Gestão de RH

Prévia do material em texto

CENTRO UNIVERSITÁRIO SUMARÉ 
RECURSOS HUMANOS – PPI 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
PRÁTICAS DE DESEPENHOS ORGANIZACIONAL
SÃO PAULO 
2021
CENTRO DE ESTUDOS SUMARÉ 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
PRÁTICAS DE DESEPENHOS ORGANIZACIONAL
FRANCIRLENE SILVA MACHADO – RA: 2014806
JULIANA DO CARMO – RA: 2014699
RICARDO MARQUES DE SOUSA – RA: 2010632
WAGNER LEONARDO DA GAMA PINHEIRO – RA: 2012375
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Gestão de Recursos Humanos pelo Centro Universitário Sumaré para obtenção parcial do grau de Bacharel em Recursos Humanos. 
Aprovada em ____________ de__________
BANCA EXAMINADORA
Eximia Profa. Dra. Solange Vieira Lapastina
SÃO PAULO 
2021
RESUMO
Este trabalho objetivou-se a análise pactual das práticas de Gestão de Recursos Humanos e o seu desempenho organizacional. Colocando o papel do mediador entre confiança e desempenho organizacional, sendo a partir dessa análise, a base chave da confiança como um elemento de coordenação informal dentro das organizações. Sendo assim, a confiança torna-se o elemento central para a melhor entendimento das relações, como os contratos de trabalho, e que investimentos na criação e na manutenção de ambientes de trabalho baseados em confiança devem observar uma racionalidade econômica. Infelizmente, enfrentamos uma pandemia no qual, o método de pesquisa de campo, não gerou efetividade em meio à diversas complicações enfrentadas. Porém, em intermédio das análises literárias, busca compreensão na necessidade e os benefícios desse contexto social em conjunto da confiança. 
Palavras-chaves: Confiança. Práticas. Contrato relaciona e Desempenho organizacional.
ABSTRACT 
This work aimed to analyze the agreement of Human Resources Management practices and its organizational performance. Putting the role of the mediator between trust and organizational performance, based on this analysis, the key basis of trust as an element of informal coordination within organizations. Thus, trust becomes the central element for a better understanding of relationships, such as employment contracts, and that investments in the creation and maintenance of work environments based on trust must observe an economic rationality. Unfortunately, we face a pandemic in which the field research method cannot be provided. However, through literary analyses, it seeks to understand the need and benefits of this social context together with trust.
Keywords: Trust. Practices. Contract relates and organizational performance.
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO	6
1.	GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (GRH)	7
2.	A SIGNIFICÂNCIA DA GESTÃO DE RH E ESTRÁTEGIA	8
3.	O PAPEL DAS INSTITUIÇÕES	9
4.	RELAÇÕES ENTRE CONFIANÇA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL	10
5.	SUBDIVISÕES EM GRH	11
5.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL	11
5.2 TREINANDO O DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS	13
6.	DESEMPENHO ORGANIZACIONAL	14
7.	ANÁLISE E DISCUSSÃO	15
CONSIDERAÇÕES FINAIS	17
BIBLIOGRAFIA	19
INTRODUÇÃO
Gestão de pessoas significa manter sob controle fatores que interferem no ambiente de trabalho e na vida dos colaboradores, como por exemplo, melhorias nas condições para cada atividade, competências a serem desenvolvidas, fatores motivacionais, entre outros (BUAIZ, 2002).
A análise organizacional ampla, contempla uma estrutura formada de seus principais componentes, sendo eles: as tecnologias, as pessoas e a confiança. A correlação entre esses componentes e as posições que eles ocupam internamente, dentro de uma organização, definem a hierarquia, o fluxo de informações, as funções e os níveis de tomada de decisão, assim como outros elementos organizacional. A estrutura, isto é, a configuração interna de uma organização é influenciada, por sua vez, pelas características do ambiente organizacional. Assim, as organizações refletem internamente a realidade externa a que estão expostas. Utiliza-se, portanto, uma concepção sociológica da teoria das organizações e da administração.
Dentro dessa perspectiva sociológica, Charles Perrow (1972, p. 25) sustenta ser possível deslocarmos o olhar para problemas fundamentais das organizações e nos afastarmos das perspectivas que atribuem os problemas de gestão das organizações às pessoas, aos indivíduos (aspectos psicológicos) ou aos relacionamentos entre pequenos grupos (psicologia social), por exemplo. Não basta, prossegue o autor, identificar os “defeitos das pessoas” e “modificar as pessoas” para melhorar a organização, já que “as atitudes das pessoas são determinadas tanto pela organização na qual trabalham como pelas suas atitudes preexistentes. O mesmo pode ser afirmado com relação ao processo de liderança [...] que depende especialmente das circunstâncias e das atribuições exigidas do líder”.
Figura 1 – Série Ensino, Aprendizagem e Tecnologias
Introdução à gestão de organizações - SCHULTZ, Glauco, 2016.
Segundo Lima (2007), a busca pela satisfação e realização pessoais são mecanismos que movem o sentido da vida. Compreender a espiritualidade significa questionar paradigmas usuais, ver uma realidade diferente daquela de costume, encontrar formas menos sofridas de convivência, entender a interdependência e necessidade de ajuda mútua das pessoas entre si. Ocorre interferências das pessoas nas próprias condições organizacionais, mas o que vale ressaltar acima de tudo é que os determinantes de como uma organização funciona se encontram no ambiente e na estrutura organizacional. 
A perspectiva sociológica relativa à gestão de organizações está interessada em descobrir como a estrutura de determinada organização e os diferentes papéis desempenhados pelas pessoas e pelo líder, influenciados pelo ambiente externo, interferem no surgimento deste ou daquele tipo de líder e de grupos informais, bem como de seus relacionamentos, conflitos e outros problemas a eles associados.
 Por fim, Perrow (1972, p. 16) salienta que a teoria sociológica é indispensável para a análise das organizações e para a identificação de seus problemas, e que somente por meio dela será possível selecionar as melhores técnicas disponíveis a serem utilizadas pelos administradores; e defende a relevância dos “instrumentos conceituais” para “definir os objetivos das pessoas e a origem das dificuldades”.
1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (GRH)
A gestão de recursos humanos é um procedimento organizacional complexo, sendo definido como gestão de pessoas/pessoal ou ferramenta de recursos humanos. Há alguns anos, a definição de gestão de RH (recursos humanos) presenciou algumas alterações, em grande parte devido ao confronto com o conceito de gestão de pessoal. Vejamos, segundo Veloso (2007), a função de recursos humanos remete para a atividade que surge na resposta a necessidades organizacionais ou atividades que sejam funcionais ou de departamento. Isto significa que não é algo que se limita a apenas um departamento, mas que se difunde por toda a organização já que não existem especialistas, sendo uma função exercida por todos os colaboradores. 
Neste sentido, Neves em 2002 (cit. por Veloso, 2007) considera que a melhor forma de explicar estes dois conceitos e as suas diferenças é através das abordagens hard e soft. A primeira refere-se à gestão de pessoal e tem como pressuposto principal a gestão de pessoas com o intuito de controlar custos, o que se torna numa abordagem muito instrumental. 
A abordagem soft nasceu nos anos 70 com a crescente competitividade dos mercados, tendo por base as teorias da psicologia das organizações, e fez com que as empresas começassem a olhar as pessoas como um 4 bem essencial para o próprio desenvolvimento da organização, já que eram consideradas como elementos raros e únicos, constituindo assim um grande potencial para a organização. Assim, esta é referida como gestão de recursos humanos e tem como noção base a ideia de que as pessoas são um investimento passível de desenvolvimento e que por isso são um recurso estratégico. No entanto, Trust no estudo que realizou em 1999 (cit. por Veloso, 2007), para verificar qual o modelo de GRH utilizado nasorganizações, apurou que o que modelo dominante nas empresas era uma mistura das duas abordagens, ou seja, a posição soft enfatizava por exemplo o envolvimento, a participação dos colaboradores, a comunicação e o feedback. No entanto eram também utilizadas práticas que valorizavam a estratégia organizacional e o cumprimento de planos e objetivos, estando desta forma implementada a versão hard.
Boselie, Dietz, e Boon (2005) referem que a GRH se preocupa com as decisões realizadas pelas organizações em relação às políticas, práticas e estruturas para a gestão dos seus colaboradores. Afirmam ainda que a gestão de recursos humanos tem como objetivo final a conceptualização de práticas que atinjam eficácia organizacional e que através destas se consiga atingir melhores desempenhos como um todo. Por outro lado, o conceito de Capital Humano, também muitas vezes referenciado aquando da discussão deste tema, – segundo Huselid et al. em 1997 (cit. por Monteiro, 2008) – compreende que as pessoas possuem um conjunto de capacidades, competências, saberes e experiências de valor económico para as organizações. Neste sentido, e tendo em conta a constante necessidade de as empresas encontrarem novas fontes para maximizarem o seu potencial, este conceito tem sido transposto também para a GRH, sendo um capital da organização.
2. A SIGNIFICÂNCIA DA GESTÃO DE RH E ESTRÁTEGIA 
Os recursos humanos, dentre suas iniciativas, criam possibilidades que demonstram o valor de cada profissional no ambiente de trabalho. A partir do momento em que uma empresa, se preocupa com seus colaboradores, conserva-os mais entusiasmados e envolvidos com o trabalho que precisam fazer, IVANCEVICH, 2006, p.9 cita:
A crescente importância estratégica da gestão de RH significa que os especialistas em recursos humanos devem mostrar aos gestores que eles contribuem para o cumprimento das metas e da missão da empresa. As ações, a linguagem e o desempenho da função de RH devem ser quantitativamente medidos, informados com precisão e avaliados. O novo posicionamento estratégico da gestão de RH significa que a responsabilidade deve ser levada a sério e que o investimento em ativos humano é o ponto central (IVANCEVICH, 2006, p.9).
A gestão de RH é essencial nas organizações e tem sido cada vez mais valorizada. Além disso, Gonçalves (2012 apud Pfezzer, 1994, p. 126) demonstra 16 práticas de gestão que elevam ao sucesso organizacional[footnoteRef:1]: [1: Gestão de RH nas pequenas empresas, disponível em: < http://repositorio.aee.edu.br/bitstream/aee/16822/1/WHUDSON.pdf>. Apontamento demonstrado por meio de pesquisa bibliográfica.
] 
· Senso de segurança no emprego;
· Seletividade no recrutamento;
· A oferta de altos salários;
· O pagamento de incentivos;
· Tornar o funcionário acionista;
· Compartilhamento de informações;
· A participação e a delegação de poder (empowerment);
· A formação de equipes autônomas de trabalho e tarefas;
· O treinamento e o desenvolvimento de habilidades;
· O job-rotation, ou rotação de cargos;
· O igualitarismo simbólico (eliminar símbolos que separam ou discriminam)
· A menor distância entre as diversas faixas salariais;
· A promoção interna;
· As perspectivas em longo prazo;
· A definição e aplicação de medidas de avaliação das políticas de gestão;
· A definição de filosofias ou visões.
3. O PAPEL DAS INSTITUIÇÕES
As instituições tomam forma de procedimentos, protocolos, normas e convenções oficiais e oficiosas inerentes à estrutura organizacional da comunidade política ou da economia política (March & Olsen, 1989). Podem assumir também a forma de sistemas de símbolos, esquemas cognitivos e os modelos morais que fornecem padrões de significação que guiam a ação humana. Atuam simultaneamente como limitadoras do comportamento e como estrutura de oportunidades que facilita a ação social (Nee, 1998).
As instituições afetam os custos de transações e, em consequência, afetam a forma de governança das organizações (North, 1994; Williamson, 1981). 
Alguns procedimentos institucionais deveriam ser considerados como práticas culturais, comparáveis aos mitos e às cerimônias. As organizações adotariam formas e práticas institucionais particulares, porque elas têm valor largamente reconhecido em ambiente cultural mais amplo, o que lhes confere legitimidade social (Hall & Taylor, 1996).
Brown (1985), ainda que através de plano de negócio enfoca o aspecto mercadológico como o mais importante para a sobrevivência da empresa, envolvendo a definição do segmento de mercado a ser atendido, a estratégia de marketing a ser implantada, a gerência de produtos, a política de preço e lucros, a estratégia de comunicação, as atividades de venda, a administração dos canais de distribuição, entre outros. Ora, como é possível que uma empresa, principalmente de pequeno porte, tenha condições de fazer este aspecto mercadológico brilhantemente, se a equipe de trabalho não tiver as habilidades necessárias e se não for preparada para isso?
Geralmente numa pequena empresa a função da administração de pessoal tende a ser uma área órfã. Neste período apresentam-se sugestões para a função de pessoal relacionadas à manutenção, envolvendo salários, férias, seguros, plano de benefícios, distribuição de lucros,
bônus e comissões. Outro aspecto está ligado ao recrutamento, entrevista de seleção e formas
de desligamento.
4. RELAÇÕES ENTRE CONFIANÇA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
Após compreender-se a relevância da confiança nos contratos relacionais, como os contratos de trabalho, analisar-se-á nesta seção como a presença da confiança pode contribuir para o desempenho nas organizações. Estudos empíricos frequentemente têm sugerido que confiança possui um efeito mais moderador com o desempenho organizacional, do que uma relação direta e positiva (Dirks, & Ferrin, 2001; Aryee, Budhwar, & Chen, 2002; Zanini, 2007; MacCurtain, Flood, Ramamoorty, West, & Dawson, 2009). Por exemplo, confiança é observada por Aryee et al. (2002) como elemento mediador para a percepção coletiva de justiça distributiva e procedimental, satisfação do trabalho e intenções de turnover. Esses estudos têm relacionado os efeitos positivos de confiança, por exemplo, nas relações entre líderes e liderados (Dirks, 2000, 2006; Dirks, & Ferrin, 2002), no processo de transferência do conhecimento (Roberts, 2000; Rolland, & Chauvel, 2000; MacCurtain et al., 2009), para fortalecer o comprometimento dos empregados (Brockner, Siegel, Tyler, & Martin, 1997; Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999; Ugboro, 2003), e aumentar a eficiência e a produtividade organizacional (Ring, & Van De Ven, 1992; Lane, & Bachmann, 1998; Sako, 1998). Dirks e Ferrin (2001) apresentam uma meta-análise com uma série de estudos empíricos que confirmam os efeitos positivos das relações de confiança nas atitudes e comportamentos dos indivíduos dentro das organizações. De acordo com esses autores, espera-se que níveis superiores de confiança resultem em atitudes mais positivas, altos níveis de comportamento cooperativo espontâneo e, consequentemente, desempenho superior.
5. SUBDIVISÕES EM GRH 
Em uma empresa de porte pequeno, infelizmente o empregador não consegue pagar um especialista em tempo integral para lidar com conflitos internos. Técnicas usadas em corporações de grande porte exigem experiência, o que torna um pouco complicado para os pequenos negócios. Entretanto, o momento em que se torna necessário a contratação de um gerente de RH, tendo em vista o aumento dos custos indiretos, dos conflitos de alta complexibilidade, a gerência tende a decidir se torna cabível a contratação de um gerente. O momento em que se torna lógico contratar um gerente de recursos humanos não pode ser identificado com precisão. Tendo em vista o aumento dos custos indiretos, o proprietário-gerente de um negócio em crescimento deve decidir se as circunstâncias tornam rentável empregar um especialista em gestão de pessoal. Contratar um gestor de recursos humanos em tempo parcial, um gerente de departamento de pessoal aposentado, por exemplo, é umpossível primeiro passo em alguns casos (JUSTIN G. LONGENECKER, J. WILLIAM PETTY, LESLIE E. PALICH, FRANK ROY, 1997). 
5.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
Para recrutar de forma eficaz, o gerente de um pequeno negócio deve saber onde e como encontrar candidatos qualificados. As fontes são numerosas, e é impossível generalizar sobre a melhor fonte em vista das diferenças nas necessidades de pessoal das empresas e da qualidade dos candidatos de uma localidade para outra. Algumas das fontes mais populares de empregados entre as pequenas empresas são: opções de internet, escolas profissionalizantes, agências públicas de emprego, agências privadas de emprego, agências de emprego temporário, recomendações de empregados por outras empresas e empresas de busca de executivos (headhunters), na busca de candidatos qualificados (JUSTIN G. LONGENECKER, J. WILLIAM PETTY, LESLIE E. PALICH, FRANK ROY, 1997).
Segundo Chiavenato (1999, p. 163) A partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas definem os cargos. Estabelecer uma separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário). O gerente manda e o operário obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiência era a preocupação máxima.
 
O gerente de um pequeno negócio deve analisar as atividades ou o trabalho a ser desempenhado para determinar o número e tipos de cargos a serem preenchidos. Conhecer os requisitos do cargo permite uma seleção mais inteligente de candidatos para posições específicas (JUSTIN G. LONGENECKER, J. WILLIAM PETTY, LESLIE E. PALICH, FRANK ROY, 1997).
A seleção deve seguir o mesmo conceito do recrutamento, isto é, todas as etapas e ferramentas utilizadas no processo seletivo devem servir de parâmetro de comparação entre candidatos e cargo.
Ferramentas de seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa (KNAPIK, 2008, p. 148).
Segundo Guimarães & Arieira (2005) “a entrevista é seguramente a técnica mais utilizada em todas as organizações, desde uma entrevista preliminar para o recrutamento, a entrevista de desempenho, entrevista de caráter social, até entrevista de desligamento, a qual poderá ser subsídio para as políticas de administração de recursos humanos das organizações.” 
Chiavenato (2009) afirma que a entrevista é a técnica mais amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base científica e situe-se como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.”
5.2 TREINANDO O DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS
O objetivo desse processo é transformar um novo contratado em um técnico, vendedor, gerente ou outro empregado bem treinado e eficaz necessário em qualquer pequena empresa. Um estudo constatou que os empregados de pequenas e médias empresas que participavam de eventos de treinamento e desenvolvimento tinham uma probabilidade menor de deixar seus empregos, sendo responsáveis com horários e bastante esforço no trabalho (JUSTIN G. LONGENECKER, J. WILLIAM PETTY, LESLIE E. PALICH, FRANK ROY, 1997). 
Este referencial teórico procurou demonstrar várias definições e conceitos existentes sobre o assunto gestão de RH nas pequenas empresas, ou até mesmo gestão de pessoas de modo geral, evidenciando e apresentando de forma sistemática e discursiva, diversas importâncias, ou mesmo esclarecer, as diversas necessidades de um pessoal de Recursos Humanos em uma empresa de pequeno porte. Dentre os autores destacam-se: Carpinetti, Chiavenato, John M. Ivancevich.
Lima (2017) considera essa ferramenta já muito utilizada por grandes empresas, podendo também ter eficácia em pequenas e médias empresas. Segundo o autor, “através da pesquisa de clima é possível enxergar a empresa pelos olhos dos funcionários e identificar as oportunidades de melhoria que farão toda a diferença na atração de retenção de talentos”.
Para 20% a boa preparação dos líderes favorece muito o ambiente organizacional. Preparar as lideranças de sua empresa, aborda sobre a importância de ter líderes bem-preparados e que conhecem a missão da empresa para o desenvolvimento do negócio (LIMA, 2017). O autor reforça que toda equipe é reflexo de seu líder, por isso participar, envolver-se com os compromissos da organização faz do colaborador uma referência e um exemplo de liderança.
E ainda se apresentou 10% das empresas que acreditam no treinamento de feedback, e com esses dados é possível verificar que o treinamento e o desenvolvimento são práticas relevantes para ampliação de competências que auxiliam no aumento da produtividade e criatividade, e ainda na competitividade entre as pequenas empresas. Assim, diante destes apontamentos, pode-se destacar que as pequenas empresas precisam trabalhar de forma dinâmica e flexível para corresponder com as demandas do mercado e ter a relação gestores e funcionários bem conveniente e eficiente.
6. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Para Brandão e Guimarães (2001, p. 8), “é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo.” 
Somente assim representariam, ao mesmo tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. O desafio é fazer com que a empresa não seja somente “qualificada”, do ponto de vista da competitividade, mas também “qualificante”, “que ensina” no sentido de propiciar o “desenvolvimento das competências e a aprendizagem profissional.” Enquanto a primeira “enfatiza a aquisição de rotinas e hábitos de trabalho”, a segunda “enfatiza, pelo contrário, a instabilidade e a capacidade de evolução das situações, que passam a ser percebidas como fonte e oportunidade de aprendizagem.” (ZARIFIAN, 2001, p. 111). 
De acordo com Resende (2004), desempenho é a essência de qualquer atividade, significa atuação, performance. O gerente consegue avaliar as performances individuais pela evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo nova base de informações. A organização como um todo deve estar conectada a um todo maior que envolve a Gestão de Pessoas. Esse processo deve ser algo que envolva não apenas o RH como principal agente promotor da mudança, mas também os líderes da organização que farão jus a essa ferramenta como instrumento para gerir sua equipe desde o processo de selecionar, desenvolver, remunerar, promover e proporcionar feedback para que o processo de crescimento virtuoso da organização e colaborador seja contínuo. 
De acordo com a classificação de Silva e Menezes (2001, p. 20), o presente trabalho, quanto a sua natureza, pode ser caracterizado como aplicado, ou seja, “visa gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigida à solução de problemas específicos.” Objetivou-se identificar as competências empreendedoras relativas à função do Gestor de Recursos Humanos, bem como seu nível de satisfação no trabalho. Dessa forma, propõe-se a aplicação dos conhecimentos gerados a partir dos resultados da pesquisa como uma ferramenta de auxílio aos gestores das empresas no momento de contratar, capacitar e reter seus colaboradores da respectiva área. Quanto à abordagem do problema, o estudo é quantitativo. Com os dados quantitativos é possível dispor de um panorama geral acerca do fenômeno investigado referente à sua capacidade de ilustrar uma realidade demográfica dentro do contexto em que se realizou. A pesquisa quantitativa tem como intuito a utilização de métodos estatísticos para a organização e padronização dos dados (TRIVIÑOS, 1987). Ao considerar os objetivos do estudo, deve-se classificá-lo como descritivo, pois tem como finalidade a descrição das características pesquisadas de uma determinada população ou fenômeno,ou o estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 1999). Esse tipo de pesquisa, segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1965), busca descrever um fenômeno ou situação em detalhe, permitindo abranger, com exatidão, as características de um indivíduo, situação ou grupo, bem como desvendar a relação entre os eventos. O levantamento de dados fez-se com questionário, um instrumento cientificamente desenvolvido para medir características importantes de indivíduos, empresas, eventos e outros fenômenos. 
Importante salientar a facilidade na coleta de dados via questionários, pois hoje a tecnologia proporciona que eles sejam administrados rotineiramente através do correio eletrônico ou por acesso a um site.
7. ANÁLISE E DISCUSSÃO
Líderes por vezes despreparados e arraigados em uma visão retrógrada de gerenciamento e submissão acabam por dificultar o desenvolvimento das organizações. Chiavenato (1994), já apontava que a excelência empresarial está profundamente conectada com a excelência gerencial, e esta por sua vez resume na capacidade em conduzir as pessoas a um determinado propósito, levando em consideração as diferenças existentes entre elas, pois são através dos indivíduos que se dá o alcance de metas e objetivos. Um estudo quantitativo realizado no Brasil pelo IBGE entre 2011 e 2015, aponta que a maioria das empresas fecham suas portas em até cinco anos da sua entrada no mercado. O instituto correlaciona à durabilidade das empresas, com seu porte e com o número de pessoas assalariadas, sendo que onde existem grandes movimentos de entrada e saída às taxas de sobrevivência são menores (IBGE, 2015). Não podemos deixar de lado que existem várias barreiras externas para a sustentabilidade da empresa no mercado, as quais o Instituto aponta que se devem levar em consideração, tais como: a concorrência, os elementos tecnológicos, de custos, de inovação, de ampliação de capacidade e de crescimento da demanda (IBGE, 2015). Porém existem outros aspectos podem levar a inércia estrutural, tais como a cultura, já que forma de liderar e gerir estão intrinsecamente ligados à cultura de uma organização. Para Fleury e Fisher (1989) “a cultura organizacional pode ser concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos em elementos simbólicos [...] os quais tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de poder”. 
Desta forma uma Liderança despreparada pode contribuir negativamente no contexto relacional e nos resultados da organização, do mesmo modo que um RH desestruturado ou que ainda não possui visão ampla das transformações e necessidades que urgem, contribuem para o insucesso da empresa. Ambos os profissionais para atuar de forma estratégica devem enxergar o negócio de forma holística e ter uma visão de futuro. Gerir Recursos Humanos estrategicamente é participar da disseminação e desdobramento das metas objetivos, compreendendo quais são as competências necessárias para atingir tais objetivos e trabalhando no desenvolvimento delas, agregando valor para a organização. 
 Atuar de forma estratégica para garantir a sustentabilidade da organização no mercado, nem sempre está correlacionado a usar os mínimos recursos, embora economicamente seja necessário olhar para o aspecto financeiro. Estamos a vivenciar um cenário global que pede pela humanização. 
Embora a tecnologia seja um fator preponderante e o acesso à informação proporciona um encurtamento de distâncias, ao mesmo tempo em que isto contribui para o avanço mundial, a sensação de esgotamento do tempo está causando extremas disruptivas. Tudo se torna obsoleto e arriscado com muita facilidade. Uma compreensão é fundamental: todos os processos dependem do ser humano e ele deve ser cuidado, reconhecido e valorizado enquanto tal. Portanto, o Psicólogo inserido dentro do RH, pode realizar diversas práticas inovadoras visando: o estudo, planejamento e intervenção nas condições de trabalho.
 Pode também realizar: pesquisas e ações voltadas à saúde do trabalhador, visando prevenção e promoção da saúde física, mental e intelectual; planejamento e desenvolvimento de ações voltadas às relações de trabalho etc. Sendo assim, cabe aqui ressaltar a importância do psicólogo dentro das organizações, uma vez que constituem como pilares de seu fazer:
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho objetivou demonstrar a importância da gestão de RH para o desenvolvimento das pequenas empresas, sobretudo o diagnóstico das ações do setor de RH que estão sendo desempenhadas nestas empresas através do levantamento de dados. O primeiro ponto observado diante da pesquisa nas empresas, é o pouco profissionalismo dos gestores em relação à pontos importantes junto à gestão de pessoas, provavelmente oriundo da falta de formação na área de recursos humanos, em sequência de algumas características comuns, como a falta dos seguintes benefícios: participação nos resultados, subsistema de plano de carreira/cargos e salários, e da capacitação de RH em nível de treinamento e desenvolvimento para todos os cargos/funções.
 O treinamento e o desenvolvimento de pessoal nas empresas deve ser uma prática essencial e contínua para gerar benefícios tanto quantitativos e qualitativos. Sendo assim, seria importante a preocupação do funcionamento de todos estes itens citados para que haja a valorização humana através da adoção de uma política moderna de estímulo e valorização dos funcionários, com a finalidade de poder influenciar cada vez mais o desempenho e a motivação das atividades destes profissionais dentro da organização. Diante da análise dos dados obtidos, a grande importância dada a gestão de recursos humanos nas empresas de pequeno porte pesquisadas é tida com relevância, e sempre com foco no que há de mais importante, que é o capital humano. Finalmente, tendo-se em vista a pesquisa realizada, todos os aspectos de formação, do bem-estar, o conhecimento e o profissionalismo e as características pessoais e técnicas dos funcionários são reconhecidos, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento destas 16 empresas de pequeno porte, necessitando tais empresas de uma maior profissionalização de sua gestão, de modo a absorver bagagem acadêmica e garantir melhores níveis de produtividade em relação a gestão de pessoal e consequentemente um maior retorno e qualidade de vida.
O estudo aponta para um RH tradicional, voltado para rotinas, procedimentos, regras e controles. Pouquíssimas das empresas pesquisadas conseguem agir em todos os subsistemas de RH, tendo como foco de trabalho o Departamento Pessoal, Benefícios e Segurança do Trabalho. Esses aspectos fortalecem inclusive as competências que mais tiveram destaque, como impactos nas relações positivas com o desempenho e satisfação, que foram as voltadas ao Planejamento, no qual esses profissionais precisam desenvolver a Busca pelas Informações (BDI), o Estabelecimento de Metas (EDM) e o Planejamento e Monitoramento Sistemáticos (PMS).Considerando que a representatividade empresarial envolvida no estudo foi somente das pequenas e médias empresas e que se concentrou em uma única cidade, sugere-se a continuação com outras empresas e em maior escala de abrangência, expandindo o espectro inclusive para outras localidades do País. Implica-se deixar como sugestão um olhar mais apreciativo ao RH por parte das empresas, pois sem as competências necessárias e diante de um ambiente pouco estimulador para sua satisfação, os funcionários terão seu desempenho comprometido e perderão a oportunidade de usar todo o seu potencial.
BIBLIOGRAFIA
 
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Competitividade e recursos humanos. Revista de Administração, São Paulo, v. 27, p. 16-29, 1992.
ALMEIDA, M. A. Percepção de Gestores e Técnicos sobre o processo de Gestão por Competências em Organizações no Brasil. Dissertação mestrado em Administração. Universidade de Brasília. Brasília, 2007.
ARAUJO, Luis César G de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: Estratégias e
Integração Organizacional.São Paulo: Atlas, 2009.
Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura
organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 2. ed. Belo
Horizonte: Fundação Falconi, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel de recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
________________________. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como
agregar talentos à empresa. 7 ed., Barueri, SP.: Manole, 2009.
LONGENECKER, Justin; MOORE, Carlos; PETY, William. Administração de pequenas
empresas: edição cengage. Norte – americana, 2007.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: Carreira e Remuneração.
12.ed. São Paulo: LTr, 2007.
________________________ . Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo:
LTR, 2010.
________________________. Técnicas de Recrutamento e Seleção. São Paulo: LTR, 2009.
TERENCE, A. C. F. Processo de criação de estratégias em pequenas empresas: elaboração
de um mapa estratégico para pequenas empresas de base tecnológica do pólo de São Carlos/SP. 136 p. Tese (Doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. 2008.
TOLEDO, Flávio de. O que são recursos humanos. 5 ed. São Paulo: Brasiliense, 1986.
TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. A Evolução da Gestão de Recursos Humanos no
Brasil. Dissertação de Mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 1997.
VELOSO, Elza; TREVISAN, Leonardo. Produtividade e Ambiente de Trabalho: Gestão
de pessoas e carreiras. São Paulo: Senac, 2005.
VERGARA, Sylvia Constante. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São
Paulo: Atlas, 2013.
VIEIRA, Rufina Gustmann; VIEIRA, Shirley Piccolo. A influência do clima organizacional
nas empresas e nas pessoas. Revista de divulgação técnico-científica do ICPG. Vol. 1, nº
4, jan – mar/2004.
Hall, P. A., & Taylor, R. C. R. (1996). Political science and the three new institutionalisms. Political Studies. (PDF)
A Percepção e as Estratégias de Ação do Pesquisador de Café em sua Rede Colaborativa. Disponível: https://www.scielo.br/j/rac/a/NTtW6Hc5CsnmnMzWvxdTSCR/?format=pdf&lang=pt> acessado em: 09/2021.