na semana 2. Contando com esse recebimento, e considerando que as vendas previstas serão realizadas, ao final da semana 2 haverá um estoque projetado de 137 unidades. As quantidades a serem recebidas são indicadas na linha “Qtde. MPS”. Como entre fazer um pedido à fábrica e receber o material decorre 1 semana (lead time), a linha “Início MPS” indica quando o pedido à fábrica
deverá ser liberado.
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Uma vez calculadas as quantidades do MPS, ou seja, quanto se vai produzir para atender a demanda já manifestada (pedidos firmes em carteira) e a demanda prevista (previsões) o plano é discutido com as várias áreas funcionais para verificar sua correção e viabilidade. Após as modificações que se fizerem necessárias, o plano é aprovado e posto em execução.
Se você verificar no plano do slide anterior, você vai notar que a quantidade disponível que o plano prevê é bem superior à quantidade representada pelos pedidos firmes. Isso não é por acaso; lembre-se que o plano foi feito para atender não apenas a demanda já realizada mas, também, a demanda prevista. A diferença entre a disponibilidade gerada pelo plano e os pedidos já confirmados é o que se dispõe para atender a demanda prevista, ou normalmente um pouco mais do que ela visto que há sobras devido ao fato de pedirmos em lotes maiores do que a exata medida da necessidade, ou em alguns casos devido a um estoque de segurança embutido no plano exatamente para esse fim.
Essa disponibilidade de material para vendas é uma informação fundamental para a execução do plano pois é ela que vai informar ao departamento de vendas quanto e qual o prazo que ele pode prometer ao cliente, sem que o plano aprovado tenha que ser modificado. O “disponível para vendas” (ou ATP) é, portanto o programa mestre da produção (MPS) visto pelo ângulo da função vendas, o elo de ligação entre vendas e produção. 
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O slide acima mostra como se calcula a disponibilidade para vendas (ATP) inicial referente ao plano. Abrimos a primeira semana com 55 unidades em estoque e nada deverá ser recebido nesse período; portanto o atendimento dos pedidos em carteira (38) unidades, tem que ser feito lançando-se mão de 38 dessas 55 unidades deixando disponível para vendas apenas 17 unidades.
Obviamente m aumento da disponibilidade para vendas só poderá se dar quando houver um recebimento de material. O primeiro recebimento (150) unidades dar-se-á na Semana 2. Que acréscimo de disponibilidade esse recebimento trás? Dessas 150 unidades que serão recebidas, 27+24+8 = 59 unidades já estão comprometidas para o atendimento aos pedidos em carteira. Portanto, a partir da Semana 2, haverá disponível 150-59 = 91 unidades em adição às 17 que estão disponíveis desde o início da Semana 1. Note que há mais um recebimento na Semana 7 e, como não há pedidos em carteira para essa semana em diante, todas as 150 unidades estão disponíveis para vendas a partir da Semana 7. Repare que, se houvesse pedidos em carteira nessa semana ou nas semanas seguintes a ela, tais compromissos poderiam ser atendidos da quantidade nela recebida e, portanto, esses pedidos firmes da Semana 7 em diante, não entrariam no cálculo da disponibilidade adicionada com o recebimento da Semana 2.
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Para facilitar a utilização do ATP pelo pessoal de vendas, é comum se utilizar o ATP cumulativo. Como o nome diz, linha contém o ATP inicial e os acréscimos de forma cumulativa, mostrando assim o que efetivamente está disponível para vendas em cada semana.
Uma vez aprovado o plano, algumas informações utilizadas na sua preparação não são mais relevantes para vendas na fase de execução. Tais informações são mostradas em cinza no slide acima, apenas as demais são relevantes. 
O que veremos a seguir é como vendas utiliza essa informação para verificar quanto e quando ela pode oferecer aos clientes sem alterações no MPS.
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Veremos adiante como se dá o “consumo de disponibilidade” durante a execução do plano.
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Repare que para a atualização do plano o novo pedido firme foi acrescido ao “Em carteira” da Semana 3. Os demais detalhes da atualização são explicados no slide seguinte.
Repare ainda que ao atualizarmos a linha de “Estoque Projetado” segundo os cálculos que fizemos por ocasião de elaboração do programa, as projeções para as semanas 4, 5, 6 e 8 ficaram negativos. Isso significa que o plano está inviável?
A resposta é não e sim. Não; porque, por enquanto todos os pedidos em carteira, isto é, os compromissos assumidos com os clientes ainda se mostram perfeitamente viáveis. Sim; porque se as previsões para as semanas 2, 4, 5, 6, 7 e 8 se realizarem, os estoques projetados mostram que as demandas não poderão ser atendidas nos períodos para que estão previstas. Mas o que se deveria fazer, tentar mudar a programação, ou deixar como está?
Bem, essa pergunta não diz respeito à lógica do MPS, mas sim, à interpretação que o gerente de planejamento da produção fará dos fatos que o MPS revela. Se ele achar que as demandas previstas, de fato serão realizadas, ele deveria se preocupar e consultar as áreas afetadas pelo não atendimento da demanda e por eventuais mudanças na programação (entre elas marketing, vendas, produção, compras e finanças) e examinar a situação em mais detalhe em busca de uma solução para o problema. 
(continua na próxima página)
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Se por outro lado, talvez através de uma consulta à área de vendas e de marketing, chegar à conclusão que a situação é essencialmente decorrente de um deslocamento da demanda prevista de algumas semanas para outras e se já estiver muito próximo à ocasião de replanejamento, talvez seja mais sensato esperar até essa ocasião. No replanejamento, as previsões seriam revistas, o horizonte estendido com a Semana 9 e a correção da distorção verificada no planejamento atual seria naturalmente eliminada.
Isso poderia ser a atitude mais sensata porque qualquer mudança no plano traz sempre novas dificuldades e surpresas. No limite, é fácil perceber que um plano que está em constante mudança é quase tão útil quanto não se ter plano algum. Isso porque o programa mestre é que orienta e coordena as ações das pessoas envolvidas na produção e em nas atividades de apoio a ela. Se o programa está em constante mudança, esse papel orientador e coordenador do plano é perdido. 
Conforme veremos mais adiante nesse módulo, outros planos (como o CRP e o MRP) têm como base o programa mestre. Se o programa mestre é alterado em períodos de um futuro mais longíguo, esses planos não serão afetados ou serão pouco afetados porque têm um horizonte mais curto. Mas se as alterações são feitas em períodos futuros mais próximos do MPS os planos nele baseados podem se tornar inviáveis. A partir que ponto no futuro o MPS pode ser alterado sem que os planos nele baseados sejam muito afetados é uma questão que voltaremos a examinar quando falarmos do esquema de “horizonte deslizante” (ou “rolling schedule”).
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O slide acima mostra como o programa mestre da produção é preparado, aprovado e executado. Há um ciclo de preparação e um de execução e reprogramação periódica.
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O slide acima mostra que nem sempre é interessante (ou mesmo viável) se utilizar a lógica do MPS tendo como dado de entrada a demanda de produto final. 
Quando a fabricação parte de um grande número de componentes (representado pela base do primeiro trapésio à esquerda) e tem apenas poucos produtos finais, a programação é feita com base na demanda de produtos finais. 
Quando a fabricação parte de um pequeno número de matérias primas para produzir um grande número de produtos finais (veja trapézio mais a direita) e, além disso, o lead time de produção é muito pequeno, como nas indústrias de processo ou de fluxo contínuo, a programação pode ser feita convenientemente em termos de matérias primas.
A figura em forma de ampulheta (no centro) é uma combinação das duas outras e representa o caso de uma indústria de fabricação e montagem operando através da fabricação (lead time mais longo) de módulos “para estoque” e através montagem (lead time mais curto) “sob encomenda”. Esse é o tipo que encontramos no caso de empresas fabricantes e vendedoras de “cozinhas moduladas”. Nesse caso, a programação mestre é mais adequadamente feita através da consideração da demanda por módulos (já que é obviamente impossível fazer a previsão por produto final)
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O slide acima ilustra o conceito de cerca de tempo num esquema de “horizonte deslizante”. Esse conceito só poderá ficar
mais claro após examinarmos os planos que tomam como base o MPS (principalmente o MRP).
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Os sistemas que implementam o MPS geralmente oferecem algum recurso para verificar a factibilidade do programa face às limitações de capacidade das oficinas ou postos de trabalho. Entretanto, isso é geralmente feito de forma um tanto rudimentar.
Existem outras formas mais precisas de se verificar essa factibilidade, mas em geral, são aplicáveis a planos mais detalhados desenvolvidos a partir do MPS.