Gestão e Tendências em Academias

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Gestão e Tendências 
em Academias
Autores: Prof. Alexandre Saliba
 Prof. Me Alexandre Kikuti da Silva
Colaboradora: Profa. Vanessa Santhiago 
Professores conteudistas: Alexandre Saliba / Alexandre Kikuti da Silva
Alexandre Saliba
Graduação em Educação Física (2004) pela UniFMU – Centro Universitário e pós‑graduado em Administração e 
Marketing Esportivo (2007) pela Universidade Gama Filho.
Iniciou a carreira profissional em 1998, como auxiliar de professor em atividades aquáticas e, desde então, 
trabalhou em diversas empresas no mesmo ramo. Durante a graduação, liderou o projeto social Educação Física com 
Alegria e organizou diversos eventos esportivos.
Em 2004, ingressou na Fórmula Academia, hoje chamada de Bodytech, também como professor de diversas 
modalidades aquáticas e, no mesmo ano, foi promovido ao cargo de assistente de coordenação. Posteriormente, 
recebeu a promoção ao cargo de coordenador do departamento, função que ainda exerce.
Sendo assim, absorveu conhecimentos na área de administração e gestão de pessoas que foram de suma importância 
para seu desenvolvimento como gestor de uma academia. Em 2008, iniciou a carreira acadêmica ministrando cursos de 
extensão para gestores de academias e profissionais interessados na área.
Alexandre Kikuti da Silva 
Graduado em Educação Física nas Faculdades Integradas de Guarulhos – FIG – (2001). Especialização em Fisiologia 
do Exercício e Treinamento Resistido na Saúde, na Doença e no Envelhecimento pela Universidade de São Paulo – 
Cecafi/FMUSP (2004). Especialização em Dança e Consciência Corporal pela UniFMU (2010). Mestre em Ciências pela 
Universidade Federal de São Paulo – Unifesp/EPM (2013). Ex‑atleta de aeróbica de competição (1992 a 1996). 
Professor de academias durante 18 anos, ministrando aulas coletivas e de musculação. Coordenador de academias 
por cinco anos. Tricampeão brasileiro do Brazilian Street Dance Festival com o grupo HIP de la HOP. Integrou o grupo 
de street dance Companhia de Performance/Reebook. Professor das disciplinas Ritmo e Dança e Gestão e Tendência 
em Academias desde 2005 pela Universidade Paulista – UNIP. Professor de Treinamento Funcional e Pilates Clássico 
em diversos cursos e pós‑graduação.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S165g Saliba, Alexandre.
Gestão e Tendências em Academias. / Alexandre Saliba, 
Alexandre Kikute da Silva. – São Paulo: Editora Sol, 2017.
136 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIII, n. 2‑112/17, ISSN 1517‑9230.
1. Gestão em academias. 2. Tendências em academias. 3. 
Academias de ginástica. I. Silva, Alexandre Kikute. I. Título.
CDU 796
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Alessandro de Paula
 Vitor Andrade
 Aline Ricciardi
Sumário
Gestão e Tendências em Academias 
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................................11
1.1 O que é Administração e qual a sua importância? ..................................................................11
1.2 Habilidades do administrador ......................................................................................................... 12
1.3 Competências do administrador .................................................................................................... 13
2 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? .................................................................................................................... 13
2.1 Características básicas das organizações ................................................................................... 14
2.2 Tipos e funções das organizações .................................................................................................. 14
3 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 15
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................................... 16
4.1 Teoria Clássica da Administração ................................................................................................... 17
4.2 Teoria das Relações Humanas ......................................................................................................... 21
4.3 Teoria Neoclássica da Administração ........................................................................................... 23
4.3.1 Centralização versus descentralização ........................................................................................... 24
4.3.2 Funções do administrador ................................................................................................................... 25
4.3.3 Estruturas organizacionais .................................................................................................................. 26
4.3.4 Departamentalização ............................................................................................................................ 27
4.4 Teoria da Burocracia ............................................................................................................................ 27
4.4.1 Vantagens e disfunções da burocracia .......................................................................................... 28
4.5 Teoria Estruturalista ............................................................................................................................ 29
4.5.1 Ambiente e estratégia organizacional............................................................................................ 31
4.5.2 Conflitos organizacionais .................................................................................................................... 32
4.6 Teoria Comportamental em Administração .............................................................................. 32
4.7 Teoria dos Sistemas em Administração ....................................................................................... 34
4.7.1 Parâmetros dos sistemas ..................................................................................................................... 35
4.8 Teoria da Contingência em Administração ................................................................................ 37
Unidade II
5 SELEÇÃO DE PESSOAS E PROGRAMAS DE INCENTIVO .................................................................... 42
5.1 Recrutamento de pessoas .................................................................................................................42
5.2 Seleção de pessoas .............................................................................................................................. 44
5.2.1 Técnicas de seleção ................................................................................................................................ 45
5.2.2 Processo de seleção de pessoas e avaliação dos resultados ................................................. 46
5.3 Avaliação do desempenho humano ............................................................................................. 46
5.4 Remuneração e programas de incentivo .................................................................................... 49
5.4.1 Remuneração............................................................................................................................................ 49
5.4.2 Programas de incentivo ....................................................................................................................... 50
5.4.3 Treinamento .............................................................................................................................................. 51
5.4.4 Liderança .................................................................................................................................................... 53
6 GESTÃO DE ACADEMIAS ............................................................................................................................... 55
6.1 Atividade física, saúde e qualidade de vida ............................................................................... 55
6.2 Análise do mercado de academias ................................................................................................ 56
6.3 Histórico do mercado da Educação Física no Brasil ............................................................... 58
6.4 Áreas de atuação do profissional de Educação Física como gestor ................................ 59
6.5 A operação das academias ............................................................................................................... 59
6.6 O profissional de Educação Física como gestor de academias .......................................... 61
6.6.1 Atendimento ............................................................................................................................................. 62
6.7 Tendências e inovações como fator de competitividade ..................................................... 63
Unidade III
7 AS ACADEMIAS DE GINÁSTICA ................................................................................................................ 67
7.1 História da ginástica ........................................................................................................................... 67
7.2 Breve histórico das academias de ginástica .............................................................................. 68
7.3 Atividade física versus exercício físico ..........................................................................................71
7.4 Perfis atuais dos frequentadores de academia ........................................................................ 74
7.5 Fitness versus wellness ....................................................................................................................... 75
7.6 Qualidade de vida ................................................................................................................................. 76
7.7 Exercícios em jejum ............................................................................................................................. 77
7.8 Ética comportamental na academia de ginástica................................................................... 77
7.9 Classificação do aluno quanto sua treinabilidade .................................................................. 78
7.10 Princípios do treinamento aplicado ao aluno ........................................................................ 78
7.10.1 Princípio da individualidade biológica ......................................................................................... 79
7.10.2 Princípio da adaptação ...................................................................................................................... 79
7.10.3 Princípio da sobrecarga .................................................................................................................... 79
7.11 Estrutura física da academia de ginástica ............................................................................... 79
7.11.1 Sala de musculação ............................................................................................................................. 80
7.11.2 Personal trainer ...................................................................................................................................... 81
7.11.3 Piscina ....................................................................................................................................................... 81
7.11.4 Salas de aulas coletivas ...................................................................................................................... 82
7.11.5 Área cardiovascular .............................................................................................................................. 83
7.11.6 Equipamentos ........................................................................................................................................ 84
7.11.7 Vestiários .................................................................................................................................................. 85
7.11.8 Setor de limpeza ................................................................................................................................... 85
7.11.9 Recepção .................................................................................................................................................. 85
7.12 Modelo integrado de atendimento ............................................................................................ 86
7.12.1 Situações negativas para a permanência do aluno na academia .................................... 86
7.12.2 Ações para obtenção de resultados .............................................................................................. 87
7.13 Marketing .............................................................................................................................................. 89
7.14 Aderência versus retenção ............................................................................................................ 89
7.15 Retenção versus rotatividade ....................................................................................................... 89
7.15.1 Desistência .............................................................................................................................................. 90
8 OS PRODUTOS DA ACADEMIA DE GINÁSTICA ..................................................................................... 90
8.1 Aulas coletivas ....................................................................................................................................... 90
8.1.1 Elementos das aulas coletivas ........................................................................................................... 91
8.1.2 Musicalidade em aulas coletivas ...................................................................................................... 92
8.1.3 Mapeamento musical............................................................................................................................ 94
8.2 Step ........................................................................................................................................................... 98
8.3 Ginástica localizada ...........................................................................................................................1028.4 Bike indoor (spinning) ......................................................................................................................104
8.4.1 Cronograma de aula de bike indoor ..............................................................................................107
8.5 Alongamento .......................................................................................................................................109
8.5.1 Tipos de flexibilidade ............................................................................................................................111
8.5.2 Métodos para treinar a flexibilidade ..............................................................................................111
8.6 Treinamento funcional ..................................................................................................................... 112
8.6.1 Core ............................................................................................................................................................114
8.6.2 Variáveis do treinamento funcional .............................................................................................. 116
8.6.3 Avaliação postural ............................................................................................................................... 120
8.6.4 Estabilidade versus instabilidade ................................................................................................... 120
8.6.5 Processo para a elaboração dos exercícios ................................................................................121
8.7 Pilates ......................................................................................................................................................122
8.7.1 Breve histórico ...................................................................................................................................... 122
8.7.2 Os princípios do método pilates .................................................................................................... 123
8.7.3 Estrutura de aula .................................................................................................................................. 123
8.7.4 Pilates clássico versus pilates contemporâneo ........................................................................ 124
8.8 Zumba .....................................................................................................................................................125
9
APRESENTAÇÃO
Caro aluno, com o constante crescimento do mercado de atividade física e, consequentemente, do 
mercado de academias, a demanda por profissionais de Educação Física atuando como gestores destas 
empresas aumentou consideravelmente ao longo dos últimos anos. Sendo assim, faz‑se necessária a boa 
formação de profissionais deste ramo.
Esta disciplina tem como principal objetivo fornecer informações sobre teorias e conceitos da 
administração de empresas e da moderna gestão de pessoas, que, agregados aos conhecimentos 
técnicos da área da atividade física e da visão mercadológica deste ramo de atuação, contribuirão para 
sua formação como gestor de academia.
INTRODUÇÃO
A disciplina de Gestão e Tendências em Academias (GTA) sofreu várias transformações ao 
longo do tempo.
Anteriormente, com o nome de Ginásticas em Academias, a proposta era abordar situações, postura 
profissional e aulas dadas nas academias de ginástica. Hoje, com as novas tendências nesse universo, 
bem como novas competências do profissional de Educação Física no mercado voltado à coordenação e 
à gerência em academias, houve necessidade de ajustes no plano de ensino dessa importante disciplina. 
Propor maior conhecimento aos estudantes, preparando‑os para o mercado fitness e o mercado wellness, 
está entre os objetivos dessa disciplina.
Essas novas tendências, em qualquer âmbito da academia, devem ser reconhecidas e executadas 
pelos profissionais, colaboradores e líderes das academias. Aos estudantes, novos ingressantes nessa 
organização, cabe o aprendizado desses conceitos através do conteúdo abordado, e também através 
de vivências práticas nas aulas de academia. A premissa básica é que para dar aula em determinada 
atividade, o professor deve ser um exemplar praticante dessa atividade.
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GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS
1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
As teorias administrativas, dentro da Teoria Geral da Administração (TGA), são um conjunto de 
normas que se completam, levando a administração para o dia a dia das pessoas e das organizações. 
Com isso, pretende‑se alcançar máxima eficácia e eficiência, aumentando a produtividade e os lucros.
No fim do século XIX e início do século XX, constatou‑se a importância da ciência da administração junto 
às demais ciências, aprofundando os estudos sobre este conjunto de conhecimentos. Compreendendo 
a necessidade da administração em nosso cotidiano, podemos considerar que não há possibilidade 
de uma organização sobreviver sem os critérios desenvolvidos por esta ciência. Sempre precisamos 
exercitar o planejamento, a organização, a liderança, a execução e o controle.
Chiavenato (2004, p. 12) diz que,
De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações 
atuais e o administrador precisa conhecê‑las bem para ter à sua disposição 
um naipe de alternativas adequadas para a situação.
1.1 O que é Administração e qual a sua importância?
A etimologia da palavra “administração”, para Chiavenato (2003), é latina: ad significa “direção”, 
“tendência para”, e minister representa “subordinação” ou “obediência”, ou seja, refere‑se a quem realiza 
uma função sob o comando de um indivíduo ou presta serviço a alguém.
Outra possibilidade etimológica, também latina: administratìo, ónis, como consta no dicionário 
Houaiss da Língua Portuguesa, significando “ajuda”, “execução”, “gestão” e “direção”.
A partir de análises de estudos diversos, principalmente os de Fayol, um dos pioneiros do 
pensamento administrativo clássico, pode‑se concluir que administração é um termo relacionado 
aos atos de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar o uso dos recursos, de forma que as 
organizações alcancem seus objetivos.
Para Maximiano (2006), administrar está relacionado a um trabalho em que pessoas buscam 
a realização de objetivos próprios ou de terceiros (neste caso, os objetivos de organizações), tendo 
por finalidade atingir as metas definidas. As decisões que estão na base do ato de administrar são 
parte imprescindível dessas metas. Planejamento, organização, liderança, execução e controle são 
conceituados como decisões e/ou funções. Sem qualquer um desses elementos, o ato de administrar 
estaria incompleto.
Unidade I
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Unidade I
Avaliando o crescimento populacional tão característico do século XX, as organizações foram 
se tornando mais complexas, na medida em que era necessário suprir as carências da população. 
Torna‑se de suma importância a aplicação de novos conhecimentos administrativos, formulados 
com o intuito de combater uma concorrência mais ampla. Para tanto, foi preciso implementar 
produtos e serviços, pois eram requeridos custos mais baixos e qualidade superior.
Com isso, a Administração passou a ter importância primordial para o sucesso das organizações 
contemporâneas, considerando que a sociedade atual é totalmente organizacional.
Segundo Chiavenato (2003), “a Tecnologia da Informação passou a ter domínio, produzindo 
grandes avanços tecnológicos e as organizações adotaram rapidamente essas técnicas, 
modernizando suas estruturas”.
A Administração, em ambientes organizacionais, tem como dever a aplicação e 
otimização dos recursos humanos e materiais que estão ao alcance, uma vez que os avanços 
e o desenvolvimento do conhecimentohumano não são suficientes, sozinhos, para que as 
organizações atinjam seus objetivos.
1.2 Habilidades do administrador
Algumas pessoas podem nascer com habilidades próprias e desenvolvê‑las (habilidade nata), 
enquanto outras podem obtê‑las de acordo com a necessidade e a motivação que terão ao longo de 
suas vidas (habilidade adquirida).
Podemos definir habilidade como a capacidade técnica de realização de determinadas tarefas, 
desenvolvidas em termos teóricos ou práticos, ou seja, trata‑se da capacidade humana de transformar 
conhecimentos teóricos em serviços bem desempenhados, a partir de ensinamentos postos em prática. 
Grande parte das profissões são exercidas graças à habilidade que resulta da mescla de conhecimento 
e experiência.
A obtenção de um bom desempenho profissional se dá, para o administrador, por meio de três tipos 
de habilidade, de acordo com Katz (1995 apud CHIAVENATO, 2003). São estas:
• Habilidade técnica: dá‑se por meio da compreensão e domínio de um tipo específico de atividade. 
A tarefa é exercida com consciência de seus aspectos práticos, usando‑se objetos físicos e 
concretos. Ou seja, a habilidade técnica existe quando se sabe utilizar os métodos e equipamentos 
necessários para que determinadas tarefas sejam realizadas.
• Habilidade humana: trata‑se da aptidão para lidar e trabalhar com pessoas, obtendo ótimo 
desempenho para a organização por meio delas. Essa habilidade se refere à facilidade de 
comunicar‑se, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos, assim como estabelecer o senso de 
cooperação dentro de uma equipe, encorajando todos os componentes desse grupo à interação e 
participação com competência.
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GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS
• Habilidade conceitual: pressupõe maior conhecimento e visão mais ampla do conjunto e dos 
processos organizacionais, de forma a integrar todas as partes, no intuito de formar um grupo 
harmonioso. Naturalmente, trabalha com ideias, conceitos, teorias e abstrações e as principais 
ferramentas, ao se tratar de habilidade conceitual, são o pensamento e o raciocínio. Espera‑se do 
administrador que ele possa diagnosticar situações e propor alternativas para que os problemas 
da organização sejam resolvidos.
1.3 Competências do administrador
Chiavenato (2003) define competência como “a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, 
apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas”.
Mais que isso, o autor ainda afirma que um administrador, parar ser capaz de administrar plenamente 
uma organização, deve ter uma série de competências consideradas essenciais, como:
• executar tarefas que fazem parte de seu campo de atuação, levando em conta a dependência 
mútua na relação com outras funções;
• ser capaz de trabalhar em equipe, enriquecendo o ambiente e o processo de trabalho com 
informações e, assim, manter sua liderança;
• trabalhar de forma proativa (ou seja, participativamente) em todos os setores da organização;
• comunicar‑se, negociar e manter relações de natureza profissional e interpessoal de modo 
positivo.
O ambiente corporativo está sempre passando por grandes e constantes mudanças. No entanto, 
com o intuito de acompanhar tal cenário, as competências devem apresentar um caráter mais 
duradouro, devem ser mais bem fundamentadas, uma vez que se tratam do maior patrimônio pessoal 
de um administrador bem‑sucedido. Para a manutenção de um alto desempenho, é necessário que o 
administrador desenvolva três competências essenciais: conhecimento, perspectiva e atitude.
2 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES?
Segundo Maximiano (2006), organizações são sistemas de recursos que procuram realizar objetivos.
Na sociedade em que vivemos, podemos observá‑las atuando em diversos segmentos: saúde, 
educação, energia e segurança. Atualmente, quase tudo depende das organizações, já que elas fornecem 
meios para o atendimento de pessoas.
Além disso, as organizações fornecem todas as formas de remuneração às pessoas, em retribuição 
ao serviço prestado. É por meio desses rendimentos que a população adquire bens e serviços de que 
necessita. Portanto, as organizações devem ser muito bem administradas, para que possam atender 
adequadamente a todos.
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Unidade I
2.1 Características básicas das organizações
Os objetivos que levam à criação de uma organização podem ser diversos. É normal que seja criada 
para obtenção de produtos e/ou serviços. Além disso, pode – ou não – ter em vista o lucro. Há algumas 
características básicas e comuns a todas as organizações:
• Cada elemento componente da organização, seja este humano, seja material, deve estar 
ligado a um ao outro em um ambiente de interdependência, de forma que as trocas entre si 
sejam constantes.
• Organizações e pessoas são diferentes entre si. Não há possibilidade de que existam duas iguais.
• Organizações podem durar meses, décadas ou séculos, assim como podem desaparecer a qualquer 
momento, pois não são, de forma alguma, sistemas perfeitos.
2.2 Tipos e funções das organizações
A despeito de sua natureza – econômica ou social –, as organizações existem com o objetivo de 
fornecer produtos ou serviços.
Organizações de natureza econômica se encaixam no perfil específico de empresa e têm como 
finalidade o lucro, assumindo riscos e sendo dirigidas por uma filosofia voltada a negócios.
Em contrapartida, organizações de natureza social têm como objetivo as ações comuns ou de utilidade 
pública, não havendo finalidade lucrativa em suas operações. Essas organizações se fundamentam na 
aceitação dos valores e normas sociais.
Maximiano (2006) propõe a seguinte divisão de como as organizações são representadas:
• Organizações do governo: são de natureza social e têm como objetivos a prestação de 
serviços às comunidades por elas atendidas. São mantidas por meio de arrecadação de 
impostos, taxas e contribuições e sua administração é de responsabilidade do Estado.
• Organizações empresariais: são de natureza econômica, tendo como objetivo o lucro, tanto 
na produção como na comercialização de bens e serviços. Podem ser classificadas a partir de 
parâmetros diversos como tamanho, natureza jurídica ou área de atuação. São criadas com 
recursos próprios – dos proprietários, em forma de capital social – e com recursos de terceiros 
– fornecedores e credores em geral, por meio de empréstimos e financiamentos –, tendo seu 
resultado dividido entre os sócios e havendo o cuidado de manter o restante como reserva de 
lucro para a empresa.
• Organizações do terceiro setor: são de natureza social e, nesta categoria, cabem as organizações 
de utilidade pública. Não têm fins lucrativos e são criadas por pessoas sem vínculos 
governamentais. São conhecidas como ONGs (Organizações Não Governamentais).
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GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS
Outra característica das organizações é o que chamamos de função ou tarefa. Se estas não forem 
devidamente executadas, as organizações não poderão funcionar adequadamente nem atingir seus objetivos.
De acordo com Maximiano (2003), as principais funções organizacionais, coordenadas pela 
administração geral da empresa, são:
• Produção (operações): seu objetivo é a transformação de matéria‑prima e outros insumos em 
produtos ou serviços, de forma que sejam supridas as necessidades dos clientes. Há três diferentes 
processos produtivos: produção em massa e em grandes lotes; produção por processo contínuo e, 
enfim, produção unitária e em pequenos lotes.
• Marketing: trata‑se da relação entre a organização e os clientes, que abrange todas as atividades 
de pesquisa e desenvolvimento de produtos, além de sua distribuição, preço e promoção via 
publicidade e propaganda.
• Pesquisa e desenvolvimento: o objetivo é transformar as informações originárias do departamentode marketing, as ideias de novos projetos e os avanços tecnocientíficos em produtos e serviços.
• Finanças: o objetivo é o cuidado eficaz e a proteção dos recursos financeiros da organização, 
incluídos aí os investimentos, os financiamentos, o controle e o destino dos resultados.
• Recursos humanos: também chamada de gestão de pessoas, esta função consiste em cuidar de tudo 
o que é referente a pessoas, desde sua admissão na organização, passando por sua permanência, 
até a dispensa. Outras tarefas são o planejamento, o recrutamento e a seleção de pessoas para 
o trabalho, além do treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração ou 
compensação, higiene, saúde, segurança, administração de pessoas e funções pós‑emprego.
3 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Eficiência e eficácia são termos usuais em Administração. Indicam o grau de desempenho de uma 
organização no que diz respeito ao objetivo proposto.
A eficácia está associada à realização dos objetivos indicados, enquanto a eficiência está relacionada 
à otimização dos recursos aplicados para melhor atingir esses objetivos, ou seja, a economia de recursos 
sem detrimento da produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados para alcançar os 
objetivos propostos.
Maximiano (2006) diz que, “dependendo da forma como as organizações são administradas, podem 
se tornar ‘eficientes e eficazes’ ou ‘ineficientes e ineficazes’, podendo as mesmas se tornar um problema 
em vez de uma solução”.
Nos dias atuais, a ciência da Administração faz amplo uso dos termos “eficiência” e “eficácia” 
nas organizações, porém os conceitos nem sempre ficam muito claros. O fato é que ambas possuem 
significados diferentes, mas acabam se completando, quando utilizadas no contexto da Administração.
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Unidade I
Maximiano (2006, p. 115) trouxe à luz os seguintes conceitos de eficiência e de eficácia: eficiência 
“realiza tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento 
possível dos recursos [...] eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e 
resultados”.
O mesmo autor ainda nos diz que ambos os termos são usados, de forma geral, como indicativos 
do desempenho de uma organização, de acordo com o que pensam e esperam os usuários e todos que 
mobilizaram recursos direcionados à organização.
Contudo, para que de fato seja possível mensurar a eficácia em uma organização, é necessário que 
se usem os termos em conjunto, que se conheça o ambiente no qual estejam suas necessidades, desafios 
e oportunidades.
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Conforme diz Maximiano (2006), “teorias administrativas são conhecimentos organizados e 
produzidos pela experiência prática das organizações e são fundamentadas como um conjunto de 
afirmações e regras feitas para formatar o que se verifica como realidade”.
Cada uma das teorias existentes teve base em determinados estudos, buscando enfatizar ou 
evidenciar valores e relações econômicas, sociais e políticos vigentes no momento em que a teoria 
estava sendo criada. Por isso mesmo, cada uma delas possui abordagem diferenciada entre si.
Naturalmente, algumas destas teorias têm base em princípios já listados em teorias anteriores, mas 
que não perdem a validade, uma vez que sempre são acrescidas novas ideias e novos conhecimentos são 
agregados. O mais importante é que o administrador tenha familiaridade com essas teorias, de forma 
que tenha autoridade para definir qual será a mais adequada à gestão de uma organização, nunca 
deixando de agregar mais conhecimentos.
O século XX foi rico em termos de pensamento organizacional, legando a nós uma grande quantidade 
de teorias administrativas. Para Chiavenato (2003), as teorias que mais primordialmente contribuíram 
para que as organizações crescessem foram:
• Teoria Clássica da Administração (1916).
• Teoria das Relações Humanas (1932).
• Teoria Neoclássica da Administração (1954).
• Teoria da Burocracia (1909).
• Teoria Estruturalista (1947).
• Teoria Comportamental (1957).
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• Teoria dos Sistemas (1951).
• Teoria da Contingência (1972).
Cada uma dessas teorias surgiu e foi desenvolvida com o objetivo de prover as organizações com 
adaptações necessárias, uma vez que a ciência da Administração, assim como a sociedade, em um 
sentido geral, está em constante mudança.
4.1 Teoria Clássica da Administração
De acordo com Chiavenato (2003), a Teoria Clássica se fundamenta em outra teoria, denominada 
Administração Científica. Surge no “cenário” administrativo no princípio do século XX, mais precisamente 
no ano de 1903, decorrente das inovações promovidas pela Revolução Industrial, com o crescimento 
acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a produção de bens, de modo a 
reduzir a imprevisão, melhorar a eficiência e aumentar a competitividade.
Assim, é nesse período que se inicia o processo de produção em massa, sobretudo nos EUA, com 
o domínio dos monopólios. A partir de tamanho crescimento e das muitas novidades nos contextos 
social e organizacional, o número de assalariados cresceu em demasia, tornando‑se primordial impedir 
o desperdício de insumos, além de programar a economia da mão de obra.
Consequentemente, segundo Chiavenato (2003),
Surge a divisão do trabalho, são fixados os padrões de produção, 
descritos os cargos, determinadas as funções, estudados os métodos e 
normas de trabalho, criando[,] assim, condições econômicas e técnicas 
para o surgimento do taylorismo e fordismo nos Estados Unidos e do 
fayolismo na Europa.
Os estudos que serviram de base à Teoria Clássica eram tidos como inovadores para aquele momento 
e confirmavam a necessidade real de uma sociedade que passava por um processo de industrialização 
repentino e avassalador, em nível mundial. As mudanças, boas ou ruins, tinham de acontecer. E, como 
tinha de ser, marcaram época e as consequências foram inesperadas.
Esta teoria tem sua ênfase na estrutura organizacional, que, segundo Chiavenato (2003), tem 
este nome em razão do período anterior – no qual tudo o que dizia respeito à Administração 
era bastante empírico – ao seu surgimento, e também em virtude da aplicação de métodos 
científicos na resolução de problemas administrativos, com o intuito de aumentar a eficiência 
nas indústrias.
As preocupações dos idealizadores da Teoria Clássica diziam respeito às técnicas, métodos e 
rotinas de execução de tarefas, além da racionalização do trabalho operário, por meio do Estudo 
de Tempos e Movimentos, realizado em razão da necessidade de definir os valores salariais. Dessa 
forma, a abordagem das organizações era prescritiva, normativa e formal, sendo que a gerência 
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ou a supervisão determinava, no que tange às funções, o papel do empregado no tempo em que 
ele estivesse dentro da empresa.
Portanto, e de acordo com Chiavenato (2003), o conceito de organização, na Teoria Clássica, é uma 
estrutura formal, como um conjunto de órgãos, cargos e tarefas, além do estabelecimento de padrões 
operacionais e treinamento de operários.
Os principais representantes desta teoria são:
Frederick Winslow Taylor
Nasceu na Filadélfia (EUA) e teve uma educação rígida por parte da família. Foi educado com forte 
disciplina e devoção ao trabalho. Foi operário, no princípio da carreira, e aos poucos foi ocupando cargos 
de maior responsabilidade, até chegar ao cargo de engenheiro. É considerado o criador da Teoria da 
Administração Científica.
Taylor se dedicou ao estudo do problema da produção. O sistema de pagamento nas fábricas, então, 
era feito por peça ou tarefa. Os patrões tentavam ganhar o máximo, quando fixavam o valor de uma 
tafera, enquanto os operários reduziamo ritmo de produção, com a finalidade de compensar o pagamento 
insuficiente que os patrões determinavam. Era necessário buscar uma solução que satisfizesse tanto 
patrões quanto empregados.
Com seu sistema A Piece‑Rate System, apresentado em 1895, Taylor propunha uma análise do 
tempo que um trabalhador levava para fazer sua tarefa, em nível de excelência, de forma que a 
completasse e assegurasse uma remuneração mais justa, isso inserido em um sistema de pagamento 
por peça. Portanto, esse trabalho tornou‑se a base da Administração Científica. De acordo com 
Maximiano (2006), Taylor posteriormente rebatizou seu sistema como Estudo Sistemático e Científico 
do Tempo. As tarefas eram divididas em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, 
eram cronometradas e registradas. Fazia parte do processo também a seleção de trabalhadores e o 
pagamento por meio de incentivos, o que permitia o controle de todos os aspectos da produção e a 
sua padronização.
Taylor defendeu e destacou os seguintes princípios:
• Seleção científica do trabalhador: implica tarefas compatíveis com o perfil do trabalhador e carga 
considerável de treinamento.
• Tempo‑padrão: o trabalhador deve atingir, no mínimo, a produção‑padrão exigida pela empresa.
• Plano de incentivo salarial: a empresa oferece remuneração proporcional relativa ao número de 
peças produzidas.
• Trabalho em conjunto: conciliação dos interesses de funcionários e administração (respectivamente, 
altos salários e baixo custo de produção).
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• Gerentes planejam, operários executam: o planejamento daquilo que o operário deve executar é 
de responsabilidade da gerência.
• Divisão do trabalho: subdivisão de tarefas em um grande número de subtarefas.
• Supervisão: idealmente funcional e especializada. Em cada área de uma empresa, é necessário 
um supervisor.
• Ênfase na eficiência: modo único de executar uma tarefa (tempos e movimentos).
Foram muitos os autores e pesquisadores influenciados por Taylor, que defenderam, seguiram e 
implementaram suas ideias. A seguir, destacaremos dois deles:
Henry Ford
Lançou alguns princípios que agilizaram a produção, diminuindo custos e tempo de fabricação, 
padronizando a linha de montagem e o equipamento utilizado, fazendo a economia e a redução dos 
estoques e agilizando a produção. Foi um dos responsáveis pelo avanço empresarial das organizações.
Henri Fayol
Um dos fundadores da Teoria Clássica. Em 1916, em seu livro Administração Geral e Industrial, trouxe 
ao mundo ideias a respeito de uma administração de alto nível, em que seria exigido o conhecimento 
gerencial de quem tomasse o papel de comando. Chiavenato (2003) aponta que, neste livro, Fayol 
apresenta seis funções que considera básicas e essenciais às empresas:
• técnica: relacionada à produção de bens ou serviços da empresa;
• comercial: que implica compra, venda e troca de bens conforme o funcionamento da empresa;
• financeira: relativa à procura e gerenciamento de capitais;
• de segurança: responsável pela proteção e preservação de bens;
• contábil: que se relaciona a inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
• administrativa: cujo escopo é a coordenação e o comando das outras cinco funções. Portanto, 
constitui‑se a mais importante.
Maximiano (2003) diz que Fayol definiu os cinco atos ou funções administrativas como componentes 
do ato de administrar. Estes atos necessitam de uma sequência lógica, pois o trabalho do dirigente 
consiste na tomada de decisões, no estabelecimento de metas, na definição de diretrizes e na atribuição 
de responsabilidades aos funcionários da organização. Desse modo, planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar são atos que fazem parte de sua função, exclusivamente.
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Outra proposta de Fayol é a separação entre as funções administrativas e operacionais, pois os 
dirigentes estavam acostumados a negligenciar os aspectos administrativos por causa dos detalhes 
da produção em geral. Assim, este tipo de dirigente era visto por Fayol como incompetente, uma vez 
que pensava e agia como especialista e não era capaz de administrar o todo, ou seja, a organização, 
de forma adequada.
Fayol considerava que, assim como as demais ciências, a Administração deveria ter base em leis ou 
princípios. Por isso, definiu os Princípios Gerais da Administração, que são:
• Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas, de forma que haja um aumento 
de eficiência.
• Autoridade e responsabilidade: autoridade é definida como o direito de dar ordens e o poder de 
esperar obediência, enquanto responsabilidade é a contrapartida. É preciso que haja equilíbrio 
entre autoridade e responsabilidade.
• Disciplina: é necessário que as normas de conduta e de trabalho, como obediência, comportamento 
e respeito estejam bem estabelecidas.
• Unidade de comando: o princípio de autoridade única se refere a cada funcionário receber ordens 
apenas de um superior único.
• Unidade de direção: para que um grupo de atividades mantenha o mesmo objetivo, é necessário 
que haja um controle unido para que um plano seja aplicado a este grupo.
• Prevalência de interesses gerais: interesses gerais devem sempre estar acima dos individuais.
• Remuneração: deve ser satisfatória para os funcionários e para a organização, em termos de 
retribuição, rendendo assim eficiência em relação às operações da empresa.
• Centralização: deve haver centralização no que diz respeito às atividades vitais de uma organização 
e à autoridade para a sua adoção.
• Hierarquia (cadeia escolar): deve‑se priorizar a estrutura hierárquica (dos níveis mais altos aos 
mais baixos da organização).
• Ordem: é necessário primar pela ordem na empresa, preservando cada pessoa e objeto em seu lugar.
• Equidade: o administrador deve ser benevolente e justo, no que diz respeito aos funcionários, 
sem deixar de ser rigoroso quando necessário, para que justifique a lealdade e a devoção dos 
funcionários à empresa.
• Estabilidade dos funcionários: é de suma importância cuidar para que a rotatividade não seja 
excessiva, pois isso é prejudicial em termos de eficiência e desempenho dos trabalhadores.
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• Iniciativa: relaciona‑se ao estabelecimento de um plano, de forma a assegurar seu cumprimento 
e sucesso.
• Espírito de equipe: o trabalho em conjunto deve ser facilitado pela união entre as equipes e gerar 
consciência de classes, para melhor defesa de seus propósitos.
Os críticos da Teoria Clássica enxergam a organização como um meio fechado, ou seja, que não 
mantém relações com o meio em que se encontra, gerando a alienação dos funcionários. Seus princípios 
eram vistos, pelos críticos da Teoria Clássica, como mecanismos de exploração dos trabalhadores, pois 
concedia pleno poder de comando aos chefes.
Seja como for, a Teoria Clássica, sobretudo no que diz respeito ao aspecto estrutural, trouxe inúmeros 
conhecimentos que foram aproveitados em teorias posteriormente desenvolvidas. As ideias de Taylor 
e Fayol representaram um salto importante na forma de lidar com o papel do trabalhador no processo 
de produção. Diversos pontos desta teoria seguem atuais, de forma que são validados e aplicados ao 
processo produtivo contemporâneo por inúmeras empresas.
4.2 Teoria das Relações Humanas
Com o desenvolvimento da Administração Científica, houve acusações no sentido de que ela 
massificava e mecanizava o trabalho do homem nas empresas de todos os países industrializados.
Em vista disso, de acordo com Chiavenato (2003), a Academia Nacional de Ciências dos EUA, 
em 1924, realizou uma pesquisa de verificação da correlação entre produtividade e iluminação 
no local de trabalho,de acordo com os princípios da Administração Científica. A experiência 
ocorreu na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, que fica em Chicago, sendo 
coordenada pelo filósofo, médico e cientista social australiano, radicado nos EUA, George Elton 
Mayo (1880‑1949). Ele era, também, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Harvard 
School of Business Administration.
Os principais aspectos esmiuçados na pesquisa foram: a fadiga humana, os acidentes de trabalho, 
a alta rotatividade de pessoal e os efeitos das condições de trabalho sobre a produtividade dos 
funcionários. A pesquisa durou até 1932, pois foi constatado que os resultados variavam com certa 
constância, em razão de aspectos de natureza psicológica, o que foi considerado estranho – porém, 
não comprovado cientificamente.
Levando em conta o longo período da pesquisa, houve um planejamento para que ela fosse 
realizada em quatro fases. Foi claramente comprovado que a correlação pretendida não existia, porque 
houve sobreposição do fator psicológico ao fator fisiológico. Por isso, os pesquisadores passaram a 
se fixar no estudo das relações humanas, conforme o preceito de Chiavenato (2003), que ainda diz 
que a experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Ainda assim, não se 
pode negar sua influência na área da Administração, chegando a abalar os princípios básicos da Teoria 
Clássica, dominante naquele contexto.
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É justamente a experiência de Hawthorne que vai delinear os princípios básicos da Teoria das 
Relações Humanas. Para Chiavenato (2003), sobre essa teoria, é importante ressaltar que:
• Não é a capacidade física do empregado que determina o nível de produção, mas sim as normas 
sociais e as expectativas do grupo ao qual o operário pertence. Nesse caso, o trabalhador socialmente 
desajustado terá baixa eficiência, visto que os aspectos sociais, psicológicos e emocionais contam 
mais que os técnicos. Conclui‑se então que, quanto maior a interatividade em grupo, há mais 
disposição para produzir.
• Dentro de um grupo, os trabalhadores jamais agem como indivíduos isolados, pois seu 
comportamento social se apoia totalmente nesse grupo. Desvios, por parte de um indivíduo, das 
normas grupais acabam sofrendo punições sociais ou morais por parte dos outros membros, de 
forma que esse indivíduo se ajuste aos padrões impostos.
• O comportamento dos trabalhadores é condicionado pelas normas e padrões sociais. Então, 
aqueles que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada acabam por perder 
o respeito e a consideração dos demais. Trabalhadores preferem produzir menos e ganhar menos 
do que arriscar suas boas relações com o grupo.
• A empresa passa a ser vista como organização social que comporta diversos grupos sociais 
informais. Esses grupos confrontam a organização da empresa como um todo. Os participantes 
desses grupos sociais inseridos na organização mantêm‑se em constante interação social.
• A especialização de tarefas, na época, não foi o melhor modelo para implementar a produção. 
Essa divisão de trabalho acabava por levar os operários a trocar de posições para variar e evitar 
a monotonia – o que era contrário às ordens recebidas. Tais trocas não favoreciam a produção, 
mas elevavam o ânimo dos grupos, por isso a ênfase dessa teoria no aspecto emocional: nessas 
relações, não há planejamento, há um elemento irracional típico do comportamento humano.
• Na Teoria das Relações Humanas, a concepção de homem social surge do fato de que a motivação 
econômica está em segundo plano no que diz respeito à determinação do rendimento do 
trabalhador. Mais importantes são o reconhecimento do trabalho, a aprovação e participação 
na sociedade.
George Elton Mayo é visto como o principal representante da Teoria das Relações Humanas, tendo publicado 
três livros cujos temas eram os problemas humanos, sociais e políticos assomados com a industrialização e o 
crescimento tecnológico. Além disso, é considerado o precursor da abordagem humanística por causa de sua 
pesquisa, que tornou possível a fundamentação do estudo das relações humanas.
Assim como acontece às demais teorias, a Teoria das Relações Humanas também sofreu severas 
críticas em diversos aspectos. Entre elas, estão:
• Negação do conflito entre empresas e trabalhadores.
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• Restrição de variáveis analisadas.
• Concepções utópicas do trabalhador (o operário feliz e integrado ao trabalho, que nem sempre 
existe).
• Ênfase excessiva nos grupos informais (a integração grupal foi supervalorizada).
• Espionagem disfarçada (espionar as ideias e insatisfações dos trabalhadores para inteirar‑se dos 
movimentos trabalhistas reivindicatórios e ausência de novos critérios de gestão, só indicando, de 
forma mais prática, o que deve ou não ser feito).
A despeito das críticas, aspectos da Teoria das Relações Humanas começaram a ser analisados 
com mais seriedade, passando a serem considerados dentro de um contexto organizacional. 
Podemos destacar, entre estes aspectos, o processo constante de análise de fatores que motivam 
o trabalho, o estímulo a um comportamento que favorece as mudanças impostas pelo ambiente, 
além da iniciativa dos funcionários para que fosse atingida uma boa produção. Qualquer gestor 
que deseje ter uma visão ampla do universo administrativo deve considerar os experimentos que 
levaram à formação da teoria.
4.3 Teoria Neoclássica da Administração
Segundo Chiavenato (2003), o período imediatamente após a Segunda Guerra Mundial e 
a década de 1950 trouxe uma série de mudanças econômicas e sociais que impulsionaram o 
segmento industrial. Foi durante esse período que as organizações passaram por modificações 
significativas. Houve o surgimento da televisão, do motor a jato e o avanço das telecomunicações, 
tudo influenciando demais o mundo organizacional, de forma que a ciência administrativa, 
naturalmente, sentiu a repercussão de tudo o que estava ocorrendo e, após as inovações propostas 
das ciências sociais, foram verificadas mudanças no ambiente ao redor. Portanto, os postulados 
clássicos, ainda que pudessem servir de parâmetro, já não eram suficientes. Havia uma urgência de 
revisar as teorias administrativas existentes e adequá‑las para que a Administração se adaptasse 
aos novos tempos, costumes e necessidades.
É nesse cenário que surgiu, então, a abordagem neoclássica. De acordo com os especialistas da 
área de Administração, trata‑se de uma readequação da Teoria Clássica, que se molda aos problemas 
administrativos e que se atualiza em relação às organizações reveladas no decorrer dos tempos e do 
desenvolvimento industrial.
A base da abordagem neoclássica, segundo Chiaventato (2003), é a ideia de que a Administração é 
um processo operacional composto de funções de planejamento, organização, direção e controle. Logo, 
porque envolve essa série de situações organizacionais, tem de ter base em princípios que possibilitem a 
visualização de soluções administrativas. Tais princípios devem ser universais, assim como, a exemplo de 
outras ciências, devem ser logicamente verdadeiros, pelo fato de que serão colocados à prova, de acordo 
com as alterações que ocorrerem no meio ambiente.
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Primeiramente, é necessária, nessa abordagem, a identificação das funções administrativas. Partindo 
disso, é possível extrair os princípios fundamentais da Administração: uma abordagem normativa e 
prescritiva, de caráter misto, com aspectos formais e informais.
O estabelecimento dos aspectos informais se dá pela inter‑relação entre os membros que formam 
uma organização, mas não pela organização em si. São as relações naturais, espontâneas, nascidas da 
formação dosgrupos e benéficas à organização, uma vez que a comunicação ocorre de maneira mais 
rápida. Por outro lado, os aspectos formais se caracterizam pelos cargos, funções e relações hierárquicas, 
sendo determinados pela organização em um todo.
Segundo Chiavenato (2003), as características marcantes da Teoria Neoclássica são as seguintes:
• Destaque para a prática da Administração: busca da manutenção do foco em aspectos práticos 
administrativos e suas considerações, por meio de resultados concretos e palpáveis. Para tanto, 
faz‑se uso de ações puramente administrativas e seu instrumental.
• Reafirmação relativa dos aspectos clássicos: como reação à grande e cada vez mais crescente 
influência da ciência sociocomportamental, além de uma contraposição aos aspectos estruturais 
administrativos e econômicos que envolviam as organizações, gerando uma nova base à Teoria 
Clássica e modernizando‑a, dando‑lhe uma visão mais ampla e flexível.
• Destaque para os princípios gerais de Administração: retomada das leis científicas da Teoria 
Clássica. Porém, com critérios mais maleáveis estabelecidos pela Teoria Neoclássica, para a busca 
de soluções administrativas.
• Destaque para os objetivos e os resultados: uma organização deve ser dimensionada, estruturada 
e orientada por meio de objetivos e resultados, permitindo a avaliação de seu desempenho. É a 
Teoria Neoclássica que gera o conceito de Administração por Objetivos.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos fundiram aspectos de outras teorias 
administrativas e assim misturaram várias doutrinas administrativas, mesclando a teoria com o 
perfil e formação do administrador do século passado.
4.3.1 Centralização versus descentralização
A Teoria Clássica remodelada e modernizada é o que chamamos de Teoria Neoclássica. De 
acordo com Chiavenato (2003), há uma dualidade que está em seu cerne, que diz respeito à 
autoridade: centralização (organização linear) de Fayol versus a descentralização defendida por 
Taylor. Portanto, foi natural que houvesse uma ampla discussão a respeito desses temas, na 
construção da Teoria Neoclássica, reportando‑se ao nível de hierarquia organizacional, que toma 
as decisões.
Centralização configura que a autoridade do gestor, na tomada de decisões, está no topo da 
organização, dando ênfase a relações escalares, ou seja, estabelecendo uma cadeia de comando. 
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Descentralização implica a necessidade de a autoridade, para tomar ou iniciar uma ação, estar 
delegada tão próxima quanto possível, fazendo com que as decisões sejam divididas entre níveis 
mais baixos da organização.
4.3.2 Funções do administrador
A Teoria Neoclássica presume as mesmas funções para um administrador que foram definidas por 
Fayol em sua época: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, há diferenciações 
e atualizações no que diz respeito aos elementos administrativos propostos por ele.
Geralmente os autores e estudiosos estão de acordo com estas quatro funções básicas, que, revisitadas 
e atualizadas, constituem um processo, um ciclo administrativo. À medida que se repete o ciclo, é gerada 
uma correção contínua e um ajuste dessas funções.
Vejamos como Chiavenato (2003) define estas funções, conforme a Teoria Neoclássica:
• Planejamento: é a função que é a base para todos os setores de uma organização, 
pois determina com antecipação os objetivos a serem atingidos e como devem ser 
atingidos. Há três categorias distintas de planejamento: o estratégico, que abrange toda 
a organização; o tático, envolvendo cada departamento; e o operacional, que engloba 
tarefas ou atividades específicas.
• Organização: assume vários significados, por exemplo, entidade social (constituída por pessoas, 
regida por princípios e projetada para o alcance dos resultados, sendo lucrativa ou não, formal ou 
não). Há três níveis em que uma organização pode ser estruturada:
— Organização no nível global: a empresa como um todo.
— Organização no nível departamental: a instituição levando em conta cada departamento.
— Organização no nível das tarefas e operações: a empresa levando em conta cada tarefa 
ou operação.
• Direção: tem como principal atribuição acionar e tornar a empresa dinâmica. Relaciona‑se com 
o departamento de recursos humanos e refere‑se às relações interpessoais dos administradores 
e seus subordinados. Interpreta o que é definido no planejamento para os subordinados e dá 
instruções de execução de tarefas. Atua nos níveis global, departamental e operacional.
• Controle: são quatro as fases em que a função de controle é dividida: estabelecimento de padrões/
critérios; observação do desempenho; comparação do desempenho com padrões preestabelecidos; 
e, finalmente, ações corretivas. Também pode assumir diversos significados:
— Função restritiva e coercitiva: limita desvios ou comportamentos indesejáveis. É um controle 
em nível social.
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— Sistema automático de regulação: em indústrias cujos produtos estão em contínuo 
processamento, mantém um ritmo constante de funcionamento do sistema.
— Função administrativa: controle como parte do processo administrativo.
Deve haver uma interação dinâmica entre as funções, de forma que haja uma eficiência total para 
a organização. Quando essas funções se completam, são um fator decisivo para o funcionamento 
positivo da organização, tornando‑a completamente ativa. Interligadas e interdependentes, as funções 
dinamizam o processo administrativo positivamente.
4.3.3 Estruturas organizacionais
Herança dos autores clássicos, a Teoria Neoclássica é caracterizada pela formação das organizações 
compostas de camadas hierárquicas ou níveis funcionais que são representados em um organograma, 
enfatizando funções e tarefas. De acordo com Chiavenato (2003), “a estrutura organizacional é um meio 
de que se serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos”.
Um organograma é a disposição gráfica da hierarquia dos departamentos, das pessoas e seus 
respectivos cargos. Algumas características importantes para a estruturação, organização e sucesso de 
um organograma são: leitura facilitada para garantir a boa compreensão de todos os componentes; 
utilização como instrumento de trabalho e flexibilidade.
Existem basicamente dois tipos de organogramas:
• Clássico ou vertical: modelo que permite simplificar a visualização, ilustrando os níveis de 
hierarquia da empresa. É comum ser encontrado em organizações tradicionais.
Gerente
Supervisor
Diretor
Figura 1 – Modelo de organograma clássico
• Horizontal: esse modelo demonstra que as pessoas que ocupam os cargos mais altos da empresa 
estão mais próximas das que estão nos níveis considerados operacionais, também chamados 
linha de frente. É representado da esquerda para a direita e a quantidade de chefes para cada 
funcionário é menor do que na visão clássica.
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Gerente SupervisorDiretor
Figura 2 – Modelo de organograma horizontal
4.3.4 Departamentalização
Departamentalização é o processo pelo qual a empresa cria, a partir do seu 
crescimento e da especialização do trabalho a ser feito, departamentos 
ou divisões, também chamados de seção ou setor, dependendo do tipo da 
empresa (CHIAVENATO, 2003).
O processo de departamentalização teve início com a especialização das organizações, que poderia 
tanto ser vertical (grande número de níveis hierárquicos) como horizontal (mais órgãos contidos no 
mesmo nível hierárquico).
Para Chiavenato (2003), estes são os principais tipos de especialização: por funções; produtos 
ou serviços; localização geográfica; clientes; por fases do processo ou por projetos.
O ato de departamentalizar é tido como fundamentalnas organizações atuais. Mesmo com os 
avanços no universo de Administração, o modelo organizacional não foi substituído.
O auge da Teoria Neoclássica ocorreu entre as décadas de 1960 e 1970, porque 
o mundo dos negócios não era mais tão estável como no início de século XX. As 
soluções apresentadas por essa teoria se adequaram enquanto as empresas eram 
mais formais. Conceitos como a organização linha‑staff e a criação de comissões 
são atualmente bastante utilizados ainda, contudo com algumas inovações 
(comissões = equipes multifuncionais) (CHIAVENATO, 2003).
O principal representante dos teóricos neoclássicos da Administração foi Peter Ferdinand Drucker, 
conhecido e respeitado em todo o mundo, pelo conjunto de sua obra. Em 1954, idealizou o conceito 
de Administração por Objetivos (APO), tendo publicado, no decorrer de sua carreira, inúmeros livros a 
respeito da teoria.
4.4 Teoria da Burocracia
Havia muitas críticas a respeito da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, no plano de 
que a primeira era muito mecanicista, e a segunda era muito sociológica e utópica. Para suprir essas 
críticas é que despontou, na década de 1940, a Teoria da Burocracia.
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Unidade I
De acordo com Chiavenato (2003), foi por meio da descoberta dos estudos do sociólogo e 
economista alemão Max Weber, autor da Sociologia da Burocracia, que a Administração se apropriou 
dos conceitos weberianos, adaptando‑os ao universo administrativo. Isso foi proporcionado pelas 
falhas práticas das teorias Clássica e das Relações Humanas, além da necessidade de um modelo mais 
racional de organização, do crescimento desordenado e da complexidade das empresas, surgindo 
assim a Teoria da Burocracia.
Nessa teoria, o modelo é formal e burocrático, apresentando um sistema social como conjunto de 
funções oficializadas. As organizações que se baseiam em regulamentos e criam direitos e obrigações 
são marcadas pela burocracia, que é considerada um estágio na evolução das organizações, de forma 
que a sociedade organizacional atual é enormemente burocratizada.
As organizações burocratizadas possuem três características que as 
distinguem dos grupos informais ou primários: formalidade (sistema 
de normas com autoridade definida pela lei); impessoalidade (nenhuma 
pessoa é subserviente à outra e a obediência é devida aos cargos); 
profissionalismo (significa que a burocracia é formada por funcionários 
com uma carreira profissional e meios de subsistência para os mesmos).
(MAXIMIANO, 2006).
Não há somente um modelo de burocracia, no que diz respeito à abordagem burocrática, mas vários 
graus de burocratização, o que promove a diversificação estrutural em empresas que seguem este 
modelo de organizações.
A burocracia é popularmente entendida como um entrave às organizações 
e[,] quando as soluções demoram a aparecer, diz‑se que é “culpa da 
burocracia”, mas na verdade é para ser exatamente o contrário. A burocracia 
é a organização eficiente por excelência. A abordagem burocrática tem 
caráter descritivo e explicativo (CHIAVENATO, 2003).
4.4.1 Vantagens e disfunções da burocracia
Para Weber (1947) apud Chiavenato (2003), a burocratização das empresas trazem diversas vantagens:
• Racionalidade dos objetivos.
• Precisão na definição do cargo e na operação.
• Rapidez nas decisões.
• Única interpretação de informações recebidas.
• Uniformidade de rotina e procedimentos.
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• Continuidade da organização.
• Redução dos conflitos interpessoais.
• Decisões tomadas nas mesmas circunstâncias.
• Confiabilidade e benefícios para as pessoas da organização.
Entre as consequências imprevistas e indesejadas, outro estudioso da Teoria da Burocracia, Robert K. 
Merton apud Chiavenato (2003), ressalta as disfunções como anomalias de funcionamento.
Outros pesquisadores deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática, 
esquecendo aspectos que deveriam ser levados em conta, como as tensões internas, importantes para o 
contexto geral da organização. Podemos destacar as seguintes disfunções:
• Internalização das regras e apego aos regulamentos (deixam de ser meios e tornam‑se os principais 
objetivos).
• Excesso de formalismo e de papelada.
• Resistência às mudanças.
• Despersonalização do relacionamento.
• Categorização como base do processo decisório.
• Conformismo exacerbado às rotinas e aos procedimentos.
• Exibição de sinais de autoridade.
• Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Weber foi o grande mentor da Teoria da Burocracia, ainda que seus estudos tenham demorado 
a ser traduzidos para a língua inglesa – apenas em 1958. No Brasil, suas obras começaram a ser 
traduzidas em 1967. Um livro de enorme destaque, não apenas para a Administração, mas também 
para a Sociologia e outras áreas do conhecimento, é A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo. De 
igual importância, sendo muito referenciado, é o livro A Teoria Social e Econômica das Organizações.
4.5 Teoria Estruturalista
O desdobramento da Teoria da Burocracia e a reviravolta no ambiente de Administração, que teve 
início com o destaque dado aos princípios sociais e filosóficos da Teoria das Relações Humanas, deram 
origem a uma nova série de considerações, que levou ao nascimento da Teoria Estruturalista.
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Unidade I
Ao final da década de 1950, as teorias Clássica e das Relações Humanas 
criaram situações sem saída que a Teoria da Burocracia não deu conta 
de resolver, e a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa 
carência de soluções na administração (CHIAVENATO, 2003).
Para Chiavenato (2003), a Teoria Estruturalista surgiu a partir dos seguintes fatos:
• A oposição entre as teorias Clássica e das Relações Humanas.
• A necessidade de que a organização‑modelo fosse vista como uma unidade social grande e 
complexa, havendo interação de grupos sociais.
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua consequente repercussão no estudo 
das organizações.
• Novos conceitos de estrutura, como o de conjuntos de dois ou mais elementos que permanece 
inalterado durante um processo de mudança ou de diversidade de um dos elementos.
Na Teoria Estruturalista, o objetivo principal é, essencialmente, o estudo da estrutura interna das 
organizações e a interação entre organizações, que são vistas como unidades sociais e concebidas para 
que cumpram e atinjam determinados objetivos, de modo que sejam sempre mantidas relações estáveis e 
o conjunto de metas propostas seja viável. Os estruturalistas, em Administração, têm por característica o 
ato de analisar as organizações globalmente, levando em conta a dualidade compreendida em sua origem: 
a organização formal/informal, abrangendo uma infinidade de tipos organizacionais, com o sistema de 
recompensa e sanções, sejam estas materiais, sociais ou centradas no comportamento organizacional.
Uma vez que organizações são sistemas em constante mutação, que os conflitos são inevitáveis e que 
o homem vive dentro de organizações, o sistema social é construído e reconstruído intencionalmente 
dentro da abordagem estruturalista.
Se antes os estudos focalizavam apenas interações entre grupos sociais, a partir da Teoria Estruturalista 
houve uma ampliação de visão, de forma que as interações entre as organizações sociais se tornaram um 
novo foco. Chiavenato (2003) diz que as organizações passaram por um processo evolutivo constituído 
em quatro etapas. São estas:
• Da natureza: elementos naturais como única base de subsistência humana.
• Do trabalho: elementos naturais transformados pelo trabalho, que passa a condicionar as formas 
de organização social.
• Do capital: capital prevalece sobre a natureza e o trabalho, tornando‑sefator básico da sociedade.
• Da organização: natureza, trabalho e capital se rendem à organização, ainda rudimentar, mantendo 
o predomínio graças ao caráter independente e à utilização de outros fatores para realização de 
seus objetivos.
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O homem organizacional é, para Chiavenato (2003), o foco da Teoria Estruturalista, pois 
desempenha variados papéis em diferentes organizações. Para ser bem‑sucedido, é necessário que 
possua as seguintes características:
• Flexibilidade: para lidar com novos relacionamentos, mudanças radicais e a diversidade de papéis 
e funções.
• Tolerância emocional: por causa do desgaste causado pelos conflitos nascidos de necessidades 
individuais e organizacionais.
• Capacidade de adiar as recompensas: compensar o trabalho rotineiro em detrimento de 
preferências e vocações pessoais.
• Permanente desejo de realização: busca da garantia da conformidade em relação às normas que 
controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização.
Na Teoria Estruturalista, é realizada a análise das organizações por meio de uma abordagem múltipla, 
que envolve os seguintes aspectos:
• Organização formal e informal: determinada para equilibrar o clássico mecanicista (formal) com 
o sócio‑humanista (informal).
• Recompensas materiais e sociais: significa o uso de recompensas salariais e sociais e tudo que 
possa ser incluído nos símbolos de posição/status.
• Os diferentes enfoques da organização: utilização de duas concepções para as organizações, que 
são o modelo racional e o modelo do sistema natural.
• Os níveis da organização: as organizações possuem uma hierarquia de autoridade, fazem a 
diferenciação de poder e desdobram‑se em três níveis, que são o institucional (mais elevado), o 
gerencial (intermediário) e o técnico/operacional (mais baixo).
• A diversidade de organizações: as organizações devem ampliar seus campos de análise, com o 
objetivo de expandir a classificação que existia nas teorias anteriores.
• Análise interorganizacional: tornou‑se significativa a partir da crescente complexidade ambiental 
e da interdependência das organizações.
4.5.1 Ambiente e estratégia organizacional
O conceito de ambiente, para Chiavenato (2003, p. 302), “é tudo que envolve externamente a 
organização”. Para os estruturalistas, o ambiente se constitui pelas outras organizações que formam a 
sociedade. A interação entre a organização e o ambiente é fundamental para o estruturalismo, tanto 
quanto as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente. Os estruturalistas 
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Unidade I
desenvolveram conceitos sobre estratégia organizacional, tendo em vista a ênfase no ambiente e na 
interdependência entre organização e ambiente. Segundo o autor (2003, p. 303), estratégia “é a maneira 
pela qual uma organização lida com seu ambiente para atingir seus objetivos”.
Organizações têm de ser muito versáteis, devido à necessidade de mudar para se adaptar aos 
requisitos ambientais (adaptativa), assim como para mudar o ambiente, na tentativa de que este se 
adapte às suas capacidades (processo político).
4.5.2 Conflitos organizacionais
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses 
contrários e, portanto, que podem se chocar. Para os estruturalistas, os 
conflitos, nem todos desejáveis, são elementos geradores de mudanças e das 
inovações na organização. Na Teoria Estruturalista, conflito e cooperação são 
como dois aspectos da atividade sócio‑organizacional, e um dos propósitos 
da administração deve ser o de obter cooperação e sanar conflitos, ou criar 
condições para que os mesmos possam ser controlados e dirigidos para 
canais úteis e produtivos (CHIAVENATO, 2003).
Os principais expoentes da Teoria Estruturalista são: Amitai Etzioni, Jean Viet, James D. Thompson, 
Burston Clarke, Peter M. Blau, David Sills e Victor A. Thompson. Os principais autores da Teoria da 
Burocracia, também considerados estruturalistas, são: Weber, Merton, Selznick e Gouldner.
É possível dizer que a Teoria Estruturalista, em cada um de seus pressupostos, aspectos e limitações, 
é uma corrente do pensamento administrativo que trouxe para o conhecimento científico uma análise 
dos conceitos utilizados para a resolução dos problemas organizacionais.
A Teoria Estruturalista, assim como qualquer sociedade contemporânea, está constantemente em 
trânsito, no intuito de buscar o modelo ideal de teoria organizacional, de forma que os impasses das 
atuais organizações sejam resolvidos.
4.6 Teoria Comportamental em Administração
A Teoria Comportamental baseia‑se em conceitos da Teoria das Relações Humanas, sendo, portanto, um 
desdobramento desta, ainda que muitas críticas tenham sido recebidas pelos teóricos das relações humanas.
Um fundamento que foi um grande tema da Teoria Comportamental foi a motivação humana, tendo 
a teoria administrativa recebido expressiva contribuição.
De acordo com Chiavenato (2003), a teoria comportamental é fundamentada no comportamento 
individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. Os teóricos dessa corrente 
perceberam que um administrador deve conhecer e levar em conta as necessidades humanas, utilizando, 
assim, a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
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GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS
A Teoria Comportamental é também chamada de Teoria Behaviorista (behaviorial sciences approach, 
ou abordagem das ciências comportamentais). Isso acontece porque os autores dessa teoria (a maioria 
deles, estado‑unidense) realizaram muitos estudos sociopsicológicos com foco na motivação humana. 
Esse fato contribuiu muito para a teoria administrativa.
Em Administração, a Teoria Comportamental tem abordagem explicativa e descritiva, sendo que sua 
atuação nas organizações ocorre tanto de modo formal como informal.
Nas organizações, um gestor é dependente dos conceitos da Teoria Comportamental para que 
possam estruturar as tarefas a serem realizadas, pois deve‑se estar atento às pessoas, suas atribuições e 
exigências relacionadas ao ambiente administrativo.
Entre os estudos relacionados à motivação dentro de organizações, destaca‑se o de Abraham Maslow. 
Para ele, as necessidades humanas são organizadas em níveis, portanto, devem ser hierarquizadas de 
acordo com sua importância e influência.
Maslow classificou as necessidades humanas – a partir da base até o topo – em fisiológicas, de 
segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Segundo Maslow (apud CHIAVENATO, 203, p. 330), 
“as necessidades assumem formas que variam de acordo com o indivíduo”.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – A pirâmide das necessidades humanas, de Abraham H. Maslow
A teoria tem como conceito o homem como ser administrativo e tomador de decisões, as organizações 
têm um papel considerável nisso.
Para Chiavenato (2003), os estudiosos mais importantes da Teoria Comportamental são: Abraham 
H. Maslow, Herbert Alexander Simon, Douglas M. McGregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, Chester 
Barnard e Chris Argyris.
Graças à Teoria Comportamental, a Teoria da Administração pôde ser reformulada, ampliando, dessa 
forma, as dimensões dos estudos do comportamento relacionados à ciência administrativa.
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Unidade I
4.7 Teoria dos Sistemas em Administração
A década de 1960 viu o surgimento de algumas teorias administrativas. Uma das mais importantes 
foi a Teoria dos Sistemas, que passou a ser integrada à ciência administrativa. Sua origem está 
relacionada aos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, e consistiam na verificação