Aula 10 (1)

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Benchmarking
O conceito de benchmarking
Benchmarking é a atividade de busca das 
melhores práticas para conduzirem a um desem-
penho superior. É uma pratica fundamental entre 
as organizações, que examina como as outras 
organizações realizam uma função específica a 
fim de melhorar a forma como realizam a mesma 
função ou uma função semelhante.
O benchmarking é considerado por muitos como a prática de copiar um processo 
ou função empresarial, mas ele não significa uma cópia e sim a avaliação das melho-
res práticas para que possam ser melhoradas ainda mais. Logo, ele é a mais poderosa 
forma das organizações evoluirem e entregarem mais valor agregado aos clientes e ao 
mercado em geral.
A análise de um processo industrial requer uma metodologia, pois se ocorrer de 
forma aleatória e amadora não trará resultados de forma superior e que possibilitem a 
melhoria contínua. A metodologia do benchmarking é formada por um sistema estru-
turado, cujas etapas são analisadas uma a uma, com o objetivo de avaliar os métodos 
de trabalho no mercado. É um processo gerencial permanente, que requer atualiza-
ção constante das melhores práticas e da sua comparação com as práticas internas à 
empresa.
O benchmarking exige que a empresa esteja preparada para ele. Isto é, que esteja 
aberta à aprendizagem e à gestão do conhecimento. Também é necessário que a em-
presa possua boas práticas de gestão de pessoas e esteja aberta às mudanças, pois de 
nada adiantará a empresa mapear as empresas líderes se não estiver disposta a mudar 
seus conceitos, valores e rotinas.
Ninguém pode ser melhor em tudo. Logo, o benchmarking permite que se ganhe 
tempo na evolução industrial, ou seja, possibilita que as empresas desenvolvam apenas 
alguns setores de sua atividade de forma inédita e busquem processos consolidados de 
outras empresas. Isso significa economia de tempo, dinheiro e recursos como um todo.
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O benchmarking pode estar focado apenas nos resultados de determinadas em-
presas com análise dos indicadores daquelas organizações. Por exemplo, empresas 
líderes em vendas terão seus indicadores comercais analisados, podendo haver seg-
mentação por tipos de clientes, setor geográfico e aplicação do produto. Pode também 
estar focado na empresa como um todo, que envolve sua cultura, gestão de pessoas, 
tecnologia e sistemas de aprendizagem.
Japão, o exemplo clássico de benchmarking
O modelo de administração ja-
ponês é considerado atualmente o 
modelo universal, mas nem sempre 
foi assim. Após a derrota na Segun-
da Guerra, o Japão teve que recons-
truir sua sociedade. Após os acor-
dos de paz realizados com os países 
ocidentais, o Japão teve acesso aos 
mercados americano e europeu e 
definiu como seu objetivo principal 
entender as melhores práticas da 
indústria ocidental e superá-la, que são os princípios do benchmarking.
Os produtos japoneses eram baratos e ruins. O povo japonês também possuía 
um grande déficit educacional que dificultava a evolução tecnológica do país. Com 
a ajuda financeira dos Estados Unidos e apoio tecnológico, o Japão partiu para a sua 
arrancada histórica. A partir dos anos 60, enviou comissões de cientistas e empresários 
para a Europa e Estados Unidos para visitas às principais plantas fabris do ocidente. 
A partir das visitas, os técnicos e engenheiros japoneses redesenharam seus projetos 
industriais e mudaram a concepção dos seus produtos, com ganhos significativos em 
produtividade e qualidade.
O Japão também utilizou a consultoria das maiores autoridades americanas em 
qualidade, entre eles, William Edwards Deming, que em 1950 foi convidado para União 
Japonesa de Cientistas e Engenheiros para ministrar um curso de estatística aplicada 
ao controle de qualidade. As palavras de Deming fizeram muito sucesso e os dirigentes 
das empresas japonesas adotaram seus princípios que previam a melhoria da quali-
dade por meio da redução dos erros, aumento da produtividade, redução de custos e 
expansão da qualificação dos trabalhadores.
Deming introduziu a ideia do conceito de “corrente de clientes”, onde cada estágio 
do processo produtivo era fornecedor do processo seguinte que era seu cliente. Essa 
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corrente começa com os fornecedores externos, passa pelos fornecedores e clientes 
internos da própria empresa e termina com o cliente externo, que é quem paga a conta 
e sustenta a empresa. Essa filosofia representou uma revolução na economia mundial, 
pois até aquele momento, o foco estratégico estava na empresa produtora de bens e 
serviços e não no cliente final.
A nova filosofia industrial japonesa atacava diretamente os desperdícios, a ocio-
sidade, operações desnecessárias, estoques e os déficits educacionais dos seus traba-
lhadores. O modelo japonês também previa a administração participativa, pois através 
de grupos da qualidade, os trabalhadores poderiam contribuir de forma eficaz para os 
ganhos em qualidade e produtividade e, dessa forma, o Japão posicionou-se como a 
segunda potência industrial mundial, estando atrás apenas dos Estados Unidos.
Atualmente, a situação se inverte. O ocidente faz benchmarking no Japão e repro-
duz as suas práticas de economia, austeridade, administração participativa e elimina-
ção dos erros. Fica claro que o benchmarking é um processo dinâmico e as melhores 
práticas mudam de um setor ou país para outros de forma rápida e as empresas devem 
estar atentas a essas mudanças para não ficarem obsoletas.
Benchmarking e evolução tecnológica
Um dos fundamentos do benchmarking é 
a busca da tecnologia de ponta para os proces-
sos industriais. Entretanto, atualmente existem 
dezenas de conceitos e centenas de aplicações 
ligadas à tecnologia. Dentre as tecnologias líde-
res na indústria, pode-se destacar a tecnologia da 
informação ou simplesmente TI. Essa tecnologia é 
composta por sistemas de armazenamento, pro-
cessamento, disseminação e transformação da informação e é um dos principais alvos 
do benchmarking entre as empresas. A seguir, encontra-se o detalhamento das princi-
pais aplicações da TI nas empresas.
Enterprise Resource Planning (ERP) 
ou Sistemas de Gestão e Planejamento de Recursos
Esses sistemas surgiram para integrar as informações dentro da empresa e tiveram 
seu auge nos anos 80 e 90, nos quais as grandes corporações investiram milhões de dó-
lares para integrar seus sistemas e ganhar competitividade. O objetivo era integrar a área 
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de compras, com planejamento, finanças, produção, vendas, recursos humanos, entre 
outros. Na prática, além do custo elevado, esses sistemas demonstraram sua complexi-
dade de implantação e muitas empresas gastaram anos e muito esforço para sua com-
pleta implantação. Durante o processo, muitas delas tiveram queda na qualidade dos 
seus serviços e chegaram a perder clientes.
Sistemas ERP representam ainda hoje um dos principais segmentos do uso de TI 
pelas empresas. No boom de sua disseminação, era comum a prática de benchmarking 
entre as empresas, que buscavam entender os ganhos e dificuldades que as empresas 
que já os tinha implantado conseguiam obter. Missões de executivos visitaram empresas 
e relataram suas observações, que foram fundamentais para que cada empresa pudesse 
escolher a solução mais adequada pelo seu porte, custo e nível de complexidade.
Customer Relationship Management (CRM) 
ou Gestão do Relacionamento com Clientes
Após as empresas resolverem a integração dos seus sistemas básicos, possibilitada 
pelas soluções ERP, vistas anteriormente, buscaram integrar e melhorar a forma como se 
relacionavam com seus clientes. Surgiram então os sistemas CRM, prometendo incremen-
tar a relação entre clientes e fornecedores com a criação de diferenciais competitivos.
Dentre as funções do CRM é possível destacar a integração entre as áreas de 
vendas, marketinge pós-vendas para que o cliente seja entendido da mesma forma 
pelos profissionais que criam as políticas de preços, promoção, campanhas e que pres-
tam atendimento às suas necessidades após se tornar cliente. As soluções CRM criam 
uma visão única do cliente e seu histórico de compras e de interações fica disponível 
para as empresas, a fim de que entendam seu comportamento de compra e ofereçam 
novos produtos e serviços.
Os sistemas CRM também permitem que as empresas explorem as informações 
dos seus clientes com a geração de relatórios gerenciais que serão utilizados pela área 
de marketing para o envio de promoções, criação de campanhas de relacionamento, 
nas quais os clientes são premiados pelas compras feitas. Surgem então os famosos 
cartões de fidelidade com o acúmulo de pontos a cada compra realizada.
Business Intelligence (BI) ou Sistemas de Apoio à Decisão
Após as empresas terem resolvido suas deficiências em sistemas operacionais e 
de relacionamento com seus clientes, elas buscaram melhorar a forma como tomavam 
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decisões estratégicas. Surgem os chamados sistemas de BI, que podem ser definidos 
como aplicações de aquisição, tratamento e análise de informações, visando facilitar a 
tomada de decisão.
Todas as informações geradas pelo ERP e CRM são migradas para uma grande 
base de dados que irá fazer cruzamentos que facilitem a tomada de decisão. Por exem-
plo, dados de vendas do ERP são analisados em conjunto com informações de clientes 
do CRM para que a empresa possa saber qual produto está sendo consumido por tipo 
de cliente, qual tipo de cliente possui maior inadimplência ou ainda, o perfil do cliente 
como, por exemplo, que compra produtos esportivos ou de ginástica.
Knowledge Management (KM) 
ou Sistemas de Gestão do Conhecimento
Esses sistemas são baseados no 
uso de aplicações acessadas via inter-
net para a coleta, geração, organização 
e disseminação da informação dentro 
da empresa, isto é, a partir do trata-
mento inteligente da informação ela se 
transforma em conhecimento, que está 
impregnado pela cultura da empresa e 
pela forma como faz negócios, busca 
novos clientes e trata seus funcionários.
A transformação de informações em conhecimento leva em consideração as 
informações explícitas da empresa, como seus manuais, procedimentos e suas in-
formações tácitas, que são aquelas de posse das pessoas, mas nem sempre regis-
tradas. Por exemplo, um vendedor pode ter uma técnica vencedora de abordagem 
de clientes e essa informação está apenas registrada na cabeça dele. Ao estimular 
que registre num sistema de informação suas melhores práticas de venda, a infor-
mação é disseminada e a organização aprende novos processos e se torna mais 
competitiva.
Os sistemas mostrados são alguns exemplos de alvo do benchmarking. Empresas 
pioneiras no uso das tecnologias de ponta tornam-se referência e são procuradas pelo 
mercado como um todo. Certamente, algumas práticas são consideradas estratégicas 
e não são divulgadas, mas a filosofia da empresa e a forma como conduz suas práticas 
de negócio já são uma importante fonte de benchmarking.
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Benchmarking e mudança organizacional
Benchmarking sig-
nifica buscar e aplicar 
as melhores práticas de 
negócios. Contudo, para 
que isso ocorra é obriga-
tório que a organização 
esteja preparada para as-
similar os novos conceitos 
e transformá-los em me-
lhorias em seus produtos 
e serviços. Isso significa 
estar pronta para rever 
suas verdades e concei-
tos. Organizações que 
sempre trataram seus clientes formalmente e com pouca interatividade e fazem bench-
marking em organizações com postura arrojada, informal e com estímulo ao relaciona-
mento com seus clientes, deverão rever suas práticas, caso mostrem-se ultrapassadas.
O problema central é saber quando as práticas das organizações estão ultrapas-
sadas. Quando a empresa está acostumada a fazer suas práticas sempre da mesma 
forma e são atingidas por uma inércia que impede a mudança. Mudar pode significar 
incomodar grupos de pessoas que estão confortáveis na sua posição, mesmo que 
estejam prejudicando o desempenho total da organização.
Mudar requer esforço e comprometimento da organização e deve ocorrer de 
forma planejada para que não seja danosa à estrutura organizacional. Segundo Rego 
e Cunha (2005), a mudança é um processo que deve ocorrer de cima para baixo e 
sustentado na liderança e no sistema de gestão. Isto é, caso a empresa queira que 
seus colaboradores adotem a prática do benchmarking para melhorar seus proces-
sos, deverá fazer com que a iniciativa parta da sua alta gerência e que ocorra de 
forma planejada.
Kotter (apud REGO; CUNHA, 2005) criou os oito passos para a mudança planejada. 
Os primeiros quatro passos confrontam a situação atual da organização. Os três passos 
seguintes introduzem novas práticas e o último passo consolida a mudança na organi-
zação. A lógica é remover a antiga lógica de atuação para permitir que surja uma nova 
forma de trabalhar e que permita a consolidação.
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O processo de mudança é algo contínuo e aquilo que é novidade atualmente, 
trazida pelo benchmarking, irá se tornar obsoleto futuramente e as pessoas terão a 
mesma resistência em adotar essa prática.
Os oito passos da mudança planejada
Ação Detalhamento
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Estabelecer um sentido de urgência O benchmarking deve conduzir à identificação e à discus-
são das crises reais, potenciais e principais oportunidades. 
É importante que todos os membros da organização sejam 
imbuídos de um espírito dinâmico e adquiram a consciência 
da necessidade de mudança.
Criar uma poderosa equipe dirigente A criação de uma equipe com poder suficiente para pôr a 
mudança em marcha é essencial. Equipes fracas ou sem re-
presentatividade não são capazes de remover obstáculos.
Desenvolver visão e estratégia Articular uma visão forte (compreensível, atraente e realizá-
vel), que ajude a direcionar o esforço de mudança e inspire 
a ação dos colaboradores. Então são definidas as estratégias 
que permitam alcançar a visão da mudança.
Estabelecer uma comunicação eficaz A nova visão e as respectivas estratégias devem ser comu-
nicadas continuamente e por todos os meios possíveis. A 
liderança deve funcionar como um modelo de ação para os 
colaboradores.
Remover obstáculos e passar à ação Devem ser removidos os obstáculos à mudança, alteradas 
as estruturas e os sistemas que a dificultem, além de ser en-
corajada a aceitação do risco e das ações heterodoxas. Os 
comportamentos consistentes com a nova visão devem ser 
recompensados e encorajados.
Gerar ganhos de curto prazo Deve ser assegurado o alcance de ganhos de curto prazo 
e recompensados os colaboradores que os facilitem. Caso 
contrário, os atores organizacionais podem adquirir senti-
mentos de descrença diante da mudança.
Consolidar ganhos e produzir mais 
mudança
A credibilidade gerada pela obtenção de resultados deve 
ser usada para mudar todos os aspectos da organização 
que não se conformam à nova visão. O projeto deve ser 
constantemente revigorado com a introdução e novos te-
mas e objetivos.
Ancorar novas abordagens na cultura 
da organização
A cultura organizacional deve preservar e reforçar as novas 
maneiras de pensar e agir. Enquanto a mudança não tiver 
penetrado na cultura da empresa, as celebrações de vitória 
podem ser precitadas, podendo haver retrocessos no pro-
cesso de transformação.
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O processo de benchmarking
Esse processo pode ser dividido em cinco fases que são: planejamento, coleta 
interna de informações, coleta externa de informações, melhoria do desempenho e 
melhoria contínua (CAMP, 1993).
Planejamento
A fase de planejamento significa identificar inicialmente qual processo da empre-
sa ou prática denegócio deve ser comparada com outras empresas. Essa identificação 
é fundamental, pois a empresa precisa ter consciência das suas fragilidades.
O problema pode ser no processo de vendas, atendimento, desenvolvimento de 
produtos, logística ou produção.
Após identificar o processo crítico, os responsáveis pela atividade de bench- 
marking deverão obter o apoio da direção da empresa. De nada adianta executar um 
benchmarking criterioso e detalhado se a direção da empresa não acredita que seja 
necessário mudar algo.
Em seguida, a empresa deverá planejar como irá registrar e analisar as informa-
ções obtidas no benchmarking. Por exemplo, se a empresa irá avaliar o processo de 
vendas de outras empresas, deverá definir quais indicadores irá comparar o desem-
penho da outra empresa com o seu. Quantidade de vendas realizadas? Vendas por 
vendedor? Vendas por forma de pagamento?
Será necessário também definir o formulário de coleta de informações com os 
dados a serem preenchidos na visita a ser realizada, como o nome da empresa, pessoa 
de contato, data da visita, segmento de mercado da empresa, indicadores de desem-
penho, sistemas utilizados, faturamento, quantidade de funcionários etc.
Coleta interna de informações
Antes de partir a campo para buscar as informações de outras empresas, é preci-
so coletar as informações internas de desempenho. A empresa deverá detectar a área 
alvo do benchmarking e coletar suas informações de desempenho. Isso é fundamental 
para que possa se comparar com outras empresas.
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Os responsáveis pelo benchmarking deverão quebrar resistências internas ao pro-
cesso, pois as áreas alvo poderão se sentir ameaçadas pela comparação que será reali-
zada com outras empresas. É necessário que todos entendam que o benchmarking visa 
a melhorias que serão benéficas para todos.
Todos os dados internos devem ser coletados numa planilha que será utilizada 
posteriormente para registrar os dados das outras empresas e facilitar a comparação 
do desempenho interno e externo. Deve-se buscar a criação de uma planilha simples e 
que não contenha informações desnecessárias que dificultarão a análise.
Coleta externa de informações
Após terem sido definidas quais informações serão coletadas externamente e de 
terem sido registradas as informações internas, a empresa irá a campo, buscar melho-
res práticas em outras empresas. Essa é uma fase delicada do processo, pois a empresa 
deverá obter o consetimento de outras empresas para conseguir visitá-las e conseguir 
as informações de que precisam.
Aconselha-se o envio de uma carta ou e-mail suscinto solicitando a visita para 
coleta de informações. É importante que a empresa explica que o motivo do benchma-
rking, o nome e cargos das pessoas que farão a visita e principalmente, não devem ser 
procuradas empresas concorrentes por uma questão de ética nos negócios.
A coleta de dados externos não é realizada apenas com visitas e entrevistas. 
Muitos dados encontram-se publicados pela imprensa ou disponíveis na internet, faci-
litando o trabalho de busca. Contudo, a visita é mais eficiente para o entendimento do 
processo da empresa pela troca de experiências que ocorrerá.
Melhoria do desempenho
Nessa fase, a empresa analisá as informações obtidas e decidirá quais ações de 
melhoria irá implantar. Por exemplo, se o processo de emissão de pedidos de venda é 
muito mais eficaz nas empresas pesquisadas, a empresa deverá avaliar se é convenien-
te mudar o seu processo e se a tecnologia atual suportará essa mudança.
Após a definição do que mudar, a empresa deverá elaborar um plano de ação e 
definir quem será responsável pela mudança. Áreas de qualidade e processos são can-
didatas a conduzir as mudanças pela sua capacitação para tal.
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Melhoria contínua
Após terem sido alcançados os objetivos de melhoria, a organização tem duas 
alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro processo, ou continuar 
a monitorar o primeiro processo. Na prática, todos os processos revistos devem ser 
monitorados continuamente, pois as mudanças perdem sua validade em função da 
dinâmica de mercado.
Certificações de qualidade, como a ISO 9001, preveem auditorias periódicas para 
acompanhar se o processo implantando está realmente sendo utilizado. A empresa 
necessita de mudanças geridas como um sistema para que as melhorias ocorram de 
forma contínua e não apenas pontualmente.
Benchmarking não é...
um processo fácil...
um evento isolado...
respostas simples e “receitas”...
cópia, imitação...
um modismo...
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Texto complementar
O que é benchmarking?
(SORIO, 2004)
Os japoneses têm uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tor-
nar-se o “melhor do melhor”, com base num processo de alto aprimoramento que 
consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse 
conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico.
Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em 
companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como benchmarking. Ben-
chmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas 
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empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lí-
deres. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos 
e práticas “companhia-a-companhia” para identificar o melhor do melhor e alcançar 
um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de apren-
der depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial 
aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas a um con-
tínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta 
qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde 
atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos 
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por 
estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Na aplicação do benchmarking, como todo processo, é preciso respeitar e 
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e 
exista uma constante melhoria do mesmo. Nesse processo existe um controle cons-
tante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação 
do processo). A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os 
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, 
antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individual-
mente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à apli-
cação do processo.
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organi-
zação pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso 
de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente 
num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida 
que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações 
diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelên-
cia, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria 
melhoria de processo.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma fer-
ramenta de melhoria, assumam uma postura de “organização que deseja aprender 
com os outros” para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa 
busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que 
requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende a aprender. 
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir 
vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,constituindo um atalho 
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seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumula-
do por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho. Mais do que 
uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando considera-
velmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que 
determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
A área de Recursos Humanos pode aplicar o benchmarking para obter respos-
tas a questões como:
 Como “aprender” a realizar mudanças de sucesso nos seus próprios proces-
sos de trabalho. O que priorizar?
 Como realizar projetos considerados bem sucedidos ou exemplares, conhe-
cidos em inglês como best practices.
 Que desafios o time gerencial enfrentará para implantar as mudanças 
necessárias?
 Que ferramentas tecnológicas e gerenciais os nossos concorrentes já im-
plantaram com sucesso? Que aspectos priorizaram?
 Que resultados os líderes do seu setor estão obtendo em relação aos inves-
timentos em modernização?
A adoção de uma metodologia estruturada de benchmarking pode ser extre-
mamente útil na facilitação desse processo de troca e interação, possibilitando a 
mensuração, análise e comparação das práticas adotadas pelas diferentes Recursos 
Humanos das organizações. Os profissionais de Recursos Humanos, ao empregar o 
benchmarking como uma ferramenta de desenvolvimento da Gestão de RH, adqui-
rem conhecimentos importantes para aperfeiçoar seus processos de trabalho, sem 
ter que “reinventar roda”.
Atividades
O 1. benchmarking pode ser considerado como a ação de copiar alguma coisa?
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