MONOGRAFIA MOTIVAÇÃO PAULO 2020 (2)

Prévia do material em texto

Dedicatória
Dedico este trabalho este á Deus, a minha família, em especial á esposa e filhos… 
Agradecimentos
Agradeço á Deus pela oportunidade de realizar esse trabalho, pois sem ele não seria possível.
A minha esposa Laura Alberto e os meus filhos Brisda Muanza, Karen Muanza, Zara Muanza, Arnaldo Muanza e Safira Muanza por tolerar minha ausência. Não me esquecendo dos meus manos Gonçalves Toco, Antonio Nzecani e Zola Alberto, que me incentivaram a não desistir.
Ao professor Jacinto Pedro Mateus, que me privilégio com esse trabalho e também por sua dedicação na orientação do mesmo com o fim de tornar real este sonho.
Á universidade quero deixar uma palavra de gratidão por me terem recebido de braços abertos e com todas as condições que me propiciaram dias de aprendizagem muito ricos.
Aos professores reconheço um esforço gigante com paciência e sabedoria. Forma eles que deram recursos e ferramentas para evoluir um pouco mais todos os dias.
A todas as pessoas que de alguma forma me ajudaram a acreditar mais em mim, quero aqui deixar um agradecimento eterno, por que sem eles não teria sido possível.
Epígrafe
“Mais importante que a vontade de vencer é a coragem de começar”
ANÓNIMO 
Resumo
O presente trabalho tem por objectivo compreender e estudar o que motiva as pessoas a agirem de uma determinada maneira dentro do ambiente organizacional par o seu sucesso, reagindo de forma positiva ou negativamente sobre os estímulos recebidos interno e externo. um estudo de caso Direcção dos Recursos Humanos do (SIC), por meio da pesquisa bibliográfica foi possível analisar e observar o comportamento humano de acordo com a fundamentação teórica. O estudo reforça também a necessidade da busca de metodologias onde usamos um estudo exploratório e descritivo sob natureza quantitativa, com uma população de 50 efectivos usamos uma amostra de 21, com uma técnica de amostragem aleatória simples. Por fim, delineou-se à apresentação dos resultados da pesquisa, optou-se por dar maior ênfase à importância da motivação dos efectivos na Direcção como fonte de inovação. No entanto, os factos aqui relatados mostram efectivamente a existência de um processo motivacional que incentiva os colaboradores da organização. 
Palavras-Chave: Motivação; Organização; Sucesso.
Abstract
This work aims to study and understand what motivates people to act in a certain way within the organizational environment reacting positively or negatively on the internal and external stimuli received by a sucess. Through literature search was possible to observe and analyze human behavior in accordance with the theoretical foundation. The study also reinforces the need to search for new methodologies and tools , providing greater motivation to its employees. Finally, outlined the importance of the training given by companies to employees. Regarding the presentation of search results, we chose to give greater emphasis to the importance of employee motivation within companies as a source of innovation. However the facts reported here show the luck of an effective motivational process that does encourage the employees of the organization. 
Keywords: Motivation;Organization; Sucess. 
Índice de Tabelas
Tabela nº1 – Distribuição da amostra segundo o sexo……………………………………….49
Tabela nº2 – Distribuição da amostra segundo a idade……………...……………………….50
Tabela nº3 – Distribuição da amostra do estado civil……………………..……….…………51
Tabela nº 4. Distribuição da amostra segundo nível de escolaridade……...………………..52
Tabela nº5 – Distribuição da amostra segundo tempo de serviço na empresa……………..…53
Tabela nº 06: Os incentivos recebidos pelos funcionários são factores que estão na base da motivação…………………………………………………………………………………54
Tabela 7: A falta de reconhecimento pelo trabalho que o funcionário realiza está na base da fraca motivação……………………………………………………………………….….55
Tabela 08: Os métodos de trabalho utilizados pelos chefes são factores que influenciam positivamente ou negativamente a motivação profissional………………………………..…56
Tabela nº 09. A fraca interacção entre chefes e subordinados é um dos factores que está na base da fraca motivação………………………………………………………………...57
Tabela nº 10. Quais são os factores que influenciam na motivação profissional…………….58
Tabela nº 11. Os critérios de avaliação de desempenho influencia na motivação profissional…………………………………………………………………………………....59
Tabela nº 12. A falta de promoções está na base da fraca motivação………………………60
Lista de Gráficos
Gráfico nº1 – Distribuição da amostra segundo o sexo……………………………..……….49
Gráfico nº2 – Distribuição da amostra segundo a idade……………...………………...…….50
Gráfico nº3 – Distribuição da amostra do estado civil……………………..…….…..….……51
Gráfico nº 4. Distribuição da amostra segundo nível de escolaridade……...…………….…..52
Gráfico nº5 – Distribuição da amostra segundo tempo de serviço na empresa…..………..…53
Gráfico nº 06: Os incentivos recebidos pelos funcionarios são factores que estão na base da motivação…………………………………………………………………………………54
Gráfico 7: A falta de reconhecimento pelo trabalho que o funcionário realiza está na base da fraca motivação………………………………………………………………….….55
Gráfico 08: Os métodos de trabalho utilizados pelos chefes são factores que infuenciam positivamente ou negativamente a motivação profissional………………………………..…56
Gráfico nº 09. A fraca interacção entre chefes e subordinados é um dos factores que está na base da fraca motivação………………………………………………………………...57
Gráfico nº 10. Quais são os factores que influenciam na motivação profissional…...……….58
Gráfico nº 11. Os critérios de avaliação de desempenho influencia na motivação profissional…………………………………………………………………………………....59
Gráfico nº 12. A falta de promoções está na base da fraca motivação………………..……60
Índice
Dedicatória	IV
Agradecimentos	V
Epígrafe	VI
Resumo	VII
Abstract	VIII
Índice de Tabelas	IX
Lista de Gráficos	X
INTRODUÇÃO	13
1.1.Formulação do Problema	15
1.2.Objectivos	15
1.2.1 Objectivo geral	15
1.2.2 Objectivos específicos	16
1.3 Hipóteses	16
1.4. Justificativa	17
1.5. Delimitação do estudo	17
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	18
2.1 Definição de Termos e Conceitos	18
2.2 - Evolução histórica dos estudos sobre a motivação no trabalho	21
2.3 – Conceito de Motivação	22
2.4 - Ciclo Motivacional	23
2.4.1 - A Pessoa	23
2.5 -Principais abordagens sobre a motivação	24
2.5.1-Teoria do conteúdo	25
2.5.2- Teoria das necessidades segundo Maslow	25
2.5.3-Teoria dos dois (2) factores de Herzberg	29
2.5.4 - Teoria das necessidades ERC	32
2.5.5 - Teoria das Necessidades de McClelland	33
2.5.6- Teoria X e Y de McGregor	35
2.6 -Teoria do processo	36
2.6.1-Teoria da Equidade	37
2.6.2 - Teoria da expectativa de Vroom	39
2.6.3 Teoria da Expectativa de Porter e Lawler	41
2.6.4 - Teoria do Reforço	42
CAPITULO III - METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO	43
3.1 Tipos de Pesquisa	43
3.1.1 Pesquisa Bibliográfica	44
3.1.2 Pesquisa Descritiva	44
3.2 Abordagem da pesquisa	45
3.3 População e Amostra	45
3.4 Instrumento de Colecta de Dados	46
3.5 Questionário	46
3.5.1 Amostra não probabilística	47
3.6 Sujeitos de pesquisa	47
3.7 Unidade de Análise	47
3.8 Variáveis	47
3.8.1 Variável Dependente	48
3.9 Tratamento dos dados	48
3.10 Limitações da Pesquisa	48
CAPITULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS	49
CONSIDERAÇÕES FINAIS	61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	62
XIII
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa subordina-se em analisar o tema “A Motivação como chave para o sucesso organizacional”. 
Entender como funciona a motivação humana é um passo fundamental para aumentá-la e mantê-la o que é crucial para que possamos sustentar o esforço, a energia e o foco indispensáveis para atingir objectivos, tanto os pessoais quanto os profissionais e organizacionais. É desse modo que o líder evita uma barreira muito comum na qual a equipa começa a perseguir um objectivocom muita força e disposição até que, em algum ponto do caminho, a motivação simplesmente se esvai e o objectivo é ameaçado. Se a motivação for entendida como “parte de um sistema motivacional estruturado”, conforme se observa Shah (HALL E LEANDER, 2009). 
Motivação é, de forma bastante objectiva, o conjunto de factores individuais e contextuais que determinam a tomada de uma determinada acção. Ou seja, ela é aquilo que nos move a realizar determinada tarefa.
A motivação é algo inerente ao ser humano, afinal de contas, para que realizemos qualquer mínima acção em nosso dia a dia, precisamos de algo que nos mova a executar tal acção. De modo geral, a dinâmica é simples: se sentimos fome, somos motivados a comer, por exemplo. No entanto, quando se trata de questões mais abstractas como é o caso da motivação no trabalho, que vão além de nossas necessidades fisiológicas, encontrar esses factores motivadores é algo menos instintivo e muito mais desafiador (BERGAMINI, 1994).
A motivação na organização é a chave para o sucesso no ambiente profissional, tanto a nível individual quanto para a empresa. Isso porque ela está directamente relacionada à satisfação e à produtividade, o que afecta o negócio de uma forma holística. No entanto, encontrar o combustível para se manter motivado no dia-a-dia pode ser um desafio que, muitas vezes, os colaboradores não conseguem superar sozinhos. Portanto, cabe à empresa, representada pela equipa de Recursos Humanos, criar acções que promovam a manutenção da motivação no trabalho (BERGAMINI CECÍLIA, 1997).
A motivação organizacional está relacionada muito mais a uma estrutura empresarial do que ao colaborador em si. Isso porque ela se refere ao conjunto de responsabilidades da empresa para manter a motivação dos funcionários alta para gerar bons rendimentos. Esta pesquisa para o seu desenvolvimento se compõe de quatro capítulos: Sendo que o primeiro capítulo apresenta a formulação do problema, hipóteses e objectivos, justificamos a escolha do tema e delimitamo-lo. O segundo capítulo é a fundamentação teórica onde fez-se uma revisão bibliográfica de vários autores que abordam a temática sobre a motivação organizacional e suas implicações. O terceiro capítulo trata da Metodologia utilizada para a realização da monografia, estando configurado no modelo de pesquisa quantitativo, tipo de pesquisa descritivo, população e amostra, variáveis em estudo bem como as técnicas e instrumentos de estudo na recolha de dados do terreno. No quarto capítulo fez-se a apresentação e interpretação dos dados encontrados no campo de estudo e posteriormente sintetizamos com os resultados.
1.1. Formulação do Problema
O problema é a base de todo trabalho de pesquisa. Depois de definido o tema, faz-se à questão para ser respondida através de uma hipótese que poderá ser aceite ou refutada através do trabalho de pesquisa, (KAUARK, MANHÃES & MEDEIROS, 2010). 
Actualmente a organização vem enfatizando cada vez mais o assunto sobre a motivação pessoal. Em razão do destaque deste assunto na literatura administrativa temos as mais diversas conceituações e aplicações da motivação no ambiente de trabalho, porém o sentido da palavra motivação provém do latim, é o que afirma Maximiano, (2004 p. 14) “A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. O seu sentido original fundamenta-se no processo no qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou razão”. As organizações encontram-se frente a um grande desafio, conseguir lidar com as mudanças. O mundo globalizado e a tecnologia, sobretudo, da informação, estão acelerando profundamente o ritmo da história da humanidade. Dessa forma, os profissionais devem buscar a capacidade de adaptar-se à possibilidade de mudança a todo instante. Para o presente projecto, levantou-se a seguinte pergunta de partida: Quais são os factores envolvidos na motivação como chave para o sucesso organizacional na Direcção dos Recursos humanos do SIC?
A partir da pergunta da pesquisa formulada, pode-se estabelecer os objectivos que nortearão este trabalho.
1.2.Objectivos
Está ligado a uma visão global e abrangente do tema, relaciona-se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenómenos e eventos. Quer da ideia estudada, vincula-se directamente á própria significação da tese proposta pelo trabalho. (MARCONI & LAKATOS, 2006,p.76) 
1.2.1 Objectivo geral
· Compreender a motivação como chave para o sucesso organizacional dentro da Direcção de Recursos Humanos do SIC?
1.2.2 Objectivos específicos
	Os objectivos específicos apresentam carácter mais concreto. Tem função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objectivo geral e, de outro, aplicar este a situações particulares (PRODANOV, FREITAS, 2013, p.128).
Para que se atinja o objectivo geral pretende-se elaborar os seguintes objectivos específicos:
· Identificar os factores que causam a motivação para o sucesso organizacional na Direcção de Recursos Humanos do SIC;
· Explicar a motivação como chave para o sucesso organizacional dentro da Direcção de Recursos Humanos do SIC;
· Verificar os principais factores motivação para o sucesso organizacional dentro da Direcção de Recursos Humanos do SIC;
1.3 Hipóteses
Segundo Lakatos e Marconi (1995), definem hipótese como sendo respostas possíveis e provisórias em relação às questões de pesquisa tornam-se também instrumentos importantes como guias na tarefa de investigação. 
Portanto, para responder a pergunta de partida, formulou-se as seguintes hipóteses: 
H1- A motivação caracteriza-se por não ser transferível de uma pessoa para outra, ou seja, uma pessoa altamente motivada não consegue contagiar os que estão ao seu redor, de forma automática. 
 H2 - O que leva uma pessoa a agir de uma determinada forma não necessariamente tenha o mesmo valor, a mesma importância para outra pessoa, daí o que motiva um indivíduo não ter o mesmo efeito em outro indivíduo, ou se surte algum efeito muito provavelmente não será na mesma intensidade.
 H3- A maioria das empresas nos últimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcionários motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, por isso é necessário que os funcionários estejam sempre estimulados a crescer, a alcançar metas e criar novas condições, atingindo os objectivos da melhor maneira possível.
1.4. Justificativa
O tema que me foi escolhido, é de extrema importância, visto que, esta temática concerne a linguagem global dentro das organizações, a mesma esmiúce como uma empresa tem de prosseguir para alcançar seus objectivos e obter sua chave para o sucesso, a motivação nasce das necessidades humanas e não das coisas que satisfazem essas necessidades. Portanto, que ninguém pode jamais motivar ninguém, pois não se tem condições de colocar necessidades em quem quer que seja.
1.5. Delimitação do estudo
Segundo o autor, (Júnior, 2009 p. 37) Delimitação significa analisar sucintamente em cada um dos componentes que compõe a situação problemática buscando subsídio nas teorias específicas, visando os factos e as explicações sobre os elementos citados, consultando os especialistas no assunto, até se identificar um só elemento que será estudado.
O presente estudo tem como tema a Motivação como chave para o sucesso organizacional. O mesmo foi feito na Direcção de Recursos Humanos do SIC, na província de Luanda, Município de Kilamba kiaxi, num horizonte temporal que vai de Agosto áAbril de 2020.
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Definição de Termos e Conceitos
Para compreendermos melhor o tema deste estudo e inteirar-se sobre o mesmo, é fundamental definir alguns termos chaves que norteiam o presente trabalho a saber: Motivo, Motivação, trabalho, motivação no trabalho.
Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “acções” que significa acção.
Segundo o Dicionário Aurélio: Motivação – Ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, conjunto de factores, os quais agem entre si, e determinama conduta de um individuo (móbil + ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar o interesse por (aula, conferencia, actividade, etc.), ou de (alguém), incitar, mover, estimular. Motivo – causa, razão, Fim, Intuito.
Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que significa acção.
Segundo o Dicionário Aurélio:
Motivação – Ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, conjunto de factores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um individuo (móbil + ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar o interesse por (aula, conferencia, actividade, etc.), ou de (alguém), incitar, mover, estimular. Motivo – causa, razão, Fim, Intuito.
Para Michaelis; Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar + ção) 
1 Acto de motivar.
2 Exposição de motivos. 
3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 
4 Sociol Processo de iniciação de uma acção consciente e voluntária.
Nesse sentido, a palavra “motivação” tem origem no latim e é decomposta desta forma: motivus = movimento + action = processo ou condição. Henri Pieron no seu Dicionário de Psicologia (1972, p. 278) define a motivação no sentido psicológico, como um “factor psicológico, consciente ou não, que predispõe o indivíduo a efectuar certos acções ou a tender para certos objectivos”.
De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de acção ou comportamento humano. Portanto motivação pode ser definida como um motivo que leva a acção é tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento.
Desta forma, a motivação pode surgir como uma força que predispõe um indivíduo a agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de determinado objectivo.
Outrossim, é uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por base algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém numa dada direcção esta incitação pode ser biológica ou social.
“Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42).
Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais poderosas forças, na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma meta que trará satisfação de suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma “força motriz”.
Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “ motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo”
Segundo Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Por motivação entendesse ao mesmo tempo a direcção e amplitude das condutas”.
BERGAMINI (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas dentro de cada um”.
Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Trata-se, portanto, de uma fonte de “energia” que impele o indivíduo à acção”.
Para Michaelis, Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar+ção):
 1 Acto de motivar.
 2 Exposição de motivos.
 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 
4 Social Processo de iniciação de uma acção consciente e voluntária.
Nesse sentido, a palavra “motivação” tem origem no latim e é decomposta desta forma: motivus = movimento+ation = processo ou condição. Henri Pieron no seu Dicionário de Psicologia (1972, p. 278) define a motivação no sentido psicológico, como um “factor psicológico, consciente ou não, que predispõe o indivíduo a efectuar certos acções ou a tender para certos objectivos”.
De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de acção ou comportamento humano. Portanto motivação pode ser definida como um motivo que leva a acção é tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento.
Desta forma, a motivação pode surgir como uma força que predispõe um indivíduo a agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de determinado objectivo. 
Outrossim, é uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por base algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém numa dada direcção – esta incitação pode ser biológica ou social.
“Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42).
Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais poderosas forças, na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma meta que trará satisfação de suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma “força motriz”.
Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo”
Segundo Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Por motivação entende-se ao mesmo tempo a direcção e amplitude das condutas”.
Bergamini (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas dentro de cada um”.
Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Trata-se, portanto, de uma fonte de “energia” que impele o indivíduo à acção”.
 2.2 - Evolução histórica dos estudos sobre a motivação no trabalho
A palavra motivação deriva do verbo latino movere, cujo tempo supino motum, e o substantivo motivum, latim tardio, deram origem ao termo semanticamente aproximado que é motivo. Assim genericamente, a motivação ou motivo é aquilo que move uma pessoa e a põe em acção ou a faz mudar o curso.
Os primeiros estudos relevantes sobre a motivação surgiram em meados do século passado, após o fim da segunda guerra mundial, quando os Estados Unidos experimentaram período de grande crescimento económico, e suas organizações buscavam desenvolver meios para melhorar a eficácia organizacional, frente às novas condições de mercado e exigências externas. 
Com o advento do sistema capitalista surgiram profundas transformações no mundo de trabalho, destacando – se a separação dos trabalhadores dos meios de produção e a expropriação dos conhecimentos deste surgimento de movimentos como o Taylorista e Fordista no século XX. Produção era a palavra – chave. O ser humano era considerado uma máquina, não possuindo valores nem sentimentos a serem notados, a maneira mais frequentemente usada para motivar aqueles que trabalham consistia no uso de ameaças e punições, criando dessa forma um ambiente de medo, caso a pessoa não conseguisse cumprir aquilo que lhe fora solicitado.
As ameaças e punições foram substituídas pelo dinheiro; Taylor considera que a única motivação do assalariado é o salário, devido a crença que ele fosse a principal fonte de incentivo ao trabalho; isto é o principal factor de motivação no trabalho.
2.3 – Conceito de Motivação
Chiavenato (2005), defende que a motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que excitando as estruturas nervosas, origina um estado de energia que impulsiona o organismo à actividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objectivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada".
Para Fidels e Banov (2009) motivação é um mecanismo que somente cada indivíduo pode accionar como uma revolução interior. Somos compostos por hábitos que desenvolvemos e a motivação é uma abordagem de dentro para fora, centrada em princípios e baseada nas atitudes e comportamentos, voltando-se para eficácia pessoal, interpessoal e profissional.
Na visão de Teixeira, (2005) a motivação pode ser entendida, como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização, em última análise, traduz-se na procura aproximaçãoou convergência dos objectivos individuais de cada um dos elementos humanos que fazem parte da organização com os objectivos globais da própria organização (TEIXEIRA, 2005).
Robbins (2005) define que a motivação corresponde á vontade de exercer níveis elevados de esforço tendo em vista os objectivos de uma organização, condicionada pela habilidade de esforço para satisfazer alguma necessidade individual. Motivação para Oliveira, (2010) é um fenómeno complexo, não puramente individual, mas que resulta da interacção entre os indivíduos e as variáveis situacionais.
Para Spector (2002), a motivação é geralmente vista por assumir determinados tipos de comportamento, pela perspectiva, porque ela tem a ver com a direcção, intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo.
Da mesma forma, Schermerhorn (1999) afirma que a motivação é caracterizada por forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço despendido no trabalho.
De acordo com Bolander (1998) a motivação é a força ou processo que inicia ou explica o comportamento. O comportamento pode ser motivado por factores físicos ou psicossociais, isoladamente ou em combinação. É iniciado para satisfazer necessidades ou corrigir deficiências.
Maximiano (2000), por sua vez descobre que a motivação não se origina no entusiasmo ou na disposição elevada, mas sim no comportamento motivacional relacionado com uma causa.
Motivação noTrabalho: é um fenómeno complexo determinado por vários factores que se evidenciam em diferentes situações e em diferentes contextos (CARLOTTO, 1999).
2.4 - Ciclo Motivacional
 Todo ser humano possui necessidades interiores, estas constituem a fonte de energia necessária para a concretizar determinado comportamento com um único objectivo de satisfação dessas mesmas necessidades (FERREIRA et.al 2001: 261).
Tal como argumenta Ferreira et.al (2001:261), uma necessidade é então considerada como um estado interno ao indivíduo que tem capacidade de despoletar uma acção capaz de atingir resultados que implicam a satisfação dessa necessidade. Quando a necessidade é satisfeita, deixa de provocar tensão no individuo e consequentemente deixa de estimular o comportamento.
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica que provoca o comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. 
Se o comportamento, for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, á sua forma de ajustamento ao ambiente. O ciclo motivacional está esquematizado na figura (CHIAVENATO, 2009).
2.4.1 - A Pessoa
Figura n.º1 – Modelo básico de Comportamento
Estimulo (causa)
Necessidade (desejo) tensão desconforto
Objectivo
Comportamento
Fonte: Chiavenato, (2009:51) Recursos humanos – O capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus. 
No ciclo motivacional ilustrado a necessidade é satisfeita. Á medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição (reforço), os comportamentos tornam – se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa tensão ou desconforto (CHIAVENATO, 2009).
Figura n: 2 – Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade
Equilibro Interno
Estímulo ou Incentivo
Necessidade
Comportamento ou Acção
Satisfação
Tensão
	
Fonte: Chiavenato, (2009:51) Recursos humanos
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita, como indicamos na figura a seguir. É o que acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho (CHIAVENATO, 2009).
Figura nº 3 Ciclo motivacional com frustração e compensaçãoBarreira
Tensão
Necessidade
Estímulo ou Incentivo
Equilibro Interno
	Frustração Outro comportamento derivativo
		Compensação
Fonte: Chiavenato, (2009:52) Recursos humanos – O capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus.
2.5 -Principais abordagens sobre a motivação
A teoria da motivação está dividida em duas categorias: Teorias de conteúdo, que se centram nas necessidades e objectivos do indivíduo e teorias de processo, que se preocupam mais com a forma como as pessoas se comportam e porque se comportam de determinada forma (CHIAVENATO, 2011). 
No que se refere às teorias de conteúdo, estas estão relacionadas principalmente com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que está envolve e que energiza ou sustenta o seu comportamento. Proporciona uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades (CHIAVENATO, 1999).
2.5.1-Teoria do conteúdo
Estas teorias destacam a compreensão dos factores internos aos indivíduos como explicativo da sua forma de agir, procuram a resposta às seguintes questões:
- Que necessidades possuem, as pessoas?
- O que as empurra a agir?
- O pressuposto é o de que os indivíduos possuem necessidades interiores, as quais constituem uma fonte de energia para o comportamento, com vista á sua satisfação (FERREIRA et al.2001:261).
Neste tipo de abordagem serão abordadas as seguintes teorias de conteúdo: Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria ERC de Alderfer, Teoria dos dois factores de Herzberg e a teoria das necessidades adquiridas de Mc Clelland, Teoria X e Y, (FERREIRA et al. 2001:261).
2.5.2- Teoria das necessidades segundo Maslow
Já para Hollenbeck et al. (2009:92) Abraham Maslow foi psicólogo e pioneiro no desenvolvimento das teorias das necessidades. No tempo de Maslow havia estudos empíricos e científicos sobre a motivação, ele baseou sua teoria em 25 anos de experiência no tratamento de indivíduos com graus de variados de sanidade psicológica. Com base nessa experiência, a teoria das necessidades de Maslow propunha a existência de cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas (básicas), de segurança, de amor (sociais), de estima e de auto – realização. Essas necessidades, segundo Maslow, têm raízes genéticas e são características de todos os seres humanos.
As necessidades não satisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento, enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância (TEIXEIRA, 1998).
Segundo o mesmo autor, as necessidades agrupam – se segundo uma hierarquia;
 Segundo Teixeira (1998), as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis inferiores na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência). 
 As teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia de necessidades humanas (CHIAVENATO, 2009).
Segundo Chiavenato (2009), as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes – as chamadas primárias, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas – as necessidades secundárias. A figura dá uma ideia desse arranjo hierárquico.
Figura nº 4 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Auto
Realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
NecessidadesSecundárias 
Necessidades
Primárias 
Fonte: Chiavenato, (2009:53) Recursos humanos – O capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus. 
1 – Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. São necessidades inatas, como a necessidade de alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). São denominadas necessidades biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo. Orientam a vida humana desde o momento do nascimento.
2 – Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger – se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstracto. A busca de protecção contra a ameaça ou privação, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano fisiológico está relativamente satisfeito. 
3 – Necessidades Sociais: são necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas. São as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos colegas, troca de amizade, afecto e de amor. Surgem no comportamento quando surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagónica e hostil com relação às pessoas que cercam. 
4 – Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com o auto – avaliação e a auto – estima. Envolvem a auto – apreciação, auto – confiança, necessidade de aprovação social, reconhecimento social, status, prestígio, reputação e considerada.
5 - Necessidades de auto – realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Levam a pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida. As necessidades de auto – realização estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais. (CHIAVENATO, 2009).
Embora genérica e ampla, a abordagem de Maslow representa um valioso modelo de actuação sobre o comportamento das pessoas e para ARH (CHIAVENATO, 2009).
Figura nº 5 Hierarquia das necessidades humanas sob outro ângulo
Fisiológicas
 Fome
 Sede
 Sono
 Etc. 
 
Segurança 
 Protecção 
 Abrigo
 Inexistência de perigo
 
Sociais
 Amizade
 Amor
 Pertencer ao grupo
 Actividades Sociais
 
 
Auto-Estima
 Status
 Prestígio
 Auto-respeito
 Autoconfiança
 Reconhecimento
 
Realização 
 Crescimento
 Desenvolvimento pessoal
 Sucesso 
 profissional
Etc. 
 
Fonte: Chiavenato, (2009:54) Recursos humanos – O capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus.
Já para Ferreira (2011), diz que a hierarquia das necessidades de Maslow, encara a motivação humana sob forma de uma hierarquia de cinco necessidades.
Segundo Robbins (1998), pouca sustentação foi descoberta para a previsão de que as necessidades estão organizadas nas dimensões proposta por Maslow, que necessidades insatisfeitas motivam ou não, uma necessidade satisfeita activa o movimento para o novo nível de necessidade. 
O número das necessidades e a ideia da satisfação progressiva e hierarquizada das mesmas, igualmente aparece questionável. Da mesma forma, a teoria não dá conta da especificidade cultural em matéria de valorização das necessidades, quer em termos de conteúdo, quer de priorização (FERREIRA, 2011).
Algumas implicações importantes decorrem da teoria de Maslow. A primeira consiste no chamar a atenção para motivos de natureza social e de realização como forças energéticas do desempenho do indivíduo no seu posto de trabalho. Outra implicação ao facto de revelar que a diversidade do grau hierárquica de uma necessidade existente nas pessoas, varia consoante as satisfações, o que faz com que os desempenhos sejam diferentes de um indivíduo para outro, baseada mais em perspectivas lógicas e clínicas, acerca da natureza humana, do que em resultados de investigação alguns autores apelidam esta teoria de mais fisiológica de que empírica (FERREIRA, 2011).
2.5.3-Teoria dos dois (2) factores de Herzberg
Frederick Herzberg psicólogo clínico norte-americano e professor de Gestão na Universidade de Utah, contribuiu para o avanço do conhecimento das teorias da motivação, na década de 50, com uma pesquisa sobre os factores de motivação no trabalho através de um questionário aplicada a 200 engenheiros e contabilistas. Os entrevistados eram solicitados a descrever um acontecimento que lhes fosse relevante. Este método de investigação ficou conhecido por “incidente crítico (TEIXEIRA, 1998).
Segundo Chiavenato, (2004), a teoria de dois factores de Herzberg, também conhecida pela abordagem intra - orientada. Ainda diz-nos ele que, Herzberg identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para o comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higiénicos e factores motivacionais. Para Herzberg a motivação para trabalhar depende de dois factores: 
1. Factores higiénicos: referem as condições que rodeiam as pessoas enquanto trabalham, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, clima das relações entre direcção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Porém, quando são precários provocam insatisfação. Por isso são chamados factores insatisfacientes, incluem: Condições de trabalho, relações com superior, competência com o supervisor, salário e remuneração, segurança no cargo, relações com os colegas (CHIAVENATO, 2009).
2. Factores motivacionais: referem – se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestados por meio do exercício das tarefas e actividades que oferecem desafio e significado para o trabalho (CHIAVENATO, 2009).
Figura nº 6 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg.
Factores de Higiene-Motivaçao de Herzeberg
HIERARQUIA DAS Necessidades de Maslow
Fonte: Chiavenato, (2009:55) Recursos humanos – O capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus.
Robbins (2005), considera como factores higiénicos, as politicas e administração da empresa, a supervisão, o relacionamento com os colegas, a vida pessoal, o status e a segurança.
Chiavenato (2009), diz que quando os factores motivacionais são óptimos, elevam a satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação. Por essa razão são chamados factores satisfacientes. Eles constituem o próprio conteúdo do cargo e incluem: 
- Delegação de responsabilidade.
- Liberdade de decidir como executar o trabalho.
- Oportunidades de promoção.
- Uso pleno das habilidades pessoais.
- Estabelecimento de objectivos e avaliação relacionada com eles.
- Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante).
- Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Para introduzir maior motivação no trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas (Job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar os objectivos, a responsabilidade e o desafio das tarefas do cargo. Na parte relacionada com os sub – sistemas de aplicação de recursos humanos serão debatidos alguns aspectos do enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo (CHIAVENATO 2009).
Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza os factores motivacionais que tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria deMaslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano (CHIAVENATO 2009). 
Herzberg vem reformar a ideia de que a ausência de bem-estar nas relações com os pares, superiores ou subordinados, indutora de desmotivação, bem como evidenciar a necessidade de reconhecimento, da identificação com o conteúdo do trabalho, da responsabilização como meio de motivar, e assim, incrementar nas organizações (BILLIM. et al. 2004:97).
Figura nº 7- Factores motivacionais e factores higiénicos 
Não Satisfação	+ Satisfação Factores Motivacionais
 (neutros) –Factores Higiénicos 
Insatisfação – 	+ Não – Insatisfação 
Fonte: adaptado de Ferreira e outros, (2001:292)	
Herzberg formulou a teoria dos dois factores para explicar o comportamento das pessoas em situações de trabalho.
Para o mesmo autor existem dois factores que orientam o comportamento pessoal.
Factores higiénicos ou factores extrínsecos, localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham o trabalho. Como estas condições são administrativas e decididas pela empresa, os factores higiénicos estão fora de controlo das pessoas. São factores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo (CHIAVENATO, 1993).
Factores motivacionais ou factores intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo os factores motivacionais, estão sobre o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que faz e desempenha. Os factores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as suas necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho (CHIAVENATO, 1993).
Factores satisfacientes ou motivacionais: são realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em si. Suas relações positivas com melhoria no desemprego, notação no trabalho, atitudes quanto a administração e saúde mental receberam muita ênfase no trabalho de Herzberg. Os meios práticos de proporcionar ou incentivar os factores satisfacientes.
De acordo com Herzberg, a forma de motivar os funcionários é oferecer níveis apropriados de factores de motivação, uma vez que os factores de higiene não promovem a motivação, não importa o quanto eles sejam favoráveis. 
Figuranº 8 Factores motivacionais (satisfacientes) e factores higiénicos (insatisfacientes)
	
Factores Motivacionais Satisfacientes
	Factores Higiénicos Insatisfacientes
	Conteúdo do cargo
(como a pessoa se sente em relação ao seu cargo)
1. O trabalho em si
2. Realização 
3. Reconhecimento
4. Progresso profissional
5. Responsabilidade
	Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relação a sua empresa)
1. Administração da empresa
2. Salário 
3. Relações com supervisor
4. Benefícios e serviços sociais
Fonte: adaptado de Hersey e Blanchard (1997)
Além disso, Herzberg argumenta que a motivação no trabalho são estruturas separadas e sem relação entre si, em vez de extremos (SPECTOR, 2002).
2.5.4 - Teoria das necessidades ERC
As teorias da motivação baseadas vieram ainda beneficiar, na década de 1970, dos contributos de outro eminente investigador da motivação, Clayton Alderfer, através da publicação em 1972, do seu notável livro, existence, relatedness and growth: Human needs in organizational settings (SANTOS, 2009).
 Segundo o mesmo autor, Clayton Alderfer propôs em alternativa ao modelo da hierarquia das necessidades de Maslow, um modelo assente na condensação das cinco necessidades propostas por aquele, em apenas três: necessidades existenciais, necessidades de relacionamento e necessidade de crescimento.
 De acordo com Robbins (2005):
	1 - Grupo das necessidades de Existência – engloba os nossos requisitos materiais básicos. Ele inclui aqueles itens a que Maslow chamou necessidades fisiológicas e de segurança. Aqui se incluem os salários, os benefícios sociais, as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho.
	2 – Grupo das necessidades de Relacionamento – diz respeito ao desejo de manter importantes relações interpessoais. Este desejo de status e sociabilidade precisa da interacção com outras pessoas para ser concretizado, pode ser comparado as necessidades sociais de Maslow, e aos componentes externos da sua classificação de estima. 
	3 – Grupo das necessidades de Crescimento – relaciona-se com o desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da categoria de estima de Maslow, bem como características de necessidade de auto-realização. 
	A teoria de ERC demonstra que podem estar activas mais que uma necessidade em simultâneo e que caso haja repressão de uma necessidade de nível superior, aumentará o desejo a outra de nível inferior (Robbins, 2005). 
2.5.5 - Teoria das Necessidades de McClelland
Uma teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivação foi desenvolvida nos anos 60, por David McClelland. O autor pôs em destaque as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao longo da sua vida, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente á medida que interage com o seu meio ambiente. (TEIXEIRA, 1998).
Segundo Santos (2009), diz que semelhante á teoria da motivação de Maslow, ao considerar que o comportamento dos indivíduos é influenciado em graus diferentes por cada uma daquelas necessidades, ou respectivas combinações, a teoria das necessidades adquiridas proposta por McClelland distingue – se daquela, não apenas por considerar 3 grupos diferentes de necessidades, destacando – se a propósito, a inclusão pioneira da necessidades humanas não inatas, podendo ser adquiridas e desenvolvidas através do treino. 
 De acordo com Robbins (2005), McClelland defende que entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, há três que assumem particular importância: 
Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito antes;
(…) Algumas pessoas parecem ter inclinação natural para o sucesso. Elas buscam a realização pessoal mais que a recompensa pelo sucesso em si. Desejam fazer alguma coisa melhor ou mais eficiente do que já foi feito no passado. Essa compulsão compõe a necessidade de realização (ROBBINS, 2004).
Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou de ser responsável pelo desempenho de outros; 
A necessidade de poder é o desejo de ter influência e de controlar as pessoas. Indivíduos com alta necessidade de poder gostam de estar no “comando” buscam influenciar as pessoas, preferem situações competitivas e de status e tendem a preocupar-se mais com o prestigio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. (ROBBINS, 2004). 
Necessidade de afiliação, isto é, o desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis. (TEIXEIRA, 1998).
	Tal como defende Schermerhorn (1999), McClelland associa cada uma destas necessidades a uma área de preferência de trabalho, assim, gerente que conhecem – se entre si, a força de cada uma dessas necessidades, podem criar ambientes de trabalho que lhes são sensíveis. No caso por exemplo de pessoas com alta necessidade de realização, pode observar – se que tendem a assumir riscos moderados em situações competitivas e que gostam de trabalhar sozinhas por outras palavras, um individuo com alta nR, geralmente é uma pessoa com preferência para trabalhos que envolvam responsabilidade individual pelos resultados, que impliquem metas desafiadoras porém exequíveis e que dêem feedback do seu desempenho.
No entanto, este autor acrescenta que McClelland para além de defender que um gerente eficazpossui alto nR, também defende que o sucesso na gerência exige interesses que passam também pelas necessidades de poder e afiliação. Indivíduos com alta nP, têm uma forte motivação no seu desenvolvimento de comportamentos com impacto noutras pessoas e eventos. São pessoas que gostam de controlar a situação e ser reconhecidos pela sua responsabilidade.
Para além disso, Schermerhorn (1999), menciona que McClelland distingue entre duas formas de nP. A necessidade de poder pessoal e social, enquanto a primeira é exploradora, envolve manipulação pelo simples prazer de gratificação pessoal e não faz sucesso na gerência, a segunda é o lado positivo do poder, diz respeito ao uso de poder de um modo responsável, aquele que é dirigido para metas do grupo ou da organização e não metas pessoais. 
As pessoas com alta motivação demonstram interesse especial por trabalhos que compreendem relacionamentos interpessoais, gerem companheirismo e lhe trazem aprovação social. No entanto McClelland admite que os indivíduos que apenas possuem alta nA, não chegarão a ser os melhores gerentes. Nestes casos, desejos de aprovação social e de amizade podem dificultar e interferir a tomada de decisões nas organizações, neste sentido, os gerentes de sucesso têm provavelmente maior necessidade de poder social ainda que possuam uma forte necessidade de afiliação (SCHERMERHON, 1999).
2.5.6- Teoria X e Y de McGregor
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo Teixeira (1998), os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposições, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser dividida em dois grupos, os quais constituem assim duas visões diferentes, antagónicas até – a teoria X e a teoria Y.
Segundo Chiavenato (2009), de acordo com a teoria X:
1- O homem é primariamente motivado por incentivos económicos (salários).
2- Como esses incentivos são controlados pela organização, o homem é um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização.
3- As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto – interesse do indivíduo.
4- As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as características imprevisíveis possam ser neutralizados e controlados.
5- O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos.
6- Os objectivos individuais em geral se opõem aos objectivos da organização, impondo – se, pois um controle mais rígido.
7- Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de autocontrolo e de autodisciplina (CHIAVENATO, 2009). Por trás dessa teoria tradicional, há diversas crenças adicionais, menos explícitas, mas largamente difundidas, como:
a) O homem é indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível e prefere ser dirigido (CHIAVENATO, 2009).
b) A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e é resistente às mudanças (TEIXEIRA, 1998).
c) Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam – se fundamentalmente consigo próprios e não com os objectivos da organização (TEIXEIRA, 1998).
d) Sua própria natureza o leva a resistir às modificações, pois procura a segurança (CHIAVENATO, 2009).
Para Chiavenato (2009), essas pressuposições e crenças ainda predominam em muitas organizações onde se acredita que as pessoas tendem a comportar – se conforme as expectativas da teoria X: com indolência, passividade, resistência às mudanças, de falta de responsabilidade, inclinação a acreditar em demagogos, solicitação excessiva de benefícios etc. Segundo McGregor, esse comportamento não é causa, é efeito de alguma experiência negativa em alguma organização. 
 Segundo Teixeira, (1998), constatando com esta visão negativa das pessoas traduzida pela teoria X, a teoria Y defende que:
- Os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso;
- O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da organização geralmente depende da ligação «cumprimento dos objectivos – recompensas»;
- A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, está disposta a aceitar e até a procurar responsabilidades;
- A capacidade de imaginação e criatividade na solução dos problemas das organizações está largamente dispersa pela população e não é apanágio exclusivo dos gestores (TEIXEIRA, 1998).
2.6 -Teoria do processo
Apesar das teorias anteriores procurarem dar conta das regularidades existentes ao nível, dos motivos ou necessidades fundamentais que constituem o vector energético do comportamento, na prática, a pretensão de regularidade nem sempre acontece (FERREIRA et al. 2001:265).
Para além disso, conforme os mesmos autores (2001), e porque cada indivíduo é um ser único com características próprias, suas motivações variam ao longo do tempo e são diferentes consoante cada um. De igual modo, a forma como agem perante as motivações também se revela distinta de pessoa para pessoa e de dentro da mesma pessoa com o decorre do tempo, uma vez que as pessoas nem sempre agem coerentemente com as suas actividades.
Como explicar tais diferenças entre pessoas e situações? Esta e a questão a que as teorias de processo tentam responderem. As necessidades são apenas um dos elementos do processo, e na forma como estas se manifestam que se deverá procurar uma resposta para a diversidade de escolhas por parte dos indivíduos, enfatizando os factores situacionais e de naturezas informativas que levam um indivíduo a escolher uma acção em vez de outra (FERREIRA et al. 2001:265).
Neste tipo de abordagem da teoria de processo, estão relacionadas as seguintes teorias: Teoria da equidade de Adams, Teoria da expectativa de Vroom, e outras teorias complementares (FERREIRA et al. 2001:266).
2.6.1-Teoria da Equidade
Esta teoria é geralmente associada ao nome de J. Stacy Adams, e uma das teorias sobre a motivação que destaca a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa situação laboral, (TEIXEIRA, 1998).
 Segundo Santos (2009), de acordo com esta teoria que incide sobre o comportamento das pessoas no trabalho, as pessoas tendem a preferir situações de equilíbrio (ou equidade), entre o seu rácio de performance – resultados ou mais explicitamente entre inputs – recompensas, e o rácio apresentado por outras pessoas, entendidas como constituindo um bom termo de comparação (colegas com funções idênticas, colegas com idêntico nível hierárquico.
Para este autor, a equidade ocorre quando os gerentes oferecem recompensas extrínsecas, especialmente incentivos monetários ou aumento de pagamento. No que se refere 
á iniquidade, esta ocorre sempre que as pessoas sentem que as recompensas recebidas pelo seu trabalho são injustas em relação as outras.
Figura n: 9 - Teoria da equidade
Recompensas dos Outros
Contribuições dos Outros
Recompensas Individuais
ContribuiçõesIndividuais
São iguais = Equidade (Recompensas)
São maiores = Iniquidade (Super recompensa)
São menores = Iniquidade (Sub recompensa)
Versus
Fonte: Chiavenato, I (1999). Administração Nos Novos Tempos, São Paulo Makron Books p, 605. 
No caso de um funcionário percepcionar a que existe iniquidade, opta por uma das seguintes alternativas de comportamento tal como refere (CHIAVENATO, 1999).
- Modifica as suas contribuições reduzindo o seu esforço no trabalho.
- Altera as recompensas recebidas mantendo a quantidade de produção e reduzindo a qualidade do trabalho ou reclamando a recompensa recebida.
- Modifica os pontos de comparação, tentando encontrar meios que façam com que a situação pareça melhor.
- Modifica a situação transferindo – se de função ou saindo da organização.
Segundo Spector, (2000), A desigualdade é um estado psicológico que surge nos funcionários quando eles se comparam com os outros. O que é especificamente comparado é a razão entre o resultado e sua contribuição. O resultado (retorno) é composto das recompensas ou da valorização pessoal que o funcionário conquistatrabalhando para uma organização, incluindo salário, benefícios, bom tratamento, prazer, status. A contribuição refere – se a todas as contribuições feitas pelo funcionário á organização.
A teoria da equidade salienta a importância de como as recompensas são percepcionadas pelos seus receptores, determina em grande parte a forma como elas a afectam a satisfação e o desempenho. As recompensas que são percepcionadas como equitativas terão um resultado positivo, as percebidas como não equitativas podem criar insatisfação e reduzir o desempenho (SCHERMERHORN 1999).
A teoria de equidade reconhece que as pessoas não estão preocupadas apenas com a quantidade total de recompensa que recebem por seus esforços, mas também com a relação existente entre essa quantidade e aquela que è recebida pelos outros. A percepção de que as relações são desiguais gera tensão, que por sua vez oferece a base para motivação, para que as pessoas lutem por aquilo que consideram justo. (ROBBINS, 2004).
2.6.2 - Teoria da expectativa de Vroom
	A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom, diferentemente das teorias mais conhecidas, ele afirma que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos (TEIXEIRA, 1998).
Basicamente, Vroom defende que a motivação é o produto do valor previsto, atribuído a um objectivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo ou seja: M = VE, Força da motivação = Valência x Expectativa, (TEIXEIRA, 1998)
O conceito de valência está baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros. Valência é uma medida da atracção que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado (HOLLENBECK, 2009).
Instrumentalidade
A convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma acção e experimentar um resultado é denominada Instrumentalidade ou expectativa – desempenho – resultado, definir a Instrumentalidade das pessoas é importante, porque é provável que seu desejo de executar uma determinada acção seja forte apenas quando a valência e a Instrumentalidade forem tidas como aceitavelmente altas (HOLLENBECK, 2009).
Expectativa
Segundo o mesmo autor, o terceiro elemento da teoria da expectativa é o conceito pelo qual a teoria é chamada: expectativa. Expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar o bem. Embora o conhecimento sobre valências e Instrumentalidade nos diga o que um indivíduo quer fazer, não podemos saber se o que o indivíduo tentará fazer sem conhecer suas expectativas. A teoria da expectativa, portanto, define a motivação em termos de desejo e esforço, por meio dos quais a realização de resultados desejados resulta da interacção de valências, Instrumentalidade são altas, e o esforço só ocorre quando todos os três são altos (HOLLENBECK, 2009).
A teoria de Maslow se baseia em uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades, e a de Herzberg, em duas classes de factores. Ambas repousam na presunção implícita de que existe uma maneira melhor (the best way) de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação de factores motivacionais e enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas (CHIAVENATO, 2009).
A teoria de motivação de Victor H. Vroom, se restringe exclusivamente á motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais. Segundo Vroom, existem três factores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
1. Os objectivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objectivos.
1. A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objectivos individuais.
1. Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, á medida que acredita poder influencia – lo
Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam: 
1. Objectivos pessoais do indivíduo: incluem dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem outras combinações de objectivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.
1. Relação percebida entre satisfação dos objectivos e alta produtividade: se um operário tem como importante objectivo ter salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo.
1. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa (CHIAVENATO, 2009).
Figura nº10 – Os 3 factores para produzir de VroomA motivação 
de produzir 
é função de
Força do desejo de alcançar objectos individuais 
Relação percebida entre produtividade e alcance de objectivos individuais 
Capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade
Expectativas
Recompensas
Relação entre expectativas e 
influências
Fonte: Chiavenato, (2009:60) Recursos humanos – O capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus. 
2.6.3 Teoria da Expectativa de Porter e Lawler
A partir da teoria das expectativas de Vroom, Lyman W. Porter e Edward E. Lawler III, desenvolveram uma teoria mais completa sobre a motivação ( TEIXEIRA, 1998).
Segundo Chiavenato (2009),funcionamento desta teoria basicamente traduz o seguinte: 
1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo salarial decorrente. (CHIAVENATO, 2009).
1. O nivel de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa é função de duas varíaveis: a sua percepção do que é requerido para desempenhar bem a sua tarefa e a sua capacidade para executar (TEIXEIRA, 1998). 
1. A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada ás políticas governamentais ou convenções sindicais, que são genéricas e abrangentes e que procuram regularmentar indistintamente os salários a fim de neutralizar o efeito da inflação (CHIAVENATO,2009).
1. A percepção individual da justeza das recompensas influência a intensidade da satisfação que resulta dessas recompensas (TEIXEIRA,1998).
A teoria de Porter e Lawler, embora mais complexo do que os anteriormente apresentados, tem sido considerado como mais apropriado para explicação do sistema de motivação das pessoas, em termos práticos, para um gestor, significa que a motivação não é uma simples questão de causa e efeito, e que ele deve ser analisar com cuidado os esquemas de retribuição dos seus empregados e integrar o sistema esforço – desempenho – recompensa – satisfação num sistema global de gestão, nomeadamente através de um planeamento criterioso, gestão por objectivos e definição clara das tarefas e responsabilidades no âmbito de uma adequada estrutura organizacional (TEIXEIRA, 1998). 
2.6.4 - Teoria do Reforço
A teoria do reforço foi primeiramente desenvolvida pelo psicólogo de Harvard B.F. Skinner, considerado por muitos o pai da psicologia comportamental. Baseia – se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previsão, positiva ou negativa, das consequências desse mesmo comportamento. De acordo com esta teoria, o comportamento que é recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado (TEIXEIRA, 1998).
Teixeira (1998), defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e informado, recompensando(reforçando) os comportamentos desejados e ignorando as acções não desejadas (que não merecem ser recompensadas). O castigo do comportamento não desejado deve ser evitado uma vez que isso contribui para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento e acções de revolta.
Segundo Teixeira (1998), programas de modificação do comportamento organizacional têm sido levados a cabo em várias empresas, nuns casos, com sucesso, noutros casos, com menos sucedidos. Para a implementação de um programa deste tipo os gestores devem tomar um conjunto de medidas de que se destaca:
- Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos (TEIXEIRA, 1998).
CAPITULO III - METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
Corresponde ao estudo dos métodos, identificando o mais adequado a ser aplicado no processo de pesquisa científica. Possibilita escolher a melhor forma de investigar certo problema a partir do conhecimento dos mesmos.
Rampazzo (2005, p.13) ao abordar sobre metodologia:
[...] método é um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência, ou para alcançar determinado fim. E metodologia (do grego methodos + logia) significa o “estudo do método”.
O método visa decifrar a realidade das evidências utilizando-se de procedimentos, tais como: hipótese, observação, experimentação, colecta de dados, constituindo o processo investigativo. Estes estágios necessários para a descoberta da realidade são denominados de técnicas.
Pode-se considerar, então, o método como uma estratégia delineada e as técnicas como tácticas necessárias para sua operacionalização. Nesse sentido, devemos salientar que as técnicas devem ser aplicadas em obediência à orientação geral do método, solucionando os problemas para que as etapas necessárias sejam alcançadas. (DIEHL; TATIM, 2004, p. 48).
Assim, este capítulo trata dos métodos e técnicas, utilizadas para fazer a pesquisa, ou seja, os instrumentos e/ou procedimentos usados para realizar as investigações.
Quanto ao método da pesquisa foi adoptado o indutivo, partindo-se das verdades particulares dos colaboradores acerca do clima organizacional da empresa, para a conclusão de que é provável que o clima assim apresenta-se.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 32): “Na indução, a conclusão está para as premissas, como o todo está para as partes. De verdades particulares concluímos verdades gerais.
3.1 Tipos de Pesquisa
Uma das formas de construir conhecimentos e fazer descobertas é através da pesquisa, cada tipo de pesquisa apresenta particularidades próprias, e conforme o problema a ser investigado adopta-se um modelo. Para Cervo e Bervian (2002, p. 63) “A pesquisa é uma actividade voltada para a solução de problemas teóricos ou práticos com o emprego de processos científicos. [...] A pesquisa parte, pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução.
A classificação da pesquisa está baseada em aspectos apresentados por Vergara (2007) que a qualifica em relação aos meios e aos fins. Quanto aos meios, faz-se uso da pesquisa bibliográfica, e quanto aos fins de investigação se classifica como descritiva.
3.1.1 Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica foi realizada, com vistas a buscar na literatura disponível, informações e conhecimentos anteriores, relacionados ao assunto: clima organizacional, objectivando encontrar respostas sobre as influências positivas ou negativas e os aspectos comportamentais do mesmo.
Este tipo de pesquisa tem por objectivo conhecer as diferentes contribuições escritas sobre um tema, permitindo ao pesquisador reflexões, análises e a formação de opinião a seu respeito.
Vergara (2007, p. 48) define:
Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes electrónicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.
Para Gil (2002), esta modalidade de pesquisa tem a vantagem de possibilitar ao investigador obter grande quantidade de dados e/ou informações sobe o conteúdo em estudo, que talvez não conseguiria caso fosse observar directamente os agentes, objecto do problema de pesquisa, em função da dispersão dos dados. A pesquisa bibliográfica é também, primordial na realização de estudos históricos, onde as ocorrências do passado geralmente só são conhecidas através de dados bibliográficos.
3.1.2 Pesquisa Descritiva
É aquela em que o pesquisador observa, analisa e registra as circunstâncias exactamente como são na realidade, sem manipulação, e colecta os dados junto às fontes de informação. Cervo e Bervian (2002, p. 66) relatam que a pesquisa descritiva “procura
descobrir, com a precisão possível, a frequência com que um fenómeno ocorre, sua
relação e conexão com outros, sua natureza e características.
A pesquisa descritiva desenvolve-se, principalmente, nas ciências humanas e sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser estudados e cujo registo não consta de documentos.“ (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 66).
Aplicou-se a pesquisa descritiva para levantar as informações junto aos colaboradores da empresa, sobre seus sentimentos e percepções a respeito do clima organizacional e suas influências. 
3.2 Abordagem da pesquisa
Na pesquisa foi utilizada a abordagem quantitativa, pois objectiva-se medir as opiniões e preferências dos colaboradores em relação ao assunto investigado, quantificando os resultados.
A abordagem quantitativa é aquela usada quando se deseja obter medidas precisas e confiáveis e que permitam análise estatística.
Conforme Gressler (2004, p. 43), “a abordagem quantitativa caracteriza-se pela formulação de hipóteses, definições operacionais das variáveis, quantificação nas modalidades de colecta de dados e informações, utilização de tratamentos estatísticos.”
3.3 População e Amostra
População é o universo constituído da totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características, especificadas para um determinado estudo e, a amostra é uma parte deste universo, é a parcela de população seleccionada para responder a pesquisa, onde os procedimentos utilizados para defini-la, garantem que seja a representação adequada da população.
Conforme Vergara (2007, p. 50)
[...] Entenda-se aqui por população não o número de habitantes de um local como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objecto de estudo. População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade.
O universo da pesquisa descritiva foi o quadro de pessoal de uma empresa…
Os sujeitos da pesquisa foram 50 colaboradores, uma vez que da população, 10 não participaram, já que estavam em férias e/ou em benefício previdenciários, tornando a presença na empresa inviável por questões legais, usamos assim uma amostra de 21 funcionários que subsidiaram a pesquisa
3.4 Instrumento de Colecta de Dados
Os dados vão ser colectados por meio de questionário, com questões destinadas ao levantamento do perfil do pesquisado e perguntas estruturadas e fechadas relacionadas às variáveis que representam maiores implicâncias no papel da comunicação na mudança organizacional.
	
Num primeiro momento a pesquisadora elaborou o questionário relacionando as perguntas e/ou afirmações à variável pesquisada, para facilitar a análise estatística, depois, visando evitar que o respondente fosse induzido às respostas e obter maior veracidade das mesmas, elaborou outro material com as perguntas e/ou afirmações idênticas ao anterior, porém omitindo a variável pesquisada e alterando a ordem das perguntas e/ou afirmações, de forma que os indicadores abordados não tivessem ordem sequencial.
3.5 Questionário
Técnica em que o pesquisador se apresenta ao pesquisado e formula – lhe perguntas, com o objectivo de obter dados que interessam a pesquisa. É uma técnicade interacção social em que uma das partes busca obter dados, e a outra apresenta – se como fonte de informação (MASCARENHAS, 2011, p.79).
A escolha da entrevista deve – se pelo facto de que a entrevista constitui uma técnica alternativa para se colectar dados não documentados, sobre um determinado tema.
A entrevista tem suas vantagens como meio de colecta de dados: possibilita que os dados sejam analisados qualitativa e quantitativamente, pode ser utilizada por qualquer segmento da população (inclusive analfabetos) e se constitui como técnica muito eficiente para obtenção de dados referentes ao comportamento humano (MASCARENHAS, 2011, p.79).
 Este foi o questionário aplicado aos colaboradores, que teriam que escolher uma única resposta dentre as opções: discordo muito, discordo, não tenho opinião, concordo e concordo muito.
Vergara sobre o questionário, diz que: O questionário caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao respondente, por escrito. Às vezes, é chamado de teste, como é comum em pesquisa psicológica; outras, é designado por escala, quando quantifica
respostas. O questionário pode ser aberto, pouco ou não estruturado, ou fechado, estruturado. No questionário aberto, as respostas livres são dadas pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas apresentadas. (VERGARA, 2007, p. 54)
O questionário foi aplicado pela pesquisadora que atua no sector de recursos humanos da empresa. Antes da aplicação, os pesquisados foram informados sobre o objectivo e a importância da pesquisa, a pertinência da colaboração e a garantia do sigilo. Optou-se em preservar a identidade do pesquisado para evitar constrangimento e obter maior sinceridade nas respostas. A aplicação da pesquisa aconteceu entre os dias 13 e 14
de julho de 2010, para oportunizar a participação de todos.
A escolha deste método deve – se porque de modo geral, as pesquisas visam abranger um universo de elementos que se tornam impossíveis considera – los em sua totalidade, e por este motivo se trabalha com amostras, ou seja, com uma pequena parte representativa que compõe o universo de estudo (MASCARENHAS, 2011, p 40).
3.5.1 Amostra não probabilística
	A característica principal das técnicas de amostragem não probabilísticas é a de que não fazendo uso de formas aleatórias de selecção, torna-se impossível a aplicação de fórmulas estatísticas para o cálculo, por exemplo, entre outros de erros de amostra. Dito de outra forma não podem ser objectos de certos tipos de tratamento estatístico. (Marconi & Lakatos 2006).
- Por acessibilidade: longe de qualquer procedimento estatístico selecciona elementos pela facilidade de acessos a eles (Vergara, 2000)
3.6 Sujeitos de pesquisa
Tivemos como sujeito de pesquisa funcionários da Direcção de Recursos Humanos do Serviços de Investigação Criminal -SIC Luanda.
3.7 Unidade de Análise
	 Direcção de Recursos Humanos do Serviços de Investigação Criminal -SIC Luanda.
3.8 Variáveis
 É qualquer evento, situação ou comportamento que tem pelo menos dois valores (Cozby, 2003, p.132).
3.8.1 Variável Dependente
 É o factor, propriedade, efeito ou resultado decorrente da acção da variável independente (Cozby, 2003, p.132).
3.9 Tratamento dos dados
Os dados após colectados foram tabulados e analisados estatisticamente, com o auxílio do programa Excel. Para a quantificação do nível de satisfação somou-se as respostas das alternativas: concordo e concordo muito; e do nível de insatisfação adicionou-se os
resultados das alternativas: discordo e discordo muito. As questões deixadas em
branco foram quantificadas como sem opinião.
O quociente percentual das variáveis, obteve-se pela média aritmética simples dos resultados percentuais dados aos indicadores.
3.10 Limitações da Pesquisa
 Todo método tem possibilidades e limitações. Este trabalho não é completo por si só, visto que ouve elementos que de certa forma apresentaram-se como reais intervenientes para limitação dos resultados da pesquisa, pois os entrevistados, muita das vezes não davam as informações de modo preciso o que impossibilitava de os tratar de modo realístico, desta forma o entrevistador pode avaliar, julgar ou interpretar de forma distorcida as informações obtidas. Outra limitação da pesquisa prende-se com o facto dos seus resultados não poderem ser generalizados para outras instituições.
CAPITULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
No presente capítulo passamos a apresentar os resultados em forma de tabelas e gráficos, bem como a análise e interpretação dos dados.
Através dos dados conseguimos efectuarmos uma análise estatística e transportamos para os quadros. É de notar que os quadros têm a finalidade de facilitar a compreensão, por este facto, apresentamos os dados sob forma de tabela e gráficos e as devidas interpretações.
Tabela nº1 – Distribuição da amostra segundo o sexo
	Sexo
	Frequências
	Percentagens
	Feminino
	6
	29%
	Masculino
	15
	71%
	 Total
	21
	100%
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
Gráfico nº 1 . Distribuição da amostra segundo o sexo 
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
Conforme se pode observar na tabela nº1 e no gráfico nº1, podemos verificar que na amostra, 15 dos inquiridos que perfaz 71% são do sexo Masculino e 6 dos inquiridos que perfaz 29% são do sexo feminino.
 Podemos afirmar que o maior número é do sexo masculino em relação aos do sexo feminino.
Tabela nº2 – Distribuição da amostra segundo a idade
	Idade
	Frequências
	Percentagens
	21 a 30
	7
	33%
	31 a 40
	9
	43%
	41 a 50
	1
	5%
	+ de 50
	4
	19%
	Total
	21
	100% 
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
Gráfico nº 02 Distribuição da amostra segundo a idade 
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
 A amostra é constituída por 21 funcionários com idades compreendidas entre 21 a mais de 50 anos de idades. A tabela e o gráfico nº2, representam o seguinte: 7 do inquirido que perfaz 33% dos funcionários estão na faixa etária dos 21 aos 30 anos; e 9 dos inquiridos que perfazem 43% são os que possuem a idade de 31 à 40; 1 do inquirido que perfaz 5% encontram-se na faixa etária dos 41 aos 50 anos; e 4 dos inquiridos que perfazem 19% encontram-se na faixa etária dos mais de 50 anos. 
Tabela nº3 – Distribuição da amostra do estado civil 
	Estado Civil 
	Frequências
	Percentagens
	Solteiro 
	9
	43%
	Casado 
	12
	57%
	 Total
	21
	100%
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
 Gráfico nº3– Distribuição da amostra do estado civil 
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
 Segundo a tabela e o gráfico, verifica-se que 9 dos inquiridos que perfaz 43% dos funcionários são solteiros e 12 dos inquiridos que perfaz 57 % são casados.
Tabela nº4 – Distribuição da amostra segundo nível de escolaridade 
	Nível de escolaridade 
	Frequências
	Percentagens
	IIº Ciclo
	1
	5% 
	Médio
	4
	19%
	Bacharelato
	7
	33%
	Superior concluído
	9
	43%
	 Total
	21
	100%
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
Grafico nº 4. Distribuição da amostra segundo nível de escolaridade
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
Segundo o gráfico, verifica-se que 1dos inquiridos que perfaz, 5% dos funcionários têm o IIº Ciclo e 4 dos inquiridos que perfaz, 19 tem o ensino médio, 9 dos inquiridos que perfaz 43% têm o superior concluído, 7 dos inquiridos que perfaz 33% têm o bacharelato.
Tabela nº5 – Distribuição da amostra segundo tempo de serviço na empresa
	Sexo
	Frequências
	Percentagens
	1 á 5 anos
	8
	38%
	6 á 10 Anos 
	6
	29%
	Mais de 11 Anos
	7
	33%
	Total
	21
	100%
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
Gráfico nº 05. Segundo tempo de serviço na empresa
 Fonte: Dept; Recursos humanos do SIC/ MININT
Segundo o gráfico, verifica-se que 8 dos inquiridos que perfaz 38% dos funcionários