Comportamento Organizacional - Cap 08 Motivação do conceito as aplicações 258 - 288

Prévia do material em texto

Motivação: do . ' conceito as 8 
aplicações 
O <linheiro é m.elltor <lo que ci 7>0breza, nem que seja. 7>0r 
razões fi 1w ncei 1r1s. 
\Voody Allen 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Depois de ler este capítulo, você será capaz de: 
1 Descrever o modelo das características do trabalho e avaliar a forma como ele motiva, provocando 
mudanças no ambiente de trabalho. 
2 Comparar as principais abordagens motivacionais ao desenho de cargos. 
3 ldentific:.ir três esquemas alternativos de trabalho e mostrar como eles podem motivar os funcionários. 
4 Identificar os principais programas de envolvimento do,s funcionários e como aqueles podem motivá-los. 
5 Demonstrar como os diferentes tipos de programas de remuneração variável podem aumentar a 
motivação dos funcionários. 
6 Demonstrar como os benefícios flexíveis podem transformar benefícios em agentes de motivação. 
7 Identificar os benefícios motivacionais das recompensas intrínsecas. 
UM BRINDE À INTERNET 
V ocê gostaria de trabalhar em uma empresa que lhe dá liberdade para esco· lher de onde quer trabalhar? E não está se falando sobre trabalhar no escri-tório de Belo Horizonte ou de Salvador, mas sim sobre optar por trabalhar 
em sua casa na praia ou em seu chalé na serra. Apesar de a Chemtech, empresa 
de engenharia e tecnologia do Rio de Janeiro, não oferecer um nível tão grande de 
flexibilidade a todos os seus funcionários, pode-se mostrar por alguns exemplos que 
ela se esforça para isso. 
O caso mais evidente de como a organização conseguiu adotar a flexibilidade e o 
trabalho remoto para garantir a permanência de seus funcionários mais importantes, 
além de mantê-los satisfeitos e motivados com o trabalho, e o de Denise Cardoso. 
A gestora ingressou na empresa em 1993 como estagiária e, desde então, trilhou 
seu caminho até assumir a gerência de operação da Chemtech, um cargo de grande 
relevância na hierarquia da organização, em 2005. 
Logo no ano seguinte, porém, Denise encontrou-se em uma situação bastante dnícil, 
em que precisava tomar uma decisão que poderia afetar toda a família. Naquele ano, 
Capitulo 8 Motiv&Ç.30: do conceito às aplicações 231 
Manuel, o marido, foi demitido da empresa em que trabalhava no Rio de Janeiro quando esta teve de fechar as portas. 
Em função disso, Manuel resolveu prestar um coocurw público e, ao ser aprovado. teve de assumir a vaga em Manaus, a 
muitos quilômetros da residência da família, no Rio de Janeiro, e do escritório de Denise, na sede da Chemtech. 
Isso colocou uma grande dúvida na cabeça da gerente de operação. Afinal de contas, o que ela deveria fazer: 
seguir com o marido e abandonar seu emprego de 13 anos ou dividir a família, composta ainda por duas filhas, entre 
o Rio de Janeiro e Manaus? Denise sabia que não poderia continuar na Chemtech do Amazonas, já que a organização 
não tinha nenhuma atividade nesse estado brasileiro. Ao avaliar as opções, a gerente foi com muita tristeza à sala do 
presidente da empresa, Luiz Eduardo Rubiâo, para solicitar sua demissão. 
·Fui à sala do Rubião e desatei a chorar. Quase não consegui comunicar minha decisão", conta a gestora. Ao presen-
ciar a cena, o presidente da empresa tentou confortar Denise e disse que ela não precisava se preocupar. Depois, "ele 
me disse que eu poderia ir para Manaus e trabalhar de lá para a Chemtech", disse ela. Mas como isso seria possível? A 
companhia não tinha nenhum funcionário e nunca havia prestado nenhum serviço na cidade. 
A questão é que a organização trabalha com serviços de alta tecnologia e, portanto, o uso de computadores de última 
geração e redes de comunicação é algo corriqueiro. Com isso, Denise passou a trabalhar diretamente do Amazonas e 
tornou-se diretora de Recursos Humanos, um cargo que não exige que ela esteja constantemente no Rio de Janeiro. "Hoje 
em dia, com o avanço da tecnologia, não há necessidade de ela estar permanentemente aqui", contou Rvbião. 
Dessa maneira, a funcionária montou um home office em sua nova casa de Manaus e vai ao Rio, em média, uma 
vez por mês, quando participa de reuniões e encontra sua equipe. O caso de Denise é muito interessante, mas não é 
o único na empresa. Para garantir a permanência de bons funcionários e manter os trabalhadores satisfeitos e moti-
vados, a Chemtech permite que alguns deles trabalhem de suas casas em algumas situações. 
Obviamente, essa não é a realidade para a maioria dos trabalhadores brasileiros, inclusive para os ocupantes de 
cargos gerenciais. Na verdade, a falta de flexibilidade ainda é a norma e a autorização por parte das empresas para 
que os funcionários trabalhem de casa ou montem os próprios horários depende diretamente da natureza do serviço 
prestado e do negócio realizado pela organização. Por exemplo, ainda não seria sensato imaginar um gerente de 
uma loja das Casas Bahia trabalhando de casa ou resolvendo mudar seu horário de trabalho, visto que a agenda dele 
precisa seguir as horas de abertura e fechamento do estabelecimento. 
No entanto, com a evolução tecnológica, cada vez mais os ocupantes de cargos gerenciais poderão optar por 
realizar suas tarefas remotamente ou escolher seus horários favoritos de trabalho. Essa é uma nova tendência e as 
organizações que quiserem manter seus melhores funcionários precisarão se adequar a ela para garantir que eles 
estejam sempre motivados.1 
Con10 foi r11os11·ado no caso <la Chen1tcch, as trriprcsas va1ian1 rnoito quãn10 ,i abor-
clagen1 que u1 iliia,n para 1nolivai- setis funcioná,·ios. E1nho111 a 1-c1riunC"1·açâo seja u1na elas 
principais íorn1as de n1Q1ivaçào que discu1iren1os ao longo clcinc capítulo va1nos chan1á-
la de ,notil,1a(ilo txlrínst<a - , ela não é a única. 1\ outra for1na de 1nolivaçào que as organiza-
ÇÔL'S podc1n utilizar é a ü1hüt.seca. 
No Capítulo 7, lôcan1os ;,s lcoiias de 1not.iva.çào e, neste capítulo, con1cçarc111os a 
aplicar seus conceitos. F;,rc1nos a conexão das teorias ele 1notiv<.1çào con1 as prf1ticas, lais 
corno as de Cn\'Olvin1cnco dos fu11cio11.-lrios e r<:n1uncração basc.:1da cn1 capacich1des. Por 
quê? Potqut~ urn;1 coist, I; conhc-c<: 1' as 1eol'ias <'Spt('ífir.as dt rnotivaç?io; outra hc1n difé!rcn1<' 
é contp!'ccncl('t con10 un1 gcs101· p•oclc u~á-la~ na pl'ática. 
m!otivação por meio do desenho de cargo: 
o modelo de características do trabalho 
Oosenho do C3r'gos 
Forma como os 
elementos de um 
trabalho e-stào 
o,ga.nizados _I 
Cada vez n1ais, as pesquisas sobre 1notivaçào estão focadas nas abordagens <1uc vincu-
1:un conceitos n1otivacionais a nltLdanças no 1nodo con10 o trabalho C estruturado. 
As pesquisas sobre o desenho de cargos sugerem que a maneira como os clcmcn· 
tos do lrnbttlho cst."io organiz.ado.s na H.1nçào a ser dcsc1npcnhada pode contribuir par11 
o aum<:1110 ou p,1ra (t (lin1inuiçào cio esforçot ou ~cja, para o aun1(:nto ou dintinuiçào d.a 
232 Compottamento organiza~ional 
Modelo de 
características do 
trab•lho (MCT) 
Um modelo qve p,opôe 
que qualquer trabalho 
pode ser de.scrito em 01\Co 
dimensõM essenciai$; 
variedade de habilidades, 
identidade d• tl>fêfa, 
significãflOa da taref,3:: ( 
autonomia e feedba':..._J 
Varled•de de 
habilidades 
Grau em que uma 
função oxige ,ecurso a 
diversas. ha?ilidades e I 
competenoas. _J 
Identidade da tarefa 
Grau em que o trabalho 
requer finalização de 
vma porção inteira o ( 
identificãvel. _J 
Significância da tarefa 
Grau em que o t<abalho 
possui um impacto 
substancial sobre a v,da 
ou sob,e o ttabalho de I 
outras pessoas. _J 
Autonomia 
Grau em qve um 
trabalho proporciona 
liberdade substandal e 
independência para que 
o indtviduo planeje sev 
trabalho e determine 
os procedimentos P:J'• 
executâ·lo. 
Feedback 
G,au em que a prática 
das tarefas exigidas 
por um trabalho gera 
informação d ireta e 
daai sob,& a of1câcia 
ou o desempenho do ( 
funooná1io. _J 
111otivaç:clo. Pri.n1ciTo. varnos analisar o rnodelo de caractc1ísticas elo tr..,balho e, então, dis· 
cutir con10 a lt11.nnas funções<:: cargos po<lc1n ser refornn1lados. Pan1 fu1alizar.explora reinos 
a lguns C;Squc1na.s de 1rahalho .:1hcrnativos. 
O modelo de características do trabalho 
Dcs<::nvolviclo porj . Rich.ard Hack111an e Grcg Oldha1n. o m odelo de caracte rís -
ticas d o trabalho ('.\ ICT) Jl•'OJ>ÕC que qualquer ,,.,.balho 1>0dc ser descri10 s,;gundo einco 
d in1cnsõcs essenciais. 2 
1. Variedade d e habilidades. ;\ varieda de de habilidades é o grau cn1 que tuna 
função exige recurso a di,i;1"S<'lS habilidades e co1npctêntias de tu11 fhncionário na cx<::-
cuç~o de atlvidack-s cLivcrsi.ficada.s. Por exemplo. ô tl'abalho de um n1<..'é:t,nioo que friça 
rep.°lros cléuicos, roc-.1pcn• 1110torcs, rc-JOrrnc latarias e inlcmja coo, os clierues ap1'CS<.'llta 
grande va1ie(L..,,dc de hahilidacles. Por stia \'C'J:, urna ll1ncion;\ria de urn i:.,Jào de lx:lc--ta 
que la\'a cabelos oito horas po.- dia sc1ia o cxen1plo de wna fi111ç-ào e<>n1 l><'lixa v~uicdadc 
de h,~,ilicL1dcs. 
2. Id entidad e da tare fa. 1\ identidade da tarefa é o grau cn1 <1uc un1a função 
exige realização de 1.11na parle idcnliíic,ivel do u·abalho, p1'0<:lutindo 1.11n resultado 
tangível. Un1 111arccnci1'0 que desenha u,n n1óvcl sclccioua a 111adeira, cons1rói o 
objeto e d;l o at"aba,ncnto fina] cxr1'Cc u111a fi1nçào c.0111 alta identidade da tarct1. Por 
sua vez, un1 fi.tncion;:liio de un1a fáb1ica de n1óvc.is que so111cntc opera u1n to rno para 
fazer os pés das 1ncsas dcsc1npcnha u111 trabalho co1n baixa idcnticlt,(k· da tàrcfrl. 
3. Signific.ância da tarefa . .i.\ significância da tarefa é o g'l'at1 ern que u,n u-aba-
lho te1n i,npacto substancial 1na vida ou no ll'ahalho de outras pessoas. U,n tl'abalho 
con1 elevada signir-icância é o ele urna cnfcrn1eira1 que lida con1 as várias neccs-
sidadc:s de pacientes en1 tuna unidade de tcrnpia intensiva de un1 hospital. Un1 
tr;tbt1lho co1n baixa significtincia da tarelh seria o de u111 funciorulrio c1uc varre o 
chão de urn hospital. 
4. Autonomia. t\ autonomia ê o grau e,n que u1n 1rabalho proporciona liberdade 
substancial e independência ·pru·a que o individuo planejr seu trabalho e dctcr1ninc 
os proc:cdi1ncntos a serc1n ut.ili;, ... aclos durante sua conch.l(;ào. U1n \'Cndcdor que plane· 
j~1 o próprio dia ele trabalho, decidindo que clientes ahordar e qual cstr..Hégia utili7.ar 
con1 cada urn dclcs1 possui urn trabalho cc,111 c1< ..... ,acla .autono,nla. J~l unt vcndc..-clor 
que 1'C<:cbe ins11,1çÕ4~s d ia1ia1l1cn1e (! len1 de l)Cgui,· un'I •"Otcir'O padrooiiado co111 cada 
cliente pos.~ui \11111rabalho c<,1n baixa autono1nia. 
5. Feedba.ck . O Jeedback é o grau c111 que a prática das tarcfà.s exigidas por tun 
1r~1.balho gera inror1nações claras e diretas sobre o dcscn1pc11ho. Ün1 exen1plô de 
l\1nçào que apresenta alta po ntuação c1nficdbark C a 1nontagc1n e o teste de i r•oc1s, 
con1 a fi11;1licladc de vc1ificar s<:: <::s,ão tl1ncion.l1ldO dcvida111e,uc. ün1 tr~ll>;:1lho conl 
b-;1ixofttdl.u1rk sc,i~, o de u,n operá,io que, após n1ontat unl iPod, tc,n de dirccionà-
lo a u1n inspt"IOI' de contml(' de qualidad<" ciuc f;!i os les1es de funcionan1f'n10 ade-
quados e os ajustes nccessári:os . 
• <\ Figura 8.1 nlostra o 1nodelo de carac1ciis1icas do trabalho. Perceba con10 as 1rês 
düncnsôt"S va1ic.."'Cla.dc de habiJiclade::;.. identidade da tareth e s.igrt.i.fi<:cincla da ta1"Cfi1 cornbi-
nan1 cnu·e si para ciiar un\ u-abalho si.gtlificativo~ que será visto por seu rcspons.ívcl con10 inl-
portante, valioso e rec-0n1pensador. O·l)Sé1,.-c, tarnbé1n, qu<:: ltabalh(k:; co,n grande autonontia 
dfio aos que se cncarregant deles 11111a scnsaç;.l.o de responsabilidade pessoal pelos rcsuhados 
e, se tnn lrabalho propon:ionafledbt,ck, os fuoc-ion~l1ios sabemo se estão deS<:111pcnha1,do suas 
taref:tS de forina eficaz. Do ponto de ,:ista n1otivacional, o ~·LCT prcconi:r .. a que os indivíduos 
obtê,n rc<:01n1:x:nsas internas qua11do sal:>e111 (conhccir11cn10 dos 1x.-sulH1.do.s) t1uc in<iivich.1al-
111en1c (rcs1>0nsabilicladc c:-.1>e1in1c11tada) tivera,n u111 bom dcscn1pcnho <·111 tuna ta.rcf., co1n 
1" qn1'1 sç prççe,:up(1111 {~igniíi(·f1uc:i~, ri,'('nci~,da).1 Qp,,nto ,nais çAAçs Cíitíl<loit psiçol<'>,b"lço,li \.~Ü-
vcrcn1 prcscntcs1 1naiorcs serão a rnotivaçào, o dcscn1pcnho e a satisfação cios funcionârios e 
1nenores SCl'ào o abse,ucís,no e a probabilidade de abandono da 01-gani:r.a(ào. 
Potencial motivador 
lndice de previsão que 
wgere o potencial J 
motivador de um trl'Jbalho. 
Capitulo a Motiv&Ç.30: do conceito às aplicações 
Figura 8.1 Modelo de característíc.is do trabalho 
Oim-eMÕCs o»cnciois E,iodos Resultodos pcssoois 
do•abolho psicol6gicos críticos e profissionois 
Voriedode de habilidade, r Significõncio Elevado motivoçõo 
Identidade do lorefo vivenciado do inlcmo 
Significôncio do tarefo Iro bolho 
Desempenho de 
Ré$ponsobilidodc oito quofidode 
Autonomia 
expe1imentodo Elevada sotisfoçõo 
com o trobolho 
Feedback Conhecimento dos Boixo obsenieísmo e 
resuhodos reais boixo rololividode 
t 
dos tarefas 
Necessidade de t 
crescimento do 
funcion,ôrio 
Fonté: J. R. Hadcman e G. R. otdham, Wo,,I( Redesigf'I, 1980, p . 79..SO. Adaptação realizada com a p«m1ssão da 
Pe{u•son Edu~bOl'l. lne. uppe, Saddk- R,ww. Ncw Jersoy. 
233 
Couforrne 1noslra a fib"l.1ra 8 .. 1. os iHdividuos co,n elevada ncct.ssidadc de cn::·scin1enlo 
cstílo ,nais propensos a cxpe1imcn lar os estados psicológicos criticos e a responder a eles 
pQsi1iva1ncn1c - quando seu$ u-abalhos s..1o valorizados do que seus rolcgas corn baixa 
necessidade de crcscin1c.nto e dcsen\'Ol\'irncruo. 
1\ s di1ncnsõcs essenciais podcn1 ser classificadas co1~junta1ncntc cn1 un1 índice agrega· 
do chan1ado potencial motivador (P~·I), que é calculado da seguinte for1na: 
Va,icdadc de habilidades + 
Identidade da tarct.1. + 
Signiíiciu:icia da tarefa 
PM = --"-----------
3 
x f\u1ono1nia x /Wback 
r\ tnaioria das evidência.e;; dá suporte ao conceito do ;\'[C-r de que a presença de un1 
co1~unto de características do trabalho - variedade, idcntidaclc1 signiíiciincfr,1 autono111ia 
c.feedba,k - dl· í.1to gcr(I uni dcs..:n1pcnho superior e n1ais satisfruóiio." ;\las ptlrccc que 
p-0dc1nos calcular n,elhor o potencial de.~ ,notivação ao si1nplcs1n<:nle son,,u· ('.SSas c.-1.ractc-
dsticas c,n vez de usar s1.1a íór111ula. de cálculo .... Contudo, alén, da I\CCes.sidadc de cresci-
1ncnto do fi.u,cion;\rio, ou1 tas \'ariáveis, 1al con10 a p('rccpção do en1prcgado a respci10 de 
sua carga de ll'abalho ('01nparada à dos outros, pode1n ta1nbérn atenuar a l'elaçâo entl'e as 
din1cnsõcs essenciais de trahalho e resultados pessoais e profissionais. 
Como os trabalhos podem ser redesenhados? 
"O con1pron1eti111ento do grupo era baixo e eles se (]t1eixava111 dos ll'abalhc:,s repetili· 
vos", conta P1i.scila P~lclua) gercnt,c de produto da c111prcs.1 de bthidas Hacarcli-;\·lartini no 
Brasil. l)c acordo com a b"'stora) a cxccssi\'a divisão elas tarefas realizada:,; por seus subor· 
dinados gerou o dcscontl:11uuncnto de sua c(1uipc, que se cans.1,·a ao realizar as 1ncs1Has. 
ativicla.des dia após di.:i. f .ss.:.-.. espcc ialii.açào f...-..zia que as p('ssoas, alérn de realizarc,n sc,nprc 
1ar-cíhs sernclh;)ntcs, oão ,·is\1ali7.assc,n os projelos cozno 1.11n lodo. 
234 Compottamento organiza~ional 
Rodízio de tarefas 
Transfe<ência periódica 
dos funcionários de u:J 
taréfa para outra. 
f\ o perceber os problcn1a.s que os Lrabalhos segn1cntados e re petitivos cstava1n cau· 
saneio, P1iscila resolveu rcc.:struturar sua gerência. f\ n1ucla11ça baseou-se cn, un1 p1i ncípio 
de intcgra\·ào da~ ativid,1dcs: é-<l(b1 fi.1nçionário não nH1is seria respo11s,ívcl por apcna.s 
um,1 pequena parl(· do u·abalho, devendo aco1np,1nhar o planrj,11nento e a execução <lc 
todo o processo. Segundo e la, '"IH~je, cada unl t~ clono do próprio p1'0jclo '\ o q ue c:lcvou 
a 1no1ivaçào da cc1uipc. O trabalho dos subordinados de l'riscila na Bacardi-~·l;u·lini 
consistia cn1 tarefas rcpctiti\'.lS que 11ào lhes dav;:un autonoinia. variedade ou n1otivaçt1.o; 
e1n con1paraçào. o novo modelo de g<---stào dos projetosC desafiador e t."Stitnulantc. Van1os 
analisar duas abordagens rnoliva,ionais ao desenho ele cargos que busca1n tornar o lra-
balho .-uais n1otivanlc. 
Rodízio de tarefas Se os li.1ncion::llios sofre1n con1 o cxc<:sso de roti1H1i un1a ahcrnati,·a 
é utilizar ô r odízio de tarefas. ou :t transférCncia periódica de un1 funt iorní.rio para ou,ra 
ftu1çâo no n1esmo nh·el o rganizacional. Por txe1nplo. na Slngaporc J\_irlincs, urn agente de 
1-escn·as pod(' exercer as funções de auxiliar de bagagens. O rodi~io de taref.:1s ê tuna das 
ra~ões pelas quais a Singapo1'<" 1\ irlines cslá classificada conlo tuna elas melhores linhas 
aCreas do 111undo e u1n dos n,ais dc$cjaelos lugares pa1".1 se il'abt1lhar. ~1ui1as en1pl'csas de 
111anufinul'a tên, adotado o l'odizio de tartf.'ls co1no fOrn1a de aurncntar a flexibilidade e 
evitar dcn1issões e1n algurn as incillstrias produtoras ele calçados ele couro crn J;'ranca, 
no inteiior ele S:lo Paulo, o rodízio de tarclhs tcn1 sido in1plantado con10 tOr1na ele clc\'ar a 
eficiência da produçào, algo fund,uncntal para gar.,ntir a. con11.>etitividadc do produlo no 
1nercado glohalizado.t. l)urantc.: ,, c1i.;;c de 2008 e 2009 . .:l Vale tra11síe1i u alguns c1nprcgados 
para outras ,)rc~ de produção con, <..'ustos rnais baixos, co1110 oco,·rcu con, técnicos que 
fota,n tca1ocados no sctot de peloti zaçào ele 1niné1~0 de fc1'l'O.; Dcs..:;a ,naneita, a nlinc-
rado1-a brasileira conseguiu evi1ar dcn1iss.õcs cn1 sua fôrça de trabalho cn1 viru.idc de seu 
con1pron1isso con1 o 1rcin;uncn10 contínuo 1>0r ineio cio rodízio de tarclàs1 tnovi1ncntando 
os fi.,ncionários para onde são nct.'CSsá1ios. 
O ponto forte do rodízio de tarefas é q ue c.:lc reduz o tédio, aumenta a 1noth1,ção e aju· 
da os funcion,irios a cu tender 1nelhor éo1no seu u,-1b,1lho <:ontribui p<lra a o rganizaçtlO, Un1 
de seus bl·ncficios indirccos é que O!i funcio11,\1ios co1n u111 leque ruais arnplo de habilidadts 
per1nite1n que a ad1ninistraçf10 U.'5ufrua de rnaior ílcxibilidade no planeja,ne1)lO cio tra-
balho, na aclap1ac;-.ào às 1'n11danças e 1\0 p l'e:enchirnc•nto de \'agas.8 Na f.:'\bric-.:i ela \ 1olks\\tag('n 
sediada en1 ~raubaté, no estado d<'. São Paulo, após a i111plc1ncn1açào dessa pr:ítica houve 
un1a rcduçào do abscntcis1no e u1n aun,ento n:1 pl'Odutividaclc, tuna vez que os funcioná· 
dos de linha) antês acosturnaclos a executar taref.,s r<:pc:lit.iva~ scnli1,,n1wse n1ais 1notivaclos 
con1 a rnud;.u1ça.'J i\1as, o rodíiio de lareías tan1bém ttn, suas clc..'S,·antagtns; os custos con1 
lrcina111cnto crcsccn1 e a produtividade é rcduz.id;.1, pols troca-se o fun,ioucírio de tarei:'\ 
justan1entc quando sua c.:íiçiência na ati,·idacle anlcrior proporcionava econo1nia para a 
Ol'g,ln izaç~o. O ,·odízio 1an1bé1n poch· c;ausa1· 1,1pturas C(uanclo os 1ne1nb1'0S do gt'l1po de 
O rodízio dê tarefas é frequel''ltêmente ust1do nos 
resuu..1rantes da rede de fast food McDon.ald's. Dessa 
maneira, t1 empresa busc.:J motivt1r seus íuncionáoos, 
fazendo que eles desempenhem atividades d iferentes e 
não se c-ansem ao ,ealizar sempte os mêsmos trt1bt1lhos. 
Com isso. os fvncionârtos passam por d iferentes 
setor&s do restaurante, como o preparo dos alimentos, 
o atendimento ao público e a limpeza e recolhimento 
das bandêjas, evitando-se, assim, um desligamento 
prematuro da organização. 
Capitulo a Motiv&Ç.30: do conceito às aplicações 235 
MITO OU CIÊNCIA? 
Todo mundo quer um trabalho desafiador 
Essa afirmação é falsa. Muitos empregados real-mente querem ter trabalhos desafiadores, interes-santes e complexos. No entanto, apesar de toda 
a atenção dada pela mídia, pelos acadêmícos e pelos 
cientistas sociais ao potencial humano e às necessida-
des dos indivíduos, algumas pessoas se dão melhor em 
serviços mais simples e rotineiros.'º 
após ajustes em função das mudanças tecnológicas e 
econômicas na natureza do ttabalho, atualmente esse 
número provavelmente não ultrapassa 40 por cento. 
Muitos trabalhadores adoram trabalhos desafiado-
res, mas esse desejo tem sido generalizado de forma 
exagerada para todos eles. Cada vez mais, as organi-
.zações têm cobrado responsabilidades extras de seus 
·funcionários, frequentemente sem saber se isso é dese-
jado ou como o trabalhador vai lida, com o aumento de 
responsabilidades. 
A variável que parece dar melhor suporte para ex-
plicar quem prefere e quem não quer trabalhos desa-
fiadores é a força das necessidades de nível superior." 
As pessoas com elevada necessidade de crescimento 
respondem melhor ao 1rabalho desafiador. Mas qual é 
a porcentagem de trabalhadores de baixo escalão que 
realmente gostaria de satisfazer necessidades de nível 
superior e responderia positivamente a trabalhos mais 
desafiadores? Não estão disponíveis dados atuais sobre 
isso, mas um estudo realizado na década de 1970 esti-
ma esse número em torno de 15 por cento.•> Mesmo 
Muitos trabalhadores satisfazem suas necessida-
-des de nível superior fora do trabalho. A semana tem 
168 horas e o trabalho raramente consome mais de 30 
por cento desse tempo. Isso dá oportunidade consi-
-derável, mesmo para as pessoas com elevada neces-
sidade de crescimento, de encontrar a satisfação para 
suas necessidades de nível superior fora do local de 
1rabalho. 
Entique<:imonto do 
trabalho 
Expansão vertical das 
ful\ÇOEI$, aumentando 
o g,au em qve o 
trabalhado, controla o 
pltln&jamento, a execução 
e a avoli&ç.30 de seu • 1 
trabalho. ~ 
lrnbalho precis.'lm (ljuslar-s<: ao novo funcion{\rio; o su1>crvisor tan1bén, J)Odê precisar de 
n1ais te,npo pata 1"ts1>0ndel' às d(i,.,.jdas e i-nonitorar un1 íuncion~l,~o te<:é1n-chcgado. 
Enriquecimento do trabalho O enriquecimento do trabalho rcfcrc·st â expansão 
das tln,çõcs. Ele .'lun1cn1a o grau c 1n que o 1rab,11l1ador con1rola o planc::ja1ncnto, a excc.:u-
ção e ~1 av(1liaçào de seu u-abalho. Essa pr.:,tica ,notivacional de desenho do cargo 1>ern1ile 
que o fuocioo.-11~0 c.xecute tnna ai.:ividade J>OI" co,npleto, a lén, d(' atnnen1a1· sua libcrdHde e 
independênciat a1npliar sua 1-csponsabilidadc e ofc1·eccr.fe1ibM..k pat'a que o indivíduo seja 
capaz de avaliar e corrigir o própirio dcsc.rnpcnho.11 
Co1no os ad111inistradorcs podc1n cnriqucccr o trabalho de un1 funcionário? f\ Figura 
8.2 sugere al!,,u1nas oricnlaçõcs baseadas no n1odclo de car..tclcrislicas cio lrabalho. ,i\ ron1bi· 
nafÔ() ,!e /arejas n1cscla ati,~cladcs já existentes e fracionadas para que fbr1ncrn un1 ,nódulo de 
lr.1balho no,·o e n1ais an,plo. 1\ criação de unid,ults rralurt,is dt Jrabo/1,o retine as lâT<:fas que o 
funcior1.-l1~0 cxccula de ,nodo a ("Onstitoir u,n todo que tenha 1.11na iclc11tid,\dC e u1n sentido. 
O e,1111bel«i111e11to dr ttln(Qf.s <0111 () rlin,te au1ne11ta o relaciollarne1uo clirclo enu·c os H.1ncionários 
e seus clientes (que pode,n sei· in 1ernos ou cx1.ernos à organiza(ào}. A t-'</Hlnsào l't:rlical de 
tarefas 1ransfC.n:: para os funciorulrios a responsabilidade e o contro1c an1criorn1cn1c n:.«:r-
,r:i.dos aos d irigcnh·s. Por llltin10, ~ aberlura dt c,111ais dt fi•t1/bark i1nplica que os funcion;lrios 
rtccba1n inforrnaçõcs concrcla.s sobré corno estào dcsc111pcnl1ando suas tarcfhs e tan,bé1n 
acornpanhcn1 se o dcsc111pcnho está ntclhorando, piorando ou se pcrntanecc (."-Onstarue . 
.1\lgun1as das novas versões d-o enriquccirncnto do 1rabalho concc,ura1n-sc ,nais espc· 
cifica,ne,nc e,n au,nc,uar a signifi,câ1lcia ela atividade. Uni rnétodo ,noito .._,,iliz.ado con.sisle 
t' lll l'elacionar as expctiências do íuncioná1io àq.._,elas do cliente si1nplesrnence íon1eccndo 
aos funcionários his1órias de clientes c1uc se bcncficiaran1 dos produtos Qu s.crviço.~ da cn1-
prcsa. Por cxcrnplo, un1a làhrican11c de cc1uipan1cntos n1édicos convida as pessoas a dcscrc· 
ver co1no seus produtos rnclhoraran, ou até salvaran1 sua vid~1 e con,partilha essas liis tó rias 
con1 funcionários e1n suas reuniões anuais, dando-lhes un, lcmbrclc poderoso do hnpacl'O 
de seu crabalho. 
Ouu'O n1éc0<lo pata n1elhorar a signlficl1ncia do t1'é"lb:1lho é orcreccraos runcio11~1ios pro-
granlas de a.~istência 1nútua." Os funcionário:: qtic podern $C ajudat di1'Cla1nenle por ,neio do 
236 Compott.amento organiza~ional 
Diretrizes para o enriquecimento do trabalho 
A~ão sugerida Dimensão essencial do trabalho 
Combinoçõo de torefo.s Voriedode de hobilidode$ 
Criação de unidades naturais de trobolho lôentidode do lorelo 
Es.tobelecimento de re&oções com o clienl& Significôncio do tarefo 
Expansão verticol dos torefos Autonomia 
Abertu,o do conols do feédbock Feedboá 
Fonte: J. R, HKkm<1n o J, l.. Sut1k, (0,9$,), lmp,oving t.if'1 .,t Work. G~iqw, ll,: S«,1t FQt0'$f'T),3n, 1977, p. 13$. Roprodut1do oom ..iutoriia,ç.io ÓQ íftÇh;,rd 
H~k~n e J, Uoyd Svttle. 
Horário flexivel 
Horas fte,úveis de _J 
u,,balho. 
o·abalho a<.·ab.u11 cnxcrga.ndo a si 111csmos e as organlzcu;õcs cn1 que trab.,1.lhan1 cm tcrrnos ,nais 
positi\'OS e pró-.,s-Ofiais, o que pcxle <tun"lcntar o con1p1Q!'nétin1cn10 .:ifclÍ\'o do fun('iou<Ílio. 
;\ ;; cvidc';ncias sugcl'c111 que essa pNírica 11101 Í\'a,cio11al de desenho ele; tl""..ibtllho ,·tduz oi: 
cus1os de abscn1cis1no e ele 1'01a1i,~cladc:: e:: aun1en1a o g rau de satisf.-,ção; poré1n1 ncn1 todos 
os p rogrnn1as de cnriquccin1cn10 do trabalho sào iguah11cn1c c::Ílcicntcs.1.> 1\lgun1as c,~dên-
cias recentes sugcrc,n que o enriqucci111cnto ele u,rcfhs funciona n1clhor quando con1pcnsa 
oficdbark e o sistc111a ele rccon1pcnsas insuficientes. 11' 
O desenho pode 1an1bi:1n não afetar a lodos da n1cs111a for1n;,, con10 colocado na 
scçào ' t\·lilo ou ciência' deste capítulo. Un1 estudo n;ccn1c 1nostrou que os funcio11cirios 
c.:0111 ptcfc1·i-nc:ia por u·;\b.1lhos clcs...\fi1ado1'CS cxpcrio1cn1a1-a1n rnaio1'Cs rcduçôcs 110 nível d~ 
cs1ressc após o redesenho do cargo C'111 c.:on1paração co1n aqueles c1uc não prcfcre1n esse 
tipo de trabalho. 11 
Esquemas alternativos de trabalho 
Alén1 de rcforn1ular o trnbalho c1n si e envolver os funcionários nas decisões, ou1ra 
for1na de abordar:, 1notivaçào é alterar seus csquc1nas con1 o horário tlexjvcl, o con1par· 
úlhan1cnto de tarefas e o trctbalho a distânci.1. Esses csqucn1as tcnde1n a s.cr c.·spcciah11cnte 
in1portantcs para uni;c1 força ele tr::lb:;tlho di\·crsificada, forn1ada por casais cn1 que a1nbos 
os cônjuges crabc,lhcun: pais e 1nàcs solteiros ou funt ion,llios q ue: cuida111 de un1 flnniliar 
doc:utc ou ido:so. 
Horário flexível Sônia Gonçalves é o úpo cl,íssico de 'pessoa n1atutin;,\ Ela acord:, pon-
tuahncntc às cinco hor.ts da 1nanhã. cheia de energia. J~1n co1npcnsaçào1 co11tc1 que:: gcr•ll-
1ncnte jcí está ton, sono quando t<~rn1ina o notici.:l rio ch1s 19 hora.:s na T \ ~ 
O hordrio de Sôr,ia na ernpl'esa onde traball,a é flcxÍv('I e perrnite <1uc ela tenha algu,na 
libcl'dade 1>--"11"1 chegar e ~ ir. O csc1i1ó1io ab,-c às sei..~ hora.'> da 1nanhà e fecha à.i 19 homs. Sônia 
é quc1n clccick. ton10 Í.'lrá S'Ua jornada clc o ito horas ele t1-abalho dcntn:.> de~ c:.qx."<licntc d<· 13 
horas. Con,o ela é uni:, pessoa 111atulin:, e, aJén1 disso~ 1cn1 u111 filho de 7 anos que s.'li ela escola 
,is 15 horas, sua opç:1o é trabalhar das seis da n1anh;l à.<i 01."-s da ta rde:. "~ leu hor{uio é pc1fcito. 
Fico no trahall,o 110 n1on1c1.io cn, que c.·stou rnais alerta n1cntalrncntt e posso fitarc1n tas;_\ c::0111 
,ncu filho depois que ele sai da cscoJa.n 
O ho11\rio de Sônia é u1n ('xCn'tpfo de horário Rexível. Os funcionr._1ios t(·o1 certa quan-
tidade de horas a u-abalh~r ,,a scn1ant1, 1ua.s s..1o livres parn disu'ibuit seu hoi'ário de tJ';lb;ilho 
ckmro de cc11os limites. Como mos1m o Quadro 8.1, <·ada dia consiste de um ní1rlco comum, 
gcrahncntc de seis horas, <:0111 duas íai,.:as flexíveis nas cx1rc1niclades. Por cxc,nplo, tirando unia 
hora para o aJn1c-x:o~ o núcleo poderia ser das nove às 15 hora~ sendo que a c,nprt-S::l abre às seis 
Quadro 8.1 
Horário flexível 
6h 
Compartilhamento de 
tarefa$ 
Acordo que pe<mite a 
dois ou mal'S individuos 
dividirem um trabalho 
tradicional de 40 hora::J 
semana,s. 
9h 
Núcleo 
comum 
Capitulo a Motiv&Ç.30: do conceito às aplicações 237 
Almoço Núcleo comum Horário flexível 
12h 15h 18h 
Tempo ao longo do d ia 
horas dá n1anhã e fecha ás 18 hora& ·10<1os os funcion;.\lios clcvc1n estar no trn.b.1.lho durante o 
ho,,'uio do núclc::o. ,nas &,o livrt:s p,l:.ra d isuiboir as dua.;; horas cxe<:dentcs antes, depois ou antes 
<' depois dcSS<' p<"dodo. 1\lguns: pl'Og'r1i1nas dt hor~irio ílc....:í\'Cl 1x:r1niu·1n <JUC se acu1nulcrn ho,-;\S 
cxu-a.s, que poderão ser U'OCacla"\ JX>r u1n dia livre a cada 1nês.. 
O hc,rálio flexível tornou·sc cx1rC"1nan1entc popular nos l1hin1os anos. No Brasil, as 
g ra ndes o~nizaçõrs estão pcrcch c nclo que evitar a 1igidcz no horá1io aun1cnta a sa1isfa-
çào dos respectivos funcion<lrios C:- cn1 2000, essa p rática já a1ingia, c1n a lguns dcparla1ncn-
losi 73 1>0r ccnlo das rnaiorcs c n1p resas cio pais.13 t\o caso dos Estados Unidos, a propo rção 
e ntre funcio1ní1ios cf<:li\·os que 1rabnlharn e,n horá1io ílcxívcl rnais cio c1uc d\1plícou Cnln:: 
o final dos .:inos 1980 e· 2005 .. i.\p1"0xin'ladal'l1cnLC l~3 por cc,uo d:, for~a ele u-abalho no1'1<'-
a1n crir a na ago,-a 1c rn flc.xibilidad<" c~1n seus ho1·á1-ios cliátios de e ntl'ada t"' i:.aída.19 E isso não 
é son1en1c tun fcnôn1cno hl'asileil!'O ou nor1c-a ntcl'irano. l'\a Alernanha, por cxen1plo, 29 
por cento elas cn1prcs...·1s ofr:reccn1 o horário flexível para seus funcioná iios.w 
Os bcncficios atrihuídos ao h orário flexível são nu1ncrosos. Entre eles <:stào a rrdu· 
çào do abscntcís1no~ o au111cnto àa p rochuividaclc. a redução ele gastos con1 horas exlras, 
;1 di111inuição ela ho~tilidadc co1n relação à chefia, a reduçào dos <:ongcstiona1ncntos de 
lrânsito nos locais de lr<1baJho} a C'li,11inaçiio dos atrasos e o ~,u,ncnto de autono,nia e de 
1X'Sf)OllS.1bilidadc dos funcioná1~os, o que pode leva,·"'º aumcn10 da sa1isí.1ção.n ~ las quais 
con11ibuiçt)ts reais do ho~írio ílc-xívcl fo1·a111 confirn1ada$ 1>0r pesquisas c1npitic-a...~? 
.,.\ 1naior parte <las e,~clên<"ia.c:; sobre desc,n pcnho f favon\vcl. () horfu·io tlexível ten<lc a 
reduzir o abscntcís1no e con1 frequ ência n1clhora a p roclu1ivicladc do funcionário.' 1 p mva· 
vcl111entc por d iversas razões. Os funcioná rios podc1n cstahclcccr os horários ele 1nanci111 a 
conciliar suas clc1nandas p<:ssoaís! reduzindo suiL frnponlualidadc e f.:1.ltas, alérn de trabalhar 
durante as horas cn'I que s.".io individualrncnte n'1a.is prodtui,·os. O honlrio ílcxívtl 1arnb1.':1'll 
pode ajudar os trabalhadores a cc1uilibr.-1r a vida profi.ssion~,I e fa,ni liar. sendo tnn crité1-io 
popular pa,·a avaliar c1uanto u1n a t lllJ)l'CSa ·\'aloriza a Hunilia •. 
A p 1i ncipal dcs\'anlagenl cio B1orário f-lcxÍ\'CI {:- que ele não pode ser ado1ado e1n 1odos 
os tipos de trahalho. Ele funciona hcn1 para as 1arcfiL~ adn1inis1ralivas <:nl que a interação 
de Lllll funcionário co,n outros. ele outros dcparta1nentos. é lirnilada. EntTctanto. não é 
unia opção viá\'cl para recepcionis tas. balconislas de lojas de varejo ou c1nprcgos si1n ilarcs, 
ena que gerahnc1n c ;1 dc1nancla elo serviço exige q ue as pc.-ssoas eslcja111 en1 seus postos cn1 
ho1,,rios prcdcter,ninados. 
Compartilhamento de tarefas O compartilhamento de tarefas permite que duas 
ou 1n ais pessoas d h~da1n entre si u 111 cn,prcgo tr..,dicional de +O horas scn1an ais. Unia IX'S· 
so.-1 pode trabalhar da.s oilo horas HO n1cio-d ia enquanto outra 1r.:1balh;, no rncsn10 crnprcgo 
das 13 às 17 horas. Ou a1nbas podcnl 1rabalh.:ir o dia lodo, rllàS c1n d ias ;·1hcr11<1dos. Esse 
é o caso ele Sue i\. lanix e C hal'lou,c Schut%11'1.:tn, que divide1n o 11lulo de \icc-ptcsick~ntc de 
co1nunicaçõcs ele pessoal no cscritótio da c n1prcsa de 1clcfonia \ 1e1i:>:on, na Filadélfia. nos 
Es1a dos Unidos.V Charlotte trabalha às segundas e t(:rças-feiras e Sue, às quin1as e sextas-
. fe iras. Elas se alh·rna111 nas q uartas-1Ciras. A~ duas con1pa1i.ilha1n o esp aço há dez an os, 
recebendo pron1oçôc.'S, v;írios bõ11us e adn1inis1rando tuna equipede 20 pessoas durante 
esse tempo, cquilibrnnclo melhor o u-ahalho e us res1xmsabilidudcs liuniliara. 
Hoj e cn1 dia, aproxin1adan1cnte l 9 por cento das g randes organizações ofcrcccn1 a 
possibilidade de co1npar1ilhan1cnt-0 de ,arctàs.11 O n1oti\'o pelo qual ele não é 111,üs adotad o 
238 Compottamento organiza~ional 
Trabalho a distância 
Os íuncionários trabalham 
em casa, pelo menos 
do,s dias por semana, em 
computadores fig&do.s no I 
$is.tema da empresa. __J 
de 1nancira an1pla~ pro,·a,·chncntc, se deve à dificuldade ele encontrar parceiros co1npatívci.s 
para o con1partilhan1cnto de tarcfils e às perccpçõcs negativas historica1nentc 1nantidas 
con1 relação a pessoas não n1ui10 con1pro111ctidas con1 s<:t1 traba.1110 e con1 o cn1p1"Cgador. 
O coo1pa1·tHha1ncnto de tarefas pern1itc que a or&raniza("~o st.~ beneficie dos talentos de 
1nais de u1n in<lividuo cn1 u.n1c, d•1dt1 1>0.siç~o. U,n gcrcnt<· de banco que supcn:isiona dois: fun-
cionários nesse sistcn1a descreve o co1npartilhan1cnto de u,rcfi,s como tuna oponunidadt de 
Ler duas cabeças ~pelo preço de u1na' .1-> ls.'\O tarnbént possihilila ~, contrai ação de lr.'lba.lhaelorc.~ 
çapacitados que não cstariant disponíveis en, tun sistc,na de 1cn1po in1cgral - co,no (; o (aso 
de rnulhe1'Cs co,n filhos 1:x:quenos ot1 <lc aposent..: .... cll$.2'; No Brasil, 30 por cento das en,p1'C8.'."\.~ 
jà pcr1niten1 css.l altcrnativa.21 .. r~unl)(:rn no Japão cs.tào in1plantando esse sis1cn1a~ ,nas por 
t"ázOCs diícrcntes:~'11 con10 os gestores japonc.-s,-s rthnan1 e,n dcn1itir funcion.íiios, o co1npa11i-
lhan1cn10 é visto <:01110 1.101 ca111inho hun1anitário para evitar derni.'i...ÕCS por excesso de pessoal. 
Do pon10 de vis1a cio fi1ncionál'io. o co111par1illuunen10 de tal'eí.-1s aun1enta a f-fexibili-
dade e pode incrc,ncnHu' a ,noti\'açào e a satisf.. .... ção daquc1cs que não tê1n 40 horas sen,a-
nais para se dedicar <10 trabalho. C<)11tudo, do ponto de vista do <:1nprcg;:1dor, él pri11<: i11al 
dcsvantagcn1 (· a dificuldade ele cncontr.tr tuna dupla de funcionários con1patívcis, capazes 
de coordenar con1 sucesso todos os detalhes de un1 cargo .... ' 
Trabalho a distância Esta C a visão de trabalho 111ais próxin1a do ideal para 111uita gente. 
Não há dcslocarncnto fisico, o horá1io é flcx.i,·cl, há lo tal liberdade parn se ,·cstir e ncnhurna 
interrupção por parle dos colegas. Isso se chan1a trabalh o a distância e se 1\:fcrc aos 
íu11cion;i l'ios q\1c 1rabalh,1111 crn ca~ pelo n,cnos dois dias pot sc111t1na1 con1 sc•us ('Onlp1..1t;1-
dorcs ligados ao sislc1na da c1npresa.'il1(lJn1 tc r,no i11tin1cuncntc relaci011é1clo con1 o t rabalho 
a d istânc.·ia~ o eJCrilório virJ,u,/ descreve a situação de fllncion,írios c1uc u,,balhan1 c111 cas.'l de 
111:u1cin, qu;,sc que pcrn1ancntc.) 
Dados l'CC<'UH'S fornecido~ pela Sohl'an (Sociedade 13ras.ilcira ele 'IClctrahnlho e;; ~l(:lentivi-
dadcs) ind.i<:(nn que o Br..lSil COrltH colll 10,G 1niJhõe.~ de inclivíduos q1..1c u-ab,1lha1n a dist.-ir1ci(t, 
o que rcprtscnta1 aproxi1nadan1cnte, 5 por cento do total da população. :\ organizaç.:1o iníor-
111,, tarnbérn que 1nais ele 20 po r cento da população adulta .túva de nosso pais adota alguma 
íornta de trabalho a dis1ância ao longo do n1L-s.31 .J:í nos l·:Stados Unidos, csLi1na·sc que. cn1 
2002, aproxin1aclan1cn1e 15 por ccnlO da ÍOl'Ça de 1,.rahalho trabalhav~ ern ca~"t pelo 111t~nos 
u,n dia pot sc111ana.1t U,na pesquisa r<:ce,uc, rcalizada co,n n,ai~ de C"inco ,n il profas..:;ionais de 
R..J-1, descobriu que 35 por cento das organi;,.ações pcnnilc1n que seus funcioná1ios trabalhcnl 
a distância por pelo 1ncnos pati.C de .sua jornada e <1uc 21 por ccnu> ele.las pcrn1itc111 o tra· 
balho a distância ern p<:IÍQClo in,cgral.a:J Enu-c as organizações reconhecidas que pmn1ovcn1 
a1iva1nc11Lc o u-abalho a dis1ância cslào a I B~ 1, a Chenneçh, a Narura e a Serasa l~xperian.J.t 
Na Fínhindia, 11a Suécia, no R<'ino U11ido e na t-\ lC'1na1lha. os 11clctraballu1don::s' 1'Cprcsc1lta,11 
17 por c,'(•11to, 15 por cento, 8 por cento e 6 por cento da força cl(' trabalho, rcspcctiva1ncntc.:t.~ 
Q uais 1ipos de trabalho são acCcquados ao trabaJho a clistân<:ia? ·l i·és categorias f(). 
rant identificadas corno ntais apropr:iadas: 1arcf.1s ele trac:unento l'Otinciro de inforn1açôc:s, 
a rividadcs n1óvcis e tareÍ:'\.~ ahan1cntc especializada$ ou relacionad~,s ao conhccintcnto.:k· 
Carlos R:uchaud convivia d iariamente com os 
engarrafamentos no trajeto até o tr.19balho e com a 
sensação de insegtarança quando trabalhava no Rio de 
Jal\eiro. Cansado dessa situação, ele não pensou duas 
vezes ao aceitar oma oportunidade para ser diretor 
mádico da farmacêutica Gen.zyme, sediada em São 
Pavio. Ora, mas isso seria trocar 'seis por meia dúzia", 
você pode pensar. No entanto, existem duas dife,enças 
fundamentais entre os trabalhos. A primeira delas é que 
Ruchaud pode trabalhar a distância, no conforto dê sua 
ca$a, e a $egunda é ainda mais interessante: ele mora 
em florianôpolis. O gestor montou um home office e,n 
Santa Catarina, de onde trabalha com outcos funcionário$ 
locali.2ados em São Paulo, Santa Cat-arin.a e Minas Gerais. 
Muitos deles. também, em suas casas.31 
Capitulo a Motiv&Ç.30: do conceito às aplicações 239 
Esciito rcs. advogados, analistas e funcioná1ios que passarn a n1aior pa11e do ternpo ao 
con1putador ou :,o telefone - con10 pessoal de tclc1narkct-ing, rcpr<:scntant(~ de serviços a 
elicntt·s1 agcutcs de viagens ç esJX."éio:1Jjstas crn suporte lécnico ele produlos são c.-111<lich) -
1os 11~1u1rais pa~ o çxc1'Cicio do 1rahalho ;i distânc·ia. Co1no ttabalhador'ts a d ii;táncia, eles 
podcn1 continuar a Í.'11.cr a 1nc:s1n a. coisa, ,nas cn1 suas casas, <:1n VC't. de dtntm da c1nprcsa. 
Existc n1 1nuitas histórias ele s111ccsso no trabalho a d is tância.38 Na ' f'ickct, c1nprcsa pau-
lista de serviços de rcfCição .. convêniot a i111plcn1cntação cio trabalho a distância pcr1n itiu o 
a un1tnto da produtividade - as ,·cndas da equipe rc1nota e o volun1c de contratos fCchados 
a umc1uar.tn1, rcspcctivan1cnte. iG por cenlo e 40 por cenlo. Os funcio1u\1ios, ele ca.sa, pu-
dcra1n investir 111ais lei-ripo para pensar nos clientes e toruâ-Jos 111;,is rcnt~\veis.:19 
J-\s vantagens potenciais do trabalho a dis1ànci(l para os gcstOl'C-S inclucn1 u1,1 ,ncl'('ado 
1naio1· ele pl'ofissionais clis1>011ívcis, n1aior p1"0Ch.11i,·idadc, 01cnor rota tividade, 1noral 1nais 
a lto e redução de gastos con1 ins1alaçôcs íisicas. F.xistc a inda urna relação positiva <:nux: o 
1rabalho a distância e a avaliação ele clcse1n pcnho cios supc1,~SOl'l"S. r\ principal dcsvanta-
gc1n é u111a n1cnor supc rviSti.o direta dos funcionários. Alén1 dissot corn o a tendência hoje 
é a do trabalho ern equipe. o tra.t,alho a distância Lorna n1ais clilicil pa ra a acln1inistraçiío 
coorclc11a r o trabalho c111 g r1.1po. •11 Do ponto de vista elo trabal hador, o trabalJlo o-t distcincia 
o fcr<:<:e un1 considerável au1nento de flexibilidade, 1nas não sc1n custos. Pa ra q ucrn t<:n1 
a ha ncfc~ido:ldc de sociali1..;1çào, ele pode levar a tuna scr)$.-l<;à<, de isoh1111cn10 e r("(luzir a 
satislãçào no trabalho. Alé111 disso, todos os q ue u-abalha1n a dis1ância podcn1 ficar vulnc-
~ívcis ao e feito do "longe cios olhos, longe do coração'.º O fhto de não cstal'cn1 dentro da 
c1nprcsa, de não participa.rc1n ele rcuniõl·s nc1n das interações do dia a d ia co111 os dc1nais 
funcio1u\1ios1 pode se tornar dcsvantagc111 na hora elas pron1oçõcs e dos aun1cntos s.:'tlaria is. 
Os contextos físico e social do trabalho 
Robson c C 1is t-iano forn1aran1~S<: na íhculdade hâ certa de dois anos co1n diplon1as na 
área de cdutaç;:lo. t\n1bos obtiveram cn1prcgo co1110 professores. mas ern difcrcnles cSéolas 
e cn, bairros <.Üstintos. Robso11 ÍJn<:diatan1<:ntc cnfi'<:ntou ,{trios obstáéulo~ no traball10: 
u111a classe nun1e1'0sa (4·2 a lunos). 1.11na sah1 de at1h1 pequena e Sl~a e l'n<ucria is i11.:1dcquados. 
Já a situação de Cri~1iano era co1nplc1;u11cn1ç difel'<:ntc: <:lc 1inh;1 apenas 15 a lunosna 
sala, t11n assistente 15 hol'as por scn1ana, un1a sala de aula 111od erna e lx:111 ilu,ninacla. tun 
arn1;írio bc1n provido ele ,natcria is, u111 con1ptHador ii\·lac por a luno e u 111 d iretor bas,antc 
colaborador. Não é de surpreender que. ao fina] cio ano letivo, C1istiano tivesse sido con-
sidcravel111cntc 111ais cfic.az con10 p rofessor do que lWbson. Esse episódio ilus trá tun f.uo 
ób,~o c1uc1 c,n geral, é ignorado o sucesso de u111 trabalho 111uitas ,·czci é H,cilitado ou 
prejudicado pela existência ou auséncic, de recursos de <1poio. 
O 111odclo de c.:1.rac1c1ísticas do trabalho 01ostra que a rnaio1~..i dos Í\lncio11{u'10~ se 
scn1c n1otivad a e sarisfcita c1uan do a.s tarefas inuínsccas dC' seu 11-abalho são a u-acntcs. No 
e ntanto, reali1. .• 1.r u1n u-abalho rccornpcn.s.,dor p<Klc não lev;\.fos, ncccssa1ian1cntc, à satisfa-
ção. caso e les se sinta1n isolados de seus colegas, ao passo q ue boas relações sociais podcn1 
to n,ar as tarcÍ.\S n1ais c nf.tclo11has e ~'i rduas n1ais rcali1 .. .adoras. Pesquisas dcn1onstra1n q1.1c os 
asp<:ctos sociais e o contexto do u-.,balho s.\o tão impor1.:n1tcs q uanto seu rontclldo. 12 J)oli-
licas con10 o rodízio de ta.rcfr,s, o a urncnto do poder de clccis.ào do funcionário e sua ,naior 
partieip,lÇ-<iO nas dccil-Õcs tên1 <:fei tos positivos na p rodutividade, pelo 111<'nos parcialn1cnle, 
pois inccnti\'a111 n1ais co1nunicaçào e u111 :un bicnt<: social posi1i\'O . 
.i\ lgt1n1a.s carac1crística..1, soci?lis c1uc nlc111or.1n1 o dcsc111pcnho profission~11 incluc111 a 
interdependência~ o a po io social e as i111craç0Cs con1 outras J)(.'Sso:1s fora cio a n1bicntc de 
trabalho. 1\s inte rações socia is cst :lo tbrtcn1cntc ligadas aos estados de ànin10 positivos e 
dão aos trabalhadores n1ais oport,111icladcs d e esclarecer seu pape l profissionali l:x:n1 con10 
de descobrir .se estão dc.se1npenh.a11do be1n sua..s tarcfhs. O t,poio socia l o fe rece aos fuu-
c::ionúrios n1ais oportunidades pa,-..i obter assistêntja co,11 seu trabttlho. 1\ s rclaçõcs socia is 
<:<u1s1,·u1i,-as 1>0dc111 fazer surgit u 111 ciclo positivo dcftedh,uk, visto que os funcionál'ios se 
;tjudarn nu.1tua111en1c crn un1 1riclo vinuoso1• 
O contexto profissional Lc"tn1bén1 pode afi::t:,r a satisf.1ção do fi.u1cion:írio. O trahalho 
c1n a n1bicntes muito qucntcst barulhentos e pe rigosos é 111cnos satisfatório do que aquele 
240 Compott.amento organiza~ional 
realizado cn1 a1nbicntcs cli1nat.i:t,41.clos, rclativan1cntc silenciosos e seguros. É por isso: p1ovavcl· 
n1cntc, que a 111aioria das f.X.'SSOas prefere trabalhar crn u111 cafl'· a tr..,balhar c1n uma fundjção 
de 01na indúsuia n'lctalúrgiea. 1\s <:.-<lgência.s fisicas poclc111 fi1Z(: r os in<livích.1os se sc1ujrc.n1 
<lesconfo,·Hí\'cis., o c1uc lc::n<l<' a 1'Csuham· c'1n níveis: otcnol"CS de sa1isf.1çào profissional. 
Pa1'.l avaliar por que urn <'lltprcgaclo não cs1;í trabalhando da 1nc1hor rnanci1'.1 pos.sí,·<:11 
olhe para o an1bicntc ele trabalho e \.reja se ele é <.-s1frnulantc. O funcion,írio tcnt fi::rra1ncn· 
tas, cquipan1cntos, n1a1c,;ais e suprin1cntos adequados? 1Cn1 condições de trabalho nl\·orá· 
veis, colegas colaboradores. regras e proccdin1entos toler..l.,·cis. l11Jbr1naç;\o suficiente para 
to1ncu· decisões profissionais, te111po -.iclcquado pê,ra íhzcr tnn 001n trabaU10 e outras coisas 
do gêucro? Se a rcspos1a for negativa. o dcsc111penho scní. prcjudíc.-tdo. 
iinvolvimento dos funcioná1rios 
Envolvimento dos 
funcionários 
Pro«S$0 par,icipativo 
que usa a capacidade 
dos func:iol'lários 
para avmeotarsev 
comp<ometimento c~m o I 
sucesso da organiz~ 
Gestão participativa 
Processo l'IO qual 
os subotdinados 
compartilham algum 
poder de decisão com I 
seus chefes imediat~ 
Participação por 
representação 
Sistema no qual os 
trobalhado<es ~rliopam 
da tomada de deósões 
por meio de um pequeno 
grupo dQ funcionários I 
rep,esentJfltes. 
O que é envolvimento dos funcionários? l)efini111os esse concci10 corno u1n pro-
cesso participalivo que utiliza a capacidade dos fi1ncioná1ios para au111cntar seu con1pro-
n1c1.in1cnto corn o sucesso da Ol'ô'<u1izaçào. 1\ lógica desse processo é que, se cnvolvc111os 
os funcion;lrios nas decisões c1ue lhc-s clizcn1 n .. :speito e aurncntarnos sua autonon1ia (.' seu 
coutrolc sobre o próprio tr.:,balho, eles se tornariio rnaí~ n1otivados., rnais co1npron1<:tidos 
con1 a orgnni:.::açâo1 rnais produLivos e nH1is satisfeitos con1 o cnlp1·cgo."
13 
Programas de envolvimento do funcionário 
Nesta seção exa1ninarc1nos n1ais dctalhadan1cntc duas forn1as de cnvolvin1cnto cios 
funcionários: gestão parLicipati\'a e pal'ticipaçào por rcprcsc111açào. 
Gestão participativa 1\ principal caractcristica con1un1 a todos os progran1as ele ges· 
tão participativa é a u1ilizaçào do processo dccisól'io coletivo, cn1 que os suhordinaclos 
co,npartilha,n al~"\nn poder de decisão co111 seus chelb-s i,nediatos. t\ lgu,nas ,·ei.cs. a gestão 
participaLiva é apontada con10 unta 1:,anaccia contra o baixo 111oral e a baixa procluth~cladc. 
No cn1anto. para c1uc funcione, os assuruos nos quais os funcion;lrios estão Cn\'olvidos ti:1n 
de ser co1npa1h·cis ro111 seus: in1erc!i\~$. Alf1n d issoi para que posst1.1n ~e,· n1orivaclos, o~ fi1n-
c.:io11;:í.rios precisanl ter capacitac;cio e conhcéi111cnto par" o ferecer contribuições rclc\'antes, 
sem contar a necessidade ele existir confiança entre as partes envolvidas." 
l·branl realizadas dezenas de c~tuclos sobre a relação entre participação e dcsctnpc· 
nho, e os 1·c·st1ltados não sf.io unàni11\CS. 1; 1\s organizações que inslituern a gcsul.o p,u·li-
cipativ::t d<' f;'ltO (lprcscntarn ,naior retorno cn, ações, ,ncnorcs índices de rotatividade 1! 
1naior proclulividadc esLin1ada, cn1bora os clêilos não scjanl tnuito significativos. •11 U1na 
revisão cuidadosa das pesc1uisas no nível individual n1os1ra que a par1icipação exerce 
apenas u,na rnodesta innuê-ncia sol,r<' variáv<:is: co1no proclu1 i\'idadc, 1no1ivac;t10 e sa1 i:.-
fi1ç,io cios funcionários. J-\ pcs.ar disso, no caso de du,is cn1prcsas cio setor quin1ico de Porto 
1\legrc, pcrccheu·sc que as práLicas de participação adotadas influcnciararn positivan1cn· 
te a satisfação cios 1rahalhadorcs cont relação ao a1nbic1nc de rrahalho e ao Lrahalho 
propriarncutc dito ... ' Logica,ncntc, 1udo isso não i1nplica que a gestão patt icipati\'a não 
possa traicr bcncticios sob condic;õ(:s certas. Signitico·1 que a par1icipaçâo1 por si só, não 
asscguTa a n1clhoiia do dcscn1pcnho dos trahalhaclorcs. 
Participação por representação Praticamente t0<los os p,dscs da Europa Ocidental 
possucn1 algu1na legislação que exige que as c1nprcsas pratiquc1n a participação por 
repres entação, cha,nada 'a IOrn1a de c;11\'oh~1nen10 dos funcionários ,nais 11or1natiY.ada 
pela lcgíslaçào cn1 iodo o inundo'. •8: O objcli,·o da participaç~10 p-Or' rcpresc,n,1çf10 {; rcdis-
uibuir o poder dentro da organização de 111oclo a igualar os interesses dos l\1ncioná1ios con1 
os dos clirigcmc! e acionistas da empresa ao permitir que os primeiros srjam rcprcwmaclos 
por urn pequeno gntp-0, que; é qucn1 de tato pari icipa. 
A fabricante de embalagens metálicas Brasilata incentiva 
Íormal e informalmente que seus funcionários p,oponham 
melhorias e opinem sobre os processos e produtos d.t 
empresa. Acreditando que o capital humano é a principal 
fonte de inovação, a Brasilata criou u1n programa 
de sugestões e promoveu um clima de confiança e 
comunicação aberta. Graças a essa culrura informal 
de uoca de informações. a empresa desenvolveu vma 
embalagem metálica com tampa plástica que passou a 
ser utilizada em diversos produtos, como leite em pó, 
achocolatados e até tintas. ~ interessante notar que a 
ideia para o novo invólucro surgiu em uma conversa de 
corredor e foi criada por uma funcionária do setor de 
recursos humanos . ., 
Capitulo a Motiv&Ç.30: do conceito às aplicações 241 
Os dois tôrn1atos anais c<>1nuns de pa11icipaçào por representação são os conselhos de 
lr.,balhadorc.-s e os representantesdo consclho.:ot1 Sào grupos de funcionários, non1<:ados 
ou clcitos1 que dc,·e111 ser consuJtados <1uando os djrigc11tcs to1narn qualqutr decisi~o que 
envolva :i força de t"1balho. Os representantes do conselho são fi.ulcionátios que patticiparn 
das reuniões do consclho de ado1inisltaçâo da cn1ptcsa, nas quais clcfcndcrn os inte1·esses 
dos 1rabalhaclorcs. 
A influência ela participação por representação sobre os trabalhadores parece ser n1i-
nin1a.-~1 Os conselhos de trabalhadores ~lo do111inados p<:los gcslorcs e tên1 pouquíssinlO 
in1pacto sobre os funcionários ou sobre a organização. E:111bora essa particip .. .-1çào possa au-
1t1ent..lr a n1oti,·açào e a satisfi)ç.ào dos funcionários rcpres<:ntant<:s, há pouca c,~dl·ncia de 
que isso seja repassa.do aos opci.lrios que eles reprcscnta1·n. De maneita gcralt "o principal 
valor da pal'ticipação po1· represe, uaç}io é si1nbólico. Se alguén1 estiver p1'0Cutando 1nudar 
as atitudes dos íuncionátio~ ou n·1elhorat o dese1npenho Ol'gani1.acion;1J} essa não será a 
n1clhor <::scolha'' .;,.-: 
ENQUETE COMPORTAMENTAL 
A maioria de nós acna o salário baixo? 
Percentual de trabalhador-as que acham 
seus salários alto, justo ou baixo 
Amostra total 
60 
50 
40 
30 
20 
10 
o 
fonte; Baseado em O. Jacobe. "lialf oi Americans Say They Ale Unde<P<)id". Gaflup Poli, 18 ago. 2006. disponível em: <www.gallup.com/ 
poU/1009618/hatf-americans·say·they·underpaid.aspx>. 
242 Compott.amento organiza~ional 
Vinculando os programas de envolvimento dos funcionários 
com as teorias sobre motivação 
O envolvi1nen10 dos funcionádos foi deline.,1do co1n base <:1n várias das 1eorias sobre 
11101.ivaçào que cxan1ina,nos no Capítulo 7. A "ICoria , , (; <:ocrentc coin a ges1ào participati-
va, ao passo que a -reoria X está nlais próxirna d o est ilo tradicional autorrá1.ico ele gerir as 
pt'·ssoas. No tocanlc à Lcoria de dois f'atorcs, os progranlas de cnvolvi1nento pode1u ofi:rccer 
u1na 1noti,·açào intrínseca, au111c11tando as oportunidades de crc-sci111cnto, r<·sponsabilidadc 
e cnvolvitncnto cona o trabalho crn si. r-\ opo11unidadc de 101nar dcciW(:s e hnplcrncnt;:i-
-las - e então obscrv:ii-las funcionando pode ,;\judar a satisf.:'lzcr as nc,ccssldadcs dos 
11-abalhadores crn 1-cs1>01lsabilicladc, tCalizaçào, rcconhcci1nc-n10, Cl'Cscirne11to e ,nclho,·ia 
da au1oesti1na. Os progtan1as de envolvirne1uo, quando usados a1n1>lan1en1e1 tênl polencial 
para aun1entar a n10Livaçào intrínseca do funcionário na reali1.açào de suas tarefa.\. 
ilizando recompensas para motivar funcionários 
Co1no viinos no Capítulo 3, a rcn1unc11,ção n;"io é o f.uor principal de saúsf.u;ào no 
trabalho. En1 tuna pesquisa feita co111 cerca de 1.400 gcstor<.'S brasileiros, obscn·ou·sc que 
a rc1nuncn,çiio <>cupa o terceiro lug,1r co1no fcuor ele n1oti,·açào e de satisfilc;ào geral no 
cn1prcgo, <:oin u,na 11·prcscnHlÇào de.-: a1x·1H1s 12,8 J)Or cc·nto." No cnta1110, rnc.•ano não sc·n-
do a principal fonte ele 1l101ivaçt10, a rc1nuncraçào (: urn i111po1'1arnc í.1101· c1uc as c1np1·c·s,1s 
fi·cqucn1cn1cntc subcsli1nan1 . .!>• 
Sendo a rcn1uncraçào tão in1por1;uHct os gestores tên1 de 10111ar aJgun1as decisões cs· 
u11tégicas. t\ organização d eve licleraT o n1crc;,do cn1 111atéiia de pagarncnto, cquipa11,r·sc a 
ele ou ficar abaixo da 111édia? Con10 .as contiibuiçõcs indh~duai.s serão reconhecidas? Nesta 
scçI,o, considcrarcn1os: {I) o que pagar aos funcionários (decidido pelo cstabclc<:in1cnto de 
unia cslrutun:1 de pag<u11c1Ho); (2) como pagar os ft111c.; io11.:i rios individuahl1t11tc (decidido 
c:;01n planos de (C111unc::1-açào ,,:.,tiávcis <' planc.>s basc:tdúS t:nl c·apacicladcs}; (3) <1uc:: l>t~ncficio~ 
e opçôc.,;:; ofi::l'Cccr (co1no bcncJicios flexíveis) é (4) co1no cstnuural' progí'arnas de l"CConhc· 
ci111cnto de funcion.írios. 
O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de 
remuneração 
Há 1nuita.s rnancirtlS de rcrnunc11tr os cn,prcgndos. O pl'Occsso de cstc1bclcctr nht:is 
de 1"Cn1une111<;,1o pode ser con1plcxo e c11volvc equilibrar o valor do t1-abalho para a orga-
ni~.ação, gerahnentc cs1abelccido por tnn processo técnico cha,nado avaliaçJ,o p1'0fLSsional, 
e a co1npeli1 ivid:ide ex1erna ,la rc1nunernçâo de u,na organização e1n l'elaçào à l'C1nunc-
raç~o 111éclia <'llt sua área de atuação, ge.-ahnc:111.e d<-1f'rn1inada por pesquisas de rnercado. 
Obvian1cnlc} o rnc)hor sistrrna de rf'ntuncraçào paga o trahalho <1uc vale, sendo 1an1hé1n 
con1pctit.i,·o cn1 con1paraçào ao nlcrcado ele tn1balho . 
.,.\lf,'1.Hnas organiiac:;õcs prcfcrc1n ser lideres cn1 rc111t111e11,<ào e paga1n a<:inn\ do 111cr· 
cado. ao passo c1ue outras fican, atrás, 1:>ois não podcn, arcar con'I a ,nl:dia do mercado, ou 
cstào dispostas a supo1i.ar os custos ele paga,· abaixo do rncrcado (ou seja, 1ttaior 1-otativida-
de urna vez que as 1:>essoas são atraÍ(las por e1nprcgos <1ue paga,n 1nelhot} . 
. i\o 1-e111unerar 111elhor, as organizações conscgue111 fhncion;irios ,nais be1n <1ualificados 
e 1nais n1otivados <1ue ficarão n1ais tcn1po cont a c1nprcsa. Unt esludo envolvendo 126 e1n-
prcsas de grande porte cle.5cobriu que os funcionários que açrcclitavan1 recebe r un1 salá1io 
con1pctiti,·o 1inha1n o rnoral rnais alto e cran1 rnais produti,·os, e que seus clientes 1an1bé111 
cs1ava1n mais satisfeitos. u t\ rcn1u1lcraçào, porl:n,} é f'rcqucntc:rncntc e, custo operacional 
n1ais alto pa11' tuna organização, o que significa que pagar n1uito pode tornar seus produtos 
e serviços n1ui10 ca1'0s. É un1.-'I decisão cstratêgic."1 que deve ser 10,nada pela organi,-.ação, 
co,n trad,-.f!ffe evidentes. 
Program.ls de 
remuneração variável 
Plano que baseia parte 
da remuner3Ção do 
fvncionãrio em alguma 
medida de desempenho, 
individual &/oo _J 
ocganiu,cional 
Capitulo a Motiv&Ç.30: do conceito às aplicações 
Como remunerar: recompensando funcionários individual-
mente com programas de remuneração variável 
243 
*'Por que cu f.1.ria uni csfo1-ço c . ...:tta en1 1neu lrabalho?'', pe1-gu1Ha .A.na Ca1'Cia~ p1'0fes-
sora de ensino fi.11lda1nental ei-n u:ina escola de Cuiabá, no Ã1lalo Grosso. "Po~o n1e esfOr-
çar ou apena.s f.,1.cr o rnini i-no neccssá1io. Não Í.:'lz a rnenor d ifCrcnça. Eu recebo o n1csn10 
salário. Por que cu faria qualquer coisa aJé,n cio 1níni1no exigido?", 
Con1cntá1ios con10 esse ele 1\na for,,n1 co1nuns cnLrc os professores por décadas. poi:; 
os aun1cntos ~kui;ús nesse setor c rtun ,~nculados ~,o tc1npo d e se1,·iço. Rcccntcrnc1)tc, cn-
ll-Ctanto, divc1"&'ls o rg:u1i~açõcs no 81-nsil - desde crnprcsas privadas a1é escolas p(1blicas e 
agências go"erna,nen1a is est~lo revendo seus sislc1nas de rc1nunera<:;io (norn'lal,ncntc ba-
se.,'l<los c1n credenciais ou 1.e1npo de se1·viço) 1>a1'a n101iva1' pessoas corno Ana a colocar nlais 
c1nusiasn10 en1 seu 1rabalho> adem·indo a progra1nas ele ren1uneraçào variável. En1 2008, 
por c:.:en1plo, o governo clC" São Paulo definiu nonnas para lnn projeco ele rc1nuneraçào 1:>0r 
dcse1npenho p.ira trabalhadores ela t"i,nção pública, c1n que ~'SOO mil fl1ncioná1ios ligados f, 
cducaç,io pas.saiian1 ;1 recebe r o equivalente a a té 2,9 saláiios 1ncns::\is se seus alunos absor· 
,-c~cn, n1elhor os conteúdos cnsi1H1dos.lb Planos de n:11lu11crtu;ào 1>0r unidades produzidas, 
i,1cc,ui"os SAla1~..-iis., pal'ticipaçào nos lucros(: pa11icipaç;.o nos ganhos s;1o a l.b"-11nas das íor-
n1as possíveis de progran1as de r emuneração variável, cn1 que urn;l parte da rcrnu-
ncraçiio baseia-se cn1 albFtuna n1e,'Clicla de dcscrnpcnho, ind.i\·idual e/ ou organizacional. 1\s 
qua11tias recebidas, por1<111to, flutuan1 de ~1cordo conl a 111cdiçüo do dcscn,1x:nho:1,1 
Os planos de 1-c,nuncraçào \'al"iávcl ti·,n sido usado~ h;'l ,nuito 1crnpo pata co,upcnsar 
vcndcclorcs e gcsto1·cs. A Clar'O, a Pro1non} o banco lf l ·e Pactuai e o ~,lagazinc ( .:uiia são 
apenas a lguns cxcn1plos de c n1p1:-csas que tHilizan1 pagan1cn1os variáveis con1 funcioná-
1i os de d iferentes ní,·cis o rganizac ionais.~ )Jo Brasil, a p rática d esse tipo ele rc1nuncraçào 
tc1n sido crescente:cnt 20071 rcgistrou~sc o aurncnto de 25 por cento nas c1np1·c~is que 
co1ncça11u11 a adotar a rcn1unc1<.tçào varíávtl.:.•J Tnfclh:111cntc, pesquisas recentes inclica111 
que: 1nuitos cn1prcgados c,inda não \'t'l'rtl un1;.1 fo1"tc concx~o entre rcn1u11c11\ÇâO e dcsc111pc~ 
nho. So,ncritc 29 po r cc.1110 d izc1n que, qua,,do H,zcrn urn bo1n tr..11,alho, sc-.1 dcsc1npc11ho 
é rcc<nnpcnsa<lo.w 
f: a flutuação ela rc1nuncraçào variável c1uc a torna tão a traente pal'a os di1·igen1cs das 
c1nprcs..c1.s. Ela transforn'la parte dos custos fixos con1 a força de trabalho c:n, custos vari;\vci.s 
e, assin'I, reduz as despesas quando o d csc1npcnho cai. Quando a cconon1ia dos Estados 
Unidos entrou cnt rcccss,"io cn1 2001 e 2008~ as cn1prcsas que uúli1.::\\'l:Un a rc111uncração 
v~1riá,·cl conscguiran1 reduzir seus custos 111uito ntais 1-..,pida111cntt' do q ue as outras!'1 1\ 0 
vincular pagamento e dcscrnpcnho, a re111tnlt·r.-1çi10 passa a :;cr tan1bén1 o rcconhcein1cnto 
de u1na con11ibuiçl10, e 11ào apçn.-\s unl cli1"CiLo adquit ido. 1\0 longo do 1c1npo, os ,ncnos cs-
fotçaclo.'i vec,n sua rcn1unc:raçào cs1agnar-sc, ao passo ciuc os que têrn n1clhor d c~cn1pcnho 
dcsfrut:un de un1a rcn1uncraçào n1aior} de acordo co1n sua conuibuiç,lo. 
va,nos c..xan1inar os dife rentes tipos de progra111as ele rcn1uncraçào va1iávcl cin detalhes. 
Os vendedores representam o caso mais tipico de 
remuneração v:aiiável. Como forma de il'ICéntivâ·los 
a elevar suas vendas, as organizações atrelam seus 
pagamentos a d iferentes fatores. como o volume de 
vendas, a quantidade de novos clientes conquistados e 
a diver'Sificação dos produtos vendidos. De~a manéira, 
as empresas oferecem salários fix.os costumeiramente 
r(Kfuzidos e uma participação nas vendas feali2adas. a 
comissão. que, nas lojas de fO\IJ)aS, costumam girar em 
torno de 5 por cento. Com isso. as organizações motivam 
seus funcionários a obterem melhores resultados. 
244 Compo11.amento organiia~ional 
Planos de remuneração 
por unidade produi:ida 
Plano de pagamento 
em que os funcionários 
,ecebem u1na so,na fixa 
para cada unidade d~ . . 1 
produção completad..:.....J 
Plano de pagamento 
com base no mérito 
P1ano de pagamento 
baseado no índice 
de avaliação de _J 
desempenho. 
Bônus 
Plano que rec.ompensa os 
e.,.,,egados, p,iv,1egiM'clo 
o desempenho~ 
recente em vez do I 
desempenho histôrico. 
Remuneração por unidade produzida O plano de remuneração p or unidade 
produzida tcn1 sido popular há n1uito tc1npo co1no fonn;, de co111pcnsar funcion;\rios na 
án::.:1 d.1 produção, pagando·lhts u1na sorna fi.xa pc,r.i cada unjcladc de produção con,ple~ 
tack1. En, seu estado mais puro, tsscs progran1as não ptcvcc,n J).lb"âll'lcrHO fi~o b::ísico, rl'lns 
apenas parn aquilo que ror prod111.iclo. _..\ i. pessoas <1ue 11-ahalha,n en1 cs1tl<lios de cspor1cs 
vendendo picoJés ou refrigerantes co51t11na1n ser 1'í:n1uneradas clf'~lia f01·n1a. Se vcnclcrc,n 
apenas 40 latas, ganha1n apenas 4-0 reais. Quanto 1nais eles se csfOrça,n e c~uanto 1nais 
rcli'igcrantcs conscguc1n \'Cndcr, n1ais ganharn. f\ lin1itaçào desses planos é que não são 
viáveis para 111uitos u·abalhos. En1 201 O, por cxe1nplo, o CX•trcinaclor do Pahnciras, ~1luricy 
R,unalho. recebia cerca de 450 n1il reais por 111ês. Esse salário era pago indepcnclcntcn1cn· 
te de quantos jogos o dine vencesse. Nf10 sei;~) 1nclhor pagtu· 70 rnil reais por cada vitória 
(jogando ccrc" de oito jogos pot ,nês, ele poderia receber ,ué 560 n,il 1"Cais}? Parece in1pro-
vâvcl que ele acci1aria tal proposca e isso 1a1nbên) podcl'ia gerar consequências i1nprcvL~1as 
(trapaças, ~)Or cxc1nplo). As.lliin, apesar de os incenti,·os scrcrn n1ot:ivadorcs e rclcvan1cs 
para algu,nas funções, parece irreal pensar que e les podc111 constiniir a única parecia do 
paga1ncnto ele todos os funcionários. 
Pagamento com base no mérito O plano de pagamento com base no mérito é 
feilo por dcsernpcnhos individuais co,n base c,n escalas de av~1liaçéiO. Sua p,incipal vanta· 
ge,n é que aqueles c11..Je tê,n ,,,elhorcs dc.~n1pcnhos pode1n ret<'her reco,npenS<"LS ,naiores. 
Se esses planos ío1·c1n 1·e,1lizaclos corrcuunc1ne. os indi"icluos pcrcebel'ào tuna íortc 1·elaçào 
entl'(' seu cle!lc1npc11ho e as rcco1npcnsas que rccchcnl.61 
i\ n1aior parte das gr.utcles orgn nizaçõcs possui planos ele rcntuncraç.'lo por dcs<·1npc· 
11ho. pdncipaln1cntc para cn1prcgados as&'llariados. O plano da c1nprcs.a de tecnologia e 
cngc11l1.,ria Pro1no11, por cxcrnplo, d;\ au1nc11tos nos saJ;íiios-basc dos cmpr<:gados de acor-
do co1n suas a,·alia\:Õ(•s ~untais de descn11x:nho. Desde os anos 1990, c1uando ;i cco11on1ia 
tropeçou tcrl'i,·chnc,ue, ~un nú,ncro crescente de e1npresa.s japonc~.as ,-cn1 abandona,'ldo 
as rc,n1..JrlCl'a.<,:ões baseadas cn1 te1npo de se1'\~ÇO cn, frtvor dos plaoos de incentivo salarial. 
Un, e~ecu1 i"'º de unia c1npresa desse país con1entou: ·'O sisten)a de 1·e.rnunetaçào baseada 
no tnéri10 é u,n 1ncio i1npor1anu:: ele atingir rnctas ts1abclccidas pela ah.a adn1inis1raçào da 
c,nprcsa. e nào so111cntc lllll n1cio ele: 1nudar as rcn1uncraçõcs'' ."1 
Para 1notiv;:u· e reter os n1clhorcs u-abalhaclon.:s. 111ais c1npn: .. ·sa.s t.'Stiio ele, ·ando o difcrt.:11cial 
entre os que tê1n o rnclhor e o pior clt.'SC1npcnho. U1na pe. .. .::quis.i <:onstatou que, crn 2006, os 
c111prcgadorcs dc11u11 aos que tivcr.un 1nclhor descrnpcnho aproxi,nadan1c11tc 10 por t<:11\0 de 
au1nento> c.:o,npa,·ados con\ 3,6 por cerHo para oo de dcsc1n1>enho n'l(.."<'.liano e 1,3 por cc,no para 
O!> <le dcse1npcnho abaixo da 1nédia. t:::ssa. dife1-cnça tcn1 au1ncn1ado co1n o tcn1po. 
1\pcs.ar do apelo in1ui1ivc, da re,nuncraçào por clcsc•npcnho. os planos de rcrnu-
ncraçào baseados no 111érito 1ênl n1uitas li1ni1açõcs. Unia delas é que, norn1ahncn1c, 
tais p lanos se hascian1 cn1 tuna avaliação anu:-ll de desempenho e, por1anto1 tào válidos 
ou tão in\'áliclos quanto as clas.sifica(ôes de desempenho nas quais se: bascian1. Outra 
lin1ita('ão é que o fundo para aun1cntos s;,lariais flutua co1n as condições da ccono1nia 
ou O\ltl'OS íatores que têm pouca relação con1 o dcsc,npcuho i11dividual de u1n íun<"iO· 
nário. E,n u,11 ano> t11n profes.sor de un1a rcno,nada univcl'sidade c1t1c teve dcsc,npenho 
destacado crn docência e pc;squisa recebeu u1n au1nen10 de ,nil reais. Por quê? Pol'<1uc 
o fundo para aun1cn1os .sala riais era n,uito pequeno. J\ssin11 isso clific ihncntc pode ser 
considerado un1 pagan1cnto por dcsc1npcnho . . Finahnc111c1 os sindicatos cos1un1a1n re· 
sistir aos planos de rcn1uneraçào b:.tscados no dcse111pcnho. Por isso, poucos professores 
têrn o beneficio do incentivo salarial! cnquauto as rt 111u11craçõcs baseadas <:n1 tcrnpo 
dé :;crviço prcdo1nin"1n. 
Bônus Ü'$ bônus anuais s.:lo 111n co1nponc:n1<' signific,u i,·o ela co1npcnsaçâo to1.-,I. E1urc 
os prcsidcnrcs das cc,n 1naiorcs cn111rcsas nortc·a1ncricanas, os hônus anuai~ (c1n n1éclia 
J ,O 1 1nilhào ele dólares) brcraln1cn1c exccclcn1 os .salá ,ios·basc anuais (cn1 rnéclia 86'.l 1nil 
dólarc.s) .• '-lo Brasil, cn1 2005, :, ntédia dos salârios·basc dos presidentes (863 ntil reais) ainda 
era 111alor do que os hônus recebidos por clc.."S (3S2 1nil rcais).1'1 C;,da ,·c-.1, 1naisl os bônus 
estão <>cupando unl espaço n1aior n;,'\S o rganizações, i11clui11do os funciouários de csc•tlõcs 
Remuneração por 
habilidades 
PJano que estabelece 
o salâtio de ac0tdo 
com a qv<1ntid<1de 
de habilidades do 
funcionário ou com a 
variedi!de de funções 
que ele é capaz J 
de do,sempenhaf. _ 
Pl,nos do participeção 
nos lucros 
Planos que envolvem 
toda a o,gan,zação, 
distribuindo um 
pagamento baseado 
em alguma fórmula de 
cálo.ilo da lucratividade 
da emp<esa. 
Capitulo a Motiv&Ç.30: do conceito à.s aplicações 245 
inferiores. ~,(uitas cnlprc.-sas rccoinpcnsa1n seus funcionários co1n L>ônus c1n 111ilharcs de 
reais quando seus lueros aurncnt~n,. Os efeitos do inccnti,·o por bônus no dcsc111pcnho 
dcveri..im ser nlaiorcs do que ctquclcs do pt1ga1ner1to por rnérito, pois ,nais do que pag(1ras ressoas pol' seu dcscn,penho de anos tttr:l:; (C" que for1un ac;;rrs<·ido~ ao p;1gao1cnto-
·hasc), os bônus 1·cco1npcnsan1 so1ncn1c o d<•scn1pcnho 1'c('C1Hé. 1\lé1n do ,nais. c n1 1c1npos 
dificéis, as e1nprcsas podc1n reduzir os custos de co1npcnsaçào. A c1nprcsa nortc-a1ncri-
cana de aço Nuco1; por cxcn1plo. garante a seus funcioná1ios u1na rcn1uncraçào de so-
111entc cerca de 20 reais por hora .. ,nas seus bônus podc1n ser subs tanc iais. En1 2006, seus 
funcion;i!ios rcccbcnun, c111 1nêclia. aproxin1achuncntc 180 n1il reais. Quando chegou a 
rec..:essào, os bônus íorarn cortados drastic.-u11e1llC e o pagarncnto total Cé1iu 40 por ccnto.w 
Esse cxcrnplo t.:unbé1t1 destaca o lado 1,1in1 dos bônus:<> p:.lb'cln1ento dos funclonários rica 
1nais vulncl'ávcl a cortes. Isso é p<11,icularrncn1c p1'0blcn1.:l1ico <1uando os bônus f01·n1;u11 u1na 
grande porccn1agc1n do pagan1cnto 101aJ} ou quando os funcion;lrios passaln a considerá-los 
un1 ganho certo. ':-\s pessoas passar~un a viver corno se os bônus não fossc1n bônus, 1nas parte 
esperada de sua renda anuaJ") diz f\Ull profcs.5<>r da 1-larvard Busincss School. 
Remuneração por habilidades t\ remuneração por habilidades (t;Hnbém cha-
tnada ren't\11,eraç?io por co,npctências) é:, ,una alternativa à rc1nuncração con, base 110 cargo 
que es1abclecc o nível s,'\larial de aCOl'<lo conl as habilidades do funcionário ou con, a va. 
riccladc de funções que ele é capaz de dcsen,penhar.66 Os funcionários da ~ lal"co1>0lo, f.1bri-
canu; gaúcha de carrocerias para ônibtL$, por exc1nplo, são geridos por suas co1npc1ências 
e sahcnl cxata1ncntc quais habilidades prccisarn desenvolve r para ser prc,1novidos e reccl)(:r 
aun1cntos saJaiiais. O clcpartan1cnto ele recursos hu1nano$ da o rganizaç-ào 1na1,cou todas 
as habilidades nccesstírias par,1 a boa execução d;\$ tan:fas e aprcsenlou·as na intr;.u1cl ela 
cn1p1-csa, p::lra que os lraba lhadorcs pudcsscn, pla11ejar seu des<:nvolvirncnto. Para o.s c1n -
J)l'tgadotcs, o atl'ativo desse tipo <le plano de te111unc,·aç.ão ê o au,nento da ílcxibilida.dc: 
atendet iL~ necessidades dos funcionários é rnais lãcil quando as habilidades são in1cl"('a1n -
biá\'fis. 1\ ren1une1-at;ào por habilidades (:lr.ili1a a co1nunicaçfio clen1ro da organi1.aç.âo, J:>Ois 
as pessoas passa,11 a en1cndcr rncll,or as funções un1as elas outras. 
Qpal seria o lado negativo desses planos? t\s JX'ssoas poden1 ~atingir o ápice• - aprcncltr 
1oclàs as habilidades disponh·cis no progranul, Isso pode lcv;1r os funcionálios ã ti-ustração 
depois de <.·lcs tcrc1n sido clc.safiados por u1n arr1bic111c d e apn..:ndi;.:ado~ c1"t·-stirne11to e au· 
TllCnto coruínuo de re,nu11craçào . .:-\lérn disso, os ph111os de 1-cn1une1'a<;ào por habilidadC'S não 
cnfocan, o oívcl de dcsenl1x 11ho. f.lcs es1l10 voltados apenas pata a ques1ão de as p<:ssoas 
conseguirefn, ou não, realizar de,er111inadas cornpetência.~. 
Planos de participação nos lucros Os planos d e participação nos lucros siio 
progr::unas que cnvolvcn1 toda a o rganização, disuibuindo u1n paga111cnto baseado cn1 
alb'lu11a fórn1uh1 de éálculo da lucrati,idadc ela c111prcsa. Esse pagarncnto pode ser feito 
cn1 dinheiro ou, 111élis <:0111u111cntc no caso dos executivos, c111 ações da \'l'l1.prcsa. Quando 
você lê no no1ici,lrio qt1e gcs1ores corno i\lárcio C),p,iano, presidente do Braclésco, ganhan, 
A DryWash. êtnpfêsa de lavagém d& vek:t.1los a s&co, 
estabeleceu vm sistema de remuneração variável 
baseado em uma pfeocupação socioambiental. 
Implantado em 2007. o programa buscava incentivar 
os trabalhadores de base a voltar a estudaf, 
oferecendo um 14Q salário aos gerentes das lojas que 
cons&guiss&m manter 20 por cento dos funcionários 
sem ensino fundamental e mêdio nas salas de aula. 
Posteriormente, a empresa adicionou outro ctitêrio ao 
programa: para continuar recebendo integralmente o 
bónus, os gerentes precisavam garantir a reciclage,n 
dos panos usados nas lavagens.6 7 
1 
1 
246 Compottamento orgc1niza~ional 
Participação na$ 
melhorias 
Pfono de incentivo 
ooletivo baseado 
na melhoria da 
produtividade do grupo 
du<Mtc um dowm;n•do I 
período. 
Pl:tnos do participaç3o 
acionária para 
funcionârios 
Planos dé bénefídos 
estabelecidos pela 
empresa, nos quais os 
funcionários compram 
ações da companhia, 
geralmente a preços 
abaixo dos praticados no 
mercado, como parte d~ 1 
um pacote de benefíci0$. 
cerca de 14 nlilhõcs ele reais por ano/.s quase toda essa quantia C recebida a título de par· 
Liripa{é10 nos lucros e rcsult~ldos da con1panhia. Ob,·ian1cntc, nc111 todos os funcion{trios 
rcrcbc111 ,nonuu)léS tão elevados. Entrct.;111to1 <1 parLicip;.ç,1o nos lucros e tcsuhados do prl>· 
prio Bradc.,;c;;o conferiu tl cada lt~1balhador 2~2 s,1b_\rios extras ern 2008. 
Os planos ele· pa1·lic·ipaçào nos lucros pal'cccn, aprcscn1a1· 1un irnpacto positivo nas ê-'tti· 
t1.1clcs dos fi.utcionários. f\qucles que .se l>encticiarn dele 1ê1n u1na sensação psicológica ,nai.s 
lbrtc ele prop1iccladc da crnprcsa.'11 
Participação nas melhorias O 1>1-ogra1na de ren1uncraçt10 variável que ,·c1n rcce· 
bcndo 1naior atcn<:-1:i.o rccentcrncntc é , Sén'I dllvicla1 o de par ticipação n as melhorias.'º 
Trata·sc de urn pia,,() de incentivo coletivo basc;ido e,n u1n::1 fór1nula <1ue usa a 1)1elhotia 
na p1'0Clutividade do gru1>0 clura1uc certo pc::riodo 1>ara dctet1ninal' a <1uantia a set distl'i-
buícla aos fi1ncionário$.. Aproxin1adtln1ente 45 por cen10 das 1nil ,naiores en1presas no,, .e. 
·a1ncrica11as in1ple1nentaran, esse plano,;• çuja popula,idade parece ser estrcitan1cntc liga-
da às ,~Ta neles c1nprcsa.~ de n1anutàtu1·a. Esse plano é diferente cio plano de participaç;:\o nos 
lucros.1 pois a.s rccornpcn.sas estão ,·inculadas a ganhos de produtividade cn1 ,·c-i de a ganhos 
sobre lucros. Nesse plano, os funcionários pod<:rn receber os inccnti\'OS nicsmo quando a 
cnlp1-csa nào eslâ sendo 1nuito lucrali"ª· (:on10 os bcncíiclos S<'io concedidos a grupos de 
Í\1ncion;l1ios, aquele~ que aprcscntarn des('1n1)Cnho acinla da rnédia pressiona,n os fu1lc:io-
nârios cttio dcse,npenho es1á abaixo dela para u·:ibalhar ,nais, 1nclho1-anclo o deseinpenho 
do g rupo co,no un) 1oc:lo. il 
Planos de participação acionária para funcionários Os planos de participação 
acion ária para funcionários sflO planos de rcn1u11c1-.,ç~i.o varhlvel c.stabclccidos pelas 
c1nprcsas~ 11os quais os funcionários <.:-Ornpra1n ações da co1npanhi~1, nor1naLnentc a preço~ 
abaixo elos de ,ncrcado, <:orno parte t lc unl ])(tCOlc de bcneJicios. En1presas con10 a locadora 
de "cíctilos Localiza, a cons\lhotia 1\ cce1nt11'C e a 1\1nérita l .ati11a l .ogí.stica são exe,nplos de 
organiiaçõcs co1n planos de pa11icipaçào acionária. En1,·c1anlo1 não t': ncccssál'io lCI' ações 
vendidas na bolsa ou ser u1na grande entpn::sa para ofCrcccl' parlicipaçào acion~ll'ia a seus 
íuncionúrios. Aos Estados Unidos, in.clusi\'t, a 1naioria dc:sscs progr.-tn1as oco111! cn1 organi· 
zaçõcs pequenas ele capilaJ tCchaclo.11 
1\s pesquisas 1nosll<.un que esses planos contribut·1n para n1clhorar a salisíhçào elos 
íu11cio11.:tlios/ • 111as .seu jrnpacto sob,·c o dcsc..·1npc..·1tho é 1ncnos claro. ])e fato, e.sscs planos 
lCn1 o poder de at11ncn1ar a s:uisí.'lção e a n1otivaçUo, poré1n, pa1·a qut· isso aconteça) o.s ft,n· 
cio11âl'ios ti;rn de ("xpc1~1nenta1· a sensação psicológica de posse ela rrripresa.15 Ou l;Cja: alé1n 
de ter tuna parecia financeira da co1npanhia, eles prccisa,n ser rcgularn1cnu; infOrn1ados a 
respeito cio slaltu cios negócios e ter a oportunidade ele exercer iníluência sobre eles para que 
s~jan) atingidas 1nclho1ias significathr.ts no descn1pcnho da organiza<;ào. i<i 
Os planos de participação aciouári.i para .t alta gerência rcduzcrn o cornpo11an1cnto 
antiétjco. Os CEOs t<:nclcm a n1a11ipular os ganhos cht e111prcsa para in1pn.:-.ssionar bc1n no 
cu,i.o pr.azo c1uando nüo <:ornpartiUHun de sua prop,·icdadc, 1ncs1no que tal n1.:t11ipulaçi'io 
lc1·1nine J)-01' 1-eduzir o j)l'tÇO das açõc~. Enu-clanto, quando os CE.Os 1>0ssucn1tuna elevada 
quan1.idade ele açà<:s1 eles 1·cgistra1n os ganho$ da cn1p1'Csa con1 p1"Ccisão, pois não qucl'Cnl 
arcai' co,n as conscc1uências nc:gaxivas da queda do preço elas açõcs.17 
Avaliação dos p rogramas de remuneração variável Esses prog1-::i.111as de rennulera-
çào v..1riá\'Cl consegucn) al1nle1uat a 1nolivação e a produ1ividadc dos 11-abalhadores? A 1·es-
posta é 11n1 sonoro '~in1}. No Urasil, os ga1·çons, <1ue ~cebcn1 tuna co1nis$àO de 10 1>01·cenlo 
a cada cliente atendido, são un1 caso que con1prova cs.5a c,idência. En1 u1n estudo ícilo 
no Rio ele Janeiro, 90 por cc1uo dos -entrevistados aíirn1a1n que não scria,n garçons se n;io 
Li,·('SSCn1 conüssào, pelo que os au1orts c-011clucn1 que essa seria su:l principal fonte de 1no· 
úvaçào.1iJ Os csludos nor1nalmcnte conftrrn:-i,n que as orga11iz<.=t.çõcs (1ue adota1n pla11os de 
pal'ticipaçt10 nos lucros li:rll 1naior lucratividade do que as demais.~ Da 1)lesn1a fol'1na, as 
c~viclência.s indica1n <1ue a participação nas 1nelhol'ias au111erua a p1·0<h11ividade ll<l 1naioria 
(lo~ (1}.$QS> alé1n ciç Í1'('<1,1çnten1en\ç \ÇJ' in1pa<'t() J)()~itivo ~ql~l'e as a,üudt;$ (lt:>$ f1,1nçioná1·ios,31> 
Ül1lro cSll1clo <."''.011:;.1a1ou que, cnquan10 os p lanos de rcn1uncl'açào por l1nidaclc prodl1z.icla 
cs1i1nulav~n1 n1aiorcs níveis ele proclulividaclc, esse cfC:ito positivo não era obsc,,"ado cn, 
Capitulo 8 Motiv~o: do conceito à.s aplic.\Ções 247 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA 
Não mexa em minha cultura! Muito menos em meu bolso! 
o banco de investimentos Pactuai, desde sua fundação, sempre apresentou uma cultura fortemente baseada na meritocracia. Espe· 
lhado no modelo do Goldman Sachs, tradicional banco 
norte-americano que valoriza o trabalho pesado e re-
compensa os melhores funcionários com gordos bônus 
e participações nos lucros, o Pactuai buscou implantar 
esse modelo no Brasil. Dessa maneira, seus fundadores 
moldaram um sistema em que os salários fixos não são 
muito elevados, os empregados trabalham muitas horas 
por dia e os melhores recebem vastas somas de dinhei-
ro ao final do ano. 
Graças a essa política e à boa qualidade dos profis-
sionais atraídos por ela, o Pactuai tomou-se o maior ban· 
co de investimentos genuinamente brasileiro, atraindo a 
atenção de grandes grupos internacionais - um desses 
foi o UBS, gigante instituição suíça que o adquiriu em 
2006. Essa organização também tinha uma política agres-
siva de remuneração variável, mas. em função da crise 
financeira global decorrente dos problemas no mercado 
imobiliário norte-americano, precisou revisar o pagamen-
to dos bônus. 
Ocorreu que, em 2007, o UBS teve um prejuízo de 
quatro bilhões de reais. Esse resultado foi decorrente das 
operações nos Estados Unidos e na Europa. visto que, 
naquele ano. as operações no Brasil e em toda a América 
latina foram muito lucrativas. Em função dos maus resul· 
tados globais, a cúpula do banco suíço propôs a redução 
dos bônus aos funcionários, limitando-os a 750 mil dóla-
res por pessoa e oferecendo a maior parte em ações, que 
só poderiam ser vendidas ao longo de três anos. 
Essa política era muito diferente da existente no Pac· 
tual, onde os funcionários recebiam 45 por cento do lu· 
cro antes do pagamento de impostos (lair). sendo pagos, 
principalmente, em 'dinheiro vivo'. Além da mudança no 
sistema de pagamento, os executivos brasileiros não 
achavam justo serem prejudicados pelos erros cometidos 
pelo pessoal da Europa e dos Estados Unidos. Teve iní· 
cio, então. uma negociação para resolver esse problema. 
O UBS ofereceu um bônus de até um milhão de dólares 
aos brasileiros, pagando 'apenas' 50 por cento em ações 
e distribuindo 30 por cento do lAIR, mas os brasileiros 
permaneceram descontentes. 
Os executivos do Pactuai, principalmente os anti-
gos donos, como André Esteves, ameaçaram se retirar 
da parceria e propuseram recomprar as ações do banco 
nacional caso o cálculo de seus bônus não considerasse 
apenas as operações latino-americanas. Temendo perder 
importantes executivos, o UBS teve de aceitar a proposta 
e alguns gestores brasileiros receberam bônus superiores 
a 10 milhões de reais. 
O problema, entretanto, não estava plenamente re-
solvido, pois novos prejuízos eram esperados pelo UBS 
em 2008. Essas divergências foram uma das causas da 
venda do Pactuai pelo UBS para seus antigos sócios, 
ocorrida no primeiro trimestre de 2008. 
Fontos: "'Bônus de~ bf.isileiros ger~ atritos no UBS Pactuai"', P0t1al Swi$$l,Ofo.eh, 2S jar.. 20:)8, disponivel em: <W'N\v~fo.d-./po,t/ 
iodc,rJ'Sonus_dc_óx.o-cutlvo$_brMrlciros__ger-a_avitos_no_U8S_P&Ctool.httnl?c::id-6372650>. Aoo$$0 tm; 4 f6'V, 2010; o "Corte de bõnus surp<cendc 
~xeevtiv'os do UBS no Bn.»il"', Valor Eoc,n,6m;co, 22 nov. '2CIJ7, em R~ EJetrôni,ca, $ite do M,ni:steôQ& Feizenda. OisponNel em:: <www..faz:enda. 
gov.br/~nh&elevonic-vMostraMateria.Mp?QOCl .. 422266>. AeeS$0 em: 4 fev. 2010. 
Benoficios floxívois 
Plano de benefícios que 
permite aos funcionários 
«ia( o p,óp,io pacot& 
de acordo com as su~s ( 
necessidades pesso~ 
íuncioná1ios corn aversão a riscos. A~inl, o c1uc o ccono1nhaa Ed 1.azt~ar disse parece t:c110: 
"O s 1rab:'Llhadorcs rcspondc1n a o s preços asshn con10 a tcoiia cconô1nica preconiza. ,\s 
a legações dos sociólogos e de oulrôS.. de que os incentivos l'nônctários pode1n de fiuo reduzir 
os resultados, são refuta.das incqulYOt.:l.lne11lc pelos dados txistentes'1, ~ las iS$O não significa 
que toclos respondcn, de flHlnc ira posili\·a aos planos de rc111unera(ão va1iá\'cl.1º 
Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios 
CJáudiri frc i1as da Sih·a e Celso l)elinghauscn 1111.l,alhav,u·n) e1n 200 l 1 1Hl ·rclel, c1n -
p 1'C&:'l. de telcíoni~ cclolar qoe opera no R.io Grande do Sul> n1as tinha1n ncccs.(;idade-s ,nuilo 
difCre1nes con, relação aos bcnelicios adicionais. Por scren, pessoas dislintas., cada urn deles 
Linha prcíel'Cncias espt:cíficas con1 relação aos brncficios que gostarian\ de receber. Pen-
sando nisso, a crnprcsa 1·csolvcu ad otar 111n plano ele bcncficios 8.cxívei s . " \ 'ocê pode 
escolhei' se quer vacinar, se não <JUiscr, l'OCê pode aumcmar um pouco a gasolina. :Vias sç 
você não tcrn carro, não há pl'ohlcana: aurncnLe o va)ordc seu lÍ<JU<:tc-alin1cntaçào'\ conta 
Cláudia. "Se a pessoa tcrn filhos> JJOdc optar por c reche; se está pcns.,nclo c rn ter; pode op-
248 Compo11.amento organiia~ional 
lar por un1 plano ele saúde que contenha o hospital de sua preferência. Se a pessoa já tcn1 
u,n dentista de confiança. que é 1neu càSO, por excrnpto, pode e<:01101niza.r pontos e utilii"...á-
-los <:111 con1bustívcl 01.1 scrvi~os cn, a 1><H'Clhos cch1hu·t-s'·, disse Cclso.81 
Un, plano único ele henefic:-ios para todo~ os funçionál'ios da 'l'clt't não couscguiria 
a tendei' às ncccssidad<;s individuais de Cláudia e Celso, ,nas isso fc>i possível p<~lo fino de a 
crnprcsa oferecer bcncficios flexí\'cis. 
En, concordância con, a tese da teo ria da cxpccHHiva. que diz que as recornpcnsas 
o rganizacionais dcvcn, estar ligadas aos ohjcti\'OS individuais de cada funcionário, os be-
ncíicios flexi,·ci.s incliviclu;11izan1 as rccon1pc11sas, pcr111iti11do aos funcio11ários escolher seu 
pacote de acordo con1 as próprias necessidades e siu.taç~io. Esses prograrnas substitu<:111 o 
ll'7tdicion.:tl ph)no 1igual par~1 todo n1uudo'. projetado para funcionários do sexo ,nasculi-
110 co,n 1nulhcr e dois filhos para sustentar, que don1inou as organizações por n1ais d,· 50 
anos.33 ~·Jcnos de I O por cento cios trabalhadores ele hoje se ajust.un a esse estereótipo. En-
quanto 25 por cento deles são solteiros, cerca de lHll terço da força ele trabalho é n1ctnbro 
de un, casal con1 duas fontes de renda e sc1n filhos. Os phu1os de bcncficios Acxívcis podc111 
ser personalizados par;., atender a dife rentes necessidades confor1nc a 11tix;, ctáiia, estado 
ti,,il, hcncíicios do cOnjugc) nú111cro e idade dos dependentes, e assirn por diante. 
O.;; u"Cs tipos de ph1no de lx:neficios ,nais con\uns são os