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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Unidade IV
7 AQUISIÇÕES E PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS
7.1 Gerenciamento das aquisições em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento das aquisições deve garantir 
que todo elemento a ser adquirido ao projeto é necessário a ele, respeita acordos, contratos, normas 
e/ou leis pertinentes e, talvez o mais relevante, toda e qualquer obrigação direta/indireta relacionada 
à entrega/fornecimento do produto ou serviço adquirido deve ser rigorosamente cumprida. Dessa 
maneira, cabe ressaltar a importância de não haver qualquer tipo de aquisição de características 
dúbias e, sempre que pertinente, garantir contingência acerca dos fornecedores de produtos e serviços.
Segundo Mazzarone e Brito (2020) é imprescindível que exista um controle tanto de entregas quanto 
dos resultados esperados sobre os produtos ou serviços adquiridos. Há que se manter milestones na 
linha do tempo do projeto para o devido e adequado acompanhamento dos fornecedores. Tal prática 
permite um controle proativo no caso de ocorrências e/ou eventos que possam acontecer e por 
consequência impactar na garantia da entrega de produtos e serviços por seus fornecedores. Manter 
fornecedores como parceiros de negócios é substancialmente positivo em gerenciamento de projetos.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre boas práticas para o gerenciamento 
de aquisições em projetos:
MAZZARONE, A.; BRITO, M. E. Estratégias e ferramentas de gerenciamento 
de aquisições para o controle de desempenho de fornecedores em projetos. 
Boletim do Gerenciamento, v. 17, n. 17, p. 42-50, 2020.
A seguir é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de 
conhecimento de gerenciamento das aquisições:
• Definir fornecedores com reconhecida reputação, se possível e quando pertinente, e optar 
por fornecedores de comprovada eficiência em outros projetos é prática que permite ser 
potencialmente assertivo no gerenciamento dos entregáveis e aquisições.
• Em regiões afastadas de centros urbanos, com notável distância para entrega e recepção de 
produtos, particularidades excêntricas e/ou culturais quanto a horários de trabalho, recepção 
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e provisionamento de recursos necessários à aquisição, torna-se imprescindível a adição de 
tempo extra na linha do tempo do projeto para garantir que tarefas dependentes tenham 
seus produtos e serviços em tempo de execução. Este fator deve ser explícito e claro tanto 
na reunião de kick off quanto em reuniões de alinhamento que devem ocorrer ao longo do 
gerenciamento do projeto.
• Não basta a efetivação de multas e/ou ônus sobre fornecedores quanto ao descumprimento 
de acordos ou contratos. A monitoria e o controle de todos os processos e a movimentação de 
fornecedores em prol do cumprimento de entregas fazem-se essenciais para garantir proatividade 
no caso de ações que permitam prever a impossibilidade de entregas dentro das características 
contratadas e esperadas.
A partir da abstração de Mazzarone e Brito (2020) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível 
compreender os três processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das 
aquisições, como a seguir:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano de gerenciamento 
das aquisições.
- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento das 
aquisições – em que serão contemplados tanto todos os aspectos relacionados aos 
fornecedores conhecidos, parceiros de negócios e cases de sucesso quanto aquisição, 
características requeridas sobre fornecedores, situações emergenciais e fornecedores a 
serem considerados nesses casos, por exemplo, fornecedores que prestem serviços de 
maior custo, porém, que consigam entregar fora de expediente convencional, extensão 
e/ou upgrade de contratos existentes e fornecedores contingentes para cobrir possíveis 
ocorrências que afetem entregáveis do projeto. Este tem especial relação com o 
gerenciamento dos riscos em projetos.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo contempla a elaboração, manutenção e atualização 
de diversos documentos. Tais documentos são pertinentes à contratação e/ou adequação 
de contratados quanto a abrangência dos recursos envolvidos, extensão de duração do 
contrato em virtude do tempo necessário ao projeto, alteração do tipo de contratos, 
on premises, in cloud, on demand, entre tantos outros possíveis, relacionamento de 
características de fornecedores com base nos resultados pretendidos/esperados em 
produtos e serviços, interpretação e compreensão de acordos, contratos, normas, boas 
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práticas, leis e outros documentos passíveis de conformidade relacionada a produtos e 
serviços adquiridos para o projeto, declaração das estratégicas adotadas para análise 
e tomada de decisão sobre as aquisições. Esse processo também gera dados, registros e 
informações pertinentes a documentos de outras áreas de conhecimento quanto ao 
gerenciamento de projetos e de controle patrimonial das organizações envolvidas.
- Domínios: esse processo é comumente desenvolvido com base em estimativas análoga e 
paramétrica, e também por pares que têm expertise sobre o adequado uso e a atribuição 
de players/fornecedores de atividades e/ou recursos em projetos. É comum a integração de 
ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas corporativos da própria organização 
não só para a documentação de todo o projeto, mas também para a tomada de decisões 
estratégicas com o uso de fornecedores especializados de TI. Esse processo permite explorar 
caminhos alternativos para assegurar a execução e as entregas no menor prazo e custo 
possíveis. É comum em projetos de médio/grande porte adoção de práticas relacionadas 
a benchmark a fim de garantir assertiva escolha de um produto ou serviço disposto no 
mercado por mais de um fornecedor.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: declarar o plano preconizado para tratamento e negociações sobre 
as aquisições.
- Conceito: esse processo não se trata necessariamente de um documento, mas sim de 
processos que contemplam todo o relacionamento com os fornecedores a fim de identificar 
e compreender a relevância de características essenciais aos requisitos do projeto, 
bem como o valor agregado acerca de produtos e serviços fornecidos. Esse processo 
compreende a pesquisa no mercado por fornecedores potenciais e emergências, bem 
como a categorização por eficiência e reputação destes em outros projetos e portfólios. 
Por fim, cabe a esse processo o envolvimento jurídico do próprio sponsor e/ou terceiros a 
fim de garantir conformidade pertinente aos contratos e acordos firmados.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os 
documentos em que constam declarados os requisitos e a forma de rastreio destes. Ainda 
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos formados 
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado – 
pesquisa, análise e categorização por relevância de players/fornecedores. A esse processo 
também é cabível levantamento, compreensão, adequação e uso de recursos da própria 
organização, bem como de conformidades necessárias a diretrizes, boas práticas, normas 
e leis institucionais.
- Elementos de saída: esse processo gera diversos documentos úteis a outras áreas 
de conhecimento como o gerenciamento dos riscos em projetos, visto que contratos 
e acordos selecionados a partir do gerenciamento dasaquisições podem impactar 
diretamente outras áreas, processos, atividades e recursos envolvidos no projeto. 
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Unidade IV
Toda a documentação relativa à aquisição de recursos, produtos e/ou serviços devem 
estar disponíveis aos seus pares, sponsors e stakeholders pertinentes, de modo que 
os parâmetros de contratação possam ser acompanhados, controlados, readequados 
– quando pertinente por gerenciamento de problemas e mudanças – e seja base para 
atualização de documentos de outras áreas de conhecimento.
- Domínios: a esse processo é cabível o uso de recursos de TI que permitam não só a 
identificação de players/fornecedores de recursos, produtos e/ou serviços no mercado, 
como também apresente sobre estes ranking, reputação, comentários positivos/negativos, 
cases de sucesso, entre outras características que facilitem a tomada assertiva de decisão 
quanto a escolha e adequação de contratos e acordos. Ainda sobre esse processo, cabem 
reuniões de alinhamento com todos os envolvidos pertinentes do projeto e fornecedores. Em 
particular a esse último item, é essencial ressaltar a importância de reuniões que antecedam 
a execução de atividades, assim, é possível ter tempo hábil para contorno de ocorrências 
que impactem negativamente o projeto. Esse processo busca garantir relacionamento com 
recursos especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento 
de projetos. Ele é comumente mantido com base no uso de recursos de TI – é possível a 
manutenção sem o uso de aplicações de TI, porém, não é viável – em vista da quantidade de 
dados, informações, variáveis e elementos a serem monitorados e controlados.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria sobre as aquisições.
- Conceito: esse processo não se trata especificamente de um documento, mas sim de 
ferramentas – comumente cabe o uso de recursos de TI – que permitam o acompanhamento 
e controle de atividades, recursos, produtos e/ou serviços adquiridos por fornecedores e 
sob manutenção de acordos e contratos.
- Elementos de entrada: a manutenção desse processo é obtida na atualização constante 
do desempenho dos fornecedores com base em tudo que foi preconizado em acordos e 
contratos. Até mesmo potenciais mudanças, quando cabíveis, devem ser consideradas 
partes constantes de acordos e contratos – elas serão tratadas em gerenciamento de 
problemas e mudanças –, bem como o controle do cumprimento de aquisições com 
entregáveis ao longo do projeto. A esse processo também é cabível levantamento, 
compreensão, adequação e uso de recursos da própria organização, bem como de 
conformidades necessárias a diretrizes, boas práticas, normas e leis institucionais.
- Elementos de saída: esse processo contempla diversos documentos que servem de entrada 
a outras áreas de conhecimento, como gerenciamento da integração, partes interessadas 
e riscos. Os documentos pertinentes fornecerão dados, registros e informações quanto ao 
devido ou não cumprimento de todos os termos firmados em acordos e contratos, bem 
como o desempenho obtido, e se a métrica definida foi atingida. A partir desse processo, 
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
os documentos são fonte de evidência para o adequado e/ou justo encerramento de 
acordos, contratos ou até mesmo de parcerias que não serão firmadas em outros 
projetos. Quando pertinentes, informações de não cumprimentos de termos – desde que 
permitidas e não sejam demérito ou tragam ônus aos envolvidos contratantes – podem 
se tornar públicas ao mercado com o fim de contribuir com parceiros que compartilham 
das mesmas informações sobre fornecedores de mercado.
- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas 
e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é 
comumente mantido com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem 
o uso de aplicações de TI, porém, não é viável –, tendo em vista a quantidade de dados, 
informações, variáveis e elementos a serem monitorados e controlados. A esse processo 
também é cabível controle adequado da gestão de problemas e mudanças, visto que 
alterações indevidas, independentemente de estas terem sido assertivas ou não, são 
passíveis de multas e ônus aos envolvidos. Fazem parte desse processo ações de 
compliance e auditorias internas/externas a fim de qualificar toda a documentação 
pertinente a aquisição, monitoria e controle mantidos sobre as ações e os resultados 
obtidos em atendimento ao que foi preconizado nos contratos e acordos.
 Observação
O software ou aplicação utilizado como ferramenta sobre o 
gerenciamento de projetos deve ser adequado ao uso de tecnologias 
contemporâneas como redes sociais, integração com apps mobile e 
outros produtos open source. Assim, não há uma ferramenta correta, mas 
sim a funcional.
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para 
tornar a gestão de projetos dinâmica e possibilitar o compartilhamento estratégico de informações 
por integração com outros softwares e plataformas. Esse recurso tem especial importância para 
aprimoramento da inovação, criatividade e conduta assertiva de processos por meio de recursos 
contemporâneos. A partir desse contexto, é possível citar o Celoxis, uma plataforma que permite 
o gerenciamento de projetos de maneira modular, com base no gerenciamento por áreas de 
conhecimento, além de recursos para integração de dados e ferramentas de terceiros. Através da 
plataforma, é possível obter recursos para gestão de orçamento, ferramentas de colaboração, gráficos 
de Gantt, gestão de carteiras e portfólios, gestão de recursos, controle de macros e gestão de ideias, 
dispondo de um white board e aderente a metodologias ágeis. O Celoxis permite integração com 
outras plataformas e softwares como Microsoft Project, Microsoft Excel, Microsoft Outook, Google 
Drive, Salesforce, Jira, Trello, entre outras. Esse recurso de integração permite o compartilhamento 
estratégico de informações sem a necessidade de aquisição de licenças em uso temporário para um 
projeto específico.
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Figura 33 – Celoxis
Disponível em: https://bit.ly/356QrY3. Acesso em 24 jun. 2021.
 Lembrete
A área de conhecimento de gerenciamento de aquisições requer 
especial atenção quanto ao valor agregado sobre os artefatos/aquisições, 
visto que a mera aquisição ou contratação de um produto ou serviço 
pode gerar impacto negativo junto ao sponsor do projeto.
A seguir apresenta-se uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de 
conhecimento de gerenciamento das aquisições em projetos. Desse modo, observando a próxima 
figura, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento 
das aquisições em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como integração, partes 
interessadas e riscos, e o quão importante é manutenção da documentação por essa área, visto 
que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de 
gerenciamento das aquisições poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos, como 
aquisições deficitárias quanto a qualidade, uso, suporte entre outras tantas causas passíveis de 
demérito sobre os requisitos do projeto.
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Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Estimar recursos 
das atividades
Elaborar o plano de 
gerenciamento do 
projeto
Estimar custos
Coletar os requisitos
Elaborar o 
cronograma
Identificar os riscos
Identificar os 
stakeholders
Área de conhecimento: 
gerenciamento da 
integração
Área de conhecimento: 
gerenciamento das 
partes interessadas
Área de conhecimento: 
gerenciamento de 
riscos
Gerenciamento das aquisições
Documento: planejar 
o gerenciamento das 
aquisições
Encerrar as 
aquisições
Documentação 
do projeto
Controle integrado 
de mudanças
Identificar os 
stakeholders
Identificar os riscos
Conduzir asaquisições
Controlar as 
aquisições
Figura 34 – PMBOK®: conhecimento das aquisições: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
7.2 Gerenciamento das partes interessadas em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento das partes interessadas deve garantir exaustivo 
levantamento de todos os envolvidos direta ou indiretamente a qualquer elemento do projeto. 
Após levantamento e identificação desses envolvidos, é necessária a qualificação e compreensão 
do apetite e dos papéis que eles têm tanto na organização quanto na capacidade de influenciar 
recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – com atribuições necessárias ao projeto. 
Os interessados/envolvidos não são exclusivos ao espaço compreendido como organização, eles 
podem ser encontrados em fornecedores, parceiros, sponsors, conselho institucional e/ou familiar e 
até mesmo por publicações em feeds de notícias e redes sociais.
Segundo Ruas e Guimarães (2020), manter bom relacionamento e controle sobre as partes 
interessadas é fundamental a todas as fases e áreas de conhecimento para gerenciamento de projetos. 
Essa compreensão é necessária, visto que um envolvido pode imprimir ações e/ou atitudes em demérito 
de uma atividade, tarefa, recurso e até mesmo acerca da manutenção de acordos, contratos e parcerias 
firmados em atendimento de necessidades do projeto. Os envolvidos navegam constantemente por 
emoções que estão entre pró e contra recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – 
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Unidade IV
do projeto. Por essa razão, é cabível a expertise na percepção de atitudes/ações tanto positivas quanto 
negativas dos envolvidos/stakeholders, primeiro do gerente de projetos, mas também de toda equipe 
de gerenciamento envolvida, visto que os envolvidos podem e comumente terão acesso não só ao 
gerente, mas a recursos distintos da equipe de gerenciamento.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre boas práticas para o gerenciamento 
das partes interessadas em projetos:
MARTINS, E. G. P.; NETO, J. S. Mensuração do engajamento das partes 
interessadas em projeto na visão do gerente de projeto e das próprias partes 
interessadas. Revista de Gestão e Projetos, v. 8, n. 1, p. 42-56, 2017.
A seguir, é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de 
conhecimento de gerenciamento das partes interessadas:
• A expertise de gerente de projetos e equipe de gerenciamento pode ser a diferença na 
identificação de envolvidos que possam impactar onerosamente qualquer recurso, produto e/ou 
serviços pertinentes ao projeto.
• O constante monitoramento dos envolvidos é extensível a elementos internos e externos 
à organização. Até mesmo fatores ambientais e/ou políticos podem ser estopim/gatilho 
para a efetiva ação ou tomada de decisão de envolvidos. O resultado pode, sim, favorecer 
o gerenciamento do projeto e até mesmo contribuir com recursos antes não destinados 
inicialmente como parte integrante dele – esse processo deve ser acompanhado por 
gerenciamento de mudanças –, porém também existe a possibilidade de ações que acabem 
por interferir onerosamente nos mesmos recursos.
• A área de conhecimento do gerenciamento das comunicações tem especial responsabilidade 
sobre as partes interessadas, visto que a comunicação com cada parte pertinente pode gerar 
reações adversas. Dessa maneira, saídas dessa área de conhecimento são importantíssimas para 
a manutenção do gerenciamento das partes interessadas.
A partir da abstração de Ruas e Guimarães (2020) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível 
compreender os quatro processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das 
partes interessadas, como a seguir:
• Grupo de processo: iniciação.
— Atividade do processo: análise, identificação e perfil dos envolvidos.
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- Conceito: esse processo contempla ações de identificação das partes interessadas a partir 
do relacionamento com recursos internos da organização, recursos externos de pertinência 
ao projeto, reuniões para levantamento de requisitos e compreensão da estrutura 
organizacional da empresa, existência de conselhos familiares, auditores externos, serviços 
de enquadramento de funções, entre outras tantas formas de contato com recursos que 
possam apresentar de forma clara e espontânea suas intenções e/ou obrigações com a 
empresa, assim como recursos que necessitam de especial acolhimento e receptividade 
para, então, compartilhar as compreensões concebidas sobre os produtos do projeto.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os 
documentos em que constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda 
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos firmados 
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado –, 
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse processo 
também são cabíveis identificação e compreensão da estrutura organizacional adotada e 
todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto.
- Elementos de saída: esse processo sugere o uso de recursos de TI que permitam o 
monitoramento de funções e atividades dos envolvidos – comumente necessita de aceite 
tanto de diretores, conselho e comissões quanto de recursos jurídicos qualificados –, a 
fim de garantir adequada comunicação e relacionamento em todas as fases do projeto. 
A partir do acompanhamento dos envolvidos, é possível ser proativo e tratar assertivas 
alterações por meio do gerenciamento de problemas e incidentes. Esse processo gera 
dados, registros e informações a outros documentos do projeto, bem como dos planos de 
gerenciamento deste e dos riscos.
- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas 
em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido 
com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações 
de TI, porém, não é viável –, tendo em vista a quantidade de dados, informações, variáveis 
e elementos a serem monitorados e controlados. Os recursos adotados devem exprimir 
informações por meio de relatórios e gráficos que permitam ao gerente de projeto 
adequados interação e relacionamento com os envolvidos que podem até mesmo ser 
partes integrantes da equipe de gerenciamento do projeto.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano para acompanhamento de 
perfil dos envolvidos.
- Conceito: esse processo não se trata especificamente de um documento, mas sim de como 
os envolvidos serão abordados com base nas informações obtidas sobre suas intenções 
diante de quaisquer elementos do projeto. A expertise de gerente de projetos e equipe de 
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gerenciamento pode ser a diferença na obtenção da confiança dos envolvidos em prol de 
necessidades pertinentes ao projeto
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os 
documentos em que constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda 
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos firmados 
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado –, 
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse 
processo também são cabíveis identificação e compreensão da estrutura organizacional 
adotada e todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto.
- Elementos de saída: esse processo tem por fim o plano de gerenciamento das partes 
interessadas, em que serão preconizados, entre outras informações, a forma de acesso e 
o aceite para o monitoramento de funções e atividades dos envolvidos, a identificação 
da estrutura organizacional, a consolidação de canais para atualização das informações 
pertinentes aos recursos monitorados e a possíveis ocorrências, assim como a hierarquia 
de acionamento de superiores egestores pertinentes a equipes, recursos e processos.
- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas 
em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido 
com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações de 
TI, porém, não é viável –, tendo em vista a quantidade de dados, informações, variáveis 
e elementos a serem monitorados e controlados. Os recursos adotados devem exprimir 
informações por meio de reuniões, relatórios e gráficos que permitam ao gerente de projeto 
adequados interação e relacionamento com os envolvidos, que podem até mesmo ser 
parte integrantes da equipe de gerenciamento do projeto. Os dados coletados e analisados 
servem de base para a composição de informações que auxiliaram na tomada de decisão 
e inter-relacionamento entre os envolvidos e a equipe de gerenciamento do projeto.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: declarar o plano preconizado para a manutenção proativa e positiva 
do perfil dos envolvidos.
- Conceito: esse processo não se trata explicitamente de um documento, mas sim o 
acompanhamento dos envolvidos que pode ser tanto por recursos de TI – com o uso 
devidamente aprovados por seus pares pertinentes – quanto pelo inter-relacionamento 
do gerente de projeto e equipe de gerenciamento do projeto com as próprias partes 
interessadas. Todos os dados e/ou informações obtidos devem ser coletados, analisados 
e transcritos em relatórios e gráficos que permitam acompanhar – por parâmetros predefinidos – 
se o envolvido imprime compreensão e atitude em prol das necessidades do projeto.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como 
os documentos onde constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda 
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos formados 
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado – 
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse 
processo também são cabíveis identificação da estrutura organizacional adotada, relação 
de todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto, bem como relatórios e/ou 
gráficos que permitam a compreensão e atitude em prol das necessidades do projeto por 
parte dos envolvidos.
- Elementos de saída: esse processo gera dados, registros e informações para outras áreas 
de conhecimento, como o gerenciamento das comunicações, escopo, qualidade e riscos, 
quanto ao acompanhamento e controle dos envolvidos. A partir dessas informações, 
é possível assertiva adequação de recursos e processos por meio do gerenciamento de 
problemas e mudanças, assim como a manutenção necessária quanto a import de dados 
em outros documentos do projeto.
- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas 
e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é 
comumente mantido com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem 
o uso de aplicações de TI, porém, não é viável – tendo em vista a quantidade de dados, 
informações, variáveis e elementos a serem monitorados e controlados. Os recursos 
adotados devem exprimir informações por meio de reuniões, relatórios e gráficos 
que permitam ao gerente de projeto adequada interação e relacionamento com os 
envolvidos, que podem até mesmo ser partes integrantes da equipe de gerenciamento 
do projeto. Os dados coletados e analisados servem de base para a composição de 
informações que auxiliaram na tomada de decisão e no inter-relacionamento entre os 
envolvidos e a equipe de gerenciamento do projeto. É essencial a expertise do gerente 
do projeto em inter-relacionamento pessoal e comunicação com os envolvidos.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria sobre os envolvidos.
- Conceito: esse processo trata de todos os dados e/ou informações obtidos/coletados, 
analisadas e transcritas em relatórios e gráficos a fim de monitorar e controlar – por 
parâmetros predefinidos – se o envolvido imprime compreensão e atitude em prol 
das necessidades do projeto com base no que foi preconizado através do plano de 
gerenciamento das partes interessadas.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como os 
documentos em que constam declarados os requisitos e sua forma de rastreio. Ainda 
sobre esse processo, são esperados documentos sobre acordos e/ou contratos firmados 
– devidamente analisados, formatados e formalizados por recurso jurídico apropriado – 
pesquisa, análise, categorização por relevância dos envolvidos identificados. A esse 
processo também são cabíveis identificação da estrutura organizacional adotada, 
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Unidade IV
relação de todos os recursos disponíveis e necessários ao projeto, bem como relatórios 
e/ou gráficos que permitam a compreensão e atitude em prol das necessidades do 
projeto por parte dos envolvidos.
- Elementos de saída: esse processo gera dados, registros e informações para outras áreas 
de conhecimento, como o gerenciamento das comunicações, escopo, qualidade e riscos, 
quanto ao acompanhamento e controle dos envolvidos. A partir dessas informações, 
é possível assertiva adequação de recursos e processos por meio do gerenciamento de 
problemas e mudanças, assim como a manutenção necessária quanto a import de dados 
em outros documentos do projeto.
- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e 
técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente 
mantido com base no uso de recursos de TI. Os recursos adotados devem exprimir 
informações por meio de reuniões, relatórios e gráficos que permitam ao gerente de 
projeto adequados interação e relacionamento com os envolvidos, que podem até mesmo 
ser partes integrantes da equipe de gerenciamento do projeto. Os dados coletados e 
analisados servem de base para a composição de informações que auxiliaram na tomada 
de decisão e inter-relacionamento entre os envolvidos e a equipe de gerenciamento do 
projeto. É essencial a expertise do gerente do projeto em inter-relacionamento pessoal e 
comunicação com os envolvidos de um projeto.
 Observação
O software, ou aplicação, utilizado como ferramenta para o 
gerenciamento de projetos deve ser adequado ao uso de tecnologias 
contemporâneas, como o uso, quando aplicável, de bots que permitam a 
automatização de processos repetíveis e intuitivos.
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para 
a consolidação do gerenciamento através de uma plataforma propícia à gestão do conhecimento e 
ao compartilhamento seguro de informações por apps mobile e/ou outras plataformas de gestão de 
projetos. Um recurso a ser considerado é a possibilidade de automatização de processos de controle 
para um bot, mecanismo que contém gatilhos e regras para executar tarefas repetitivas de 
gerenciamento. Esse recurso tem especial importância para destinar tempo e atenção a tarefas mais 
nobres e/ou que requerem competência intelectual/cognitiva da equipe de projeto. A partir desse 
contexto, é possível citar o Trello, uma plataforma que permite o gerenciamento de projetos de forma 
modular, semelhante ao Celoxis, porém, com recursos adicionais para automação de fluxo de trabalho 
baseado em bots. Assim como o Celoxis, o Trello também tem base no gerenciamento por áreas de 
conhecimento, além de gatilhos baseados em starts de atividades e em regras e/ou eventos criados 
pela equipe de gerenciamento. A plataforma também permite a interação de usuários, equipes e 
grupos através de um white board, que pode ser estendido e utilizado durante todas as fases de 
gerenciamento. Esse recurso em especial facilita a tomada de decisão com base em brainstorms e 
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
concepções inovadoras para criaruma solução. Em semelhança ao Celoxis, o Trello também permite 
integração com outras plataformas e softwares, como Microsoft Project, Microsoft Excel, Microsoft 
Outook, Celoxis, entre outras. Esse recurso de integração permite o compartilhamento estratégico de 
informações sem a necessidade de aquisição de licenças em uso temporário para um projeto específico.
.
Figura 35 – Trello
Disponível em: https://bit.ly/3cuxH9a. Acesso em 24 jun. 2021.
A seguir, é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de 
conhecimento de gerenciamento das partes interessadas em projetos. Dessa maneira, observando a 
figura a seguir, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento 
das partes interessadas em projetos mantém com as demais áreas de conhecimento, como escopo, 
qualidade, comunicações e riscos, e o quão importante é a manutenção da documentação por essa 
área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado 
no documento de plano para acompanhamento de perfil dos envolvidos e/ou ineficaz análise, 
identificação e perfil dos envolvidos poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos, como 
a incompatibilidade de compreensão de planos e documentos do projeto pelas partes interessadas 
– envolvidas ou stakeholders –, ocasionando falta de engajamento desses recursos e consequente 
demérito sobre os requisitos do projeto.
 Lembrete
A área de conhecimento de gerenciamento das partes interessadas 
requer especial atenção quanto ao valor, o potencial e a capacidade 
que cada recurso pode agregar ao projeto. Tal visão permite adequada 
motivação e engajamento dessas partes interessadas com vistas às 
necessidades do projeto.
144
Unidade IV
Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Planejar o 
gerenciamento das 
aquisições
Elaborar o termo 
de abertura ou 
project charter
Área de conhecimento: 
gerenciamento do 
escopo
Área de conhecimento: 
gerenciamento da 
qualidade
Área de conhecimento: 
gerenciamento das 
comunicações
Área de conhecimento: 
gerenciamento das 
aquisições
Área de conhecimento: 
gerenciamento dos riscos
Gerenciamento das partes 
interessadas
Identificação das 
partes interessadas ou 
stakeholders
Plano de gerenciamento 
das partes interessadas
Coletar 
os requisitos
Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade
Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações
Planejar o 
gerenciamento das 
aquisições
Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos
Identifição dos 
riscos
Figura 36 – PMBOK®: conhecimento das partes interessadas: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
8 MÉTODOS ÁGEIS
Os métodos ágeis para gerenciamento de projetos não estão aquém de práticas de gerenciamento 
tradicional ou são totalmente suficientes, independentemente da área de negócio e/ou de 
solicitações específicas de documentação exigidas por um cliente. Ainda assim, tais práticas devem 
ser consideradas em razão da demanda de projetos que podem ser perfeitamente gerenciados por 
práticas mais flexíveis de gerenciamento.
O gerenciamento ágil de um projeto, assim como em outras formas de gerenciamento – como a 
exemplo do Guia PMBOK® –, deve partir de ações como:
145
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• levantamento de requisitos;
• declaração de escopo;
• atas de reuniões;
• outras documentações relevantes para a execução das atividades.
Porém, no método ágil, algumas características devem ser levadas em consideração:
• O mercado é dinâmico, alterações podem surgir ainda no levantamento de requisitos.
• Todo documento pertinente ao projeto tem seu valor, porém este não pode engessar processos 
e/ou recursos de maneira que não consigam adequar processos, tarefas e recursos ao longo do 
projeto, a fim de garantir entregáveis de acordo com a realidade do mercado.
• A execução dos entregáveis deve ser acompanhada por todos os recursos pertinentes, e as 
solicitações de alterações e adequações, devidamente averiguadas e aprovadas, são inseridas 
na linha do tempo do próprio projeto.
• Deve-se ter compreensão sobre o valor agregado ao produto final entregue a partir da absorção 
de alterações necessárias. Essa característica deve ser compreendida não só pela equipe, como 
também pelo próprio requisitante do projeto.
Com base em Vinhoza et al. (2019), os métodos ágeis para gerenciamento de projetos são 
indicados em cenários de notável dinâmica, nos quais o fluxo de informações é uma variável que, por 
vezes, demanda alterações sobre recursos, processos e até mesmo o produto final. Tais métodos são 
aderentes a projetos de grande complexidade, que envolvem:
• tecnologias distintas;
• processos;
• ferramentas.
A partir do ciclo de vida do gerenciamento ágil de projetos, é possível compreender a importância 
de milestones de iteração durante a dinâmica dos processos dispersos em suas respectivas fases: 
iniciação, planejamento, execução, monitoria, controle e encerramento. A iteração inserida como um 
milestone na linha do tempo permitirá o amadurecimento de recursos – infraestrutura, aplicações, 
pessoas, informações – com o intuito de melhoria contínua, otimização de processos e procedimentos, 
assim como a consolidação de todas as melhorias, agregando valor ao produto e até mesmo à prática 
de gestão de projetos.
146
Unidade IV
A figura a seguir apresenta a “iteração” inserida como milestones numa linha do tempo:
Fase 
planejamento
Fase 
planejamento
Fase 
planejamento Fase 
encerramento
Fase 
iniciação
Fase 
execução
Fase execução e 
monitoria e controle
Fase 
execução
1ª iteração
Fase
execução Fase execução
Fase 
execução
Tempo
At
iv
id
ad
es
2ª iteração 3ª iteração
Figura 37 – Ciclo de vida de um gerenciamento a partir de métodos ágeis
Adaptado de: Massari (2018, p. 246).
Os métodos ágeis para gerenciamento de projetos atendem a uma notável quantidade de projetos 
quanto a porte de requisitos, recursos, budget, flexibilidade a mudanças, documentações, entre tantas 
outras características possíveis. Para tanto, é possível destacar alguns frameworks – como estruturas 
– e métodos, conforme a seguir:
• Scrum;
• Kanban;
• Feature-Driven Development (FDD);
• Dynamic Systems Development Method (DSDM);
• Prince2®;
• Crystal;
• Lean;
• Extreme Programming (XP).
 Observação
É importante ressaltar ao leitor que não há um método e/ou framework 
genérico que possa atender às necessidades de todo e qualquer projeto. 
Nesse contexto, a expertise, assim como certificações reconhecidas no 
mercado de trabalho, são diferenciais procurados em profissionais para 
o gerenciamento de projetos. São esses profissionais os mais indicados 
para interpretar os requisitos de modo que o adequado método e/ou 
framework possa ser utilizado.
147
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
A partir da abstração de Ramos e Vilela (2017) sobre o framework Scrum, pode-se compreender 
que este é totalmente aderente ao gerenciamento ágil de projetos – compreensão ao apetite por 
mudanças; foco na entrega do produto considerando a aderência estratégica deste ao mercado –, 
visto que o gerenciamento ágil de projetos por Scrum é adaptável em tempo de execução por:
• demandas de recursos;
• designação de recursos em prol de um ou mais projetos;
• feedback por curto período de execução;
• melhoria contínua.
Ainda sobre o Scrum, o framework designa um papel chamado de Scrum Master, recurso 
responsável para facilitar toda a demanda de atividades dos times de projetos. Há também a divisão 
de trabalhos por sprints, formato que permite evidenciar entregas do projeto a cada sprint concluído. 
O Scrum foi dividido em quatro sprints:
• Planning: é o “pontapé inicial” em que os trabalhos já separados como product backlog serão 
agora encaminhados às equipes pertinentes para a execução do trabalho.
• Backlog: agrupa e separa os trabalhos por prioridade para as equipes pertinentes. As prioridades 
são definidas por um product owner, recurso responsável por priorizar e encaminharas tarefas 
à equipe pertinente.
• Review: trata-se de uma reunião que ocorre ao final de cada sprint, justamente para alinhar 
todos os processos pertinentes a ele.
• Retrospective: trata-se de um alinhamento com a equipe sobre acertos e erros pertinentes aos 
sprints executados.
• Daily scrum: trata-se de uma reunião rápida – 15 minutos – apenas para alinhar o início dos 
trabalhos diários.
A partir da abstração de Silva e Anastácio (2019) sobre o método Kanban (este método foi 
baseado no sistema de fábrica da empresa japonesa Toyota), para controle de gestão, é possível 
compreender que ele se desenvolve sobre um quadro branco em que o fluxo de trabalho é dividido 
em ordem cronológica e por prioridade e as tarefas são dispostas em notas fixadas em sua divisão de 
execução pertinente.
O Kanban tem por fim controlar tarefas e/ou atividades desde sua entrada no fluxo de trabalho 
até sua saída, passando pela última divisão dos processos definidos no quadro.
148
Unidade IV
Ainda sobre o Kanban, é importante ressaltar sua divisão em basicamente cinco princípios:
• O fluxo do trabalho deve estar sempre visível. Esse princípio permite que todos os recursos 
envolvidos identifiquem de forma clara em que ponto estão, a sequência das próximas atividades 
e até propicia a otimização de processos, procedimentos ou tarefas, a fim de organizar e/ou 
melhorar o quadro de processos estabelecido.
• Controlar o work in progress (WIP). Garantir que a quantidade de tarefas por divisão é adequada 
ao prazo e a quantidade de recursos disponível. Dessa forma, cabe um controle ou especial 
atenção quanto à limitação de tarefas por divisão.
• Gerenciamento de fluxo. A identificação de problemas e melhorias, os fluxos de trabalho, assim 
como em outras formas de gerenciamento de trabalho, necessita de um recurso que acompanhe 
o andamento das execuções, visto que a ocorrência de problemas pode e deve ser controlada e, 
se possível, mitigada, de maneira proativa e/ou ao menos em tempo de execução.
• Garantir a compreensão de todos sobre as políticas do processo. Todos os recursos envolvidos 
devem ter o mesmo entendimento sobre tudo aquilo que foi preconizado para a execução das 
tarefas e o resultado pretendido. Dessa maneira, não haverá questionamentos independentes 
fora do contexto já definido.
• Agregação de melhoria contínua de processos. Todos os recursos envolvidos devem ser aptos a 
identificar e propor melhorias pertinentes sobre execução de tarefas e até mesmo simplificação 
e/ou adequação de procedimentos que colaborem com a melhoria contínua de gestão.
A partir da abstração de Paz, Duarte e Bigão (2017) sobre a metodologia ágil feature-driven 
development (FDD), é possível compreender que esta é composta por:
• Abstração, desenho inicial ou versão draft de um produto.
• Descrição de propriedades e/ou funcionalidades do produto desenhado.
• Planejamento sobre como se dará o desenvolvimento das propriedades e funcionalidades 
esperadas sobre o produto.
Ainda sobre o FDD, é importante ressaltar suas características e boas práticas, divididas em 
oito princípios:
• Todos os envolvidos, independentemente de equipe, devem pesquisar e entender o cenário no 
qual serão trabalhados os problemas pertinentes ao produto.
• Entregas – features – de curta duração e baseadas em características específicas e/ou por 
funcionalidades.
149
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Associação devida do recurso ao código desenvolvido/escrito.
• Separação de times por expertise e/ou funcionalidade requerida.
• Monitoramento e controle de execuções e fluxo de trabalho a fim de garantir qualidade 
aos processos.
• Controle de versionamento e até mesmo das liberações de códigos em teste e para produção.
• Homologação constante de códigos através de compilação da escrita a fim de garantir integração 
com códigos existentes.
• Monitoramento da evolução do fluxo de trabalho e garantia de que todos os recursos envolvidos 
tenham acesso a essas informações.
A partir da abstração de Alves Jr. et al. (2017) sobre o método ágil de desenvolvimento de software 
dynamic systems development method (DSDM), é possível compreender a composição do ciclo de 
vida de um projeto de desenvolvimento de software, conforme a seguir:
• Viabilidade obtida a partir do levantamento dos requisitos e recursos.
• Iteração a partir de um produto conceito ou de um modal funcional.
• Iteração a partir de expertise em design e também construção.
• Execução dos processos e/ou implementação.
Ainda sobre o DSDM, é importante ressaltar suas características e boas práticas, divididas em 
oito princípios:
• Visão das reais necessidades de negócio.
• Monitoramento e controle do fluxo de trabalho a fim de garantir os entregáveis dentro do prazo.
• Equipe colaborativa sobre o fluxo de trabalho.
• Entregáveis devem atender aos padrões de qualidade preconizados.
• Desenvolvimento deve agregar e/ou adicionar entregáveis de modo incremental.
• Desenvolvimento dos fluxos de trabalho deve ser iterativo a fim de garantir a melhor otimização 
da expertise entre os recursos.
• Comunicação entre todos os recursos envolvidos deve ser contínua e explícita.
• Todos os recursos envolvidos devem garantir expertise sobre o fluxo de trabalho pertinente.
150
Unidade IV
A partir da abstração de Sousa e Almeida (2020) sobre o método de gerenciamento de projetos 
Prince2®, é possível compreender sobre esse modelo de gerenciamento quanto à composição do seu 
ciclo de vida em sete processos, conforme a seguir:
• Starting up a project (SU); em português, iniciando um projeto.
• Directing a project (DP); em português, direcionando um projeto.
• Initiating a project (IP); em português, iniciando um projeto.
• Managing a stage boundary (SB); em português, gerenciando um limite de estágio.
• Controlling a stage (CS); em português, controlando um estágio.
• Managing product delivery (MP); em português, gerenciando a entrega do produto.
• Closing a project (CP); em português, fechando um projeto.
Ainda sobre o Prince2®, é importante ressaltar sobre suas características e boas práticas de 
gerenciamento:
• Agrega as melhores práticas de gerenciamento reconhecidas mundialmente.
• É aderente a qualquer tipo de projeto independentemente de porte e/ou área de negócio.
• Garante clareza quanto à atribuição de responsabilidades, recursos e papéis ao projeto.
• O foco está nos entregáveis e/ou no produto.
• Permite o gerenciamento com base em exceções.
• Trabalha com ferramentas para análise e diagnósticos, assim como templates e/ou relatórios 
previamente definidos.
• Possui templates para notáveis níveis de gerenciamento e gestão.
• Trabalha com recursos destinados e/ou focados em stakeholders.
A partir da abstração de Baumgartner (2017) sobre a metodologia Crystal, é possível compreender 
que se trata de um conjunto de pequenas metodologias a serem aplicadas com base em porte, 
prioridade e criticidade do projeto a ser gerido. Essa metodologia tem peculiar característica que 
garante melhor aderência a projetos de pequeno porte e compostos por equipes colaborativas.
151
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Ainda sobre o Crystal, é importante ressaltar seus cinco princípios:
• Fluxo constante de entregáveis: esse fluxo deve ser composto por entregáveis incrementados 
ao produto.
• Reflexão por melhorias: todo o fluxo de trabalho deve ser repensado em prol de melhorias 
sobre processos e procedimentos.
• Comunicação por pares: os times devem possuir expertises complementares, ou seja, que 
possam ser transmitidas e compartilhadas entre os fluxos de trabalho pertinentes.
• Segurança no trabalho: os times devem ter sua segurança física garantida para execução de 
todo e qualquer trabalho pertinente ao projeto.
• Visão e foco: todos os envolvidos devem ter expertise sobre o fluxo de trabalho que se 
encontra envolvido.
A partir da abstração de Rovisco (2017) sobre o Lean, é possível compreender que não se trata 
de método ágil de gerenciamento de projeto, massim de um conjunto de conceitos e princípios que 
tem por fim mitigar o desperdício em processos de manufatura, porém, tendo em vista a proximidade 
desses princípios em comparação a metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, o Lean foi 
concebido ao propósito do manifesto ágil.
Ainda sobre o Crystal, é importante ressaltar seus sete princípios aderentes ao manifesto ágil, 
conforme a seguir:
• Mitigação do desperdício: de recursos a tarefas.
• Fortalecimento e motivação dos times: equipes envolvidas e motivadas por um propósito em 
comum produzem mais e melhor.
• Entregáveis dentro do prazo: garantir entregáveis incrementais e em fluxo constante pode 
maximizar o retorno sobre o investimento.
• Otimização de todos os entregáveis: a visão do todo é extremamente fundamental para compreender 
que qualquer processo e/ou procedimento é passível de melhoria e irá agregar/somar ao 
produto final.
• Desenvolvimento com qualidade: monitorar e controlar os fluxos de trabalho através e/ou 
sob o olhar dos requisitos de qualidade preconizados.
• Tomada de decisão com base na expertise: garantir ter todos os elementos e informações 
possíveis para assertiva tomada de decisão.
• Troca de conhecimento colaborativo: a expertise é amplificada a cada execução, processo, 
procedimento e/ou qualquer atividade pertinente ao desenvolvimento, por isso esse 
conhecimento deve ser compartilhado por todos os times do projeto.
152
Unidade IV
A partir da abstração de Schmidt et al. (2018) sobre a metodologia extreme programming (XP), 
é possível compreender seu valor para gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, 
distribuído em seus cinco valores – alinhados ao manifesto ágil –, conforme a seguir:
• Simplicidade: o time deve estar focado no resultado esperado sobre o produto.
• Comunicação: todos os times e recursos envolvidos devem ter acesso a todas as informações 
pertinentes aos fluxos de trabalho. Esse canal deve ser consolidado a todos os recursos envolvidos.
• Feedback: todos os recursos envolvidos devem receber retorno sobre o cumprimento de seus 
fluxos de trabalho. Esse processo garante melhoria contínua de processos e até mesmo da 
expertise dos recursos.
• Coragem: todos os recursos envolvidos devem ser encorajados a expor suas opiniões de maneira 
concisa e pertinente aos seus fluxos de trabalho a fim de garantir que o trabalho colaborativo 
seja uma constante em todos os times.
• Respeito: não só por hierarquia, mas principalmente por se tratar uma característica positiva, 
o respeito deve vigorar entre todos os recursos envolvidos independentemente da sua relação 
com o fluxo de trabalho.
 Observação
Os métodos ágeis de gerenciamento de projeto não são por si 
onipresentes em todo o projeto. Para tanto, assim como em gerenciamento 
clássico de projeto, é cabível e/ou extremamente necessário o uso 
de softwares como ferramentas adequadas às boas práticas e/ou 
metodologias utilizadas para a gestão do projeto. Entender se o software 
e/ou plataforma é adequado ao conceito de gerenciamento por áreas de 
conhecimento ou trabalha com o moving de sprints é fundamental para 
a escolha assertiva desse recurso de TI.
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para 
consolidação do gerenciamento alinhadas a metodologias ágeis de gerenciamento. Um recurso a ser 
considerado é a possibilidade de criação, controle e moving de sprints em tabelas e enquadramentos 
do projeto. Esse recurso tem especial importância quanto à otimização do tempo gasto para assertivo 
acompanhamento de migração do status de tarefas e recursos em relação aos sprints Scrum/Agile. 
A partir desse contexto é possível citar a plataforma Miro.
O Miro é uma plataforma que possibilita o gerenciamento consolidado de carteiras, portfólio e 
projetos alinhados a metodologias ágeis – Agile –, a fim de garantir notável otimização e controle de 
fluxo de sprints e posts. O Miro permite conference calls remotos consolidados, através de recurso da 
própria plataforma, assim como recursos de white board colaborativo, quadros de agrupamento e moving 
de sprints, seções de brainstorming colaborativa, mapeamento visual e diagramada de processos, além 
153
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
da essencial integração de fluxos de trabalho. Possui relação com outras plataformas de gerenciamento 
quanto a integração, como Dropbox, Box, Google Suite, Jira, Slack e Sketch, entre outras.
Exemplo de aplicação
Há uma grande quantidade de informações disponíveis da internet sobre guias de boas práticas, 
métodos e dicas para a gestão e o gerenciamento de projetos, porém, há que se atentar à fonte de tais 
informações. Assim, sempre que possível pesquise em fontes confiáveis como institutos, workshops 
divulgados de forma pública, profissionais de conhecimento e/ou certificações publicamente 
reconhecidas. Essa prática garante real e assertivo uso de práticas de gerenciamento adequados às 
necessidades requeridas em exames de certificação, entrevistas profissionais e do gerenciamento de um 
projeto propriamente dito.
.
Figura 38 – Miro
Disponível em: https://bit.ly/3zNhfdY. Acesso em: 24 jun. 2021.
154
Unidade IV
 Resumo
Esta quarta unidade iniciou contextualizando com certo grau de 
profundidade algumas das áreas de conhecimento em gerenciamento 
de projetos com base na sexta edição do Guia PMBOK® e em métodos e 
frameworks ágeis para gerenciamento de projetos.
No capítulo 7, comentou-se a importância da compreensão e 
adequação do gerenciamento das aquisições e das partes interessadas 
como áreas que permeiam todo o ciclo de vida de seu gerenciamento, 
com processos nos grupos de iniciação, planejamento, execução, 
monitoria e controle.
Nesse capítulo, foi abordada a importância de documentos 
fundamentais para a prática do gerenciamento de projetos quanto à gestão 
das aquisições e das partes interessadas: o plano de gerenciamento das 
aquisições, como documento de entrada para as áreas de conhecimento 
integração, partes interessadas e riscos, e o plano de gerenciamento 
das partes interessadas, como documento de entrada para as áreas de 
conhecimento escopo, qualidade, comunicações e riscos.
No gerenciamento das aquisições, foi destacada a importância 
quanto a identificação e análise de informações que permitam assertiva 
aquisição de recursos, produtos e serviços essencialmente necessários 
ao projeto. Para tanto, foram abordados elementos de entrada, saída e 
domínios cabíveis a cada um dos processos – com base no Guia PMBOK® – 
que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das aquisições. 
Ainda em destaque sobre o gerenciamento das aquisições, tratou-se da 
importância de garantir que as aquisições estejam de acordo e/ou em 
conformidade com acordos, contratos, boas práticas, normas e leis já 
institucionalizadas pela organização contratante do projeto.
No gerenciamento das partes interessadas, sobre os envolvidos, 
foram destacados levantamento, identificação, categorização/relevância 
e papéis deste na estrutura organizacional. Nesse contexto, abordou-se 
considerar não somente recursos internos da organização, mas também 
parceiros de negócios, membros de conselho, fornecedores e/ou quaisquer 
outros elementos que possam de alguma maneira persuadir os envolvidos 
no projeto.
155
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
No capítulo 8, foram abordados conceitos e princípios acerca de 
metodologias ágeis, bem como características de alguns frameworks ágeis 
conhecidos por garantir alinhamento a práticas de gestão de projetos 
mundialmente utilizadas nos mais diversos segmentos.
Ainda sobre o gerenciamento ágil de projetos, destacou-se que não 
há um template, método ou guia de boas práticas padrão ou genérico 
a ser utilizado sobre qualquer projeto. Esse processo de adoção de uma 
metodologia ou guia de boas práticas depende de fatores como porte 
do projeto, expertise dos envolvidos, budget para o gerenciamento, 
documentação gerada como evidência e controle, otimização eflexibilização do gerenciamento em prol da dinâmica de processos e 
tarefas, bem como da correlação dos elementos e recursos de um projeto 
por seus pares no método ágil escolhido para gerenciamento.
O conteúdo desta quarta unidade, em seus sétimo e oitavo capítulos, 
transcorreu com base no guia de boas práticas PMBOK®, profissionais 
de relevante importância no segmento de gerenciamento de projetos e 
métodos e frameworks ágeis de gestão.
156
Unidade IV
 Exercícios
Questão 1. No desenvolvimento de um certo produto de software, foi determinado que um dos 
requisitos do produto seria a exibição de informações em planilhas eletrônicas. Contudo, durante 
uma reunião de revisão, a equipe do projeto verificou que esse formato não facilitava a interpretação 
das informações e sugeriu que fosse construído um gráfico que permitiria a identificação mais rápida 
de informações importantes. Diante desse fato, o gerente do projeto deve:
A) autorizar a equipe do projeto a implementar o gráfico e registrar a mudança.
B) solicitar à equipe do projeto que ignore a sugestão, uma vez que ela está fora do escopo definido.
C) analisar o impacto da modificação e submetê-la à aprovação do cliente, independentemente da 
relevância do impacto.
D) analisar o impacto da modificação e, somente se o impacto no projeto for grande, submetê-la à 
aprovação do cliente.
E) autorizar a equipe do projeto a implementar o gráfico e desprezar o registro da mudança, atendendo 
à recomendação de que sejam rastreadas apenas mudanças cujo impacto seja significativo no 
custo ou nos prazos do projeto.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa. nesta alternativa, o cliente não é consultado. Uma das funções de um gerente de 
projeto é garantir que exista a aprovação dos interessados antes da implementação de uma mudança.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: ignorar uma eventual melhoria no projeto é impedir seu desenvolvimento e o 
aprimoramento da equipe que a propõe. Isso irá coibir a participação coletiva.
C) Alternativa correta.
Justificativa: a análise do impacto da modificação proposta e sua submissão ao cliente mostram 
que o gerente trabalha em equipe e que não toma nenhuma decisão que altere o projeto sem que o 
cliente seja consultado. Isso transmite ao cliente uma sensação de segurança quanto à condução do 
projeto e ao resultado esperado.
157
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a submissão da mudança proposta ao cliente independe de sua relevância.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: toda mudança, antes de ser implementada, deve ter a aprovação do cliente.
Questão 2. Leia o texto a seguir.
O futuro do gerenciamento de projetos no Brasil
Agliberto Alves Cierco – 14.01.2021
Há muito tempo, quando comecei a trabalhar efetivamente com gerenciamento de projetos, o 
principal fator que tornava os projetos cansativos com equipes, por vezes desmotivadas, era que 
a comunicação entre as partes era difícil e manter o cronograma em dia era complicado, já que os 
interessados ora não se entendiam, ora o escopo dos projetos era modificado frequentemente, sem 
que todos estivessem efetivamente cientes do que estava acontecendo. É claro que essa situação foi 
sendo alterada com o tempo, para melhor, e hoje temos ferramentas que permitem o desenvolvimento 
dos projetos com o apoio e com a confirmação de cada etapa do projeto.
Surgiram ferramentas como MS-Project e Primavera, entre outras, que permitem o 
acompanhamento efetivo de maneira prática e, em muitos casos, simples. Um ponto que precisa ter 
atenção dos profissionais é a documentação dos projetos.
Por algum motivo, que tem a ver com a personalidade do brasileiro, a correta anotação de todos 
os fatos e dados do projeto não é uma questão muito considerada pelos gerentes de projeto.
Todo projeto é iniciado com a aprovação de um Plano de Projeto, que precisa ser seguido, pois 
nem sempre o que está sendo gerenciado é um projeto simples, com soluções simples, o que leva a 
equipe a ficar atenta ao que está definido, para que as etapas sejam acompanhadas e os resultados 
sejam aferidos.
Tudo deve ser anotado em locais de fácil acesso para que as próximas equipes, de outros projetos, 
possam saber o que aconteceu e como aconteceu para o sucesso ou o fracasso da empreitada.
Já tivemos a primeira onda do gerenciamento de projetos, em que surgiram entidades como o IPMA 
(International Project Management Association), em 1965, e o PMI (Project Management Institute), 
em 1969, que apresentaram as suas versões dos corpos de conhecimento e as práticas respectivas, 
documentos que contém uma compilação de práticas de mercado que possibilitam que os gerentes 
de projetos, juntamente com as organizações, produzam os seus próprios Planos de Projetos, à luz de 
as melhores formas dos projetos serem gerenciadas.
158
Unidade IV
O PMI publica, a cada quatro anos, o PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que 
traz as melhores práticas do conhecimento de projetos, atualizadas por diversos profissionais de 
gerenciamento de projetos ao redor do mundo.
O PMBOK® é o guia para a certificação denominada PMP (Project Management Professional), que 
é um teste de múltipla escolha em que, ao ser aprovado, o profissional consegue o título, reconhecido 
internacionalmente, de Gerente de Projetos Profissional, PMP. No Brasil havia 17.000 profissionais 
reconhecidos como PMP em janeiro de 2021.
Adaptado de: https://bit.ly/3gWEiKO. Acesso em: 24 jun. 2021.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Alguns dos entraves pelos quais a área de gerenciamento de projetos já passou foram a 
dificuldade de comunicação entre os envolvidos e a manutenção do cronograma. O uso de ferramentas 
que possibilitam a confirmação das fases de um projeto e seu acompanhamento auxiliou na solução 
dos problemas apontados.
II – Um dos aspectos fundamentais para o eficaz gerenciamento de projetos é a detalhada 
documentação dos fatos ocorrido durante o desenvolvimento e a implantação dos projetos e dos 
dados utilizados, de modo que tais registros possam ser conhecidos por equipes que venham a assumir 
funções nesse escopo.
III – O PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), publicado quadrienalmente pelo PMI 
(Project Management Institute), é o guia para a certificação PMP (Project Management Professional).
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) I e II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
159
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo o autor do texto, “há muito tempo, quando comecei a trabalhar efetivamente 
com gerenciamento de projetos, o principal fator que tornava os projetos cansativos com equipes, por 
vezes desmotivadas, era que a comunicação entre as partes era difícil e manter o cronograma em dia 
era complicado, já que os interessados ora não se entendiam, ora o escopo dos projetos era modificado 
frequentemente, sem que todos estivessem efetivamente cientes do que estava acontecendo”. Ele 
complementa que “é claro que essa situação foi sendo alterada com o tempo, para melhor, e hoje 
temos ferramentas que permitem o desenvolvimento dos projetos com o apoio e com a confirmação 
de cada etapa do projeto”.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo o texto, “um ponto que precisa ter atenção dos profissionais é a 
documentação dos projetos”. Além disso, “todo projeto é iniciado com a aprovação de um Plano de 
Projeto, que precisa ser seguido, pois nem sempre o que está sendo gerenciado é um projeto simples, 
com soluções simples, o que leva a equipe a ficar atenta ao que está definido, para que as etapas 
sejam acompanhadas e os resultados sejam aferidos”. Adicionalmente, “tudo deve ser anotado em 
locais de fácil acesso para que as próximas equipes, de outros projetos, possam saber o que aconteceu 
e como aconteceu para osucesso ou o fracasso da empreitada”.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo o texto, “o PMI publica, a cada quatro anos, o PMBOK® (Project Management 
Body of Knowledge), que traz as melhores práticas do conhecimento de projetos, atualizadas por 
diversos profissionais de gerenciamento de projetos ao redor do mundo”. Além disso, “o PMBOK® é o guia 
para a certificação denominada PMP (Project Management Professional), que é um teste de múltipla 
escolha em que, ao ser aprovado, o profissional consegue o título, reconhecido internacionalmente, 
de Gerente de Projetos Profissional, PMP”.
160
REFERÊNCIAS
Textuais
ABNT. NBR ISO 9001:2015. Rio de Janeiro: ABNT, 2015. Disponível em: https://bit.ly/33GNBYU. 
Acesso em: 29 jun. 2021.
ALMEIDA, A. et al. Inovação e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2016.
ALMEIDA, H. R.; RAMOS FILHO, A. C. Conceitos da gestão de mudanças organizacionais aplicados à 
efetividade do gerenciamento de projetos: um estudo com gerentes seniores. Revista de Gestão e 
Projetos, v. 10, n. 2, p. 79-92, 2019.
ALMEIDA, M.; BERTEGES, L. F. C. Utilização de técnicas de gestão de projetos como instrumento avaliativo 
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