Projeto integrador - Cultura Organizacional e Era Digital

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Aula 1
Cultura Organizacional e Era Digital
Apresentação
O assunto a ser abordado neste material está presente em nosso dia a dia, pois vivemos dentro das diferentes organizações e em culturas diferentes. A cultura de uma organização é diferente da cultura organizacional de outra empresa, e abordaremos esse contexto no decorrer deste conteúdo, entendendo um pouco mais sobre o que ele significa.
Na sequência, descobriremos a como cultura organizacional pode influenciar as organizações independentemente do seu ramo de atividade, e que a era digital veio para disseminar cada vez mais os valores que as organizações têm perante seus colaboradores. Fique atento, e vamos entender um pouco mais os efeitos de profundas transformações nessa era digital.
Cultura organizacional e era digital
Para tratarmos sobre esse assunto, consideramos que a tecnologia pode ser um elemento facilitador para a empresa, porém a cultura organizacional deve ser muito bem avaliada.
Segundo Costa (2014), algumas empresas podem encontrar uma certa resistência ao tentar aderir ao modelo digital por alguns motivos, entre os quais:
• Cultura da desconfiança que é praticada por algumas empresas. Dessa forma, seria inviável que existisse, por exemplo, fluxo eletrônico, pois a empresa de- veria ter papéis assinados em várias vias.
• Falta de incentivo, da parte da empresa, ao uso da tecnologia. Isso também pode ser um problema, pois a tecnologia passa por constantes mudanças, e a falta de interesse por essa área prejudica o bom acompanhamento das novidades.
• Cultura da centralização por parte da empresa. Essa postura também consis- te em um problema, pois o trabalho remoto estaria descartado. Nesse tipo de organização, o gerente vai querer monitorar constantemente o funcionário, e a empresa deveria ser orientada aos resultados.
• Cultura com ênfase no relacionamento social. Também poderia gerar dificul- dades em equipes distribuídas, por exemplo: o grupo do escritório que, para obter sinergia, participa em conjunto de vários eventos, tais como viagens, happy hours, futebol e outros.
• Contratação de pessoas avessas à tecnologia. Essa atitude pode ser um em- pecilho, pois a empresa encontrará dificuldades com novos sistemas.
Quando falamos sobre cultura organizacional, não podemos esquecer de que os colaboradores têm os seus valores e, de acordo com isso, Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) afirmam que:
Os valores pessoais arraigados, o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos considerados certos de sentir, pensar e agir.
(ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 425).
Liderança de equipes remotas
Agora que já conhecemos alguns detalhes sobre a cultura organizacional na era digital, vamos entender como funciona a liderança de equipes remotas. Atualmente, temos uma enorme quantidade de softwares que se propõem a servir de plataformas de comunicação, com o objetivo de aproximar as pessoas. Também existem softwares para controle dos trabalhos em equipes dispersas.
Como já vimos, a cultura organizacional constitui um fator preponderante para o sucesso desse novo modo de trabalho. As equipes remotas consistem em um desafio enorme para o líder, pois ele encontra-se em um cenário de quebra de paradigmas, no qual é fundamental responder a si perguntas como:
• Como demonstrarei carisma remotamente?
• Como saberei se meus funcionários estão de fato trabalhando?
• Como saberei se eles fazem bom uso dos equipamentos disponibilizados pela empresa?
• Como estabelecer vínculo de confiança?
A internet foi criada em 1969 nos Estados Unidos, chamava-se Arpanet e foi utilizada primeiramente em pesquisas acadêmicas. A partir de 1993, a World Wide Web (www) foi popularizada e, após muita evolução, temos a internet como é hoje, facilitando a comunicação (MONTEIRO, 2001).
A cultura é considerada não como uma rede de comportamentos concretos e complexos, mas como um conjunto de mecanismos que incluem controles, planos, receitas, regras e instruções que governam o comportamento.
(ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 416).
Enfim, essas são algumas das perguntas que muitos gestores de equipe precisam se fazer para conseguir mudar o seu modelo mental e obter sucesso com equipes remotas. Essa mudança no modelo mental ocorre a partir de algumas premissas, que valem para o funcionário que deseja trabalhar em times remotos (COSTA, 2014):
• O funcionário realizará seu trabalho com responsabilidade, não importando se é acompanhado de perto ou não.
• Nenhum mecanismo de controle é totalmente eficaz.
• A forma do vínculo muda, mas o vínculo é estabelecido, seja remotamente ou de forma presencial.
• Nada substitui contatos presenciais esporádicos, principalmente em casos de crises.
• A comunicação deve ser mais objetiva e direta.
• O tempo é precioso; não se deve mandar e-mails desnecessários e encher a caixa.
• A internet só deve ser utilizada para fins de trabalho.
• Apesar de a comunicação ser tecnicamente possível em qualquer horário, deve-se respeitar a vida pessoal dos colegas, ou seja, não mandar mensagens em horários indevidos.
• A tendência atual é de que os funcionários sejam cobrados por resultados e não por jornada de trabalho.
• O trabalho remoto leva a uma maior organização do tempo, pois nem toda a equipe estará disponível para auxílio quando se deseja.
• Algumas formas de se influenciar sofreram alterações com essa maneira de trabalho distribuída, outras continuam iguais.
• A influência pelo cargo continua a mesma; receber um bilhete ou e-mail do diretor da empresa tem o mesmo efeito.
• A influência pelo conhecimento foi um pouco alterada, pois hoje se tem acesso às informações com uma facilidade muito grande, então todos conhecem um pouco de algo. No entanto, um especialista que demonstre um real e aprofundado conhecimento para a equipe exerce uma influência forte sobre ela.
• O networking se tornou mais rápido e ampliou significativamente seu poder de influência.
Como o carisma envolve um certo “olho no olho” com o time, talvez seja o fator que mais tenha que ser adequado, mas ainda assim, segundo Costa (2014, [s.p.]),
“é possível porque essa influência ocorre por meio de quatro elementos:
(a) linguagem escrita objetiva e motivadora;
(b) capacidade de comunicação verbal;
(c) aparência e postura no vídeo; e
(d) agilidade e resultado nas comunicações”.
Relações interpessoais virtuais
Algumas pessoas dizem que as relações intermediadas por um computador não são as mesmas, ou que um líder não consegue exercer a mesma influência que teria com uma abordagem “olho no olho”. De fato, permanecer com as relações virtuais da mesma forma que as presenciais, pode não surtir tanto efeito, mas, com adequações, as relações interpessoais virtuais podem ser positivas e a influência pode sim ser retomada.
Segundo Costa (2014, [s. p.]):
Muitas pessoas manifestam por escrito (e-mail) aquilo que não teriam coragem ou não se sentiriam à vontade para manifestar pessoalmente.
Também podemos observar um vínculo entre pessoas com o mesmo objetivo, por exemplo, vários membros de uma equipe de um mesmo projeto, ou pessoas que mantêm um relacionamento longo em sites.
As características pessoais acabam vindo à tona também na internet, assim como aparecem pessoalmente, ou seja, um líder espirituoso que tem sempre bom humor deixa essa característica transparecer em e-mails, podendo levar um colega a rir, por exemplo. Como já sabemos, para que essa comunicação seja efetiva, deve ser muito bem observada e depende muito da cultura da organização. Além disso, é interessante considerar outra questão:
[...] há algo interessante nas relações pessoais do ponto de vista da psicologia. A falta de informações que só o contato presencial fornece, como a voz do interlocutor, seu modo de vestir e sua aparência física, propicia a criação de fantasias e ideias diversas a respeito do outro. Nossa mente tende a completar o contexto incompleto através da imaginação, ou seja, a imaginação age onde nãohá informação (realidade) que explique ou demonstre o que queremos conhecer. O liberar da imaginação e da fantasia nas relações pessoais enseja também a utilização de um mecanismo psicológico através do qual projetamos na imagem incompleta do outro aquilo que está em nossa mente. Assim, podemos imaginar que um determinado líder é inacessível, ainda que ele não o seja de fato.
(COSTA, 2014, [s. p.])
Nesse contexto, o ideal é que você possa basear as suas ações e decisões em fatos e não em suposições. Leve em consideração todos os fatores externos antes de estabelecer a forma de comunicação, pois esta é um tanto delicada e deve ser avaliada com cuidado para não prejudicar a sua liderança. Lembre-se de que, dentro da liderança, uma boa comunicação é fundamental.
Fechamento
Estudamos as diferentes formas e conceitos acerca da cultura organizacional, principalmente quando relacionamos com as inúmeras transformações pelas quais passamos nas organizações. Esse fator nos mostra o quanto é importante ter uma cultura organizacional disseminada para todos os setores da empresa – não somente no topo da pirâmide, mas para todos que fazem parte da organização.
Refletimos, desta forma, como a questão digital ajuda cotidianamente, mostrando que é possível contar com ela desde a fase do recrutamento e seleção até à consciência de que a internet deve ser utilizada para os devidos fins. O uso da tecnologia, de fato, deve ser analisado e trabalhado diariamente nas corporações, como já citamos no decorrer desta unidade.
Aula 2
Emergência da empresa digital
Apresentação
Neste momento, trataremos sobre a emergência da empresa digital e das mudanças quando se fala sobre gestão do conhecimento, tecnologia de informação e alterações às quais as empresas estão acostumadas no seu dia a dia.
Na sequência, falaremos sobre como podemos utilizar a tecnologia para agregar valor às empresas como um todo, fazendo com que a tecnologia seja aliada e não somente um custo. Assim como o crescimento, as empresas objetivam a questão de melhorias, e todos os cuidados são necessários quando nos referimos à tecnologia da informação e seus cuidados. Fique atento, e vamos entender um pouco mais os efeitos dessas mudanças.
Emergência da empresa digital
Define-se empresa digital como aquela que tem por base o uso em massa dos recursos da tecnologia da informação (TI), em que
“praticamente todos os processos de negócio e relacionamentos com parceiros, clientes e funcionários são realizados por meio digital”,
esclarecem Laudon e Laudon (2001, p. 6).
A emergência da empresa digital teve surgimento da internet e através dela, com as possibilidades de relacionamentos digitais da empresa com seus clientes, fornecedores e funcionários, e a condução de processos de negócios pelas redes digitais, a gestão pelos sistemas de informação dos principais ativos da empresa e rapidez no monitoramento e tomadas de decisão relativos às mudanças ambientais.
São vários os desafios impostos às empresas nesse novo ambiente de negócios, como a adoção do uso da tecnologia de informações na solução de problemas organizacionais e administrativos baseada no uso de computadores; capacitação em sistemas de informação (compreensão pelos dirigentes e colaboradores sobre o uso dos sistemas de informação, incluindo o conhecimento dos impactos da sua implementação sobre a organizações e os indivíduos); capacitação no uso de computadores e de outras ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação e comunicação.
Entretanto, não há como negar os enormes benefícios que a TI propicia às empresas. Laudon e Laudon (2010, p. 5) citam que
Apesar da crise econômica de 2008, somente nos Estados Unidos, A FedEx transportou mais de 200 milhões de encomendas, a maior parte de um dia para outro, e a United Parcel Service (UPS), mais de 600 milhões. Com isso, elas ajudaram as empresas a responder a uma demanda em rápida transformação, a minimizar estoques e a operar de maneira mais eficiente. As cadeias de abastecimento tornaram-se mais rápidas e empresas de todos os portes passaram a depender de entrega imediata de seu estoque para ajudá-los a competir.
Com a adoção pela empresa dos grandes sistemas – os chamados Enterprise Resource Planning (ERPs – Planejamento dos Recursos Empresariais) – haverá uma interdependência cada vez maior entre estratégia empresarial, regras e processos organizacionais com os sistemas de informações.
Dentre os principais desafios para a implantação e utilização de sistemas de informação nas empresas, podemos citar, sem dúvida, a luta da organização tradicional para se tornar uma empresa digital, competitiva, efetiva e capaz digitalmente, tendo que compreender as exigências de um negócio eletrônico e sistemas em um ambiente econômico globalizado e, para isso, desenvolver a infraestrutura tecnológica que possa apoiar os objetivos empresariais em pleno estado de mudança tecnológica e de processos (não se esquecendo de que as mudanças tecnológicas ocorrem com bastante frequência), apesar do valor investido em sistemas de informação (sempre alto), que poderia ser direcionado às atividades- fim da organização. Além disso, a empresa deve se preocupar com novos problemas, como o uso ético e socialmente responsável dos sistemas de informações.
As mudanças de âmbito mundial ocorridas nas últimas décadas levaram ao achatamento de estruturas, à descentralização de decisões, flexibilidade de processos, diminuição dos custos das transações e fortalecimento do trabalho em equipes. Dessa forma, o surgimento das empresas digitais aconteceu pelos intercâmbios, por meio internet, entre clientes, fornecedores e colaboradores. A rede funciona como uma rede de comunicação de sistemas de informação, permitindo a todos se comunicarem entre si e trabalhar de forma colaborativa com a empresa. Esta, por sua vez, oferece ambiente de negócios que favorece a competição e propicia mudanças nas organizações e na administração, com o uso de sistemas de informação interdependentes entre si. Assim, diríamos que a emergência da empresa digital trouxe consigo os seguintes aspectos para a organização: relacionamento com clientes, fornecedores e funcionários habilitados digitalmente; processos centrais de negócios realizados via redes digitais; administração digital dos principais ativos corporativos; percepção e respostas rápidas às mudanças ambientais.
De acordo com Laudon e Laudon (2001), as empresas estão usando sistemas de informação para coordenar atividades e decisões por toda a organização. Por exemplo, os sistemas para gerenciamento das relações com clientes (CRM) e da cadeia de suprimento (SCM) podem ajudar a coordenar processos que abrangem múltiplas funções empresariais, inclusive as compartilhadas com clientes e outros parceiros da cadeia de suprimentos. Já os sistemas integrados podem automatizar o fluxo de informações em toda a empresa por meio dos processos.
 
Hoje é impossível pensarmos em uma empresa que não desenvolva suas atividades através de sistemas de informações. Mesmo os pequenos estabelecimentos utilizam seus conceitos para executarem as tarefas do dia a dia, como a caixa registradora em uma farmácia ou posto de gasolina. Esses equipamentos têm um sistema de informação que recebe os dados de entrada, como as vendas de remédios ou de gasolina, processa o valor total a ser pago e emite a nota fiscal ao consumidor. Em um extremo, podemos dizer que trabalhar através de sistemas de informações prescinde até mesmo do uso de equipamentos de informática. Afinal, todos nós conhecemos algum estabelecimento, como um mercadinho de bairro, uma lanchonete de pequeno porte, que controla suas contas a pagar e a receber usando anotações manuais. É óbvio que, à medida que cresçam, essas empresas acabarão aderindo à informatização dos processos. Também é óbvio que grandes estabelecimentos não podem mais prescindir do uso de sistemas informatizados, isto é, sistemas de informação com as atividades executadas mediante o uso de equipamentos da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).A TI e a criação de valor para as empresas
Hu e Quan (2005 apud ZWICKER, 2007, p. 1) afirmam que o uso intensivo da TI propicia a criação de valor nas organizações porque maximiza os retornos de outros investimentos; aumenta a eficiência operacional, gerando vantagens competitivas; melhora a capacidade de enxergar cenários e usar os recursos estratégicos; fornece opções de soluções e flexibilidade de aplicação das TIs em contextos cada vez mais complicados e competitivos.
Por isso, é muito importante que os gestores, analistas e programadores repensem todos os processos organizacionais antes do desenvolvimento do Sistema de Informação.
Dessa forma, a inserção das Tecnologias da Informação como apoio à gestão corporativa agrega valor aos negócios. Um dos maiores desafios que as organizações enfrentam no mercado atual é a gestão das informações recebidas.
As Tecnologias da Informação auxiliam as empresas na Gestão do Conhecimento produzido dentro da organização, o que reflete nas tomadas de decisões mais importantes. Exemplos dessa Gestão do Conhecimento são visualizados com Sistemas de ERP que armazenam e processam todos os dados e informações de uma organização. Sistemas de marcação de consultas médicas on-line de um plano de saúde e sistemas de controle do tráfego aéreo são exemplos de sistemas computacionais que tratam os dados recebidos e geram informações estratégicas para tomadas de decisão.
A gestão de ativos evita o desperdício com investimentos inapropriados, otimiza as atividades dos negócios; permite a adesão aos controles de normas de gestão; garante a qualidade e a segurança; contribui para a divulgação da marca da organização e contribui com a reputação da organização, entre outros aspectos.
Segundo a Norma ABNT NBR ISO/IEC 27002 (Código de Prática para a Gestão de Segurança da Informação), um ativo é qualquer coisa que tenha valor para a organização, e pode ser classificado como:
• Ativos de informação: base de dados e arquivos, contratos e acordos, do- cumentação de sistema, informações sobre pesquisa, manuais do usuário, material de treinamento, procedimentos de suporte ou operações, planos de negócio, procedimentos de auditoria e informações.
• Ativos de software: programas de computador, sistemas, ambientes de de- senvolvimento de sistemas e sistemas utilitários.
• Ativos físicos: equipamentos de computador, equipamentos de comunicação, mídias removíveis.
• Serviços: de computação e comunicação, serviços de iluminação, eletricida- de, refrigeração, serviços gerais.
• Recursos humanos: qualificação e experiência dos colaboradores.
• Intangíveis: reputação, capital social, imagem da organização.
Para que se entenda a importância do uso da TI nas organizações, devemos falar sobre a criação de ativos propiciados pela TI, que consiste no conjunto formado pelos bens tangíveis (hardware, software) e intangíveis (conhecimento, relacionamento).
Soh e Markus (1995 apud ZWICKER et al., 2007, p. 1) sintetizaram, na figura acima, como uma boa gestão de TI pode melhorar o desempenho da empresa. Vimos representada a sequência de eventos (Conversão, Uso e Competição) e resultados (Gestão de TI, Uso Adequado e Dinâmica Competitiva) relacionados à obtenção de benefícios organizacionais a partir de investimentos em TI. Como os eventos são sempre dependentes do sucesso do anterior, para que a TI resulte em alguma melhoria no desempenho da organização, é necessário que o uso da TI tenha provocado impactos nos processos da organização.
Entretanto, essa não é uma condição suficiente para que ocorram melhorias na performance organizacional, pois isso também depende de fatores fora do controle da organização como a economia e a concorrência. Esses fazem parte do processo competitivo do modelo, e devem considerar a dinâmica competitiva do ambiente no qual a empresa está inserida.
Outro fator importante para que esses impactos da TI sejam relevantes são os ativos de TI que, de acordo com Zwicker et al. (2007, p. 6), são compostos por:
[...] (a) uma infraestrutura de TI flexível e adequada;
(b) um conjunto de aplicações claramente integrado às necessidades e estratégias da empresa, possibilitando a troca de informações e a coordenação entre as diversas atividades empresariais;
(c) capacitação de pessoas, representada pelo conhecimento e experiência dos profissionais de TI e pelo conhecimento e habilidades dos usuários na utilização das aplicações. A simples existência de ativos de TI não implica, necessariamente, a obtenção dos impactos de TI. É necessário considerar o efetivo uso desses ativos, o que compõe o “processo de uso da TI,
e o atendimento dos requisitos de “uso adequado” desses ativos. O processo de uso da TI deve contemplar os objetivos da organização de maneira que a sua performance seja melhorada. Já o uso adequado da TI deve considerar a sua extensão (abrangência de tarefas empresariais realizadas com apoio da TI), a sua intensidade (volume do uso) e o seu grau de dependência imposto à empresa.
Finalmente, para assegurar o uso adequado dos ativos de TI (recursos humanos, hardware, software, bancos de dados, sistemas de comunicação, entre outros), os gestores precisam analisar, minuciosamente, os investimentos necessários de acordo com as reais necessidades da organização. É muito comum a aquisição de softwares e hardwares sem uma análise prévia da necessidade de tal infraestrutura e eles ficarem sem uso, acarretando prejuízo para a organização.
Toda demanda de investimentos deve ser muito bem analisada de acordo com as necessidades da organização. Ainda para Zwicker et al. (2007, p. 6),
é importante questionar se ela (TI) está sendo adequadamente utilizada para a geração de valor, isto é, se ela efetivamente traz benefícios para os negócios da empresa
Afinal, para que a tecnologia de informações contribua significativamente para a melhoria do desempenho da organização, é importante que se faça seu uso adequado.
A TI e a gestão do conhecimento
A Gestão do Conhecimento é um conjunto de atividades destinado a criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o conhecimento na organização, principalmente em seu aspecto estratégico. Os Princípios Fundamentais da Gestão do Conhecimento são: o conhecimento está e é originado individualmente nas pessoas; o desenvolvimento de confiança, estímulos e recompensas são condições que favorecem o compartilhamento do conhecimento; a tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas.
O uso puro e simples da TI não é suficiente para a gestão do conhecimento, pois existe uma rede de interações e relacionamentos que propiciam o desenvolvimento e a captação do conhecimento. O ser humano é um fator essencial na transmissão do conhecimento, uma vez que é responsável pela sua geração e transferência, e não apenas mero usuário. Davenport e Prusak (1998) afirmam que o valor agregado pelas pessoas – contexto, interpretação e experiência – são os fatores que transformam dados e informações em conhecimento. Em complementação, autores como Nonaka e Takeuchi (1997) fizeram um estudo mais detalhado e mostraram de forma categórica como a informação se torna conhecimento e a forma como ela se replica, criando conhecimentos. Hoje, muitas empresas de portes diversos estão investindo na gestão do conhecimento, principalmente para “ouvir” o mercado.
Existem empresas que se dedicam apenas à venda de conhecimento a partir de dados coletados junto ao mercado, como é o caso do site de viagens TripAdvisor, que fornece informações e opiniões de conteúdos relacionados ao turismo. Por algum algoritmo que não divulga, o aplicativo faz uma seleção prévia das pessoas que frequentaram determinado restaurante ou se hospedaram em um hotel e pelas redes sociais solicita a avaliação do usuário. A cada avaliação, o avaliador recebe uma pontuação que poderá gerar algum benefício para si. Dentre os usuários das informações do TripAdvisor estão hotéis, restaurantes, agências de turismoe agências governamentais de divulgação turística.
Em 1981, com o início da era da disseminação dos computadores pessoais, os chamados Personal Computers (PCs), qualquer pessoa poderia adquirir uma máquina sem necessitar de muito conhecimento em computação e informática.
Já a década de 1990 foi caracterizada pelo processamento e armazenamento de dados em redes de computadores. As tecnologias da informação alteraram o mundo dos negócios de forma irreversível. Desde que as tecnologias da informação foram inseridas na sociedade, em meados da década de 1950, muitas mudanças alteraram a forma como as organizações operam, criam e comercializam os seus produtos.
Por exemplo, muitas lojas estão anunciando os seus produtos e serviços com maior frequência em sites de redes sociais e com menos frequência em jornais e revistas impressos.
No passado, o conhecimento logístico foi utilizado de forma mais sistemática, tornando-se um diferencial para quem conseguia implementar estratégias eficientes de movimentação e deslocamento de pessoas, suprimentos e equipamentos. Antes as empresas percebiam que bastava vender o produto e estava liberada das suas obrigações para com o cliente. Hoje, sabe-se que vender e colocar o produto em tempo hábil, com menor custo possível disponível no mercado, é um ponto muito importante que determinará o sucesso ou fracasso de uma empresa. Trabalhar a logística é conhecer todas as suas variáveis e controlá-la de forma que se ajustem ao tipo de serviço, produto ou mercadoria que se está gerenciando.
Fechamento
Hoje, é necessária uma logística eficiente que deve estar atenta para o gerenciamento das informações a fim de conseguir os melhores resultados possíveis. Para isso, há o apoio de softwares e hardwares para a gestão da área da logística. O maior problema está na alimentação dos sistemas de informação com dados e informações válidas para que possam ser processadas em tempo hábil e gerar informações úteis para o negócio. Um sistema de informação é composto por um banco de dados, procedimentos para recuperá-los, programas de processamento de dados e programas capazes de analisá-los.
Assim como em outras áreas, os dados para fins logísticos podem vir de diversas fontes, sendo que o maior desafio da gestão de informações é justamente organizá- los e armazená-los em um único banco de dados.
Aula 3
Tecnologias Emergentes
Apresentação
Neste momento, trataremos sobre as tecnologias emergentes e como reconhecer as melhores ferramentas para realizar uma gestão de maneira mais assertiva e com maior transparência, utilizando as melhores formas e mais atuais ferramentas para ter uma eficiência dentro das organizações.
Falaremos, também, sobre o relacionamento com o cliente nas diferentes abordagens e destacaremos como podemos tratar todas as informações que as empresas buscam com o objetivo de otimizar o relacionamento com seus clientes.
Relacionamento com clientes
É comum as organizações apresentarem em suas estruturas a Gestão de Marketing, área que deve estar sempre inteirada sobre CRM (Customer Relationship Managment), para o bem da relação com seus clientes. O desenvolvimento de estratégias voltadas para o cliente é o principal desafio de empresas que estavam focadas na política de produtos e preocupadas apenas com vendas.
Havia um grande volume de dados desordenados armazenados pelas organizações, como operações de faturamento, cobrança, entrega, contas a receber e a pagar, estoques, comissões ou cadastro de cliente, gerando arquivos desnecessários para o armazenamento. Por isso, as empresas tinham dificuldades em apresentar dados consistentes para a geração de informação aos seus clientes, com mais eficácia.
Para isso, as empresas precisam entender o mercado, saber o que o consumidor exige e quais as suas necessidades. Ou seja, quais os produtos e serviços, conceitos, posicionamentos e comunicação que podem atender ao que se precisa ou deseja, pensando em cada segmento de mercado ou em cada consumidor individualmente.
Antes de continuarmos, vamos responder à seguinte pergunta:
o que significa CRM?
É muito simples: trata-se de um sistema de gestão de relacionamento com cliente. Uma de suas características é elaborar estratégias de negócios e tecnologia para apoiar as empresas independentemente de estrutura, no gerenciamento e relacionamento com clientes, com objetivo de aprimorar os processos de negócio com a necessidade apresentada por eles.
Entretanto, para implantação de um CRM nas empresas, o primeiro passo é verificar a viabilidade do projeto, ou seja, analisar se a empresa está realmente preparada para absorver essa nova cultura e disposta a mudanças. É importante que as organizações tenham bem claras as estratégias que serão desenvolvidas, recursos para implantação do projeto e resultados esperados. O desenvolvimento dessa estratégia voltada para clientes utilizando a ferramenta de CRM não inclui apenas software e hardware, mas também pessoas capacitadas para trabalhar com a ferramenta. Além disso, conhecer as necessidades de cada área e auxiliar no desenvolvimento de estratégias direcionadas aos clientes é uma das atividades do marketing e é denominada relacionamento com cliente, conforme define Turban (2008, p. 154):
[...] coletar informações dos seus sistemas centrais de informação e as apresenta ao pessoal do atendimento por meio de uma aplicação de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM).
Podemos, então, entender que outros sistemas de informações dentro das organizações também se conectam com o CRM para ajudar no relacionamento com seus clientes em busca de informações mais precisas.
Treinamentos
Para que as organizações tenham êxito na busca e forma de utilização dos Sistemas de Informação, treinamentos são essenciais às pessoas que os manusear. Assim será possível garantir um melhor atendimento às necessidades organizacionais. Com a troca de conhecimentos nas organizações, outro fator que ajuda é a participação em comunidades virtuais, criadas com o objetivo de reunir entidades com interesses comuns, de um ou mais segmentos, visando transacionar informações, produtos e serviços.
O mercado eletrônico ajuda as empresas nessa troca de informações, produtos e serviços; a internet permite a comunicação entre diversos segmentos, ampliando a comunicação com consumidores. Portanto, empresas hoje já trabalham com comunidades on-line próprias, no intuito de aproximar clientes para fidelização e divulgação de produtos e serviços ofertados.
Comunidades on-line ou virtuais são semelhantes às comunidades físicas, como vizinhanças, clubes e associações, exceto que elas não estão ligadas por limites políticos ou geográficos.
(TURBAN, 2008, p. 178)
Podemos entender a importância da internet para que as comunidades virtuais se comuniquem para troca de experiências e informações, e isso intensifica a necessidade de elas estarem interligadas.
A tecnologia, ao longo dos anos, vem apoiando organizações e pessoas, de uma forma ou de outra, para que tenham acesso à troca de informações. Uma das maneiras encontradas para essa troca é a modalidade e-learning, que são plataformas de ensino a distância nas quais a tecnologia ajuda na construção do conhecimento, ou seja, a aprender novas habilidades. Por exemplo, quando um indivíduo realiza uma faculdade a distância, ele tem grandes chances de melhorar o desempenho no trabalho ou modificar certos comportamentos.
Os Sistemas de Informação apoiam muito as empresas para realização de treinamentos, cursos, palestras etc. Para os colaboradores, os benefícios são inúmeros, como investimento mais em conta, deslocamento e horários flexíveis e outros. Para a modalidade a distância, que apoia as organizações, a Learning Management System (LMS) permite uma cultura de aprendizagem em que os gestores possam acompanhar e desenvolver seus colaboradores e controlar a obrigatoriedade de treinamentos de forma automatizada, oferecendo aos seus usuários a interatividade em tempo real com os demais via mensagens instantâneas, e-mails e fóruns de discussão.Treinamentos, independentemente do tipo de modalidade escolhida, são essenciais e de suma importância para aprendizados e conhecimentos e a tecnologia deve estar presente para apoiar.
Comércio Eletrônico
Com a globalização, as empresas, com o objetivo de divulgar os seus produtos e serviços, passaram a utilizar o comércio eletrônico – o e-commerce – comércio virtual ou venda não presencial, que consiste na compra via plataforma eletrônica, como computadores e celulares. Um exemplo desse tipo de comércio é comprar ou vender produtos em lojas virtuais.
Inicialmente, o e-commerce era utilizado para vender bens tangíveis com valores modestos, mas recentemente é utilizado para comercializar desde produtos que custam milhões até produtos que há pouco tempo eram inimagináveis pela sua incompatibilidade com esse tipo de comércio. Diante do exposto, transações pela internet visam prioritariamente cortar gastos, mas é preciso sempre manter a segurança para a qualidade dos produtos e serviços ofertados.
 
O aumento da evolução da tecnologia digital tem provocado também uma evolução no mundo dos negócios. Em sua dinâmica, evoluem diversas formas e características de comércio eletrônico, portanto, é inevitável se deparar com algumas siglas e termos técnicos, alguns são mais utilizados para descrever a forma como as empresas e consumidores se relacionam.
O mercado tem várias formas para divulgar ou vender seus produtos e serviços e de se relacionar com seus clientes, sejam eles do âmbito público ou privado. Portanto, com essa quantidade de formas apresentadas anteriormente, elas têm características e mobilidades, com disponibilidade total de acesso a qualquer momento, em dias ininterruptos, via aparelhos móveis e com facilidade em pesquisas.
Gestão empresarial, recursos e negócios
As empresas, dentro de suas características, produtos e serviços ofertados no mercado, devem reestruturar seus processos internos. As ações estratégicas aplicadas ao negócio devem fazer uso dos recursos financeiros, estruturais e humanos. Portanto, algumas práticas de mercado, bem como os sistemas de informação, podem auxiliar as empresas na tarefa de reestruturação, deixando o processo mais claro e consistente para atender aos seus clientes.
Devido a constantes mudanças no mundo corporativo, a gestão empresarial ganhou força com as ações e estratégias aplicadas no negócio, utilizando seus recursos financeiros, estruturais e humanos. A estrutura do sistema de gestão empresarial de uma organização deve partir da necessidade de mudança dos processos de negócios, bem como do alinhamento ao planejamento estratégico da organização.
Portanto, a gestão empresarial nas organizações torna-se um fator decisivo para estrutura dos processos de negócios e na estratégia de produtos e serviços oferecidos aos seus clientes, utilizando recursos disponíveis de forma eficiente.
Para um bom funcionamento da gestão estratégia e com o intuito de solidificar a estrutura organizacional, não podemos esquecer a aplicação de políticas internas e as ações estratégicas necessárias para agregar valor ao negócio.
Quando falamos em estruturas sólidas que as organizações precisam ter, falamos dos sistemas de informação e gestão que operacionalizem seus processos internos, com o intuito de ajudar a alta administração no controle das decisões estratégicas. Para isso, deve-se fazer uso de alguns sistemas operacionais.
Um exemplo seria o Enterprise Resource Planning (ERP), que tem como uma de suas características integrar todos os dados e processos de uma organização em uma única plataforma. Além disso, integra diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios, possibilitando um fluxo de informações único, contínuo e consistente.
As organizações precisam reestruturar seus processos internos a fim de controlar fluxos de caixa, como a folha de pagamento de funcionários. Mas é difícil gerenciar cada função dentro de vários sistemas ou de base dados, portanto, há a necessidade de todas as informações administradas pelas organizações apresentarem um único sistema de gestão. Isso ajuda na prevenção de possíveis falhas e torna mais fácil gerenciar as informações rapidamente. O ERP exerce essa função.
Quando falamos em sistemas de gestão para tomadas de decisão, não podemos esquecer dos processos internos da empresa para que realizem as operações de forma padronizada.
Nesse caso, o Business Process Management (BPM), metodologia de gerenciamento de processos de negócio, é um modelo de gestão que tem como objetivo agregar valor aos processos das organizações e comporta elementos estratégicos, favorecendo, assim, uma gestão do negócio com eficiência. Aborda também alguns pontos táticos, o que integra as estratégias em processos funcionais e operacionais, isto é, aqueles que acontecem na ponta e que definem o propósito do negócio. Isso permitir ter uma visão abrangente de como os recursos são alocados e como a eficiência pode ser alcançada, respeitando a qualidade.
Portanto, uma gestão de processos eficaz deve ser contínua e acompanhada periodicamente a fim de garantir que possam ser realizadas melhorias ao longo do caminho, levando a empresa a aprimorar o seu modelo de gestão e, com isso, gerar novos benefícios.
Outro fator importante que as organizações precisam se atentar e que ajuda nas decisões estratégicas é uma solução de gestão de conteúdo empresarial, com o intuito de gerenciar o excesso de documentos físicos ou informações não estruturadas, pois podem ocorrer gargalos para processar, acessar e armazenar as informações.
O Enterprise Content Management (ECM) é um sistema capaz de gerenciar gargalos, permitindo à organização administrar informações não estruturadas que estão relacionadas aos processos de negócio, reduzindo o uso excessivo de papel dentro da empresa.
Dentre de tudo que vimos até aqui, a Gestão Empresarial deve colocar seus processos alinhados ao Planejamento Estratégico, que deve sempre ser apoiado pela alta administração da empresa. Com isso, faz-se necessário o uso de uma metodologia integrada com uma visão holística, isto é, um processo estratégico que permita agrupar todas as áreas e ferramentas de uma organização, gerando uma informação conjunta.
Para isso, temos como recurso o Balanced Scorecard (BSC), utilizado para o processo de planejamento estratégico em que a organização tem claramente definidas suas metas e estratégias e visa medir o desempenho empresarial com indicadores quantificáveis e verificáveis.
A metodologia consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa e efeito entre quatro indicadores de avaliação das empresas: financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Gestão, mineração e análise de dados
As organizações, diante da quantidade de informações geradas, devem dispor de ferramentas e metodologias para administrar e gerir os dados e armazenamento detalhados, criando e organizando relatórios a partir de históricos que serão depois usados para ajudar a tomar decisões importantes. O objetivo é manter um histórico e criar padrões para melhorar os dados analisados por todos os sistemas, criando uma base única.
Para fortalecer mais esse entendimento, a seguir, seguem alguns modelos de gestão e análise de dados:
BI (BUSINESS INTELIGENCE
técnica e ferramenta que permite à organização analisar informações para o suporte à tomada de decisão, transformando dados em informação decisiva.
DATAMINING
técnica de mineração de dados. Sua funcionalidade agrega e organiza dados, encontrando neles padrões, associações, mudanças e anomalias relevantes. Grandes bases de dados podem ser utilizadas e extraídas geralmente para minimizar riscos, detectar fraudes e antecipar demanda de recursos.
DATAWAREHOUSE
armazenamento de dados em que há todas as informações geradas por diferentes fontes de uma organização, tornando possível padronizar e unificar dados facilitando o acesso e a análise.
DATASMART
abrange uma determinada área de assunto e oferece informaçõesmais detalhadas. Define um modelo de dados empresarial, apresentando as principais entidades e seus relacionamentos.
OLAP
interface com o usuário que proporciona a capacidade de ter ideias sobre os dados, permitindo a análise profunda em diversos ângulos, visualização multidimensional dos dados, exploração, rotação etc.
 
Fechamento
Conseguimos visualizar as organizações diante de uma quantidade enorme de informações que são geradas todos os minutos, e elas devem dispor de ferramentas e metodologias para administrar e gerir os dados. Essas situações demonstram a importância de estar conectados ao mundo, à tecnologia.
Conseguimos entender mais, através do estudo desta unidade, que as tomadas de decisão precisam ser rápidas e com pouca margem de erro e, para que isso aconteça, necessitamos dos diversos recursos que possam vir a ser úteis.
Aula 4
Inteligência Competitiva
Apresentação
Neste momento, trataremos sobre a inteligência competitiva, com atenção voltada à competitividade e ao mercado. O que será analisado nesta unidade diz respeito a quão rápido e como devem ser as tomadas de decisão, pois vivemos em cenários que ora são bons e ora são inconstantes.
A inteligência competitiva diz respeito à capacidade de alocar recursos necessários na medida correta, cumprindo de forma eficiente o propósito da empresa. Vamos entender um pouco mais sobre inteligência competitiva.
Inteligência Competitiva
Quando se fala em inteligência competitiva, é preciso estar alinhado com a capacidade de antecipar-se ao que o mercado espera. Profissionais que agem com inteligência e mostram competitividade são aqueles que detêm essa capacidade mais bem construída e estruturada que seus concorrentes.
Não se trata apenas de obter informações, mas de quais informações se deve conhecer e o que fazer com elas de forma estratégica para o negócio.
A inteligência competitiva acompanha muito de perto as tendências do mercado, entendendo se as estratégias construídas aproveitam seus pontos fortes e se as oportunidades que a empresa disponibiliza são utilizadas de forma a neutralizar algumas fraquezas ou ameaças.
A inteligência competitiva diz respeito a estar com atenção máxima no mercado, para que rapidamente se tenha capacidade de alocar recursos necessários, na medida correta, cumprindo de forma eficiente o propósito da empresa.
Dito isso, um conceito formal trazido por Bergeron e Hiller (2002, p. 359) define inteligência competitiva como:
[...] um processo de aprendizagem micro organizacional que envolve a transformação de pedaços aparentemente díspares de dados e informações, por meio de sentido, de geração de conhecimento e de atividades de tomada de decisão, em uma única forma organizada, em constante evolução com a visão do mundo.
Já os autores Gibbons e Prescottt (1996, p. 164) trazem o conceito de que inteligência competitiva é “o processo de obtenção, análise, interpretação e difusão de informação de valor estratégico sobre a indústria e os competidores, que se transmite aos responsáveis pela tomada de decisões em momento oportuno”.
Em um primeiro olhar, o conceito pode ser tratado como um conjunto de tecnologias, porém, analisando com cuidado, entende-se que vai além desse conjunto de tecnologias e mostra-se como um processo de aprendizagem. O que é importante perceber e discernir é que os dados de informação e a tomada de decisão estão presentes de qualquer forma.
“Colete informações relevantes, mas use a sabedoria para tomar a decisão final”. (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, p. 156).
Inteligência competitiva como estratégia
Como já vimos, a inteligência das empresas está bastante concentrada no acúmulo, bem como na análise e na interpretação de conhecimentos variados.
Nesse cenário já visto, a inteligência competitiva torna-se player indispensável em qualquer abordagem de construção de estratégia dentro das organizações. Tem por responsabilidade oferecer às empresas a capacidade de ter conhecimento do que se passa ao seu redor (e, dessa forma, entender os sinais do mercado) de forma mais assertiva, mais rápida e mais barata.
Na prática, as organizações que já utilizam bem essa ferramenta têm conseguido realizar frequentemente e de forma qualitativa essa coleta, analisando as informações do ambiente externo com o objetivo de apoiar as decisões estratégicas da empresa, prevenindo eventuais fatos inusitados e favorecendo o entendimento das tendências, o que vem trazendo resultados surpreendentes.
Outro facilitador é o fato de as informações estarem cada vez mais acessíveis devido aos meios digitais, às redes sociais, ao fácil acesso de forma geral a todos, trazido com a era digital.
Como observamos na figura, essas facilidades das inovações tecnológicas com a evolução dos homens permitem que as empresas cruzem dados relevantes para os negócios, garantindo o conhecimento do que realmente ocorre no mercado e preparando a marca para a competitividade.
Para isso, sugere-se algumas formas de aproveitar o benefício advindo com a tecnologia:
1
Identifique o que é relevante para seu negócio. Que informações são importantes acessar no negócio enquanto organização e o que é preciso ter de conhecimento ao redor que poderá apoia a tomada de decisões. Não é recomendado acumular uma quantidade grande de informações, pois isso poderá prejudicar o processo de decisão.
2
Interprete informações com base no planejamento de marketing e de gestão. O objetivo é buscar entender essas informações que ajudem a empresa a construir uma vantagem competitiva o que possa garantir estar passos à frente dos demais.
3
Detalhe e diferencie o que são dados e o que são informações. Trate cada um de forma diferente e com a atenção que cada um merece. Reúna os dados relevantes para a empresa, a fim de que seja possível estabelecer melhores estratégias.
4
Aplique o conhecimento adquirido na construção das estratégias. É importante que a empresa saiba filtrar o que de fato faz a diferença. Se a equipe de gestão tiver informações erradas ou mal interpretadas, será com essa base que as decisões serão tomadas.
5
Utilize inteligência competitiva para ganhar em produtividade, pois decisões difíceis de serem tomadas tornam-se mais seguras e rápidas devido à qualidade das informações recebidas pela equipe de gestão e pela alta gestão. A consequência disso será a redução de riscos e novas oportunidades aparecendo com mais frequência.
6
Identifique oportunidades e ameaças em tempo hábil, tornando o controle das movimentações e ações ao redor mais eficiente.
7
Agregue valor para o cliente. Antecipe-se ao desenvolvimento de novos produtos e tendências de mercado. Permita aos colaboradores contribuir no processo para que pensem de maneira inteligente em suas interações os clientes, tanto no momento da construção de uma estratégia (que se faz internamente) quanto durante os processos de negociação (algo feito externa- mente). Permita que conheçam a organização com profundidade a ponto de compreenderem seu propósito. Isso os manterá naturalmente mais alertas sobre o mercado.
8
Construa ações condizentes com o perfil da empresa. Isso pode ser entendido como foco. Estratégia não é apenas escolher uma direção ou a quem atender, mas também escolher qual caminho não tomar ou quem a empresa não está disposta a atender.
9
Conheça os pontos fracos e fortes das empresas e da sua própria organização
10
Estruture sua empresa, independentemente do seu tamanho, para que ela possa construir estratégias.
A indústria 4.0
Tema bastante recente, vamos fazer uma rápida abordagem tendo em vista que estamos falando de planejamento e antecipação aos movimentos do mercado.
O conceito de indústria 4.0 está sendo muito utilizado por se tratar de um assunto muito recente. Vemos inclusive que existe um desejo grande das indústrias ou empresas implantarem processos em suas organizações mesmo sem saber com profundidade do que se trata ou que impactos reais ou potenciais podem acarretar.
A Indústria 4.0 busca viabilizar “Fábricas Inteligentes”: sistemas modulares monitoram os processos físicos,criam uma cópia virtual do mundo físico e tomam decisões descentralizadas. Com a internet das coisas, estes sistemas comunicam e cooperam entre si e com as pessoas em tempo real. Através principalmente da computação em nuvem, são oferecidos serviços internos e externos à fábrica, utilizados pelos participantes da cadeia de valor.
(CNI, 2016, [s.p.])
Também chamada de quarta revolução industrial, a indústria 4.0 é um conceito novo oriundo Alemanha, datado de 2012. Teve sua origem em um projeto governamental alemão que garantia a tecnologia como uma forte base para a mudança e evolução na indústria do mundo inteiro. Esse projeto utilizava sistemas de produção inteligentes, capazes de conectar máquinas, sistemas e ativos.
A indústria 4.0 tem a capacidade de coletar e analisar dados entre máquinas, não sendo mais necessária a intervenção humana. Ela cria processos mais rápidos, mais flexíveis e mais eficientes e gera produtos de melhor qualidade com custos menores. Isso torna-se possível em virtude dos avanços tecnológicos, que vêm crescendo em grande proporção.
Note, na figura, as mudanças que ocorreram ao longo do tempo.
Para que fosse possível dar suporte a toda essa base, foram construídos alguns pilares fundamentais. Esses pilares são: big data e análise de dados, internet das coisas, robótica, cibersegurança, simulação, cloud computing, manufatura aditiva, sistemas de integração horizontal e vertical e realidade aumentada. Diante disso, os pilares da indústria 4.0 são:
Análise dos Dados (Big Data) – analisar uma quantidade grande dados per- mite que os processos sejam otimizados, melhora o consumo de energia e a qualidade de produção.
Robótica – o uso de robôs não é um conceito novo, porém, na indústria 4.0, ele vem dotado de capacidade de facilmente substituir o trabalho humano. Somado a isso, traz consigo uma redução de custos significante.
Simulação – a simulação computacional torna-se imprescindível com relação à qualidade para desenvolver produtos novos. É capaz de oferecer informações no detalhe, tais como estáticas, de fluidos, dinâmicas, térmicas, eletromagnéticas, acústicas e outras. Reduz custos e ajuda na detecção de eventuais erros.
Sistemas de Interação Vertical e Horizontal – tendo em vista a necessidade que já existe de gerenciar todos os dados dentro e fora da organização, na indústria 4.0 é possível integrar harmonicamente esses recursos para que todos estejam em um mesmo ecossistema, proporcionando uma gestão integral de experiência para que cadeias de valor sejam realmente automatizadas.
IoT ou internet das coisas – tem por objetivo conectar coisas como rede de objetos físicos, ambientes, veículos e máquinas. Isso é possível por meio de dispositivos eletrônicos acoplados que permitem coletar e trocar informações. A indústria 4.0 está prevendo cada vez mais um número maior de dispositivos conectados interagindo e comunicando-se o tempo todo.
  
Cibersegurança – com tanta comunicação e interação, a cibersegurança passa a ser fundamental para garantir a segurança e a proteção das informações de cada um.
Cloud Computing – modelo que permite sustentar o desenvolvimento da indústria 4.0. A computação na nuvem reduz drasticamente custo, tempo e eficiência.
Manufatura Aditiva – também conhecida como impressão tridimensional. É uma ferramenta de facilitação de desenvolvimento de produtos.
Realidade Aumentada – pode ser utilizada de forma muito variada. A montagem é feita utilizando óculos específicos ou até mesmo um aplicativo de celular.
Fechamento
Abordamos aspectos que já são realidade da maioria das empresas, e como fazer com que elas sejam mais competitivas e, ao mesmo tempo, estejam preparadas para novos processos.
As organizações que já utilizam ferramentas da indústria 4.0 têm conseguido realizar frequentemente e de forma qualitativa melhores processos, melhorando as decisões estratégicas da empresa, prevenindo eventuais fatos inusitados e favorecendo o entendimento das tendências, o que vem trazendo resultados surpreendentes.
Unidade 2
Design Inteligente
Aula 1
Design Thinking
Apresentação
Neste momento, trataremos a metodologia criativa chamada design thinking e sua relação com a atual gestão empresarial.
Também indicaremos os pontos de relação entre as áreas, bem como a relevância da sua aplicação pelos profissionais de gestão empresarial.
O design thinking vem sendo largamente utilizado por startups, que são empresas de pequeno ou médio porte que atingem escalas exponenciais por meio do uso da tecnologia para geração de novos produtos e serviços, testando-os antes mesmo de seu lançamento no mercado e fazendo o mesmo nas suas constantes atualizações.
Entre as grandes empresas que já aplicam em larga escala o design thinking em seus processos de inovação, estão SAP (precursora da utilização), Unilever, Pepsico e Google.
O conceito de design thinking
O conceito de design, segundo Nitzsche (2012), começa a surgir no século XIV, como as palavras “artista” e “artifício”. Mas o entendimento do profissional de design, o designer, somente aparece 300 anos depois, no século XVII, início da Revolução Industrial, na transição do artesanato para a manufatura industrial, quando alguém fazia um projeto de algo que seguiria em um processo de cópia massificada. Ainda segundo Nitzsche (2012), design seria tornar tangível uma intenção de transformação.
O design thinking seria o próprio processo metodológico de pensar e realizar uma ideia.
Segundo o mesmo autor (2012), o termo pode ser definido se for decomposto em duas partes, o design e o thinking. Para ele, design é o processo de tornar tangível uma ideia ou uma intenção de transformação e thinking é o processo de pensar a respeito do que se quer realizar, uma atividade mental que necessita de uma linguagem qualquer para se expressar e ser entendido por outros. A linguagem ajuda na organização do pensamento, facilitando a fixação da memória, além de construir uma manifestação mais concreta.
Resumindo, o design thinking é um conjunto de métodos e processos para abordar problemas relacionados à aquisição de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções (NITZSCHE, 2012).
Como uma abordagem, é considerada a capacidade para combinar empatia em um contexto de problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto, proporcionando criatividade para a geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto real
A noção de design como uma forma de pensar e de agir tem sua origem traçada a partir de 1969, nas ciências, no livro The Science of the Artificial, de Herbert A. Simon. O autor conceitua design como tudo e qualquer coisa que tenha sido planejado ou interferido pelo homem (SIMON, 1996).
Assim também explica o professor Rique Nietzche (2012) no seu livro Afinal, o que é design thinking?. Na engenharia, o termo design passou a ser inserido a partir de 1973, com Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim. Nos anos 1980 e 1990, Rolf Faste, professor da Universidade de Stanford, definiu e popularizou o conceito de design thinking como uma forma de ação criativa. Posteriormente, em 2004, foi adaptado para a administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e fundador da IDEO, empresa americana de consultoria de design de produtos que, apesar de não ter inventado o termo, foi um dos primeiros formadores de opinião sobre o tema.
O design thinking já se tornou uma disciplina obrigatória em todas os cursos da Universidade de Stanford. Na Europa, foi introduzido na Alemanha por meio da criação da HPI Escola de Design thinking em 2007, universidade focada na metodologia, construída pela empresa multinacional de software SAP e que atua junto a grandes empresas, como Deutsche Bank, utilizando a visão multidisciplinar para a resolução de problemas, gerada a partir do design thinking para repensar seus processos estratégicos.
Adotado por indivíduos e organizações, principalmente no mundo dos negócios, bem como em engenharia, o design thinking tem visto sua influênciacrescer entre diversas disciplinas na atualidade como uma forma de abordar e solucionar problemas. Por trazer à tona os processos que designers utilizam para criar soluções, sejam produtos ou serviços, o design thinking permite que os profissionais de diferentes organizações se unam e apliquem a metodologia como forma de incrementar o nível de inovação nas suas empresas. Para Brown (2009):
Design thinking pode ser expressado dentro de um contexto de projeto e força a articulação de um objetivo claro como um princípio. Ele cria prazos naturalmente que impõem uma disciplina e nos dão a oportunidade de rever os progressos, fazer correções ao longo do curso e redirecionar as atividades futuras. Essa clareza, direcionamento e limites de um projeto bem-definido são vitais para sustentar um alto nível de energia criativa. (BROWN, 2009, p. 21).
Podemos considerar algumas premissas do design thinking como relevantes, e uma delas é a do entendimento sobre a possibilidade de agregar uma nova visão e novas práticas para a educação e a gestão empresarial, denominada empatia, pois todo o início do processo deve ser focado no ser humano, suas emoções, desejos, anseios, preocupações e motivações (KELLEY, 2014). Outra premissa é o pensamento integrado (KELLEY, 2014), no qual existe um método para estimular e integrar o pensamento racional com o emocional, e esses com os pensamentos divergente e convergente, gerados por grupos de perfis complementares, não de um indivíduo sozinho.
O desenvolvimento da metodologia
A metodologia design thinking pode ser representada de forma visual por duas figuras ilustrativas que estão se tornando clássicas e são muito práticas para quem utiliza a metodologia. Essa representação visual facilita o entendimento e a compreensão de quem a aplica na prática, seja de diferentes áreas acadêmicas ou profissionais.
Uma delas, que está representada na figura a seguir, propõe a metodologia por um processo de grande divergência e convergência, no qual as pontas mais externas representam os momentos de divergência criativa, e as partes mais estreitas representam a convergência. Explicaremos como esses momentos encaixam-se na metodologia.
A figura seguinte, proposta pela D.school, a escola de design thinking da Universidade de Stanford, caracteriza a metodologia como um processo de construção do pensamento de uma forma orgânica e não linear, com a possibilidade de retornar às etapas iniciais mesmo quando o processo já estiver em fase final de conclusão, na prototipagem ou no teste.
 A partir de uma larga aplicação e utilização do design thinking em empresas e processos de inovação voltados à gestão empresarial, foi elaborada uma forma mais simples, ágil e fácil de colocar em prática a metodologia, que está apresentada na figura a seguir.
As fases do design thinking
As principais fases do design thinking são a empatia, a definição do problema, a ideação criativa e a prototipagem (Nitzsche, 2012). Vamos esclarecer cada uma e entender a relação entre elas.
Na fase de empatia, procura-se vivenciar o ponto de vista e a realidade dos envolvidos no processo, inserindo o lado emocional deles já na fase inicial, composta pelas fases de entendimento e observação.
Nessa etapa inicial podem ser utilizadas diversas técnicas de pesquisa, como observação do comportamento dos clientes e usuários, filmagem com câmeras, aprofundamento com pesquisas qualitativas e entrevistas in loco, que podem ser realizadas até mesmo por profissionais como antropólogos ou psicólogos. Outras ferramentas que podem ser aplicadas são entrevistas e pesquisas on-line, que podem ser elaboradas e enviadas por fornecedores como a Survey Monkey ou mesmo o Google. O importante é que se vá a campo observar e procurar entender melhor motivações, dores e anseios dos clientes e usuários. As ferramentas mais utilizadas atualmente são o Mapa da Empatia, Personas e a Jornada do usuário, que permitem uma organização das informações e compreensão para as etapas seguintes.
Vale acrescentar que, nessa etapa de empatia, visões, experiências e competências multidisciplinares, de culturas e mesmo de idades diferentes, são importantes e devem ser incorporadas nas equipes de trabalho. Elas potencializam a geração de ponto de partida e de uma visão mais ampla e complementar.
As ferramentas principais desta etapa de Empatia são:
• Mapa de empatia.
• Personas.
• Jornada do usuário.
A fase seguinte é denominada de Definição do Problema (NITZSCHE, 2012), na qual se procura analisar e perceber as questões trazidas na fase da Empatia e questionar o problema ou desafio colocado de uma forma mais aprofundada, mais questionadora.
Estabelecido o problema, parte-se para a etapa de Ideação criativa (NITZSCHE, 2012), quando os participantes do processo geram uma profusão de ideias, e todas são consideradas inicialmente válidas e viáveis, como forma de esgotar as possibilidades de soluções para o problema ou desafio. Nessa fase, o perfil de um público-alvo é definido, ou seja, o perfil daqueles que serão “servidos” pelas soluções criadas, a partir de ideias inovadoras para um tema do projeto em questão.
Além da equipe multidisciplinar envolvida em todo o projeto, procura-se inserir outros sujeitos, como clientes ou usuários, além de profissionais da área em questão, para obter diferentes visões e perspectivas e, por causa disso, um resultado mais rico e diverso. Então são realizados brainstormings (processos criativos nos quais todos os participantes geram ideias e soluções, sem um critério de escolha ou de exclusão, ou seja, todas são consideradas válidas nessa etapa), além de sessões de cocriação com o público e profissionais da área, gerando ideias que serão capturadas.
Dentro da etapa de Ideação criativa, realizamos duas atividades: a de divergência e a de convergência. A divergência é realizada por meio de brainstormings e, logo a seguir, aplicamos um olhar e uma atitude de convergência, na qual uma ou algumas ideias e soluções principais são selecionadas e passam para a etapa final da metodologia design thinking, que é a Prototipagem ou Teste.
Nessa última fase, a solução apontada deve ser representada de maneira prática, seja por meio de dramatização, desenho ou alguma outra forma criativa encontrada pelos participantes (NITZSCHE, 2012). O objetivo, nesse momento, é gerar uma vivência emocional conectada à solução, de forma que o indivíduo possa sentir e perceber-se vivenciando a situação desejada. É o momento no qual ideias abstratas ganham conteúdo formal e material, de forma a representar a realidade capturada e propiciar a validação de todo o conteúdo apreendido. A prototipagem serve como teste das ideias na prática, e o objetivo é gerar possibilidade de feedback das pessoas acerca das soluções geradas nas etapas anteriores.
O processo de design thinking pode ser aplicado tanto no início de um projeto quanto na sua implantação, e mesmo durante todo o processo de elaboração, ajuste, engajamento, teste e implantação do projeto.
A metodologia apresenta etapas, as quais podem parecer lineares; porém, apesar disso, ela deve ser pensada como um modelo de processo orgânico, que permite diferentes inícios para projetos e o retorno a alguma etapa realizada anteriormente, como forma de checagem, ajuste, entendimento ou revisão, mesmo que esteja na fase final. Ela sempre pode ser flexibilizada e adaptada à realidade da empresa, do momento ou da cultura local. Nesse sentido, é uma forma de pensar baseada na empatia, no ser humano, na geração de ideias e focada em soluções.
Para entender a relevância da metodologia design thinking e sua necessária aplicação nos processos da gestão empresarial, buscou-se entender como funciona nosso cérebro e os processos de aprendizagem. Isso porque os gestores atuais e futuros deverão ser capazes de aprender sempre, o tempo todo. A inovação disruptiva que vem acontecendo no mundo todo e a crescente aplicação da tecnologia e da inteligência artificial gerarão ainda mais transformações e exigência de adaptações das empresas, e os gestoresé que serão os responsáveis por conduzirem e liderarem esses processos. Como nos trazem Osterwalder e Pigneur (2011), no livro Business Model Generation, o mundo dos negócios passa por transformações que exigem uma abordagem inovadora e não somente de melhoria dos processos, mas disruptiva. Os autores propõem, em conjunto com colaboradores, via processos cocriados, diversas ferramentas possíveis de serem aplicadas nos processos de gestão empresarial e que visam auxiliar a empresa a gerar novas propostas de valor, e, ao mesmo tempo, engajar suas equipes a realizarem. Algumas delas são: Mapa de empatia, Canvas de Modelo de negócios (hoje amplamente utilizado) e Modelos práticos para processos, entre outras.
O design thinking, então, relaciona-se com a gestão empresarial por proporcionar a inserção da emoção e da empatia nos processos da empresa, sejam eles de marketing, recursos humanos, tecnologia e até mesmo financeiros.
Como podemos ver, o design thinking passou a tornar-se diretamente ligado ao processo de gestão empresarial. Além de exigir uma nova postura, de aprendizado constante dos profissionais e especialmente dos gestores, os processos de ideação criativa e colaborativa tornam-se um fator crítico de sucesso para a sobrevivência das empresas. Outro aspecto relevante proposto pela metodologia é a prototipagem, que, como já vimos anteriormente, é colocar as ideias em prática de uma forma mais simples e mais ágil, para que sejam testadas. Dessa forma, a empresa leva menos tempo e investe menos recursos para saber se seu produto ou serviço é desejado pelos clientes. O processo de prototipagem permite a realização de ajustes em todos os aspectos do produto ou serviço, uma compreensão das habilidades necessárias das equipes e as competências que devem ser desenvolvidas para a total entrega do produto ou serviço conforme prometido.
Em um cenário normal, pode surgir uma grande variedade individual de motivos e metas nos profissionais, e podemos dizer que surgem algumas questões a serem analisadas, tais como: será que, em uma mesma empresa, todas as pessoas atuam segundo os mesmos interesses? Diferentes pessoas em situações similares podem optar por ações e metas distintas, segundo o que estejam sentindo no momento, dependendo de uma série de circunstâncias difíceis de delimitar. Exatamente por isso não é fácil definir e determinar todos os motivos implicados em uma ação.
Fechamento
Estudamos sobre o design thinking e como é possível aplicar a metodologia no processo de gestão empresarial, especialmente se considerarmos a necessidade atual por geração de inovação e atualização das propostas de valor oferecidas pelas empresas ao mercado. E, como forma de aplicar a empatia e a agilidade até na etapa final, a metodologia indica a prototipagem que, como vimos, é a possibilidade de colocar as ideias em prática, tornando-as visuais e possíveis de proporcionarem feedback pelas pessoas que participaram de todo o processo.
Dessa forma, o design thinking procura apoiar o processo de gestão empresarial, servindo como complemento a tudo o que a gestão propõe, sem a pretensão de substituí-la, mas com o objetivo de apoiá-la para a condução estratégica da empresa rumo ao futuro.
Aula 2
Modelagem de negócio: business model canvas e plano de negócio
Apresentação
Neste momento, trataremos sobre o business model canvas e suas particularidades. Esse modelo de negócios, além de preparar para as incertezas e desafios, possibilita, como planejamento, que o empreendedor adquira financiamento para viabilizar suas ideias. Nenhum banco ou investidor apostará em uma ideia mal projetada, sem planejamento e que não possa ser defendida com coerência.
Abordaremos nesta unidade um pouco mais sobre as vantagens da utilização de do plano de negócios e como ele pode ajudar no dia a dia das organizações. Fique atento para conseguir descobrir pouco mais sobre plano de negócios e suas ferramentas.
Modelagem de negócio: business model canvas
É preciso estruturar o negócio da melhor maneira possível, apresentando vários aspectos que vão impactar a competitividade e oferecer retorno, ou seja, apresentar um negócio que seja lucrativo.
É preciso pensar o negócio de modo sistêmico, levando em consideração os aspectos dos ambientes externo e interno, as mudanças no mercado, as políticas públicas, as leis, as regulamentações etc. Também é fundamental identificar e entender o seu cliente para que seja possível oferecer uma solução para os seus problemas.
Para o Sebrae (ROSA, 2015, p. 49), um Modelo de Negócio:
[…] descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por uma organização. Esse conceito está dividido em três partes: construir valor, entregar valor e capturar valor. Porém, o conceito, por si só, não era suficiente. A solução foi reunir em uma única imagem os nove ‘blocos’ necessários para descrever um Modelo de Negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove blocos e dividido em dois lados: esquerdo e direito. O lado esquerdo se refere aos aspectos mais emocionais, enquanto o lado direito está focado nos aspectos mais racionais, como custos, recursos etc. Os itens que compõem o Canvas são:
SEGMENTO DE CLIENTES
Uma empresa serve a um ou diversos segmentos de clientes.
PROPOSTA DE VALOR
Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades com as propostas de valor.
CANAIS
As propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, distribuição e vendas.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Define como estabelecer e manter o relacionamento com cada segmento de clientes.
FONTES DE RECEITA
As fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.
RECURSOS PRINCIPAIS
Os recursos principais, ou chave, são aqueles exigidos para entregar sua proposta de valor.
ATIVIDADES-CHAVE
Descrevem as ações mais importantes que você deve realizar para entregar sua proposta de valor.
PARCERIAS PRINCIPAIS
Identificam os fornecedores ou parceiros que oferecem recursos adquiridos fora da empresa.
ESTRUTURA DE CUSTO
Para começar a trabalhar com o Canvas é importante responder à seguinte pergunta, em uma frase clara e objetiva:
Qual é o problema que o meu produto ou serviço pretende resolver?
Identificar e entender esse problema é o primeiro passo para começar a modelar o seu negócio. Feito isso, é preciso que clientes em potencial também validem sua solução, ou seja, que esses clientes também considerem o seu produto ou serviço como uma excelente solução para os seus problemas.
O Sebrae (ROSA, 2015, p. 31) indica algumas perguntas que podem auxiliar o empreendedor a compreender melhor essas “dores” dos clientes.
• O que o cliente acha custoso? (Leva muito tempo, custa muito dinheiro, requer esforço).
• O que faz o cliente se sentir mal? (Frustração, aborrecimentos).
• Como as soluções atuais estão atendendo seu cliente? (Falta de recursos, mau desempenho, mau funcionamento).
• Quais as principais dificuldades e desafios dos clientes? (Entender como as coisas funcionam).
• Quais as consequências sociais negativas que seu cliente teme? (Humilhação, poder, confiança ou status).
• Quais riscos seu cliente teme? (Financeiro, social, riscos técnicos).
• O que mantém seu cliente acordado à noite? (Preocupações).
• Quais erros comuns seu cliente comete? (Erros de uso).
• Quais barreiras o cliente enfrenta para adotar as soluções? (Custos iniciais, resistência à mudança).
Para testar a proposta de valor, o Sebrae (ROSA, 2015) indica que seja formulada uma frase clara e objetiva, como no exemplo da figura abaixo, em que você deve preencher as lacunas.
Testando a proposta de valor
Assim que o empreendedor identificar o seu segmento de cliente e definir sua proposta de valor, ele deve definir os canais nos quais pretende estabelecer o relacionamento com os clientes e entregar seus produtos ou serviços.
É por esses canais de comunicação, distribuição e vendas que seus clientes vão conhecer a proposta de valor do seu negócio, efetuar a compra, receber os produtos e serviços e obter assistência técnica. Taiscanais podem ser canais diretos, como uma equipe de vendas ou um site, ou canais indiretos, como lojas de revendas.
Definidos os canais pelos quais você pretende se comunicar com o seu cliente, é preciso definir como será esse relacionamento. Assim que ele for definido, é preciso definir os recursos-chave que vão permitir que a empresa entregue a proposta de valor ao cliente, mantenha o relacionamento e obtenha receitas. Os recursos podem ser de quatro tipos (ROSA, 2015):
FÍSICOS
Prédios, instalações, máquinas, equipamentos etc
INTELECTUAIS
São as marcas, patentes, bancos de dados etc
HUMANOS
São as pessoas que vão fazer parte do seu negócio, colaboradores, consultores etc.
FINANCEIROS
Dinheiro, crédito etc.
Agora é a hora de definir as atividades-chave do seu negócio. Elas podem ser definidas de três maneiras: produção, resolução de problemas e plataforma/rede. A produção envolve o desenvolvimento dos produtos ou serviços, a fabricação e a sua entrega. A resolução de problemas é a maneira como a empresa cria soluções para o seu cliente, por exemplo, prestando consultorias. Já a plataforma/rede trata de empresas que desenvolvem softwares e serviços na internet.
O empreendedor deve se perguntar quais recursos e atividades-chave serão precisos para entregar valor ao cliente, bem como definir as parcerias, como fornecedores e outras empresas que o ajudaram a desenvolver o negócio.
O exemplo do Uber ajuda a compreender como um Modelo de Negócio pode dar clareza para o empreendedor sobre a empresa que pretende montar. Nesse contexto, o MN deve anteceder o Plano de Negócio, pois ele apresenta, de modo visual, como a empresa vai funcionar.
Plano de negócio
O Plano de Negócio se diferencia do Modelo de Negócio por ser um documento mais aprofundado, cujos dados e estatísticas são mais precisos. De acordo com Sertek (2011), ao realizar o Plano de Negócio, o empreendedor deve abordar:
• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições.
• Dados do empreendimento.
• Missão da empresa.
• Setores de atividade.
• Forma jurídica.
• Enquadramento tributário.
• Capital social.
• Fonte de recursos.
O documento ainda deve conter um sumário executivo, no qual deverá constar um breve resumo do Plano de Negócio, por isso ele deve ser feito depois que o PN estiver pronto. O sumário executivo deve permitir que os interessados na empresa possam compreender de maneira clara e objetiva a ideia e a viabilidade do negócio
(SERTEK, 2011).
Um dos primeiros pontos do Plano de Negócio é informar os dados dos responsáveis pela administração do negócio, e é preciso fazer um breve perfil de cada um dos sócios, a formação de cada um, bem como a experiência profissional. Também é importante que, ao construir o PN, você o faça pensando em como ele pode beneficiar sua empresa.
Os objetivos e desejos dos sócios para o negócio devem estar em consonância; as tarefas e o pró-labore (remuneração) devem ser divididos. As atribuições de cada um dos sócios do negócio também devem estar bem claras.
Depois de todas as atribuições dos sócios serem elencadas, é hora de informar os dados da empresa, tais como o nome fantasia e o número do Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), se a empresa já estiver registrada.
Em seguida, é hora de elaborar a missão da empresa, ou seja, qual é o papel que esta pretende desempenhar. Ao definir a missão, o empreendedor deve se lembrar de que ela vai ser a razão da existência desse negócio e deve ser posta em uma única frase, clara e objetiva, que todos possam compreender com facilidade (SERTEK, 2011).
Tipos de empresas
O empreendedor também deve definir o enquadramento jurídico da empresa, e nessa hora é importante consultar um contador. Para o Sebrae (2013, p. 29), as formas jurídicas mais comuns para as micro e pequenas empresas são:
MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL – MEI
Pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza como pequeno empresário. Sua inscrição é feita gratuitamente pela internet no Portal do Empreendedor.
EMPRESÁRIO INDIVIDUAL
Pessoa física que exerce atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços. Responde com o seu patrimônio pessoal pelas obrigações contraídas pela empresa.
EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADA – EIRELI
Empresa constituída por uma única pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa responde por dívidas apenas com seu patrimônio, e não com os bens pessoais do titular.
SOCIEDADE LIMITADA
Sociedade composta por, no mínimo, dois sócios, pessoas físicas ou jurídicas. A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas cotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.
As empresas não enquadradas no Simples Nacional devem recolher vários tributos: Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ); Contribuição para os Programas de Integração Social (PIS); Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins); Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), para indústria; Imposto sobre Circulação de Mercadoria (ICMS), para indústria, comércio e serviços de transporte intermunicipal e interestadual); Imposto sobre Serviços (ISS), para prestação de serviços.
Também é imprescindível que conste no Plano de Negócio como serão obtidos os recursos necessários para que a empresa passe a funcionar. As fontes de recursos podem ser próprias – financiadas pelos próprios sócios – ou ainda de terceiros, como bancos e investidores.
No Plano de Negócio também deve constar uma análise do mercado, a qual descreverá quem é seu público-alvo, buscando traçar um perfil dos clientes, como comportamento e os interesses que os levam a efetuar a compra, assim como a área de abrangência, ou seja, a localização desses clientes.
Também é importante que na análise de mercado haja um estudo sobre os seus concorrentes. Nesse estudo, o empreendedor deve abordar vários fatores, como preço, qualidade dos produtos, condições de pagamento que os concorrentes oferecem aos clientes, localização, tipo de atendimento, serviços e garantias dadas aos consumidores
(SERTEK, 2011).
Do mesmo modo, o empreendedor deve realizar um estudo de fornecedores, descrever os itens necessários para a empresa, o preço que cada fornecedor oferece, assim como as condições de pagamento e os prazos de entrega, sem esquecer de informar a localização de cada fornecedor
(SERTEK, 2011).
O plano de marketing também deve constar no PN e nele devem ser descritos os principais produtos e serviços que a empresa oferece, o preço, as estratégias de promoção e divulgação e a maneira como os produtos e serviços serão comercializados e distribuídos. Além do plano de marketing, também é importante definir um plano operacional que defina um esquema de como ficarão as principais áreas e como serão alocados máquinas, equipamentos, móveis etc.
Ainda é preciso definir a capacidade produtiva do negócio (capacidade máxima de produção e comercialização) e descrever os processos operacionais, ou seja, definir como as principais atividades da empresa serão realizadas. Também é importante estabelecer a necessidade de mão de obra, definindo cargos e as qualificações necessárias aos profissionais que vão contribuir com o negócio.
Fechamento
Conseguimos visualizar que plano de negócios é essencial para qualquer organização, seja ela pequena, média ou grande. Assim, o empreendedor consegue identificar o seu segmento de cliente e definir sua proposta de valor, para conseguir atender seu cliente da melhor maneira possível.
Cada item do plano de negócios, assim como das diversas ferramentas que foram abordadas nesta unidade, auxiliam as organizações e gestores nas tomadas de decisão.
Aula 3
Intraempreendedor e seu papel
Apresentação
Neste momento, trataremos sobre gestão empreendedora. Grande parte dos profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceito ligado à abertura de novos negócios, portanto, fora da organização em que atuam. No entanto, a gestão empreendedora é um modelo de gestão