Lean Manufacturing - MBA em Engenharia de Manutenção E Gestão de Operações Industriais IESAE (1)

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Lean Manufacturing
Nome professor: Me: Roberto Reis 
Objetivo da disciplina 
2
●Apresentar a filosofia Lean Manufacturing como forma de gestão da
produção, com a finalidade de melhorar a eficácia, eficiência e
rentabilidade da empresa, com foco na eliminação das atividades de
produção que não agregam valor sob o ponto de vista do cliente.
3
●1) Lean Manufacturing: Origem e conceitos……………………………………………06
●2) Lean Manufacturing: Os 8 Desperdícios..............................................................15
●3) Sistema Global de Produção (Qualidade, JIT, etc)..............................................25
●4) Metodologia 6 Sigma.............................................................................................39
●5) Ferramentas do Lean Manufacturing...................................................................46
●6) Métricas do Lean Manufacturing..........................................................................76
●6.1 Atividade Prática 1 e 2
●7) Kanban e Heijunkan Manufacturing....................................................................109
Conteúdo programático
4
●IMAI, M. Gemba Kaizen: uma abordagem de bom senso à estratégia de melhoria
contínua. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014. 404 p.
●LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do
mundo. Porto Alegre, Bookman, 2005. 316 p.
●SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean for dummies. 2. ed. Hoboken: John Wiley &
Sons, Inc., 2012. 408 p.
●WERKEMA, M. C. C.. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do Lean
Manufacturing. 1. ed. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006. v.4. 256 p.
Referências Bibliográficas 
5 ● Mestrando em Engenharia de Produção - UFG 2021
●Me. em Engenharia Mecânica - UFU, 2015
● MBA em Logística e Gestão de Operações - UFU, 2013;
● MBA em Gestão de Negócios IFTM, 2018;
● Graduado em Engenharia de Produção - UNIUBE, 2011;
● Certificação Green Belt Six Sigmas (Lean Manufacturing);
● Experiência de 15 anos em chão de fábrica de multinacionais, atuando em diversas 
áreas/funções;
No momento....
●R2M Melhoria Contínua
●Professor de Graduação e Pós Graduação
Curriculum do Professor 
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Lean Manufacturing: 
origem e conceitos
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Lean Manufacturing (LM)
Lean Manufacturing ou “Manufatura Enxuta” é uma estratégia de excelência
operacional que tem como referência o Sistema Toyota de Produção.
Este tipo de filosofia dentro de uma organização, busca utilizar o mínimo de
recursos, eliminando ou reduzindo as atividades que não agregam valor através da
identificação dos 8 desperdícios e aumentando as atividades que agregam valor,
visando melhorar os indicadores da qualidade, custo e entrega
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A origem do LM 
O conceito da filosofia Lean foi pela primeira vez descrita em 1990 no livro “The
Machine That Changed The World” que, descrevendo os conceitos e métodos de
trabalho aplicados pelo STP, fundamentou este novo sistema produtivo.
Este livro conta uma história simples da evolução da indústria automobilística,
combinando o mercado Japonês, Europeu e Americano onde as únicas palavras
novas que inventaram foram “Lean Manufacturing”.
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A origem do LM
Por volta de 1973, ocorreu a crise petrolífera, voltando as atenções para o Sistema
Toyota de Produção. Na década de 80 houve crise nas três grandes empresas
americanas:
▸Ford; General Motors e Chrysler.
Em contrapartida houve recuperação em tempo recorde da montadora japonesa.
Nesta fase de franca ascensão da Toyota, muitas empresas ocidentais visitaram o
Japão com o intuito de perceber o seu sistema produtivo.
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1 dos “Porquês” do LM
Busca por lead times menores para entregar produtos e serviços com elevada
qualidade e baixo custo, via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo de valor.
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Os principais conceitos do LM
▸Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);
▸Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de Valor);
▸Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo);
▸Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada);
▸De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição/padronização).
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Comparação dos sistemas de produção 
Produção
Uma peça por vez “Em massa” e padronizada O cliente solicita
Volume de Produção Baixo volume
Foco no volume de produção Possibilita alta produção sob 
demanda
Ferramentas Simples e flexíveis
Máquinas caras e pouco flexíveis
Máquinas flexíveis
Qualidade O que puder ser feito “Boa” Melhoria contínua
Cliente/Mercado
Produto definido pelo 
cliente
Produto padrão para o mercado
Alta variedade de produtos
Mão-de-obra Altamente especializada Pouco qualificados Qualificado e multifuncional
Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda
Artesanal “Em massa” Lean Manufacturing
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Como Implementar o LM ?
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Ferramentas LM
Programa 5S
SMED
Kanban
VSM
Heijunka
Gestão Visual
TPM
Kaizen
Poka-Yoke
PDCA
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Lean Manufacturing: 
Os 8 Desperdícios
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Os 8 Desperdícios LM
Para alcançar o sucesso no LM é necessário atuar também em atividades que não
agregam valor, neste caso..... Eliminando desperdícios.
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1 - Processamento Impróprio
Todo processo além do que o cliente pede........ não agrega valor.
Desperdício: Uso desnecessário de recursos e pessoas.
Como eliminar:
▸Reconhecer o que o cliente realmente necessita.
▸Cuidado com atividades desnecessárias!
▸Evitar retrabalhos.
▸Utilização de técnicas nos métodos de produção para agregar valor para o cliente.
▸ Implantação de processos padronizados.
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2 – Excesso de Produção
Produção sem necessidade/demanda dos clientes, excesso de produtos no processo
e produção por antecipação, ou seja, antes do necessário.
Desperdício: Erros de planejamento de demanda, altos estoques de produtos acabados e
venda reduzida.
Como eliminar:
▸Produzir muito não é sinal de eficiência!
▸Deve ser produzido somente o necessário, na hora certa e na quantidade certa.
▸Definir a real demanda do cliente, entender a solicitação e desenvolver um sistema
puxado.
▸Confirme se o processo combina com a demanda do cliente.
▸Use visualização, demarcação e limites visuais/físicos para sinalizar estoques e
produção.
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3 – Estoque 
Produtos e materiais iniciados ou prontos em excesso ou falta, estocados sem
necessidade por períodos longos. Estoque é dinheiro parado!
Desperdício: Retenção de capital da empresa, custo alto segurança de estoque e
camuflagem dos verdadeiros problemas e desperdícios da empresa.
Como eliminar:
▸Produzir somente aquilo que será usado!
▸Utilização de Kanban e Just in Time;
▸Estoques demarcados e controlados com clara visualização de limites;
▸ Identificação e controle de gargalos nos processos.
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4 – Excesso de transporte 
Fluxo de material, informações e movimentações, quando feitos desnecessariamente
Todo transporte é um desperdício, pois não agrega valor ao produto. Já que é um
mal necessário ele deve ser minimizado;
Desperdício: Alto tempo de fabricação e custo no valor final do produto que pode gastar
em média 45% do tempo total de fabricação de um item.
Como eliminar:
▸Ter todos os componentes próximos;
▸Análise do fluxo de valor facilita a visualização da distância e tempo de transporte;
▸A escolha do percurso analisando os custos totais e as possibilidades de trabalho;
▸O balanceamento e a produção puxada reduzem o transporte desnecessário;
▸Buscar o fluxo de um produto único.
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5 – Movimentos desnecessários 
Toda movimentação desnecessária, seja por equipamentos ou pessoas, que não
agrega valor ao produto. Andar é bom para a saúde, mas não para o processo!
Desperdício: Funcionários aparentando superalocação de tarefas e lead time dos
processos com alta duração.
Como eliminar:
▸Deixar todas as ferramentas e materiais próximos ao local de realização do processo.
▸Uma boa organização do trabalho.
▸Otimização do Layout, utilização do diagrama espaguete e mapeamento do fluxo de
valor.
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6 – Defeito e Retrabalho
Definição: Toda correção adicional devido a um resultado não esperado, processo
que tenhaque ser repetido por quebra de produto ou produto não conforme.
Desperdício: Aumento do custo e horas extras do setor de produção e gasto excessivo de
material.
Como eliminar:
▸Faça certo da primeira vez.
▸Padronização clara, detalhada e visível, treinada e entendida por todos.
▸Comparação entre o realizado e o descrito no processo padrão.
▸Ações preventivas contra falhas.
▸Processo de solução de problemas.
▸Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos. (CEP)
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7 – Espera 
Definição: Tempo não aproveitado devido a espera de material, transporte atrasado,
medições, checagens e operações não balanceadas.
Desperdício: Atividades de monitoramento pelo operador e tempo de máquina que não
agrega valor.
Como eliminar:
▸Eliminando a ociosidade de máquinas e pessoas por balanceamento da linha de
produção.
▸Organização e distribuição organizada das atividades, de maneira a criar fluxo de
trabalho.
▸Sincronizar o trabalho para todas as atividades para ocorrerem em um tempo
específico.
▸Pró-atividade dos funcionários para manter o sistema com de zero ociosidade.
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8 – Capital Intelectual (Pessoas)
Definição: É a subutilização da mão-de-obra no que diz respeito à capacidade
intelectual, utilização de conhecimento e geração de ideias.
Desperdício: Desmotivação dos funcionários pelo trabalho monótono e corpo executivo
inchado.
Como eliminar:
▸ Incentivar a criatividade dos funcionários.
▸Alocação de pessoas em etapas de desperdício no processo.
▸Utilização do Mapeamento do Fluxo de Valor.
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Sistema Global de Produção
(Qualidade, JIT, etc) 
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Qualidade
Prazo de entrega
Redução dos Custos, Desperdícios e Prazo = Qualidade!
Redução do Lead Time
A Qualidade !!!
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QUALIDADE É SATISFAZER CLIENTES .....
fornecendo-lhes produtos e serviços que cumpram as suas necessidades e que
preferencialmente...
excedam as suas expectativas
Mas, o que é e qual o conceito de Qualidade ?
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Exemplos que....pensando bem ...
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Quando a expectativa é baixa, qualquer produto parece ter boa 
qualidade”
Por outro lado.....
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que o barato sai caro.....
Já ouviram falar.........
31
Continuando .....
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Para garantir a sobrevivência no mercado 
Por que satisfazer seu cliente ?
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Just in Time (JIT)
Trata-se de um sistema de produção que produz o que o cliente deseja, na
quantidade solicitada e quando ele solicita. Deve-se lembrar que o cliente pode ser
interno ou externo, ou seja, consumidor final ou processos interligados dentro da
própria organização. Deve-se utilizar o mínimo de:
▸Mão de Obra;
▸Equipamentos;
▸Matéria prima.
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Características da produção JIT 
Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;
Equipamentos pequenos e baratos;
Fluxo de uma peça só;
Célula em “U”, sentido anti-horário;
Operadores multifuncionais;
Operadores trabalhando em pé, movendo-se enquanto trabalham;
Operações ergonomicamente corretas;
Operações Standard” e já definidas
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Fluxo Contínuo 
Processos Isolados – Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):
Processos agrupados – Fluxo Contínuo
No fluxo contínuo a produção é realizada com 1 peça de cada vez, que é passada
imediatamente para o próximo estágio, sem nenhuma parada entre eles e sem
estagnações no processo.
O objetivo é a redução do lead time, eliminando desperdícios.
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Produção Puxada
É uma produção controlada pelo consumo realizado no processo seguinte. Por
exemplo, o cliente compra um produto acabado, o Processo 3 solicita produto do
Processo 2, que solicita do 1 e assim por diante.
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Exemplo de Produção Puxada 
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Produção Empurrada 
É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP, ordens de
produção), onde cada processo produz uma determinada quantidade
independentemente do consumo do processo seguinte.
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Metodologia 6 Sigma
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Visão Geral do 6 Sigma
O Seis Sigma é uma metodologia quantitativa, estruturada, disciplinada e focada na
melhoria de processos já existentes com pouco ou nenhum investimento. Utiliza-se
de um método estruturado (método DMAIC) e de ferramentas estatísticas para atacar
diversas oportunidades nas empresas. Os principais objetivos do Seis Sigma estão
ligados a projetos de redução de custos, otimização de processos e incremento da
satisfação dos clientes.
Lucratividade
✓
Redução de custos
✓
Otimização de produtos e processos
✓
Incremento da satisfação do cliente
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6 Sigma
Trata-se de é uma filosofia de gestão que visa a redução de variabilidade de
processos, reduzindo os custos e aumentando assim sua lucratividade.
O foco desta ferramenta não se limita apenas a adequação das organizações às
normas da qualidade, mas também está diretamente ligada a satisfação do cliente.
Desta forma o 6 Sigma atua na otimização de processos melhorando a qualidade no
ambiente organizacional, como resultado obtém – se produtos e serviços mais
padronizados, dentro dos limites de especificação impostos pelo próprio processo e
principalmente pelos clientes.
▹
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Integração entre LM e 6 Sigma
Apesar do conhecimento internacional das metodologias e a utilização delas pelas
grandes empresas do mercado, o Lean 6 Sigma ainda gera dúvidas entre alguns
profissionais, e estudantes que estão em busca da qualificação profissional.
Muitas pessoas não visualizam o Lean e o 6 Sigma como filosofias particulares, mas
que se completam e tornam processos produtivos mais otimizados.
Por isso vamos desvendar e entender suas diferenças.
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Interação Lean e 6 Sigma
Enquanto o 6 Sigma tem um foco na qualidade, em diminuir a variação dos
processos, o Lean possui foco no aumento da produtividade reduzindo os
desperdícios e melhorando o fluxo de trabalho.
Melhorar a qualidade também leva a uma melhor produtividade, mas o inverso nem
sempre é verdadeiro. Entendeu a diferença agora?
Elas se completam fazendo os seus papéis destintos mas com praticamente as
mesmas metas e objetivos!
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Interação Lean e 6 Sigma
45
Interação Lean e 6 Sigma
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Ferramentas do Lean 
Manufacturing
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Histograma
Também conhecido como Diagrama de Distribuição de Frequências, é a
representação gráfica, em colunas (retângulos), de um conjunto de dados
previamente tabulado e dividido em classes uniformes.
▸A base de cada retângulo representa uma classe;
▸A altura de cada retângulo representa a quantidade ou frequência com que o valor
dessa classe ocorreu no conjunto de dados.
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Histograma
A ferramenta fornece um caminho para avaliar a distribuição dos dados e permite
verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.
Com o Histograma, pode-se perguntar:
▸Quais tipos de distribuições os dados sugerem?
▸Como os dados estão localizados?
▸Os dados são simétricos?
▸Como os dados estão dispersos?
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Tipos de Histograma
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Diagrama de Dispersão 
É um tipo de gráfico que permite a avaliação do relacionamento entre variáveis de
estudo, e por meio dele, é possível identificar se existe uma tendência de variação
conjunta (correlação) entre elas.
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Diagrama de Dispersão 
Os tipos de correlação entre as variáveis:
Positiva: quando há uma tendência crescente entre os pontos.
Conforme uma variável aumenta, a outra variável também aumenta.
Negativa: quando os pontos se concentram em uma linha decrescente.
Conforme uma variável aumenta, a outra variável diminui.
Perfeita: quando não há uma grande dispersão entre os pontos, a
correlação será total entre os dados, independente da tendência positiva
ou negativa.
Forte: quanto menor for a dispersão dos pontos, maior será a correlação
entre os dados.
Fraca: quanto maior for a dispersão dos pontos, menor será o grau de
correlação entre os dados.
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Fluxograma 
O fluxograma é uma representação gráfica da sequência das etapas de um processo,
que permite uma análise de limites e fronteiras, fornecendo uma visão global por
onde se passa o produto.
Ele é estruturado por símbolos geométricos que simbolizam quais são os materiais,
serviços ourecursos envolvidos nos processos e quais são as direções a serem
seguidas para que o resultado final (produto ou serviço) seja atingido.
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Simbologia de Fluxogramas 
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Gráfico de Pareto 
O Gráfico de Pareto é uma das principais ferramentas quando falamos de qualidade
em uma organização, trata-se de uma ferramenta da qualidade em forma de gráfico
de barras que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização
de temas.
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas
ou problemas mais importantes.
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Gráfico de Pareto 
O princípio de Pareto, mais conhecido como regra 20 - 80, nos diz que 20% das causas principais são
responsáveis por 80% dos problemas em uma organização, ou seja, solucionando essas 20% principais,
acabamos com boa parte dos problemas.
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Gráfico de Pareto 
O princípio de Pareto classifica os problemas ou oportunidades em duas categorias:
▸Poucos vitais;
▸Muitos triviais
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Diagrama de Ishikawa 
Também conhecido como Espinha de Peixe devido ao seu formato, ou ainda como
Diagrama de Causa e Efeito, por ser composto de um problema e suas possíveis
causas.
Logo o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade extremamente útil pois
auxilia na identificação das causas potenciais que resultam em um único defeito ou
falha. Diante disso, podemos propor as melhores ações para sanar um problema
dentro de uma organização.
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Diagrama de Ishikawa 
No Diagrama de Ishikawa as causas de um determinado problema ou oportunidades
de melhoria são estruturados hierarquicamente de acordo com o esquema abaixo.
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Diagrama de Ishikawa 
Uma das grandes vantagens do Diagrama de Ishikawa é o seu uso genérico e sua
estrutura flexível, sendo aplicável a problemas das mais diversas naturezas.
Máquina
• Falhas relacionadas a equipamentos.
• Ex: funcionamento incorreto, falha mecânica, etc.
Materiais
• Problemas relacionados ao uso de materiais no processo.
• Ex: materiais fora das especificações, volume incorreto, etc.
Mão de obra
• Está relacionada as atitudes das pessoas na execução da atividades.
• Ex: pressa, imprudência, falta de qualificação, falta de competência, etc.
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Diagrama de Ishikawa 
Meio-ambiente
• Problemas relacionados ao ambiente externo e interno da 
organização.
• Ex: poluição, calor, falta de espaço, layout, barulho, reuniões, etc.
Medida
• Está relacionado as métricas utilizadas para medir, controlar e 
monitorar os processos.
• Ex: efetividade de indicadores, de instrumentos de calibração, etc.
Método
• Se refere aos procedimentos e métodos adotados pela organização 
durante as atividades.
• Ex: softwares, ferramentas de planejamento, etc.
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Controle Estatístico do Processo - CEP
CEP é um estudo que tem como objetivo monitorar um produto ou serviço durante
seu processo de produção, de forma a identificar as saídas não conformes, para que
a causa raiz possa ser eliminada e o processo seja estabilizado, evitando que mais
variações ocorram.
Naturalmente todo processo possui pequenas variações e podemos classifica-las em
dois grupos:
• Causas de variações comuns: São variações aleatórias e inevitáveis que ocorrem
dentro de certos limites, sem uma causa sistemática que possa ser eliminada.
• Causas de variações especiais: Ocorre quando o processo apresenta desvios
sistemáticos ou variações fora dos seus limites, como consequência de motivos
claramente identificáveis dentro do processo e que podem ser eliminadas.
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Gráfico de controle (ainda em CEP)
Durante o CEP a ferramenta que auxilia na identificação das variações do processo
é Gráfico de Controle ou Carta de Controle, como também é conhecido. Este gráfico
é constituído por:
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5W2H
O 5W2H é um mapeamento de atividades em forma de checklist que funciona como
uma estratégia de ação para solução de determinados problemas.
É uma ferramenta extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir durante o processo de execução do
plano de ação, devido a sua estrutura baseada no what, why, where, when, who,
how, how much, o 5W2H.
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5W2H
▸WHAT: O que será feito? Quais serão as etapas?
▸WHY: Por que será feito? Qual a justificativa?
▸WHERE: Onde será feito? Qual o local?
▸WHEN: Quando será feito? Qual o prazo para a realização?
▸WHO: Por quem será feito? Quem ficará responsável pela realização?
▸HOW: Como será feito? Qual o método será utilizado?
▸HOW MUCH: Qual o preço? Quanto custará para a organização?
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Exemplo 5W2H
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Ciclo de melhoria contínua: PDCA
O PDCA é um método de gerenciamento com foco na melhoria. Que tem como
objetivo controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua.
O ciclo é dividido em quatro etapas, sendo elas:
▸Plan (planejamento);
▸Do (execução);
▸Check (avaliação);
▸Act (agir).
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Ciclo de melhoria contínua: PDCA
O Ciclo PDCA também é utilizado para como método de solução de problemas. Para
cada meta não alcançada, é necessário um processo de investigação de causas de
maneira a tomar decisões que possam garantir os resultados para sobrevivência de
uma organização.
O maior erro de um gestor é permitir que as metas não atingidas fiquem sem
reflexão. Explicações não batem metas!
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Ciclo PDCA - Planejamento
A fase de PLANEJAMENTO é a base do gerenciamento para melhorar os resultados
da organização.
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Ciclo PDCA - Execução
É na fase de EXECUÇÃO que são gerados os resultados. O nível de resultados
depende da “qualidade” das ações e do nível de execução do plano de ação
proposto.
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Ciclo PDCA – Verificação 
A fase de VERIFICAÇÃO é uma oportunidade de reflexão sobre os resultados e sobre
o comprometimento dos responsáveis com a implementação das ações definidas.
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Ciclo PDCA – Ação 
A fase de AÇÃO CORRETIVA ou PADRONIZAÇÃO é crítica para fechar o ciclo de
melhoria. No caso de sucesso, é a etapa que integra os dois ciclos de
gerenciamento (melhoria e manutenção dos resultados).
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Métricas do Lean 
Manufacturing
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Métricas do LM
O Lean Manufacturing utiliza algumas medidas ou métricas para mensurar os
resultados da organização e classificá-los em termos de velocidade, produtividade e
eficiência. Dentre as métricas, as principais são:
▸Lead Time,
▸Tempos de Ciclo,
▸PCE – Eficiência do Ciclo do Processo,
▸Taxa de Saída,
▸WIP – Trabalho em processo,
▸Tempo de Setup,
▸Takt Time,
▸OEE - Overall Equipment Effectiveness,
▸FTT – First Time Through.
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Tempo de ciclo 
Tempo com que um produto ou lote de produtos é finalizado em uma etapa do
processo ou em um processo do fluxo de valor. O tempo de ciclo deve ser
determinado por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, tempo de
espera, preparo, carregamento ou descarregamento de materiais, etc.
Exemplo: certo processo leva 45 minutos para carregar e consolidar a carga no
caminhão, 10 minutos para verificar se a carga está segura e 2 minutos para liberar o
motorista. O tempo de ciclo é, portanto, 57 minutos.
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Tempo de ciclo do Operador 
É a quantidade de tempo necessária para um operador completar um ciclo de
trabalho do processo, não incluindo o tempo de espera. Isto inclui:
▸Operações manuais;
▸Movimentação;
▸ Inspecionar;
▸Carregar e descarregar máquinas;
▸ Inspeção de produtos.
Este parâmetro é utilizado para analisar a distribuição da quantidade de trabalho
entre os operadores.
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Outros Tempos de Ciclo 
Tempo Automático da Máquina
▸É o tempo que a máquina leva para realizar seu ciclo automático, considerando
apenas seu tempo de funcionamento.
Tempo de Ciclo da Máquina
▸É a soma do tempo que a máquina leva para ser carregada e descarregada com o
tempo de ciclo automático.
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Lead Time 
Tempo necessário para um produto ou serviço percorrer todas as etapas do
processo ou fluxo de valor, do início até o fim.
De forma geral o Lead Time é o tempo transcorrido desde de que o cliente faz a
solicitação de um produto ou serviço, até o recebimentodo produto pelo cliente ou
a finalização da prestação do serviço.
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O cálculo do Lead Time
O cálculo do Lead Time pode ser realizado de acordo com as seguintes etapas:
▸Listar as matérias-primas (itens) que são necessárias para a produção do
produto;
▸Listar o tempo de entrega de cada item;
▸ Identificar o item com maior prazo de entrega;
▸Estabelecer o número de dias/horas que são necessários para a produção e
entrega do produto, considerando também o tempo gasto nas tarefas
administrativas;
▸O Lead Time será a soma do tempo de aquisição da matéria-prima com o tempo
de produção e entrega do produto.
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Método do caminho crítico
Se baseia na identificação da sequência de atividades (críticas) desde o recebimento
da ordem de serviço até a entrega do produto ao cliente, na qual se houver atraso, o
cumprimento do prazo de entrega será comprometido, ou seja, o Lead Time será a
soma do tempo das atividades no caminho crítico.
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Por que calcular o Lead Time? 
A partir do cálculo do Lead Time, é possível ter uma visão sistêmica do tempo total
gasto em todo o fluxo de valor. Desta forma, podem ser realizadas análises como:
▸Determinação do prazo de atendimento à demanda;
▸Produtividade;
▸Verificação de gargalos;
▸Otimização dos processo.
Quanto menor o Lead Time, maior será a 
produtividade
81
PCE – Eficiência do Ciclo do Processo
Este indicador tem por objetivo medir o grau de eficiência do processo,
quantificando o nível de agregação de valor através da proporção entre o Tempo de
Agregação de Valor (TAV) e o Lead Time (Ou Tempo de ciclo, dependendo se o
processo está sendo avaliado como um todo ou em apenas uma etapa).
O PCE é uma métrica do LM utilizada para priorizar atividades com oportunidades de
melhoria
82
O cálculo do PCE 
Exemplo: em um fluxo de valor o Lead Time é de 48 horas e o tempo de agregação
de valor soma 2,5 horas. O PCE é igual a 5,2%.
83
Por que calcular o PCE ?
O valor ideal para o PCE seria de 100%, ou seja, todas as atividades realizadas
agregam valor ao produto. Contudo, na prática este valor é muito inferior.
84
Taxa de saída 
Resultado de um processo em um período pré-definido, podendo ser entendido
como o índice médio de conclusão de um processo.
Exemplo: uma fábrica de motos produziu 40 unidades em um turno de 8 horas,
sendo a taxa de saída 5 unidades por hora.
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WIP – Trabalho em processo
O WIP são os itens que estão dentro dos limites do processo ou fluxo de valor, mas
que ainda não foram liberados (estoque intermediário).
Ou seja, o WIP é o conceito usado para descrever os custos de produção atuais de
uma área para a outra, logo, o WIP se refere a matérias-primas, mão-de-obra e custos
indiretos incorridos aos produtos que estão em várias etapas do processo de
produção.
86
Exemplos de WIP – Trabalho em processo
Tarugos de aço aguardando laminação, peças aguardando pintura, clientes
esperando na fila do caixa.
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Lei de Little
A Lei de Little diz que em um processo estável, existem apenas 3 características que
impactam no seu comportamento:
▸Quantidade de produtos em processo (WIP);
▸Tempo de espera do cliente (Lead Time);
▸Taxa de saída
Estas características são dependentes, deste modo, se uma alteração for realizada
em apenas um destes fatores as outras serão impactadas.
88
O cálculo e impactos da Lei de Little
A Lei de Little pode ser representada da seguinte forma:
Podemos observar que se desejamos reduzir o Lead Time, precisamos reduzir o WIP
ou aumentar a Taxa de Saída.
Logo, para melhorar a performance de um processo produtivo, basta apenas atuar
em uma destas três variáveis.
89
Tempo de Setup 
Tempo para o ajuste do equipamento, permitindo a produção de outro tipo de
produto. O tempo de setup, quando é necessário parar a produção, é o tempo entre
a fabricação da última peça do ciclo que acabou de ser finalizado e a fabricação da
primeira peça perfeita do novo ciclo que será iniciado.
Exemplo: troca de uma matriz em uma máquina, limpeza e troca de tinta em um
equipamento de pintura.....
90
Análise do Tempo de Setup 
Um baixo tempo de Setup:
▸ Implica em menor ociosidade, aumentando o tempo disponível para produção;
▸Reduz o Lead Time, aumentado a Eficiência do Ciclo do Processo (PCE).
▸Reduz o nível de Estoque intermediário (WIP);
▸Diminui o tempo de não agregação de valor ao produto.
91
Takt Time 
▸Takt (do alemão) se refere ao bastão que os maestros utilizam para marcar a
velocidade, cadência e o sincronismo dos músicos em uma orquestra;
▸O Lean Manufacturing utiliza o Takt Time para determinar o tempo no qual as
peças devem ser produzidas para atender a demanda do cliente, ou seja
determina o ritmo da produção;
92
Entendendo o Takt Time 
▸O Takt Time é a taxa de demanda do mercado, ou seja, o ritmo do mercado. Desta
forma, o ritmo de produção deve ser estabelecido para que não haja produção
em excesso nem em falta, estabelecendo um fluxo contínuo;
▸Para controlar o Takt Time é possível manipular o Tempo Disponível de
Produção, através da realização de horas extras de produção ou criação de
novos turnos.
93
Entendendo o Takt Time 
▸Takt Time, Tempo de Ciclo e Lead Time
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Atividade Prática LM
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Atividade
A empresa R2M trabalha em dois turnos de produção, e cada turno possui 492 minutos úteis. Durante
cada turno, os funcionários fazem dois intervalos de 10 minutos e um dos equipamentos sempre faz
um setup com parada na produção de 32 minutos.
Cada turno, produz atualmente, 65 unidades de produto acabado. No entanto, a demanda mudou e
houve a necessidade de produzir 790 unidades com prazo de 5 dias até a expedição.
Neste sentido:
▸Qual é a taxa de saída da linha de produção, considerando o tempo de um turno?
▸Qual será o Takt Time necessário para atender a demanda de 790 unidades no prazo de 5 dias?
▸O ritmo de produção será maior ou menor que o atual? (responda com base no Takt time da
demanada quando era 650 unds/sem e o depois 790 unds/sem)
96
Eficiência Global do Equipamento – OEE
O OEE mede o grau de eficácia no uso de um equipamento.
O cálculo desta métrica, visa responder três perguntadas fundamentais para a
otimização de processos:
▸Quão rápido/velocidade os equipamentos estão produzindo? (Performance)
▸Com que frequência os equipamentos ficam disponíveis para operar?
(Disponibilidade)
▸Quantos produtos foram produzidos sem gerar refugos? (Qualidade)
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O cálculo do OEE
O cálculo do OEE é realizado com base em três fatores:
98
Performance
É medida através da proporção entre a quantidade de produtos produzidos em um
determinado período com a capacidade máxima possível de produção no mesmo
período.
Os fatores que podem afetar o desempenho são: desgaste do equipamento,
materiais fora da especificação, falta de treinamento dos operadores, etc.
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Disponibilidade 
Considera todos os eventos que alteram o tempo de produção planejado. Ou seja,
indica o percentual do tempo de produção do equipamento quanto este deveria estar
produzindo. Os fatores que podem ocasionar a indisponibilidade são: faltar de
material, quebra de máquina, falta de mão de obra, falta de ordem de produção, etc.
100
Qualidade 
A Qualidade indica a porcentagem de peças conformes que foram produzidas. Para o
cálculo deste indicador os produtos que tiveram que ser retrabalhados, não são
considerados como produtos conformes, logo devem ser subtraídos da quantidade
de produtos conformes.
Os fatores que afetam qualidade gerando refugo e retrabalho são: regulagem do
equipamento mal feita, falta de treinamento dos operadores, etc.
101
Benchmarking OEE
Em média as empresas apresentam 40% de oportunidade de melhoria
102
Por que calcular o OEE?
O OEE pode ser considerado como um integrador de áreas, uma vez que fornece
informações de desempenho que afeta toda a fábrica;
▸Fornece dados para decisões estratégicas, apresentando dados da real
capacidade da fábrica em atender a demanda;
▸Fornece informações de qual é a melhor epior máquina, e qual a real utilização
dos equipamentos.
▸Uma pequena melhoria no OEE é sinônimo de aumento na produtividade e
lucratividade da empresa
103
Atividade Prática LM
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Atividade 
A empresa R2M trabalha de segunda a sexta, de 08:00 às 20:00. Todos os dias a
troca de turno ocorre às 14:00 horas, sem que a produção seja interrompida.
Os funcionários da manhã e da tarde fazem uma parada de 15 minutos para o lanche
e neste momento as máquina ficam paradas.
Todos os dias é realizado uma parada planejada de 55 minutos para LIL, um tempo
que deve ser retirado do cálculo de tempo disponível para produção.
As máquinas possuem uma capacidade de produção de 39.600 unidades por dia e
historicamente uma média de 3,5% dos produtos são descartadas todo dia.
Qual seria o OEE em um dia que 25.800 unidades foram produzidas, considerando
que 3,5% destas foram reprovadas e que houve uma manutenção corretiva de 25
minutos ?
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First Time Through – FTT
Mede a percentagem de unidades que passam pelo processo ou etapa de produção,
sem ocorrer sucateamento, reprocessamento, retorno às etapas anteriores ou
desvios para área de reparo. FTT também se aplica aos processos relacionados aos
serviços da organização (áreas administrativas).
Se um processo apresentar 100% de FTT, significa que não houveram refugos ou
perdas durante o processo de fabricação.
106
O Cálculo do FTT
O FTT pode ser calculado somente para uma etapa do processo ou para todo o fluxo
de produção. Desta forma, para calcular o FTT de todo o fluxo de produtivo deve-se
multiplicar o FTT de cada etapa individual.
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Kanban e Heijunka
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Kanban
▸Kanban é um termo de origem japonesa que significa “sinais” ou “quadro de
sinais”.
▸Consiste em um método de programação da produção baseado em um
dispositivo de sinalização que autoriza e instrui a produção ou a retirada de itens
em um sistema puxado.
▸Suas principais funções dentro de um processo são as de manter o estoque a um
número mínimo e permitir um controle visual para a execução das atividades
com precisão.
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Kanban
▸Apesar do Sistema Kanban ser aplicável aos mais diversos setores, como as
áreas de serviços, administrativas e produção, para que a implementação seja
eficiente, é importante que o sistema produtivo adote lotes repetitivos, sistemas
de troca rápida de ferramentas, manutenção e um sistema de qualidade que
permita uma produção nivelada e sincronizada com demandas estáveis.
110
Dispositivos de sinalização 
Os Cartões Kanban são os métodos mais conhecidos de sinalização. Normalmente,
eles são feitos de papelão e revestidos com plásticos para que o dispositivo resista
ao intenso manuseio.
Existem outros dispositivos, menos comuns, que podem ser utilizados como
sinalização, são eles:
▸Bolas coloridas; Placas triangulares de metal; Sinais eletrônicos.
Independentedo meio utilizado, o importante é que ele forneça as informações
necessárias e evite que instruções erradas sejam passadas para a produção.
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Cartões Kanban
O kanban (cartão) é um meio de comunicação visual simples e rápido de gestão
diária da produção:
▸Controla o estoque em processo;
▸Dispara a reposição de materiais;
▸É um sistema descentralizado;
▸Promove a melhoria contínua.
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Tipo de Kanban
Kanban de Produção
▸ Informa ao processo fornecedor, o tipo e a quantidade de
produtos que devem ser produzidos para atender a
demanda do processo posterior.
Kanban de Sinalização
▸É utilizado, em processos que trabalham em lotes, para
informar e autorizar a produção de um novo lote quando a
quantidade mínima de produto é atingida.
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Fluxo de Kanbans
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Regras do Sistema Kanban
1- O processo posterior (cliente) deve ser atendido pelo processo anterior
(fornecedor) assim que solicitado;
2- Qualquer retirada sem um Kanban é proibida.
3- Qualquer retirada maior que a especificada no Kanban é proibida.
4- Produto físico transportado deve estar sempre acompanhado de um Kanban.
5- Processo anterior (fornecedor) deve produzir a quantidade exata para o processo
posterior (cliente).
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Regras do Sistema Kanban
6- Produção superior à requisitada pelo Kanban é proibida;
7- Obedecer a sequência de produção especificada pelo Kanban;
8- Colocar Kanban no quadro fora de ordem é proibido;
9- Produtos defeituosos não devem ser enviados ao processo posterior (cliente).
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Vantagens da utilização do Kanban
▸Trabalho baseado nas condições atuais de operação do processo;
▸As prioridades relacionadas à produção são conhecidas por todos o
colaboradores;
▸Processo mais eficiente, sem a necessidade de espera por novas instruções de
operação;
▸Redução de desperdícios pela redução de estoques e eliminação do excesso de
produção.
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Heijunka
O Heijunka é o nivelamento da variedade e da quantidade de itens produzidos em um
processo ao longo de um período. Esse tipo de nivelamento permite a redução de
estoque de produtos acabados e de matéria-prima e, consequentemente, lead time.
Desta forma, aumenta-se a flexibilidade de resposta ao cliente e permitindo uma
produção mais próxima da demanda real.
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Mas o que é nivelamento ???
É uma forma de minimizar as variações das quantidades produzidas, por meio de
uma programação da produção que regula a frequência das atividades de produção,
qualidade, expedição e transporte sincronizando-as com a demanda do cliente.
“ lenta porém mais coerente – tartaruga causa menos perda e é muito
mais desejável do que a lebre veloz que corre na frente e para de vez em quando
para cochilar. O Sistema Toyota de Produção só pode funcionar quando todos os
funcionários se tornam tartarugas. ”
(Ohno, 1988)
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Por que Nivelar a Produção?
▸Permite reduções de estoque de produtos acabados e de matéria-prima e,
consequentemente, de lead time;
▸Redução na ocupação de armazéns por meio do equilíbrio na utilização de
recursos;
▸Redução nos custos por meio da eliminação de desperdícios;
▸Aumento na flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo uma produção
mais próxima da demanda real;
▸Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas. A empresa pode ajustar o
seu rumo durante o dia, semana ou mês, gerando menos stress aos próprios
funcionários.
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Requisitos para a produção nivelada
▸ Iniciar o nivelamento pelos itens mais frequentes e de maior volume de
produção;
▸Remover fontes internas de distorção de demandas;
▸O takt time do processo deve ser estabelecido e mantido atualizado;
▸O tamanho do estoque final de itens devem ser estabelecidos;
▸Os tempos de setup dos processos devem ser mantidos baixos;
▸As operações devem ser padronizadas;
▸Dados de controle da produção devem ser utilizados de forma a manter a
produção nivelada;
▸Mudar a cadeia de suprimentos de “empurrada” para “puxada”.
OBRIGADO!
Roberto Reis
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