Tradução do Caso - The Lincoln Electric Company (Port)

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05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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O Lincoln Electric Company (1)
 
 
 
"Nós  não  somos  uma  empresa  comercial,  nós  não  somos  uma  investigação  e  desenvolvimento  e  não
somos  uma  empresa  de  serviços.  Somos  uma  empresa  de  fabricação,  e  acho  que  somos  a  melhor
empresa de fabricação no mundo ".
 
Com  estas  palavras,  George  E. Willis,  presidente  do  The  Lincoln  Electric  Company,  descreveu
como ele viu a competência distintiva da sua empresa. Por mais de trinta anos, Lincoln tinha sido o maior fabricante
de  soldagem  a  arco  (ver  anexo  1). Lincoln  Electric  estimado  em  1974  que  ele  tinha  vendido  mais  de  40%  dos
equipamentos  de  solda  a  arco  e  acessórios  nos  Estados  Unidos.  Em  além  de  equipamentos  de  solda,  Lincoln
produziu uma linha de três ­ AC motores industriais de fase, mas esta linha foi responsável por menos de 10% de
suas vendas e lucros.
Em 1974, o lucro líquido foi de 17,5 milhões de dólares de um nacional de vendas de US $ 136
milhões (ver anexo 2). Talvez mais importante do que os resultados desse ano foi o crescimento contínuo nas quatro
décadas anteriores, como mostrado na Figura 1.
 
 
 
 
 
 
 
Durante este período, o retorno sobre o  investimento (após  impostos) aumentou entre 10 e 15%.
crescimento Lincoln sem aquisições havia ocorrido e foi financiado por fundos gerados pela empresa.
 
 
História da empresa
 
Lincoln Electric foi fundada por John C. Lincoln em 1895 para a fabricação de motores elétricos e
geradores. James F. Lincoln, John 's irmão mais novo, entrou para a empresa em 1907. As habilidades e interesses de
ambos eram complementares. John foi grande, em aspectos técnicos. Durante sua vida, ele  tem mais de cinquenta
patentes para várias  invenções, como um aparelho para secagem de carne, uma furadeira elétrica, um minas porta
mecanismo de ativação, ou lâmpada de arco elétrico.
 
habilidades James focada em gestão e administração. Ele começou como um vendedor, mas ele foi
responsável por tarefas gerais de gestão. Sem dúvida Lincoln Electric foi formado em torno de sua imagem.
 
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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Em 1911 a empresa introduziu seu primeiro soldagem a arco máquina. Desde a sua juventude os
dois irmãos estavam muito interessados   em soldagem. Eles viram isso como uma alternativa aos geradores de motor
foram fabricados equipamentos para recarregar baterias de carro. Era evidente a partir do sucesso da Ford, Buick e
outros, que os dias de o sistema eléctrico do automóvel foram contados e os irmãos estavam ansiosos para encontrar
mercados alternativos para as suas capacidades e produtos.
 
O talento de John em problemas mecânicos deu à empresa a  liderança no  início de máquinas de
solda, que já nunca mais saiu. Ele desenvolveu uma máquina de solda portátil (um avanço significativo em relação
aos modelos existentes) e incorporou ­o em um transformador que permitia a regulação da corrente elétrica. Disse
um biógrafo de John Lincoln:
 
"Este desenvolvimento industrial funcional, Lincoln Electric deu a liderança em
este campo, que foi sempre mantida, embora os dois gigantes ­
Westinghouse e General Electric, eles entraram no mercado rapidamente. " (1)
 
Na época da Segunda Guerra Mundial, Lincoln Electric foi a líder na fabricante de equipamentos
de soldagem a arco. Devido à importância da soldagem no esforço de guerra, a empresa abandonou a fabricação de
motores elétricos e dedicou sua capacidade de produtos de soldagem. A demanda estava à  frente da produção e o
governo solicitou aos fabricantes de equipamentos de solda a capacidade de pilha. Presidente Lincoln, George Willis
disse que:
 
"Mr. Lincoln respondeu a pedidos do governo de se mudar para
Washington e dizendo­lhes que eles tinham a capacidade de produção suficiente, mas
que eles estavam usando de forma ineficiente. Ele se ofereceu para partilhar a sua
métodos de fabricação própria e modelos de equipamentos com o resto do sector.
Washington tomou a palavra e que resolveu o problema. Como resultado de
a decisão patriótica do Sr. Lincoln, nossos concorrentes tiveram algum
custos com os quais poderemos ter para fechar a empresa logo após o
guerra, mas logo estávamos melhor fora do que antes. "
 
Em 1955, Lincoln começou a fabricar motores elétricos novamente e, desde então, sua posição no
mercado é constantemente expandida.
 
Ao longo dos anos, a capital de Lincoln foi vendido para funcionários e parceiros de Mr. Lincoln.
Em 1975, aproximadamente 48% dos empregados eram acionistas. Cerca de 80% do capital estava em as mãos dos
funcionários, a família Lincoln e suas fundações.
 
Em seus oitenta anos até 1975, Lincoln teve apenas três presidentes do Conselho: John C. Lincoln,
James F. Lincoln e William Irrgang, que assumiu o cargo em 1972.
 
 
estratégia
 
A  estratégia  da  Lincoln  Electric  era  simples  e  firme. A  força  da  empresa  estava  em  formação.
Gestão acreditava que Lincoln poderia fazer produtos de qualidade a um custo mais baixo do que seus concorrentes.
Sua  estratégia  foi  focar  na  redução  de  custos,  passando  estas  economias  para  o  cliente  por meio  de  reduções  de
preços contínuos. O manejo adotado essa política, mesmo que os produtos têm uma quota por falta de capacidade
produtiva.  Isso  trouxe  uma  expansão  do  mercado  e  da  demanda  primária  para  equipamentos  de  solda  a  arco  e
acessórios, acima da média dos últimos cinquenta anos. Ele também promoveu o sucesso de algumas das maiores
empresas  no  setor  (incluindo  General  Electric)  e  forçou  outros  a  procurar  segmentos  de  mercado  mais
especializadas.
 
Gestão acredita que o seu sistema de incentivo e promoção do meio ambiente, foram os principais
responsáveis   para o aumento continuado da produtividade dependia estratégia. Sob o sistema de incentivos Lincoln,
os  funcionários  foram generosamente  recompensados    por  sua  produtividade,  alta  qualidade,  idéias  de  redução  de
custos , e contribuição individual para a empresa. No último ano, os prêmios atingiram quase 100% dos salários e
alguns trabalhadores da fábrica ganhou no último ano mais de quarenta e cinco mil dólares.
 
A estratégia da Lincoln permaneceu praticamente inalterada ao longo de décadas. Em um estudo
de caso da Harvard Business School sobre Lincoln Electric, em 1947, James F. Lincoln descreveu a estratégia de sua
empresa como se segue:
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"O trabalho da Lincoln Electric Co. está dando seus clientes mais e
melhores produtos a preços mais baixos. Este, por sua vez, permitirá a
empresa dá o trabalhador e renda acionista aumentou ".
 
Em 1975, a descrição do Irrgang era notavelmente semelhante:
 
"O sucesso da Lincoln Electric Co. foi construído em duas ideias básicas. um
É para produzir mais e mais de um produto cada vez melhor, com preços cada
recusando­se a um maior número de clientes. A outra é que o
remuneração e promoção de funcionários estão em promoção directa
com o sucesso individual da contribuição da empresa ". (1)
 
a  gestão  estava  ciente  de  que  ele  tinha  atingido  um  recorde  invejável  no  fiel  seguimento  desta
estratégia  e  não  via  necessidade  de  mudar  isso  no  futuro.  realizações  de  Lincoln  Electric  no  aumento  da
produtividade e redução de custos e preços são mostrados no Anexo 3.
 
 
Filosofia da empresa
 
A  estratégia  corporativa  da  Lincoln  Electric  estava  profundamente  enraizada  na  filosofia  do
endereço  de  James  F.  Lincoln.  Este  foi  um  grande  individualista  que  acreditava  que  através  da  concorrência  e
adequados incentivos, cada pessoa pode desenvolver plenamente o seu potencial. Em um de seus numerosos livros e
artigos que ele escreveu:
 
"A competição é a base do desenvolvimento humano. O país que
foi removido como a força dominanteda sua economia, ele desapareceu ou
desaparecerá. Pela mesma razão, nós fazer o mesmo se nós eliminado,
tentando fornecer segurança. Concorrência determina quem será tanto
perdedores como vencedores no jogo. A competição irá determinar o
desaparecimento do preguiçoso e incompetente, se os trabalhadores,
industrial ou distribuidoras. Competição promove o progresso.
Determina quem será o líder. É a única maneira conhecida em que o
direção e progresso pode ser desenvolvido, se a história significa nada.
É uma dura lição. É absolutamente necessário para todos, quer
trabalhador, usuário, distribuidor ou gerente, se você quiser para se desenvolver.
 
"Se você pudesse encontrar alguma maneira pela qual a concorrência poderia ser eliminado da vida, o
resultado seria desastroso. Qualquer país e qualquer pessoa desaparece se a vida se torna muito fácil. Como mostra a
história,  não  é  nenhum  perigo  em  uma  vida  dura. O  perigo  é  uma  vida  que  tem  sido  feito  macia  pela  falta  de
competição ". (1)
 
confiança  Lincoln  no  indivíduo  era  quase  limitado. Sua  experiência  pessoal  com  o  sucesso  da
Lincoln Electric, reforçou sua confiança no que poderia ser alcançado se as condições adequadas eram. Em 1951, ele
escreveu:
 
"... O desenvolvimento em muitas direções está latente em cada pessoa. o
dificuldade é que poucos reconhecem este fato. E menos ainda
ser colocado sob essa pressão, ou colocado sob pressão por acaso
desenvolverá grandemente. Suas capacidades de permanecer dormentes e
tanto inútil ...
 
"Este aumento na eficiência levanta muitos problemas reais para
direção. O benefício que irá resultar de tal eficiência será obviamente
enorme. O rendimento por dólar investido será várias vezes o normal em um
negócios com rendimentos limitados. O custo do trabalho por peça será
relativamente pequena sobrecarga para a parte ainda menor.
 
"Os benefícios a preços competitivos resultante desta eficiência vai
além de qualquer eventual necessidade de rendimento ou crescimento
uma indústria ...
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"Como pode você ser, então, explicou os enormes benefícios adicionais
derivada do incentivo endereço?. Os problemas são
incentivo inerente determinar a resposta. Se falhar o trabalhador
participação adequada não quer para desenvolver­se ou
habilidades. O incentivo, portanto, não teria sucesso. O trabalhador deve
recompensou você sente é relacionada à sua própria
contribuição.
 
"Se o cliente não é uma parte da poupança, com preços mais baixos, não
vai comprar maiores quantidades de produto. A dimensão do mercado é um
fator decisivo no custo dos produtos. Portanto, o cliente deve
obter participação adequada das poupanças.
 
"A gestão e propriedade são normalmente considerados como um
unidade. Isto está longe da realidade, mas este problema pode ser
consideradas em conjunto. Eles devem obter uma parte das poupanças através de uma maior
talvez maior salários e dividendos.
 
"Não é nenhuma regra dura e rápida, para superar essa dicotomia, o
seguinte. Trabalhadores (incluindo o endereço), o cliente,
propriedade e todos os envolvidos devem ser satisfeitos como ou são
devidamente reconhecida ou não cooperar, ea cooperação é essencial
para qualquer implementação bem sucedida de incentivos ". (1)
 
Outros comentários James F. Lincoln são fornecidos no Anexo 4.
 
 
políticas de compensação.
 
políticas de remuneração foram o elemento­chave da filosofia de "incentivos direção" por James F.
Lincoln. O sistema de compensação Lincoln tinha três componentes:
 
Salários com base exclusivamente no trabalho à peça, para a maioria
empregos nas fábricas.
 
A extremidade superior de o ano, o que igual ou superior à remuneração integral padrão
um ano.
 
Trabalho garantido para todos os trabalhadores.
 
Quase todos os trabalhadores da produção foram pagos Lincoln com base em uma empreitada rigoroso plano. Eles
não tinham salário base ou salário por hora, mas foram pagas com base em um preço fixo para cada peça produzida.
William Irrgang explicou:
 
"Sempre que podemos, nós usamos o sistema de empreitada. Este sistema pode
ser eficaz e pode ser destrutiva. A coisa importante sobre este sistema é que
é justo para o empregado. Quando colocamos um preço peça, que
preço não pode ser alterado porque, a opinião da administração, o trabalhador
é fazer muito dinheiro. Se você ganhar duas ou três vezes a sua quantidade normal
não importa. preços por peça só pode ser alterado quando o
A administração fez uma mudança no modo de produção de que o trabalho
em particular, e não em outras condições. Se 100% não é conseguida, o
sistema de empreitada não pode trabalhar.
 
"Hoje empreitada se limita a operações de produção,
embora em outro tempo, de modo que usado para o trabalho realizado em
nossa digitação piscina . Cada máquina foi equipada
com um contador que registrou o número de vezes que pulsava tipos
máquina. Parecia que funcionam muito bem por um tempo, até que
Ele sabia que uma menina estava fazendo um monte mais do que outros. Investigou­se,
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e ele descobriu que esta menina foi comer em sua mesa, usando um
mão para comer e outro para ir convenientemente por pressionando as teclas
sua máquina de escrever tão rapidamente quanto eles podiam; com a simplicidade que veio
para demonstrar que, embora tenha uma boa programa, que ainda precisa de um
supervisão cuidadosa ". (1)
 
Os  tempos  de  departamento,  os  preços  por  produção  estabelecidos,  que  foram  garantidos  pela
empresa, até que uma alteração ocorreu nos métodos ou um novo processo foi introduzido. Um funcionário poderia
desafiar o preço, se você sentiu que era injusto. Em seguida, o departamento tomou outra vez o trabalho a tempo e
fixou  uma  nova  taxa.  Isso  pode  ser  alto  ou  baixo,  mas  ainda  estava  aberto  a  desafios,  se  o  trabalhador  estava
insatisfeito. Trabalhadores comprometeu­se a garantir a sua própria qualidade no trabalho. trabalho com defeito foi
não paga até que foi sanado, sem contar as horas extraordinárias.
 
Cada  trabalho  da  empresa  foi  classificada  de  acordo  com  a  habilidade,  o  esforço  exigido,
responsabilidade,  etc.  e  ela  foi  atribuída  uma  taxa  de  salário  por  peça  para  cada  trabalho.  As  taxas  foram
comparáveis    aos  pagos  na  área  de Cleveland  para  um  trabalho  semelhante,  e  ajustado  anualmente  com  base  nos
dados  do  Departamento  do  Trabalho,  e  uma  vez  por  trimestre,  para  refletir  as  mudanças  no  custo  de  vida.  Isto
determinou o salário ou taxa horária. Por  trabalho à peça, o departamento de  tempo colocar uma taxa de peça, de
modo que um trabalhador poderia ganhar o salário aplicável se o trabalho na taxa normal.
 
O segundo elemento do sistema de compensação foi em um prêmio em o final de o ano. Todos os
anos desde 1934, Lincoln tinha pago ano ­ bônus de final. Como explicado no Manual do Funcionário: "O prémio
pago no a critério da Companhia, não é um presente, mas sim participação nos resultados de eficiência nas operações
com base na contribuição de cada pessoa para o sucesso do empresa que ano. " Em 1974, o prémio totalizou vinte ­
seis  milhões  de  dólares,  com  uma  média  de  dez  mil  e  setecentos  dólares  por  empregado  aproximada,  o  que
representa 90% dos salários antes do prémio.
 
O  valor  total  pago  em prêmios  a  cada  ano  foi  determinada  pelo Conselho  de Administração. A
geralmente se concentram na redução de custos, mantendo o custo relativamente baixo para que eles pudessem fixar
preços com base em custos iniciais de o ano (sem se preocupar com a concorrência), para estabelecer uma meta de
retorno  para  os  acionistas  e  dar  trabalhadores  um prémio  de  cerca  de  100% de  seus  salários. Variações  sobre os
benefícios planeados foram adicionados geralmente (ou subtraído) para a parte inferior dos prémios a distribuir pelo
ofinal do ano. Desde 1945, os prémios variaram 78­129% dos salários. Nos últimos cinco anos, o prémio tinha sido
entre 40 e 55% dos lucros antes de impostos e prémios, ou duas vezes maior que o lucro líquido após impostos.
 
A porção individual do prémio foi determinada por um ranking semestral de mérito, que medeia o
desempenho individual em comparação com os outros membros do grupo de trabalho. A classificação de  todos os
trabalhadores foi realizada em uma escala média 100. No entanto, se uma pessoa tinha feito uma contribuição fora
do comum, e merecia uma classificação acima de 110, houve um especial de prémios do fundo corporativo, para que
recebeu o seu prémio, sem prejudicar os seus pares. As classificações acima de 110 foram revistos por uma comissão
vice­presidentes corporativos, avaliando contribuição  individual. As  classificações de mérito  variou muito,  de um
mínimo de 45 e um máximo de 160.
 
Para determinar a classificação de um funcionário, quatro fatores foram avaliadas separadamente:
Confiabilidade.
Qualidade.
Produção.
Ideias e cooperação.
 
Os  capatazes  foram  responsáveis    pela  classificação  de  todos  os  trabalhadores  na  fábrica.  Eles
poderiam  solicitar  o  apoio  de  um  assistente  capataz  (confiabilidade),  o  departamento  de  controle  de  produção
(produção),  departamento  de  inspeção  (qualidade)  e  do  Departamento  de  Métodos  (ideias  e  cooperação).  Nos
escritórios, supervisores classificada seu povo com os mesmos fatores. Pelo menos um executivo revisado todas as
classificações.  Todos  os  empregados,  se  eles  estavam  insatisfeitos  ou  tinha  dúvidas  sobre  isso,  eles  foram
incentivados a discutir as suas qualificações com as cabeças de seus departamentos.
 
Lincoln completada esta classificação e este sistema de pagamento com um plano para assegurar a
continuidade no emprego. O plano de garantia de emprego para pelo menos 75% do padrão de quarenta horas uma
semana,  cada  completo  ­  empregado  tempo  com antiguidade  na  companhia  de  dois  ou mais  anos. Na verdade,  a
empresa não fez nenhuma dispensa desde 1951, quando as tentativas para levar a cabo o plano começou. O plano foi
formalmente criada em 1958.
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A garantia de emprego foi considerada pela empresa como um elemento essencial para o plano de
incentivo. Sem ele, que acreditava­se que os funcionários iria provavelmente ser relutantes em aumentar a produção
e eficiência, por medo de perder seus empregos. Aceitando o plano para assegurar a continuidade do emprego, os
trabalhadores  concordaram  em  fazer  o  trabalho  que  foi  atribuído  nas  condições  exigidas,  e  trabalhar mais  horas
durante os períodos de alta atividade.
 
Filosofia  e  procedimentos  relativos plano de  incentivo  eral­los  para  a  gestão  e  os  trabalhadores,
exceto que Mr. Irrgang e Mr. Willis não participar no prémio.
 
 
A opinião dos empregados
 
Os  pesquisadores  descobriram  eles  geralmente  trabalharam  na  casa  em  Lincoln.  O  volume  de
negócios  médio  por  trabalhador  foi  muito  menor  do  que  a  maioria  das  outras  empresas  e  quando  um  novo
funcionário  foi um mês ou assim,  raramente deixou a  empresa para  ir para outra  (ver Anexo 5). Um  funcionário
explicou:
 
"É como entrar no time de futebol americano de uma escola superior. Se você
faz com que as primeiras práticas, ele permanece durante toda a temporada, especialmente
depois de iniciar os jogos. "
 
Um ex­funcionário que gostava de  trabalhar em Lincoln,  era  João "Tiny" Carrillo, uma  linha de
assembler máquinas de solda, usando vinte e quatro anos na empresa. Minúscula explicou porquê:
 
"O que eu gosto aqui é que você, enquanto você faz o seu trabalho, você é mais
importante do que o seu próprio patrão. Você é responsável por seu próprio trabalho e
sempre colocar sua senha pessoal em cada máquina em que você trabalha.
Assim, se não é uma falha e você tem que voltar, você sabe quem é o
responsável.
 
"Antes de vir aqui, eu trabalhava como um soldador em Cadillac. Depois de
dois meses lá, cheguei ao topo da taxa horária. Eu não tinha permissão para falar com
ninguém, porque havia pessoas que depois de um ano ainda estavam no
taxa inicial.
Mas depois de dois meses eu não conseguia superar isso .
 
"Eu fiz bem. Minha avaliação é geralmente em torno de um centena de dez, mas
Eu trabalho duro, mesmo nos momentos para fumar. Só o tempo meia paralisação para
comer. Eu ganhar dinheiro suficiente. Eu tenho duas casas, uma das quais o alquilo e
quatro carros. Tudo é pago. Quando as contas chegam pagamento diário
seguinte. Isto é importante não devo a ninguém dinheiro.
 
" É claro que existem problemas. Às vezes você tem que ser acoplado entre meninos com
classificações mais baixas e meninos que têm alto, e na escola.
E há caras que embaraçar tudo, para obter os pontos, mas
eles (a gestão) têm bons ouvidos para saber o que está acontecendo em .
 
"Muitos novos parceiros vêm e vão imediatamente. o
A maioria deles são "filhos da mãe" e não quer para fazer o trabalho. Tive um
novo parceiro, que havia sido diretor de produto em um supermercado.
Ele trabalhou por um par de semanas e, em seguida, saiu e voltou ao seu antigo
trabalhar. "
 
No o final da entrevista, o escritor agradeceu caso minúsculo pelo tempo que ele tinha dado a ela.
Ele respondeu por apontar que custou sete dólares em perda de tempo, mas ele gostava de ter sido útil.
 
Outro trabalhador,  Jorge Espinoza,  operador  fina Divisão de  eletrodos de  fio,  tinha  seis  anos na
empresa. Ele explicou suas impressões:
 
"Eu acredito no fim de me fazer. Eu quero para usar minha energia no meu próprio
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Aprecie a sua refeição. Este é o trabalho. Eu construí a minha casa e eu tenho um acre de terra com
um baixo ­ deitada hipoteca. Eu tenho um carro e um caminhão velho. o dinheiro
tem é porque eu ganhei. Eu não quero ninguém para me dar nada.
 
"O que eu não gosto é ter que confiar em outras pessoas na linha e
fornecedores. Ocasionalmente eles nos dão de aço ruim. Como resultado,
o nosso desempenho é baixo ea minha classificação vai sofrer.
 
"Há homens que têm muita energia e pode empurrar no trabalho. não
Eles são líderes nem vontade, mas eles são promovidos. Este é um problema ...
 
"No começo, rankings foram angustiante para mim. Mas agora eu
Eu continuo cerca de cem. Na verdade, um faz o que quer. ele só
uma mudança nos métodos, e nossa taxa básica passou de oitenta
3­89 dia rola ao. O trabalho é mais difícil e complexo. mas o que
É como tanto quanto você quer. Se você quer um cento e dez rolos você pode obter ­los .
Tomas menos quebras. Hoje eu tentei e eu ganhei. Eu não mudei meus socos e
Fiz mais de cem rolos. Se eu perder, ser selados e morrer, me custaria
pelo menos metade de uma hora. Mas eu fiz hoje. "
 
 
estilo de gestão.
 
O  Lincoln  sistema  de  incentivos  foi  reforçada  pela  atitude  da  alta  administração  para  com  os
trabalhadores da fábrica. James Lincoln escreveu em 1951:
 
"Torna­se bem verdade, para alguém que medita sobre isso, não
existe tal dicotomia em uma atividade industrial, da gestão e da
Trabalhadores, eles têm funções diferentes ou tipos diferentes
pessoas. Por que não podemos pensar e por isso que pensamos que todos
Endereço do mundo? você não está imaginar um presidente pode um
fábrica ou oficina mecânica que pode entrar em um torno e gerenciar
bem como um mecânico? você não pode imaginar o diretor lata
uma organização que pode começar a lidar com uma vassoura Let 's ir para baixo mesmo
destes details­ você pode lidar com uma vassoura, bem como
Sweeper? você não pode imaginar uma secretária de uma empresa que
você pode receber de volta em um forno e caldeira a gerir melhor o
homem para fazer este trabalho?. Obviamente, todas as direções. "(1)
 
Presidente Lincoln, George Willis, comentou igualdade na empresa:" Nós tentar evitar barreiras entre a administração e os trabalhadores. temos
tratadas de modo igual como temos sido possível. Quando fui trabalhar
esta manhã às 7:30, o estacionamento foi embalado em três quartos
peças. Eu me afastei, apenas como qualquer outra pessoa. Eu não tenho um lugar
reservados. O mesmo princípio é mantido na nossa cafetaria. não
sala de jantar executiva. Nós comemos com ninguém. " (2)
 
Willis  acredita  que  uma  comunicação  aberta  e  franca  entre  a  administração  e  os  trabalhadores
tinham sido um fator crítico no sucesso de Lincoln e acreditava que o conselho consultivo da empresa, composta de
representantes eleitos pelos empregados, tinha jogado um papel importante na obtenção ele .
 
O conselho, criado por James F. Lincoln em 1914, reuniu­se duas vezes por mês, proporcionando
um fórum para os funcionários a tomar os problemas que precisam de atenção da alta administração, as políticas da
empresa será analisado e sugestões foram feitas para a sua implementação. Como descrito no Livro do empregado:
 
"O serviço da placa é um privilégio e uma responsabilidade
importância para a toda a organização. Em discussões ou decisões
decisões, os membros do conselho deve ser guiada pelo maior
interesse na empresa. Isto também serve os melhores interesses da sua
trabalhadores. Eles devem sempre procurar para melhorar a atitude cooperativa da
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trabalhadores e garantir que tudo o que fazemos tem um importante
contribuição para a nossa linha de fundo ".
 
Todas  as  reuniões  do  conselho  foram  presididas  pelo  Presidente  ou  Presidente  Lincoln.
Normalmente os dois estavam presentes. Os problemas trazidos para reuniões de conselho ou foram resolvidos no
momento ou atribuído a um executivo, a ser resolvido antes da próxima reunião. Após cada reunião o Sr. Irrgang ou
o Sr. Willis enviou um relatório para o chefe de cada questão não resolvida, não como uma questão de curso , e era
esperado para responder, se possível, na próxima reunião.
 
As atas de todas as reuniões foram colocadas no quadro de avisos de cada departamento, e alguns
explicou as ações do conselho a outros trabalhadores em seu departamento.
 
As  questões  levantadas  nas  actas  de  uma  reunião  são  normalmente  respondidas  no  novo
procedimento. Este procedimento não tinha mudado desde a primeira reunião em 1914, nem tinha mudado o tipo de
problemas. (Ver anexo 6).
 
Os  trabalhadores perceberam que  a placa  fornecida uma  forma de prestar  atenção  imediata para
seus problemas. Ele é claro, porém, que a gestão ainda  tomou as decisões  finais  (1). Um ex­membro do conselho
comentou:
 
"Há certas áreas que deixá­la até em reuniões e em que o Sr.
Irrgang não quer que vá. Ele é um especialista destas questões, tendo o
conversa. Decididamente não a reuniões de negociação. mas,
Normalmente, você tem uma ação de resposta ou por que não
dá um passo ".
 
Em adição ao conselho consultivo, houve um conselho de doze membros, representando gerentes
de nível médio, que se reuniram com o Sr. Willis uma vez por mês. Os tópicos de discussão foram tão largo quanto
as do outro bordo. A função principal destas reuniões para a diretoria era para ser mais bem informados com essas
pessoas e incentivar a cooperação entre os departamentos.
 
Os dois principais executivos da Lincoln, Sr. Irrgang eo Sr. Willis, continuou a prática de James F.
Lincoln para manter a porta aberta para todos os funcionários. George Willis estimou que pelo menos duas vezes por
semana os funcionários da fábrica aproveitou de esta oportunidade para falar com ele.
 
gerentes de nível médio também perceberam que a comunicação com o Sr. Willis e Mr. Irrigang
estava  aberta  e  direta. Muitas  vezes  evitado  níveis  intermediários  da  organização. A maioria  viu  isso  como  uma
vantagem, mas um deles disse:
 
"Esta empresa é estritamente realizado por dois homens alta
direção. Mr. Lincoln Sr. Irrigang formado à sua imagem. É muito autoritária
e as decisões fluir a partir do topo para baixo. Ele nunca se tornou um grande
empresa. Não é muito pouco delegação, e as pessoas estão ocupando
muito pequenas decisões. Mr. Mr. Willis trabalhar Irrigang e oitenta
horas por semana e ninguém que eu sei que nesta empresa, você pode dizer que o seu
chefe não trabalhar mais do que ele. "
 
Willis  viu  a  preocupação  da  gestão  pelo  trabalhador  como  um  ingrediente  essencial  na  fórmula
para o sucesso da sua empresa. Conhecia pessoalmente, pelo menos quinhentos empregados. Quando acompanhou o
editor do caso pela planta, os trabalhadores cumprimentados pelo nome e alguns momentos se levantou para contar
histórias de alguns deles.
 
Em  seu  lugar,  um velho gritou para  o Sr. Willis,  amavelmente:  "Onde  está  o meu ganho?". Mr.
Willis  disse que  esse homem  tinha  trabalhado durante quarenta  anos  em uma posição que o obrigou  a  levantar  a
vinte toneladas de material por dia. Sua renda tinha sido muito elevado, devido ao seu forte ritmo de trabalho, mas o
Sr. Willis estava preocupado que, como ele cresceu mais velhos poderia accidentarse trabalhar nesta posição. Depois
de um tempo, o homem mudado para um trabalho mais fácil, mas pior pago. Não foi acordada a ter um lucro menor,
e ainda depois de alguns anos, comunicada ao do presidente quando ele viu.
 
Willis apontou para outro homem e a mulher explicou que ele tinha morrido recentemente e que
durante semanas  tinha bebido e chegar atrasado para o  trabalho. Mr. Willis  imediatamente passou meia hora para
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discutir a situação com ele, confortando ­lo e ver como ele poderia ajudar a empresa. Ele explicou:
 
"Eu fiz firme intenção de falar com ele no chão perto de sua pós
trabalho. Eu queria para ter certeza de que outros funcionários que conheciam o seu
situação poderia me ver com ele. O que falar com ele tinha um valor simbólico.
Ele é importante para os funcionários para saber que o presidente está interessado em
bem­estar. "
 
A filosofia também se reflectiu nas instalações físicas da empresa. Uma atmosfera de seriedade foi
firmemente estabelecida na porta do parque de estacionamento, onde o único mencionar o nome da empresa foi em
um texto que dizia:
 
 
Havia  uma  entrada  simples  para  os  escritórios  e  instalações,  para  trabalhadores,  gestores  e  visitantes. De  quem
entrava era inevitável para ver o slogan da empresa em grandes letras de aço inoxidável, estendendo­se trinta pés ao
longo da parede:
 
 
 
Um lance de escadas que levam a um sistema de túneis, para o tráfego de pedestres que decorreu
sob o piso da planta. Na base da escada, havia uma grande placa de bronze, que foi inscritos de forma permanente os
nomes dos oito funcionários que trabalhavam mais de cinquenta anos e mais de trezentos e cinquenta empregados
ativos com mais de 25 anos de serviço eles estavam no "Quarter Century Club".
 
O  longo  túnel que conduz sob o piso para escritórios,  foi  limpo e bem iluminada. Os  escritórios
estavam localizados em um edifício de concreto, dois andares,  sem janelas  (que parecia uma caixa), no centro da
planta. Na  base  da  escada  em  espiral  que  conduz  aos  escritórios  ele  tinha  uma  máquina  de  solda  automática  e
retratos  de  JC  Lincoln,  acolhendo  os  visitantes.  O  corrimão  da  escada  foi  soldada  no  lugar  e  por  isso  foram  os
cinzeiros do túnel.
 
No centro do edifício de escritórios foi uma sala de recepção simples undecorated. Um Operador /
recepcionista recebeu visitantes entre os registros e telefonemas. A recepção refletiu a decoração espartana que foi
evidente em todo o edifício. Ele foi mobiliados com um cabide de metal, uma estante de madeira e algumas mesas e
cadeiras de madeira simples. Toda leitura disponível era associada a Lincoln Electric Company ou de soldagem.
 
A  partir  da  recepção,  havia  sete  portasque  dão  quase  diretamente  aos  vários  escritórios  e
departamentos. A maioria dos departamentos eram grandes salas abertas com pequenos espaços para workshops. Um
gerente  explicou  que  "Mr.  Lincoln  não  acreditava  em  paredes.  Eu  tinha  a  sensação  de  que  interrompeu  em
comunicação de fluxo e trabalho administrativo ". A maioria das mesas e armários eram lisas, velho e bem feita, e
havia poucos modernos equipamentos de escritório. Uma equipe custa os mesmos critérios aplicados no solo e no
escritório.  O  departamento  de  manutenção  tinha  de  certificar  que  o  equipamento  substituídos  não  poderia  ser
reparado  e  todos  os  equipamentos  foram  comprados  para  reduzir  custos,  teve  de  ser  amortizado  em um  ano  (1).
Mesmo máquinas Xerox não pôde ser encontrado. custos de cópias foram rigidamente controlado e apenas alguns
indivíduos  poderiam  usar  xerocopiadoras.  Formas  de  pedidos  de  clientes,  por  exemplo,  requerendo  oito  cópias,
foram feitos com uma máquina para duplicar.
 
consultórios particulares tinham eram pequenos, tapetes verdes e separados por paredes de metal.
O escritório do presidente foi um pouco maior do que os outros, mas ainda tinha uma aparência espartana. Houve
apenas um escritório acarpetado. Mr. Willis explicou:
 
"Esse escritório ocupado pelo Sr. Lincoln até que morreu em 1965. No
próximos cinco anos permaneceu vazio, e é agora o escritório do Sr.
Irrigang e também a reunião do conselho eo
conselho consultivo ".
 
 
pessoal
 
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Lincoln Electric teve uma política rigorosa de completar todas as posições, mas níveis mais altos
de entrar através de promoções dentro da empresa. Sempre que havia uma vaga, um aviso foi colocado em placas de
observação de vinte plantas e escritórios. Qualquer funcionário interessado pode aplicar para uma vaga. Devido ao
crescimento sustentado da empresa ea política de contratação de pessoas apenas para trabalhar fora os empregados
de nível mais baixo tinha oportunidades substanciais de avanço.
 
Uma pessoa de fora poderia normalmente entrar na empresa por meio de duas maneiras, ou poderia
ir para um emprego na fábrica, por hora ou por tarefa, ou pode muito bem entrar programas de formação Lincoln,
vendas ou de engenharia (2). A empresa recrutou pessoas para estes programas em universidades e escolas de pós­
graduação, incluindo Harvard Business School. O salário inicial para alguém licenciada em 1975 para introduzir um
programa de formação foi de US $ 5,5 / hora, mais um fim prêmio de o ano, variando em torno de 40% o salário
normal,  des.  Os  salários  para  uma  pessoa  com  um  mestre  's  grau  ou  anos  de  experiência,  eles  entraram  estes
programas de treinamento, foi de 5% superior.
 
Embora o Presidente Lincoln, vice­presidente de vendas e pessoal diretor foram os três graduados
de  Harvard  Business  School,  a  empresa  não  havia  contratado  muitos  graduados.  Clyde  Loughridge,  chefe  de
gabinete, explicou:
 
"Eles não oferecem posições equipe fantástica, nem pretendo.
Nosso salário inicial é inferior à média, provavelmente dezessete ou
dezoito mil dólares norte­americanos, incluindo o prémio, eo trabalho é duro para isso
média. Começamos a nossa formação, colocando um macaco de
trabalhar e passar sete semanas na escola de solda. alguns
de modo que parece um acampamento. Em vez de levá­los pela mão, nós gostamos
permitir­se para arrancar. "
 
política de promoções  internas  tinham sido violadas  raramente,  e  apenas nos casos em que uma
habilidade especializada necessários. Mr. Loughridge explicou:
 
"Na maioria dos casos, temos sido capazes de fazer, mesmo quando
requisitos de habilidades eram totalmente novas para a empresa. nossa
Os funcionários têm uma variedade de habilidades e, geralmente, alguns
Você pode ajustar o trabalho. Por exemplo, quando tivemos recentemente
o nosso primeiro computador, precisava de um analista programador
sistemas. Tivemos vinte aplicativos para os funcionários que tinham experiência ou
treinamento em informática. Escolhemos dois, e realmente ajudou muito
que conhecia a empresa e entender o nosso negócio ".
 
A empresa não enviar funcionários para programas de desenvolvimento gerencial e não forneceu
bolsas de estudos para propostas de educação.
 
Lincoln Electric  não  tinha  organização  formal  e  gestão  não  achava  que  era  necessário  (anexo  8
mostra um fluxograma feito de propósito para este caso).
 
"Quando as pessoas os seus empregos são redistribuídos se aposentam. Tivemos
muito bem sucedido com não sobrecarregar os serviços acima. somos
seguro e sem trabalho desnecessário é feito e que o trabalho não
Eles são absolutamente essenciais são eliminados. Uma desvantagem é que o
Você pode sofrer planejamento e desenvolvimento fora
manter sua posição. "
 
A hierarquia organizacional Lincoln era horizontal, com poucos níveis entre o menor eo maior. Por
exemplo,  Don  Hastings,  vice­presidente  de  vendas  foi  de  trinta  e  sete  diretores  de  vendas  regionais  sob  a  sua
responsabilidade e disse:
 
"Eu tenho um trabalho duro, não há dúvida sobre isso. Estamos apenas a quatro de
nós na sede e dois secretários. Seria mais fácil ter três
pessoas. Trabalhar todos os sábados, pelo menos, metade de um dia. o
A maioria dos nossos homens na regional de fazer o mesmo, e como
Eu sei. Você pode ver as luzes se na caixa
painel de comando, quando trinta e sete diretores regionais chamar no sábado
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cinco minutos a doze. "
 
O presidente e presidente tiras manteve as rédeas sobre questões de pessoal. Todas as mudanças no
estatuto dos trabalhadores, mesmo nos níveis mais baixos; Eles tinham de ser aprovadas por Willis. Irrgang também
teve  de  dar  a  sua  aprovação  se  isso  significava  empregados  assalariados.  Os  aumentos  e  promoções  devem  ser
aprovados sob proposta. Um empregado pode ser despedido com motivo de seu supervisor no ato, mas se fosse uma
razão  duvidosa  tinham  de  ser  aprovadas  posteriormente  por  Willis  ou  Irrgang.  Normalmente,  o  supervisor  foi
aprovada, mas houve alguns casos em que a decisão de despedimento tinha sido revogados.
 
 
 
 
 
marketing
 
máquinas de solda e eletrodos foram semelhantes aos "lâminas e aparelhos de barbear." máquina
de  solda  Lincoln,  costumava  ter  uma  vida  de  trinta  anos  ou  mais,  enquanto  os  eletrodos  (fundentes)  foram
consumidos  imediatamente no processo de soldagem. A relação custo máquina em custos anuais de seu consumo
variou muito, talvez, entre 1: 1 para a soldagem manual usado em uma pequena oficina, 1: 5 ou mais, para a solda
automática usada em um estaleiro.
 
Embora  alguns  concorrentes  poderiam  coincidir  com  os  seus  custos  e  qualidade  de  alguns
produtos,  gestão  acreditava  que  não  poderia  coincidir  com  Lincoln  em  sua  linha  completa.  Outra  importante
vantagem competitiva Lincoln era sua força de vendas. Al Patnik, vice­presidente de desenvolvimento de vendas,
comentou:
 
"A maioria dos concorrentes operam através de distribuidores. nós
nós temos nossa própria força de vendas (1). Começamos com os graduados
engenharia e colocá­los em nosso programa de treinamento de sete
meses. Eles aprendem a soldar e ensinar­lhes tudo o que puder sobre
equipamento ou metalurgia e design. Em seguida, eles passam o tempo na fila
reconstrução onde as máquinas são trazidos da rua reconstruído e
ainda passam o tempo no escritório vendo as ordens são processadas. por
Finalmente, antes de terminar o programa, eles têm que ir para a nossa fábrica e
descobrir uma maneira melhor de fazer alguma coisa. Em seguida, eles fazem um
Mr. Irrgang demonstração, como se ele fosse um dos nossos clientes.
 
"Nossa abordagem para o cliente é ir e descobrir o que é
fazendo e mostrar como você pode fazer melhor. Para algumas empresas,
nossa equipe se tornaseus especialistas de soldagem. Eles entram e
Eles falam com os gestores. Você pode dizer: Deixe­me colocar uma máscara
protetora e ensinar o que eu estou falando. É assim que eles vendem. "
 
George Ward, um vendedor de escritório de San Francisco, afirma:
 
"A competição contrata graduados em negócios (sem engenharia do conhecimento) e isso é o que lhes
dói. Este trabalho está comprando mais técnica todos os dias  ... Um cliente de Califórnia que está usando o nosso
equipamento de lubrificação de equipamentos de soldagem, teve um problema com um dos nossos produtos. Ele não
podia dar a solução por telefone, então eu voei para a planta na segunda­feira de manhã e eu apresentamos nossos
engenheiros. Mr.  Willis  disse,  "não  voltar  para  a  Califórnia  até  que  o  problema  seja  resolvido."  Nós  usamos  o
procedimento  "para  trabalhar  com eles para  resolver  seu problema."  Isto, mais  a manutenção de preços públicos,
mostra que não está interessado em tirar proveito delas.
 
"Eu tive um chefe que costumava dizer: Uma vez que estamos no interior,
Lincoln nunca perdeu um cliente, exceto na entrega. Este é basicamente
verdadeiro. Eu perdi encomendas no ano passado foram porque não podíamos
entregar rápido o suficiente. Lincoln é prejudicada quando há escassez
ordem, como o emprego garantido. Não contratamos
trabalhadores por períodos curtos quando as vendas crescer e outros
empresas fazer entregas para nós. "
 
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A  força  de  vendas  foi  pago  um  salário  mais  um  bônus.  Sr. Ward  acredita  a  equipe  de  vendas
Lincoln foi o setor mais bem pagos e mais trabalha.
 
"Somos agressivos e querem trabalhar e que paga por ele. o
força de vendas tem orgulho de trabalhar mais horas do que qualquer outro ... Meu
As mulheres às vezes me perguntam se você pode trabalhar e ter uma família. "
 
 
fabrico
 
A planta Lincoln era peculiar em alguns aspectos. Se o editor foi surpreendido por quão completo
era de materiais e equipamentos e os poucos trabalhadores que tinham. Era óbvio que os trabalhadores trabalhou um
ritmo rápido e eficiente, com poucas interrupções. Mesmo durante os intervalos de dez minutos a fumar, manhã e
tarde, os trabalhadores usaram para continuar trabalhando.
 
Em parte, um layout de plantas inovador foi responsável por que tinha a aparência de estar muito
cheio. As matérias­primas inserido numa extremidade da planta e os produtos acabados deixando o outro. Houve um
armazenamento  central  de  materiais  ou  trabalho  em  andamento.  Em  vez  disso,  tudo  o  que  entrou  a  planta  foi
transportado  diretamente  para  o  local  de  trabalho  onde  eles  seriam  empregados.  No  local  de  trabalho,  os
trabalhadores,  individualmente  ou  em  grupos,  trabalhou  na  verdade  como  "subcontratados".  Todos  os  materiais
necessários  foram  empilhados  ao  redor  do  local  de  trabalho,  permitindo  o  controle  de  inventário  visual,  e  os
trabalhadores  foram pagos  um preço  por  peça  produzida.  Sempre  que  possível,  o  fluxo  de  trabalho  seguido  uma
linha  reta  através  do  chão  do  lado  onde  as  matérias­primas  foram  introduzidas  para  o  lado  onde  os  produtos
acabados fora. Como não havia nenhuma união, a empresa teve uma grande flexibilidade com o que poderia ser feito
em cada  trabalho. Por exemplo, o  trabalho de  fundição e estamparia de metais poderia  ser  realizada em conjunto
com os próprios  trabalhadores  quando necessário. Portanto,  o  trabalho poderia  fluir  quase diretamente  através de
uma linha da planta. materiais intermediários manipulação bastante medida foi evitado. A exceção mais importante
foi quando uma parte, grandes ou caros, foi usado por muitas linhas de produção, eo trabalho teve que ser  levado
para as máquinas.
 
Muitas operações da planta foram automatizados. Grande parte do equipamento de fabricação era
própria  (1),  e  construído  por  Lincoln.  Em  alguns  casos,  a  empresa  havia  modificado  máquinas  construídas  por
outros, que funcionou duas ou três vezes mais rápido do que quando eles foram adquiridos.
 
A partir do momento em que um produto é concebido, houve uma estreita coordenação entre os
engenheiros de design de produto e métodos de departamento.  Isto  foi visto  como um  fator  chave na  redução de
custos e racionalização de fabricação. William Irrgang explicou:
 
"Como temos (um) pensamento ... começamos a pensar em custos
fabricação antes que não deixa nada departamento de engenharia
design. Nesse ponto, não há união completa entre fabricação e
engenharia de projeto e planta engenheiros também, se envolve um
novos equipamentos.
 
"A utilização de ferramentas, por exemplo, é contemplado cuidadosamente enquanto
design de produto ainda está em processo. Obviamente, nós podemos
aumentar ou diminuir a ferramenta muito importante, por certo
considerações na concepção do produto e funcionam sempre no
base nos custos totais. Na verdade, no que diz respeito aos custos, nós
mesmo em questões como a armazenagem, o transporte, ... etc. todos estes
fatores são levados em consideração quando você ainda está na fase de
design. É muito importante para o fazer; caso contrário, você pode fechar seu você
mesmo para muitas economias potenciais. (1) "
 
Em 1974, a planta Lincoln chegou a plena capacidade, e operando vinte e quatro horas. O terreno
adjacente a localização de então estavam disponíveis, e a gerência estava fazendo planos para construir uma segunda
fábrica de quinze milhas de distância, pela mesma estrada onde a planta atual foi.
 
Ao longo dos anos e, lentamente, Lincoln tinha integrado para trás, "fazer" em vez de "comprar"
uma  percentagem  mais  elevada  dos  seus  componentes.  Por  exemplo,  mesmo  quando  o  volume  do  aparelho  de
gasolina era apenas uma pequena parte dos seus fornecedores, Lincoln comprou blocos e componentes de motores, e
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reuniu­los,  em vez de comprar os motores. O  endereço  era  continuamente  avaliando oportunidades de  integração
para trás e não arbitrariamente excluem o fabrico de qualquer dos seus componentes ou matérias­primas.
 
 
produtividade administrativa.
 
A alta produtividade de Lincoln não estava  limitada à  fabricação. Clyde Loughridge observou o
departamento de pessoal como um exemplo:
 
"Normalmente, em 2300 empregados você precisa de um
departamento de pessoal com cerca de vinte pessoas, mas só temos
seis, incluindo a enfermeira, e as nossas responsabilidades vão
além de qualquer departamento de pessoal. "
 
Uma vez por ano, o Sr. Loughridge teve que fazer um esboço dos seus objectivos no ano seguinte
para o Sr. Willis, mas não funciona no orçamento.
 
"Eu faço um orçamento. Não vêm ao caso. I passar pelo menos
possível. Eu ajo em casa. Sem gastos em algo que não precisa ".
 
No  departamento  de  trânsito,  os  trabalhadores  também  parecia  muito  movimentada.  Lá,  uma
equipe de doze pessoas controlavam o envio de 2,5 milhões de libras de material por dia. Seu trabalho era complexo.
O  carregamento  foi  incluído  no  preço  dos  produtos.  Eles,  portanto,  pode  reduzir  o  custo  global  para  o  cliente,
combinando produtos na maior parte das cargas e enviá­los tão eficientemente quanto possível para os trinta e nove
lojas próprias. Jim Biek, diretor do tráfego, explicou como ele conseguiu:
 
"Para cada ordem, nós dizemos que seria mais barato, se o envio de comboio ou
caminhão. Então nós ordens de grupo, de modo que 90% das pessoas que vão para
fora daqui, encher um camião ou um vagão, talvez em comparação com 50%
na maioria das empresas. Nós também combinam produtos para
Nós metamos o peso máximo possível. Por exemplo, se a razão em peso
com a mesma capacidade está entre 20.000 e 40.000 libras , combinar o
encomendas para o limite de peso mais próximo de quarenta mil. tudo
esta é calculada manualmente. Na verdade meu antigochefe costumava dizer:
"Nós carregamos o departamento de trânsito como Mercearia
esquina ".
 
Como  no  resto  do  Lincoln,  os  funcionários  do  departamento  de  trânsito  tem  a  sua  promoção  a
partir de dentro, entrando em empregos de baixo nível. Jim Biek atingiu seu cargo de tráfego diretor geral depois de
estar nove anos como um comercial engenheiro. Ele tinha se formado como MBA na Northwestern, depois de fazer
a BS em engenharia mecânica em Purdue, iniciado no programa de treinamento para engenheiros, e depois passou
cinco anos no desenvolvimento de produtos e métodos, antes de  ir  às compras e,  finalmente, para o  tráfego. Não
tendo nenhuma experiência em tráfego era uma desvantagem, mas a política de promoções internas  também tinha
suas vantagens. Mr. Biek explicou:
 
"Um dos meus primeiros empregos foi para ir a Washington para tentar obter o
reclassificação de máquinas de solda e motores, para qualificá­los com um
menor taxa de carga. Com a minha experiência e meu conhecimento de engenharia
soldagem, estava em melhor posição para argumentar que uma estrita
Homem de tráfego ...
 
"Quase todos aqui eram novos no trânsito. Um dos meus directores­adjuntos
tráfego trabalhou na plataforma de carregamento dos dez anos anteriores à chegada
do departamento. Eu tive que ir para a escola noturna para aprender sobre
índices, mas sua a experiência é inestimável. Ele sabe como carregar os caminhões e
vagões atrás e à frente. Quem poderia fazer melhor do que ele
agrupamento de ordens de trabalho?. Você pode olhar para uma ordem e pensar
termos de paletes.
 
"Algum dia eu ultrapassar esse modo de trabalhar, mas agora não pode
imaginar um computador encargos fixos como alguns dos nossos
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funcionários ".
 
O Lincoln departamento de ordem tinha recentemente começou a informatizar suas operações. Foi
a primeira vez que um computador em Lincoln (exceto pesquisa e engenharia) e como Russell disse que Stauffer,
chefe do departamento utilizados: ". Eu trabalhei três anos para vender a idéia para a gerência sênior" Esperava­se
que o computador  iria  substituir doze ou  treze  funcionários, que viria  a  ser gradualmente  transferidos para novas
mensagens. Houve alguma resistência ao computador, disse Stauffer:
 
"É como se tudo novo. As pessoas ficam com medo. nem todo mundo
afetou a antiguidade exigida teve dois anos para garantir a
emprego. E mesmo que os outros estavam segurados, não sabia que
acontecer e que seria oferecido. "
 
O computador era esperado para produzir uma economia de um milhão de dólares por ano, além de
permitir um maior grau de controle. Mr. Stauffer explicou:
 
"Estamos recebendo informações que não sabia antes. O trabalho
Aqui é muito complexa. Nós enviamos diariamente mais de dois milhões de libras
consumo. Cada pedido pode ter trinta ou quarenta itens, e cada
produto tem um custo de preparação depende do tamanho total
Eu perguntei. necessidade administrativa de lembrar ou verificar rapidamente se
temos ou não todo o estoque de itens e calcular se a remoção do armazenamento
deixa os estoques estão muito baixos para uma outra ordem. Isto significa que se deve
lembre­se preços e itens da loja. Esta forma de trabalhar foi
bom ter vendas de cerca de duzentos milhões de dólares,
mas agora temos crescido mais do que a capacidade humana para gerir
problema. "
 
Embora ele não tinha experiência anterior em computadores, o Sr. Stauffer teve a responsabilidade
total para a conversão.
 
"Chego aqui trinta e cinco anos. O primeiro dia quando eu comecei, eu baixei
caminhões de carvão e cercas pintadas. Então eu fui para a linha de montagem, em primeiro lugar
pequenos componentes e depois de grandes peças. Eu estive
ordens de dirigir o departamento por doze anos. desde I
aqui temos realizado estudos sobre computadores a cada ano ou a cada dois anos e
sempre que ela chegou à conclusão de que, salvo dinheiro. Finalmente,
quando parecia que ele estava indo para fazer a mudança, eu levei alguns cursos na IBM.
Durante o último ano que passei oito semanas e meia, o que é suposto
equivalente a um semestre cheio de faculdade. "
 
Até à data, a conversão tinha corrido bem, mas mais  lenta do que o esperado. ordens de pressão
tinha sido tão alto que alguns erros tinham sido catastrófico. A gestão, portanto, tinha preferido para garantir 100%
de qualidade das operações, em vez de uma conversão mais rápida.
 
o futuro de Lincoln
 
O estudo de caso sobre Lincoln Electric da Harvard Business School, escrito em 1947,  terminou
com uma previsão de um líder sindical na área de Cleveland:
 
"O verdadeiro teste virá quando futuro Lincoln endurece. O que
mantém as pessoas em Lincoln é o quanto eles ganham. Eles funcionam como
cães em Lincoln, mas pagá­los ...
 
"Acho que (o Sr. Lincoln) atribui grande importância aos incentivos
monetária e, portanto, não há dúvida de que atrai pessoas que respondem a
esse tipo de incentivo. Mas eu acho que isso é exatamente o perigo
Lincoln enfrenta. Se um dia chegar eles não podem pagar estes prémios como
grande, ou sua equipe decide viver é mais do que matança de vencimento
dinheiro, eu antecipo que Lincoln Electronic Company vai ser preso em
dificuldades ".
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Presidente  Lincoln,  George Willis,  a  empresa  entrou  no  ano  em  que  este  comentário  foi  feito.
Refletindo sobre seus vinte e oito anos na empresa, o Sr. Willis observa:
 
"A empresa não mudou muito desde que cheguei aqui. Ainda assim ele funciona,
mais ou menos, como com o Sr. Lincoln. Mas os trabalhadores de hoje são
diferente. Eles são mais abertos e está interessado em por que eles fazem
as coisas, não como. Não temos nada a esconder, e nunca fez, por
Assim, podemos responder às suas perguntas. "
 
Olhando para o futuro Mr Willis não via necessidade de alterar a estratégia de Lincoln ou de suas
políticas:
 
"Meu trabalho continuará a ser que todos na organização reconhece
um objetivo comum, que todos podemos e devemos apoiar, é dar ao
qualidade ao cliente que você precisa, quando você precisar dele, com o menor custo. para
fazer isso, temos de ter cada compressão esse objetivo, e
seu esforço para obtê­lo. De uma forma ou de outra, eu tenho que motivá
organização para alcançar este objetivo. As formas básicas de motivação
Eles têm evoluído ao longo dos últimos quarenta anos. No entanto, tenha
o sistema para que todos entendam, que concorda com ele, e
que as divergências para que melhorias podem ser feitas são destruídas ou
pensando mudanças, tornou­se a minha maior responsabilidade.
 
"Se nossos funcionários não acreditam que a gestão é de confiança,
honesto e imparcial, o sistema pode não funcionar. Nós vamos
mecanismo realizada. Sem segredos. Uma boa parte da minha
responsabilidade é a de ter certeza de que os mecanismos são seguidos. esta
suporta confiança e compreensão entre as pessoas, em todos
os níveis da organização.
 
"Eu não vejo limites reais para nosso tamanho. Olhe para o mundo com uma população
atual de pouco menos de quatro bilhões de pessoas, que terá seis mil
250 milhões em 2000. Essas pessoas não vão
tolerar um baixo padrão de vida. Portanto, haverá um monte de construção;
carros, pontes, petróleo e todas essas coisas que tem que ser para
apoiar uma população tão grande.
 
"Meu trabalho ainda é o tradicional, assegurando que permanecem na
tecnologia e ter lucro suficiente para pagar fornecedores
capital. Eu tenho que ter certeza que uma comunicação pode
mantê­lo adequadamente. A última tarefa pode ser mais e mais
importante do meu trabalho nos próximos anos a ser maiores e mais
complexo. "
 
Depois  de  ler  este  caso  Harvard  1975,  Richard  S.  Sabo,  diretor  de  publicidade  e  educação,  o
escritor do caso enviou a carta continha em anexo 9.
ANEXO 1
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
de soldadura por arco é uma montagem de grupo de processos que utiliza umacorrente eléctrica
produzida por um transformador ou um motor gerador (ou eléctrico accionado por energia mecânica), para fundir
metais diferentes. A temperatura do arco seja cerca de 10000 ° F. de cerca
 
O circuito de soldagem consiste de uma máquina de solda, um suporte de chão e eletrodo. O
eléctrodo conduz electricidade ao metal a ser soldado e o calor faz com que o arco de metal de base entrar. O
eléctrodo pode ou não pode actuar como metal de enchimento durante o processo; No entanto, cerca de 60% de todo
o arco de soldadura realizada em os EUA, utilizando um eléctrodo revestido efectivamente actua como um metal de
enchimento de alta qualidade.
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Lincoln Electric Company fabrica uma ampla variedade de eletrodos revestidos, varetas e fluxos
para soldar a arco submerso, e um único tipo de eletrodo, auto­protegida, chamada Innershield®. A empresa também
fabricado máquinas de solda, alimentadores varetas e outros suprimentos que eram necessárias para a soldagem a
arco.
ANEXO 2
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
Localização de Lincoln em 1974. condições financeiras
(Não incluindo subsidiárias estrangeiras)
 
31 de dezembro de 1974
(Em dólares)
 
activos Passivos
 
Ativo circulante: Passivo circulante:
Box e certificados de depósito 5,691,120 13.658.063 Contas a pagar
títulos públicos 6,073,919 1.554.225 Salários a pagar
Notas e contas a receber 29.451.161 Fiscais (inclui impostos
Estoques (LIFO) sobre as receitas 29.995.694) 13.262.178
impostos e pagamentos diferidos Dividendos a pagar 3.373.524
Prevê 2266409
Total do ativo circulante 73,478,303 31.847.990 Total do passivo circulante
 
Outros ativos: Equidade:
Depósitos: notas de juros e ações ordinárias (valor nominal) 281 127
recebíveis 1,906,871 3.374.570 contribuições adicionais de capital
Vários Lucros retidos 384,572 66615762
Total de outros ativos 2,291,443 Total do patrimônio líquido 70.271.459
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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Intercompany: Total do passivo 102 119 449
Os investimentos em controladas
estrangeira 4695610
Títulos a receber __
intercompany total de 4695610
 
imobilizado:
aterra 825 376
Edifícios * 9555562
Máquinas, ferramentas e equipamentos 11.273.155
O total de ativos * 21,654,093
Total de ativos 102 119 449
 
 
 
Depois de depreciação
ANEXO 2 (Continuação)
 
 
Renda e lucros acumulados.
O ano que teve o 31 de dezembro de 1974
(Em dólares)
 
 
 
receita
As vendas líquidas 232 771 475
1048561 interesses
As despesas gerais e de desenvolvimento cobradas de subsidiárias 1,452,877
A receita de dividendos 843 533
Outras receitas 515 034
A receita total 236 631 480
 
Os custos e despesas:
O custo dos produtos vendidos: 154 752 735
Com vendas, gerais, administrativas e de transporte 20791301
Prima no final do ano 24.707.297
As despesas de pensões 2,186,932
Custos e despesas totais 202 438 265
                                           
 
 
Lucro antes dos impostos 34,193,215
 
Provisão para imposto:
Federal 14800000
Estaduais e locais 1.866.000
prestação tributária total 16.666.000
 
Lucro Líquido 17.527.215
 
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ANEXO 3
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
preços de inscrição e produtividade
 
A. preços Lincoln (a) em relação aos preços de bens (B), 1934­1971.
 
 
a.  taxas de vendas anuais 3/16 diâmetro do eletrodo, o No. 5 e nº 5p, em quantidades de 3.000 lbs .
 
b.  índices de preços mais elevados.
 
B.­ preços Lincoln (c) em relação aos preços no atacado de máquinas e
equipe.
 
 
 
 
 
 
c.  preços médios anuais de máquinas específicas de soldagem Lincoln.
ANEXO 3 (continuação)
 
C.­ Produtividade Lincoln trabalhadores da produção em relação à
trabalhadores na fabricação e indústrias de bens duráveis, indústrias 1934 ­ 1971.
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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Lincoln D. Produtividade em relação a três outras empresas: valor das vendas (d) product, por empregado, 1934­
1971.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
d.  a preços correntes
 
registros da empresa: Fonte.
 
 
ANEXO 4
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
observações James F. Lincoln na direção.
 
    Alguns pensam que pagando homens mais dinheiro, a cooperação irá ocorrer. Não é verdade. Alguns
incentivos são muito mais eficazes do que o dinheiro. Robert MacNamara deu milhões para se tornar secretário
de Estado. O estatuto é, de longe, o maior incentivo.
 
    Se, por conseguinte, funcionar gritos ineficiências foram colocados numa posição assalariados, elas reagem
como eles reagem. O trabalhador não é um homem distante. Ele tem as mesmas necessidades, aspirações e
reações que um industrial. Um trabalhador não vai cooperar em um programa que ele penaliza. Qual será um
gerente?.
 
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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    O gerente industrial está ciente de que sua empresa precisa de uma renda constante. Em vez disso, ele se
esquece que o trabalhador também precisava. A direcção falha ­ por exemplo, queda de lucros ­ e não puni­lo.
Ele que ganha um salário não falha, mas é demitido. Que injustiça!.
 
    Maior eficiência significa menos horas do que os homens para fazer um trabalho. Se o trabalhador perde o
emprego mais rápido, maior eficiência vai se opor.
 
    Não haverá nenhum entusiasmo para aumentar a eficiência se os benefícios resultantes não são distribuídos
corretamente. Se continuarmos dando­lhe ao acionista média, o trabalhador não vai cooperar.
 
    A maioria das empresas são dirigidas por gestores contratados, sob o controle de acionistas. Como resultado,
o objetivo da empresa passou a dar atendimento ao cliente para fazer maiores lucros para os acionistas.
 
    O público ainda não está acreditam que nosso padrão de vida pode ser multiplicado por dois e trabalho de
direção imediatamente se eles cooperam.
 
    A direcção é muito mais qualificados trabalhadores qualificados. Embora os especialistas podem dominar os
maneira usual arrogante, a sua cooperação tão esperada não será vencida.
 
    Qualquer um que ganha um salário não é mais preocupado que o sentido em fazer dinheiro para outras
pessoas. O trabalho do trabalhador não depende de agradar os acionistas, por que ele não está interessado em
dividendos. Também não está interessado em aumentar a eficiência, se você pode perder o emprego por causa da
direção não consegue obter encomendas.
 
    Se um gerente receberia o mesmo tratamento em matéria de segurança de renda, promoção e dignidade, um
trabalhador por horas, de repente entender os problemas reais de gestão.
 
    A primeira coisa que a gestão deve fazer é: "Qual é a empresa que está tentando fazer?". Na mente do
trabalhador médio, a resposta é: "A empresa está tentando obter o máximo de benefícios por qualquer método.
Os lucros vão para os acionistas ausentes e alta gerência. "
ANEXO 4
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
observações James F. Lincoln na direção.
 
    Alguns pensam que pagando homens mais dinheiro, a cooperação irá ocorrer. Não é verdade. Alguns
incentivos são muito mais eficazes do que o dinheiro. Robert MacNamara deu milhões para se tornar secretário
de Estado. O estatuto é, de longe, o maior incentivo.
 
    Se, por conseguinte, funcionar gritos ineficiências foram colocados numa posição assalariados, elas reagem
como eles reagem. O trabalhador não é um homem distante. Ele tem as mesmas necessidades, aspirações e
reações que um industrial. Um trabalhador não vai cooperar em um programa que ele penaliza. O que seria um
gerente?.
 
    O gerente industrial está ciente de que sua empresa precisa de uma renda constante. Em vez disso, ele se
esquece que o trabalhador também precisava. A direcção falha ­ por exemplo, benefícios­queda e não puni­los.
Ele que ganha um salárionão falha, mas é demitido. Que injustiça!.
 
    Maior eficiência significa menos horas do que os homens para fazer um trabalho. Se o trabalhador perde o
emprego mais rápido, maior eficiência vai se opor.
 
    Não haverá nenhum entusiasmo para aumentar a eficiência se os benefícios resultantes não são distribuídos
corretamente. Se continuarmos dando­lhe ao acionista média, o trabalhador não vai cooperar.
 
    A maioria das empresas são dirigidas por gestores contratados, sob o controle de acionistas. Como resultado,
o objetivo da empresa passou a dar atendimento ao cliente para fazer maiores lucros para os acionistas.
 
    O público ainda não está acreditam que nosso padrão de vida pode ser multiplicado por dois e trabalho de
direção imediatamente se eles cooperam.
 
    A direcção é muito mais qualificados trabalhadores qualificados. Embora os especialistas podem dominar os
maneira usual arrogante, a sua cooperação tão esperada não será vencida.
 
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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    Qualquer um que ganha um salário não está mais interessado do que o sentido em fazer dinheiro para outras
pessoas. O trabalho do trabalhador não depende de agradar os acionistas, por que ele não está interessado em
dividendos. Também não está interessado em aumentar a eficiência, se você pode perder o emprego por causa da
direção não consegue obter encomendas.
 
    Se um gerente receberia o mesmo tratamento em matéria de segurança de renda, promoção e dignidade, um
trabalhador por horas, de repente entender os problemas reais de gestão.
 
    A primeira coisa que a gestão deve fazer é: "Qual é a empresa que está tentando fazer?". Na mente do
trabalhador médio, a resposta é: "A empresa está tentando obter o máximo de benefícios por qualquer método.
Os lucros vão para os acionistas ausentes e alta gerência. "
ANEXO 4 (continuação)
 
    Há todas as diferenças possíveis sendo uma cooperação menos generosas, desconfiados e forçados meios e
da cooperação animado, cordial e vigorosa dos homens que trabalham em conjunto para um objectivo comum.
 
    O emprego continuou é essencial para a eficiência industrial. Esta é uma responsabilidade da administração.
Despedir trabalhadores durante os períodos de folga é matar eficiência. O trabalhador demitido é um homem
treinado. Substitua­o quando o negócio se custar muito mais do que a poupança em salários de demissão. É uma
solução?. O trabalhador deve ter uma garantia de que se você trabalha corretamente, o seu rendimento será
contínua.
 
    O emprego continuou é o primeiro passo de eficiência. Mas como?. Em primeiro lugar, durante os períodos
de folga, fabricação de reconstruir estoques; normalmente os custos serão mais baixos por causa de materiais de
baixo custo. Segundo: o desenvolvimento de novas máquinas e métodos; planos devem estar à espera para as
prateleiras. Em terceiro lugar, reduzir os preços através de custos mais baixos. Em quarto lugar, explore
esquecido quando os tempos eram bons mercados. Em quinto lugar, você pode reduzir as horas de trabalho se o
empregado está disposto a concordar. Em sexto lugar, desenvolver novos produtos. Em suma, a administração
deve fazer planos para as quedas. Eles são úteis.
 
    Os incentivos são mais eficazes quando adequadamente oferecer:
 
­           Dinheiro em proporção à produção.
­           Status como uma recompensa para a realização.
­           Divulgar as habilidades e contribuições de trabalhadores.
 
    A vocação de um padre, um médico, um advogado, como a de uma directiva contém incentivos para superar.
Superação traz recompensa, própria estimativa, respeito. Somente trabalhadores horistas têm nenhuma razão
para ser superado.
 
    eficiência resistência não é normal. Ele vem somente quando nós contratamos trabalhadores.
 
    Faça aos outros o que gostaria que fizessem a você. Este não é exatamente uma idéia de uma escola de
domingo, mas a orientação política adequada em trabalho de parto.
 
    Tal grande progresso na indústria vem de potenciais gestores. Os funcionários que devido à sua maior número
têm potencial muito maior no futuro, eles são desprezados. Este é onde o gestor deve procurar a sua progressão.
 
    Deve haver um prémio global baseada na contribuição que cada pessoa faz a eficiência. Se cada pessoa é
medida e devidamente pago, não só será uma justa recompensa para cada trabalhador, mas uma competição
amigável e emocionante.
 
    A política atual que os acionistas gerenciar a indústria não é razoável. Deslocamentos que atualmente são
dadas são excessivos. eles recebem renda
ANEXO 4 (continuação)
 
eles devem realmente ir para os trabalhadores e administradores. A inibição normal de acionistas, não contribui
para a eficiência. Eles compram um estoque hoje e vendê­lo amanhã. Mesmo muitas vezes eles não sabem o que
a empresa faz. Por que eles deveriam ser recompensados   com grandes dividendos?.
 
    Existem muitas formas e graus de cooperação entre trabalhadores e administração. A atitude do trabalhador
pode variar ao longo de uma viagem de passividade às contribuições para a eficiência e progresso altamente
imaginativa.
 
 
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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Fonte: Engenharia Civil (Engenharia Civil), Janeiro de 1973, p. 78. Reproduzido com permissão.
ANEXO 5
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
volume de negócios de trabalho e funcionários por anos de serviço.
 
 
A. Índices de rotatividade Lincoln e indústrias (1958­1970).
 
 
 
 
 
 
 
B. Distribuição de funcionários por anos de serviço.
 
 
Anos de serviço Número                                                                                                               
funcionários empregados                                                                                   
 
Menos de 1 ............................................... ...................                            153
              2                             .................................................. ................               311
              3                             .................................................. .................               93
              4                             .................................................. .................               34
              5                             .................................................. .................               90
6­100 ............................................... ....................                                          545
11 a 20 ............................................... ....................                                          439
21 a 30 ............................................... ..................... 274                                         
31 a 40 ............................................... .....................                                          197
41 a 50 ............................................... .....................                                          27
mais 51 ou ............................................... .....................                                          1
                                                                                                                                           
              total                             .................................................. ................... 2365                                         
                                                                                   
 
ANEXO 6
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
Anais do endereço conselho consultivo
26 de setembro de 1944
 
 
Ausente: Willian Dillmunt.
 
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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novamente ele levantou uma discussão sobre a empreitada. Havia detalhes suficientes, por
isso foi pensado melhor nomear uma comissão paraestudá­lo e trazer um relatório para a reunião quando o
estudo foi concluído. Este comité é composto pelo Gillety, Semko, Kneen e senhores Steingass. O Erickson e Mr.
White será chamado para consulta, eo grupo se reunirá na quarta­feira 4 de Outubro.
 
a proposta de que os membros podem trazer convidados para as reuniões foi feita. A proposta
foi aceita. Temos a certeza de não ter demasiados ao mesmo tempo.
 
Notou­se que os materiais não são devidamente trazendo para o local de trabalho ou no
momento certo. Não há dúvida sobre essa dificuldade. A questão foi apresentada ao Sr. Kneen a agir. Note­se
que as condições de fornecimento dos nossos fornecedores introduziram um tremendo problema, que têm ajudado
a aumentar a dificuldade.
 
uma proposta que penalidades por excesso de tempo são pagos de acordo com a base de
tempo foi feita. Ele vai ser bem feito. Existem algumas dificuldades administrativas que serão discutidos na
próxima reunião; mas o primeiro pagamento do tempo em excesso vai começar com o primeiro pagamento em
outubro.
 
De 1 de outubro eles vão parar de usar crachás dos funcionários. Por favor devolvê­los para o
guarda.
 
A proposta foi feita para as taxas por produção correspondentes J. departamento de
assistência técnica. Esta questão foi apresentada ao Sr. Knenn a agir.
 
uma proposta para ser colocado no hall de entrada uma placa, separado do existente, com os
nomes dos mortos na guerra foi feita. Este foi encaminhado para o Sr. Davis.
 
Ele perguntou sobre o método que foi utilizado para promover homens. habilidade pessoal é a
única razão para a promoção. Foi acordado que era apropriado.
 
 
JF Lincoln
presidente
 
ANEXO 6 (continuação)
 
23 de setembro de 1974 (Resumo).
 
Membros ausentes: Tom Borkowski
Albert Sinn
 
Mr. Kupetz perguntado sobre os programas de Natal e de Ação de Graças. Eles estão sendo
revisados   e teremos disponível na próxima reunião.
 
Mr. Howll informou que o cronograma de relógios e anéis não coincidem. Ele ainda está
sendo revisado.
 
Sr. Sharpe se perguntou o que teria chance de um relógio na sala de limpeza, ou perto dele.
Ele está sendo estudado.
 
Mr. Joosten tem levantado a questão da flexibilidade do material utilizado nos lingotes
departamento químico para embrulhar novamente. O material que usamos atualmente é o melhor que pode obter
neste momento ...
Mr. Kostelac perguntou novamente se o regime de férias pode ser alterada, reduzindo o
período de quinze anos para uma outra criança. Notou­se que, actualmente, onde as condições estão mudando
radicalmente a cada dia, que é a hora de chegar a ele. Vamos rever isso mais tarde ...
 
Mr. Martucci argumentou que houve protestos suficientes entre as pessoas que trabalhavam
no sábado à noite para preparar o encerramento de férias. Mr. Willis Ele disse que levar em consideração esta
questão no seu planejamento ...
 
Mr. Joosten informou que no departamento de química na virada da meia­noite sábado, havia
um grupo onde as pessoas não têm trabalho suficiente, o que é uma situação economicamente inviável. Esta foi
contratado para Mr. Willis para revisão.
05/09/2016 O Lincoln Electric Company (1)
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Mr. Joosten pergunta se haveria alguma maneira de obter uma radiografia de tórax, para as
pessoas trabalham em áreas empoeiradas. Mr. Laughridge foi encarregado de encontrar uma programação que
tem uma máquina em momentos diferentes ...
 
Mr. Ribinson perguntou o que é o procedimento para aumentos por mérito. O procedimento é o
seguinte: o capataz recomenda o indivíduo para um aumento por mérito se o desempenho mostra que o indivíduo
merece aumento.
 
 
                    William Irrgang: Presidente MW
25 de setembro de 1974.
 
 
 
 
 
ANEXO 7
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
experiência profissional de altos executivos
 
William Irrgang, Presidente do Conselho
 
1929: Envolvido no departamento de reparo.
1930: O controlo final.
hastes departamento de inspeção: 1934.
1946: Diretor de engenharia da planta.
1951: vice­presidente executivo de manufatura e engenharia.
1954: Presidente e CEO.
1972: Presidente do Conselho de Administração (Chairman of
               administração)
 
 
George E. Willis, presidente
 
1947: Contratado no departamento de engenharia.
1951: eletrodos Divisão superintendente.
1959: Vice­Presidente.
1969: Vice­Presidente Executivo de Produção e funções relacionadas.
1972: Presidente.
 
 
William Miskoe, vice­presidente de internacional.
 
1932: Contratado escritório de vendas em Chicago.
1941: Presidente da planta Austrália.
1969: Em Cleveland como vice­presidente internacional.
 
 
Edwin M. Miller, vice­presidente e deputado ao Presidente.
 
1923: Contratado como um trabalhador na fábrica.
1925: Gerente Assistente.
1929: Departamento de Produção.
1940: subchefe de produção.
1952: superintendente da divisão de máquinas.
1959: Vice­Presidente.
1973: Vice­Presidente e Vice­Presidente.
 
 
Manross Neal, vice­presidente das divisões de máquinas e motores.
 
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1941: Contratado como um trabalhador planta.
1942: soldagem Inspector.
1952: Gerente Geral do departamento e assistente de rejeição
superintendente da planta.
1953: Gerente do Departamento de Divisão de Produtos Especiais
máquinas.
1956: superintendente da divisão de produtos especiais.
ANEXO 7 (continuação)
 
 
 
1959: fabricação de motores Superintendente.
1966: Vice­Presidente da divisão de motores.
1973: Vice­Presidente responsável pelas divisões de máquinas e motores.
 
 
Albert S. Patnik, vice­presidente de desenvolvimento de vendas.
 
1940: Contratação de vendas de estudantes.
1940: Soldador em New London , Connecticut .
1941: Enviados como um vendedor para Los Angeles.
1942: Vendedor pelo Escritório de Seattle.
1945: Serviço Militar.
1945: reintegrados em Seattle.
1951: Diretor de escritório distribuidores vendas rural em Cleveland.
1964: Vice­Presidente Adjunto de Vendas.
1972: Vice­Presidente.
 
 
Donald F. Hastings, vice­presidente e gerente geral de vendas.
 
1953: recrutados, formados nas vendas.
1954: Coordenador de soldagem Emergville, Califórnia.
1959: Diretor do escritório do distrito Moline.
1970: Gerente Geral de Vendas Cleveland.
1972: Vice­Presidente e Chief Sales.
ANEXO 8
 
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
 
esquema organizacional.
 
 
 
 
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ANEXO 9
O LINCOLN ELECTRIC COMPANY
31 de julho de 1975
A: O Sr. Norman rápido.
Caro Sr. Rápido:
 
Eu acho que resumiu muito bem o sistema de incentivos Lincoln Electric Company; no
entanto, os leitores podem ter a sensação de que o sucesso da empresa é unicamente devido a princípios
psicológicos incluídas na apresentação.
 
Por favor, considere adicionar os esforços dos nossos executivos, que passam muito tempo
para as seguintes matérias, que são tão importantes para os benefícios contínuos e o crescimento a longo prazo
da empresa.
 
I.  Gestão limitou a pesquisa, desenvolvimento e fabricação, a um
linha de produtos standard, concebida para cobrir a principal
necessidades da indústria de soldagem.
 
II.  Novos produtos devem ser revistos pela fabricação, e todos os custos de produção deve ser verificada
antes de ser aprovado pela administração.
 
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III.  Compras não só tem o desafio contínuo de aquisição de materiais para reduzir os custos, mas também
para trabalhar em estreita colaboração com a engenharia e fabricação para garantir que as mais recentes
inovações são implementadas.
 
IV.  supervisão de fabricação e toda a equipe assumiu a responsabilidade pela redução de resíduos,
conservação de energia e manter a qualidade do produto.
 
V.  métodos de controle de produção, manuseio de materiais e engenharia, são acompanhados de perto pela
alta administração.
 
VI.