Cadeia_de_suprimentos_e_o_proc

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A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
A logística empresarial possui como propósito a adequação do melhor nível de serviço aos clientes ao melhor custo possível às organizações. Desta maneira, as organizações têm se esforçado para investir em tecnologia para garantir com qualidade nas informações o seu suprimento de materiais e os seus processos produtivos.
1. LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A logística determina como a administração pode providenciar o melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através do fluxo dos produtos e serviços numa cadeia de suprimentos, através do planejamento, organização e controle efetivo nas atividades de movimentação e armazenagem dos materiais e suprimentos necessários aos processos produtivos.
A informação é um elemento essencial para o fluxo dos produtos e serviços, sendo uma tarefa logística a movimentação dos produtos e serviços de maneira eficaz e eficiente, com isso suprindo todas as etapas produtivas. Segundo Pozo (2001), a logística fundamenta todas as atividades de movimentação e armazenamento, facilitando o fluxo de produtos desde a aquisição da matéria-prima ao consumo final, onde a informação coloca os produtos em movimento, providenciando serviços adequados ao custo razoável.
1.1 EXEMPLOS DA LOGÍSTICA HOSPITALAR
Apresentamos como relevante que o conceito da logística empresarial possui todo um contexto industrial, caracterizando um processo que visa o lucro e a maximização dos resultados, sendo que no surgimento do conceito hospitalar, estas não visavam resultados econômicos, e sim os conceitos caracterizavam o atendimento hospitalar. Desta forma, as técnicas de gestão dos estoques inicialmente implantadas em procedimentos orientados ao contexto industrial e, somando ao aspecto apresentado, as organizações orientadas ao contexto industrial são mais antigas que organizações com orientações aos pensamentos logísticos hospitalares.
De acordo com Fogaça (2006), apesar do atraso no pensamento logístico, a preocupação com a logística hospitalar vem crescendo bastante, pois dela depende, entre outras áreas, o abastecimento de todos os pontos de distribuição de medicamentos e materiais médico-hospitalares dentro do hospital, independente do valor do medicamento ou do material a ser utilizado.
2. 	CONCEITOS BÁSICOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conjunto de atividades logísticas é desenvolvido para garantir o fluxo contínuo e constante de materiais, tendo o propósito de oferecer suporte na realização dos serviços prestados com qualificação nas organizações. Portanto, a administração da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) envolve o planejamento, organização, coordenação e controle de todas as atividades que envolvem as relações empresariais. A figura 1 descreve a cadeia de suprimentos:
Fonte: Bertaglia (2003)
Segundo Bertaglia (2003, p. 3), “a cadeia de abastecimento integrada apresenta uma visão que conhecemos como cadeia logística, sendo limitada à obtenção e movimentação de materiais e à distribuição física dos produtos”.
Segundo Turban, Potter e Rainer (2003), uma cadeia de suprimentos abrange o fluxo de materiais, informações, pagamentos e serviços, desde os fornecedores de matérias-primas, fábricas, depósitos e consumidores finais. 
2.1	SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management (SCM) fundamenta práticas da gestão necessárias para que todas as organizações estabeleçam vantagens competitivas e que venham a agregar valor aos clientes ou usuários dos serviços, desde o fornecimento de materiais, passando para a produção de bens e serviços, a distribuição dos produtos e a entrega final ao cliente.
O SCM é uma filosofia que teve seu surgimento a partir da década de 90, após a introdução da filosofia just-in-time (JIT) nos processos produtivos japoneses, o qual ressaltou a importância das relações estratégicas e integradas entre fornecedores ou parceiros de negócios. Desta forma, o SCM está presente na rotina organizacional, uma vez que visa o usuário final, realizando ações integradas com todos os envolvidos na cadeia de suprimentos. 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), o SCM é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de materiais, informações e recursos, desde os fornecedores até o usuário final, envolvendo as diferentes atividades que agregam valor aos produtos e serviços em benefício aos clientes, desenvolvendo um relacionamento favorável aos envolvidos no decorrer da cadeia de suprimentos.
Conforme Wanke (2004), o SCM consiste na integração dos diferentes participantes da cadeia de suprimentos, através da administração compartilhada das atividades que interligam as organizações e os participantes da cadeia, desde o fornecedor até o cliente final.
Fundamentado em Pozo (2001), as atividades logísticas podem ser visualizadas por duas ações que são denominadas de atividades primárias e atividades de apoio. Estas atividades fundamentam a cadeia logística, conforme a figura 2 abaixo:
Fonte: adaptação de Pozo (2001)
De acordo com o conceito do Council of Logistcs Management (CLM), através do Encontro de Toronto (Canadá, 1999), a “logística é parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, controla de forma eficiente o fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”. 
	2.1.1 Atividades primárias
Pozo (2001) apresenta as atividades que contribuem com a maior parcela do custo total logísticos, sendo essenciais para a coordenação e do cumprimento das atividades logísticas:
Transportes: representa 2/3 do custo logístico (Custo Brasil). Sendo essencial, pois existe a necessidade das organizações em providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados. Sua importância possui entraves em relação aos aspectos financeiros (greve, combustível, distância, clima, dólar; entre outros). Apresenta os seguintes modais de transportes: rodoviário, ferroviário, aeroviário, hidroviário e dutoviário;
Manutenção dos estoques: para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário na manutenção dos estoques. Quanto maior o estoque, o custo de manutenção do estoque aumenta. O número maior de produtos em estoques e os altos custos associados na manutenção destes produtos armazenados, em geral aumentam em média 30% o valor do produto;
Processamento de pedido: atividade que inicializa a movimentação dos produtos e a entrega de serviços. Sua importância representa o ciclo crítico da atividade logística (tempo necessário para entregar o pedido).
	2.1.2 Atividades de apoio
Pozo (2001) apresenta as atividades que contribuem com uma parte do custo total logísticos, sendo atividades adicionais para a coordenação e do cumprimento das atividades logísticas:
Armazenagem: espaço para a manutenção e a estocagem dos materiais;
 Manuseio de materiais: movimentação dos materiais no local da estocagem;
Embalagem de proteção: movimentação dos materiais sem danificá-los, facilitando o manuseio e a armazenagem dos materiais ou produtos acabados;
Obtenção: atividade que deixa o produto disponível, sendo fonte de suprimento de materiais. Esta atividade evidencia a importância dos fornecedores, através da relação de confiança, preço, qualidade, flexibilidade, pontualidade e parceria;
Programação do produto: lida com a distribuição (fluxo de entrada e saída). Caracterizando o interelacionamento entre os setores produtivos e o controle da demanda;
Manutenção da informação: base de dados (localização, vendas, níveis de estoque).
3. 	CONCEITOS BÁSICOS DA CADEIA DE PRODUÇÃO
A cadeia produtiva possui fundamentação na criação de bens ou serviços a partir do processo de transformação de outros bens ou serviços em outros com maior utilidade. Desta forma, a caracterização da cadeia produtiva está fundamentada num conjuntode atividades que levam à transformação de bens tangíveis em outros com maior utilidade.
Por isso, o gerenciamento da cadeia de produção está apoiado no conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio de transformação de entradas (input) em saídas (output). A figura 3 caracteriza a situação:
					Retroalimentação
3.1	CONTEXTO HISTÓRICO
A figura do artesão foi considerada a 1ª forma de produção organizada cientificamente, onde a solicitação das especificações era realizada por terceiros ou clientes. Este tipo de produção, a produção artesanal entrou em decadência com a revolução industrial, sendo substituída por uma produção industrial. A descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tendo o início do processo de substituição do homem pela força da máquina. Desta maneira, os artesãos passaram a ser agrupados em fábricas, ocorrendo:
Padronização dos produtos;
Padronização dos processos;
Treinamento e habilitação da mão-de-obra.
No fim do século XIX e início do século XX ocorre o surgimento da Administração Científica, através de Frederick W. Taylor, com o conceito de sistematização do conceito de produtividade: “Buscar os melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria de produtividade ao menor custo possível”.
As variáveis da produtividade se fundamentam no trabalho, capital e na administração, onde no início do século XX (década de 10), Henry Ford criou a linha de montagem seriada, com o aumento do volume produzido, sendo chamada Produção em Massa. Destacamos os seguintes aspectos na Linha de Montagem Fordista:
Operário em seu posto de trabalho e o isolamento no posto de trabalho;
Arranjo físico, estoques intermediários e balanceamento da linha de produção;
Produtos em processos, fluxogramas de processos e controle estatísticos de qualidade;
Manutenção preventiva;
No século XX (década de 60), o conceito da produção japonesa, sendo chamado de Produção Toyotista, sendo caracterizada como Produção Enxuta. Este tipo de produção destaca-se por técnicas eficientes e eficazes de alta produtividade (produção customizada) e a modelagem de cenários para a produção de novos produtos. Destacamos os seguintes aspectos na Linha de Montagem Toyotista:
Conceito Just in Time: reposição de acordo com a demanda de materiais;
Engenharia Simultânea: desenvolvimento do produto considerando diversos aspectos da organização;
Tecnologia em Grupo e Células de produção;
Qualidade e a relação Comakership: confiança e parcerias entre empresas;
Sistemas flexíveis de manufatura e a manufatura integrada por computadores;
Benchmarking: observação das melhores práticas dos negócios;
A relação entre a Produção em Massa e a Produção Enxuta apresenta uma conotação entre as necessidades dos consumidores e o atendimento dessas necessidades, portanto, este tipo de relação apresenta um aspecto de competitividade. Onde o Imperativo da Competitividade está fundamentado nas condições de concorrência por uma organização com um ou mais fabricantes ou fornecedores de um determinado produto ou serviço.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), as relações produtivas estão contextualizadas por estratégias produtivas, sendo intituladas de Product-out e Market-in, onde, sendo estas responsáveis por análises produtivas e mercadológicas.
Product-out: possui a preocupação em colocar o produto ou o serviço no mercado, tendo ênfase na produção, isto é, somente levando em consideração seus aspectos internos produtivos;
Market-in: possui a preocupação em levar para dentro da organização o que o mercado deseja, tendo ênfase em produtos ou serviços, isto é, levando em consideração os aspectos externos da organização.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), as estratégias produtivas estabelecem os objetivos dos sistemas de produção, observando condições para que as organizações se mantenham competitivas, sendo elas:
Custos: o menor possível;
Qualidade: melhoria contínua dos processos, produtos e serviços;
Prazos de Entrega: o menor possível e sempre deve ser cumprido;
Flexibilidade: a organização deve se adaptar rapidamente ao ambiente de mudanças;
Inovação: capacidade de antecipar-se às necessidades do mercado;
Produtividade: deve estar presente em todas as ações da organização.
3.2 	CONTEXTO TECNOLÓGICO
O uso da tecnologia de informação consiste no uso de softwares e de hardwares utilizados para agruparem e analisarem todas as informações que exercem impactos favoráveis nas organizações. Desta forma, com um sistema tecnológico adequado e utilizado de maneira favorável, as organizações poderão realizar seus processos produtivos obtendo informações favoráveis aos produtos ou serviços prestados. Por isso, Turban, Rainer e Potter (2003, p. 14) afirmam que o uso da tecnologia “geralmente modificam o modo de estruturarmos e administrarmos nossas organizações e processos, isto é, o modo como trabalhamos, interagimos e que transacionamos”. 
Diante desta questão, constatamos que a natureza humana será de buscar de maneira contínua uma melhor forma de realizar seus processos produtivos com um menor emprego do aspecto físico e mental. Os processos que estabelecem soluções automatizadas refletem um processo evolutivo e ganhos significativos em determinadas aplicações para as quais as mesmas foram projetadas e, com isso, estabelecendo novos padrões e mudanças nos processos tradicionais.
Diante desta realidade, Ritzman e Krajewski (2004) estabelecem que “os métodos ao qual uma organização realiza operações se apóiam na tecnologia de processo”. Continuando com o pensamento, Martins e Laugeni (2005, p. 436) observam que “hoje em dia já é grande o número de sistemas automatizados de prestação de serviços, com a utilização crescente de máquinas e equipamentos de controle computadorizados”.
De uma maneira mais abrangente, a utilização da tecnológica de automação inclui possibilidades de integração com ferramentas do tipo Material Requeriment Planning (MRP), Manufacturing Resource Planning (MRP II) e Enterprise Resource Planning (ERP), que conforme a necessidade da organização e de acordo com o envolvimento dos processos produtivos poderá ser utilizada. 
Desta maneira, a relação com parceiros de negócios, o acompanhamento na elaboração de compras e na execução da prestação de serviços, o acompanhamento com eficiência e eficácia dos serviços, a sua relação com a gestão de estoques, o gerenciamento contábil / financeiro e humano, o gerenciamento da qualidade; o gerenciamento de projetos, entre outros, são fatores que determinam e justificam a aplicação deste tipo de ferramenta na produção dos seus serviços.
3.2.1 Material Requeriment Planning
O conceito de Material Requeriment Planning (MRP) ou Planejamento das Necessidades de Materiais é um instrumento tecnológico que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na produção num certo produto ou serviço. Com isso, com base na lista de materiais ou Bill of Material (BOM), obtida por meio da análise do produto ou das necessidades presentes dos serviços.
Este aspecto torna-se importante em função do software calcular as necessidades matérias em função da demanda estabelecida, verificando a disponibilidade dos estoques para o atendimento dessas necessidades. Caso não exista material em estoque em quantidade necessária, o programa emite uma solicitação de compra em relação aos itens necessários ou uma ordem de produção para os itens produzidos no ambiente organizacional.
De acordo com Arnold (1999), uma dos aspectos mais importantes do MRP é trabalhar com baixos níveis de estoques, isto é, trabalhar de acordo com a demanda e associado aos conceitos Just In Time de produção. 
Dentro deste critério, uma organização hospitalar precisa planejar seus processos produtivos, pois a organização precisa estabilizar seus estoques sem imobilização dos recursos financeiros, ou seja, comprando aquilo que é necessário, na hora certa, na quantidade correta, na especificação certa e ao preço certo. Com isso, apresentandoum equilíbrio entre os custos operacionais e serviços hospitalares prestados. 
4. 	ESTUDO PRÁTICO: CADEIA DE SERVIÇOS HOSPITALARES
A aplicabilidade do conceito da cadeia de suprimentos de suprimentos hospitalares, apresenta resultados satisfatórios para as organizações envolvidas no gerenciamento produtivo. Apresenta rapidez nas respostas as necessidades materiais conforme a demanda, diminuição capital imobilizado devido à redução dos estoques, diminuição dos custos operacionais, maior controle dos estoques, redução das perdas e aumento da produtividade.
Este tipo de envolvimento na cadeia de suprimento favorece o aparecimento do conceito JustInTime (JIT), sendo um conceito de produção de bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, isto é, os serviços prestados ocorrem no momento em que os pacientes necessitam do serviço sem ocasionar aumento nos estoques das organizações hospitalares. 
Desta forma, o planejamento logístico é de suma importância para o gerenciamento dos materiais, o ordenamento dos materiais em almoxarifado, o recebimento dos materiais, o serviço de compras, o gerenciamento da farmácia hospitalar e os suprimentos em geral para prosseguimento dos processos produtivos.
Este aspecto é abordado por Barbieri e Machliene (2006), informando que a disponibilidade dos diversos suprimentos em hospitais, materiais e medicamentos, tornam-se um fator de grande importância, pois a interrupção no fluxo pode refletir não só em perdas econômicas, mas também em relação à saúde dos pacientes envolvidos no serviço hospitalar.
4.1.	A INFORMAÇÃO COMO FATOR DE INTEGRAÇÃO
A troca de informações entre os setores e níveis hierárquicos é um fator de fundamental importância para o sucesso de uma organização hospitalar. Por isso, os instrumentos para suportarem o trânsito das informações e estabelecerem a qualidade da informação são fatores essenciais na organização. Diante desta questão, Foina (2001) destaca a importância na troca de informações, sendo originada na alta administração da organização até a sua base operacional, sendo um processo fundamental nos serviços prestados numa organização.
As organizações hospitalares precisam aperfeiçoar de maneira contínua os seus processos de gerenciamento da informação, tanto em nível sistêmico, quanto em nível de desenvolvimento no aprendizado humano. Sobre o assunto, McGee e Prusak (1994) informam a necessidade em aperfeiçoar a capacidade das pessoas em fazer uso da informação e aperfeiçoar a estrutura da organização, fazendo com que os indivíduos aprendam a lidar com a informação.
Em relação ao assunto, Coronado (2007, p.13) destaca a importância na integração da cadeia de suprimentos, através da transmissão de informações, afirmando que “a mudança do perfil do consumidor final, estabeleceu o conceito de puxar, provocando reestruturações entre atacadistas, varejistas e fornecedores, com parcerias e alianças”. 
Corroborando com o conceito de integração da cadeia de suprimentos, Galvão (2007, p. 47) esclarece que “os agentes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando conceitos logísticos para ganhar competitividade e para induzir novos negócios”. 
	4.1.1 A automação dos processos
O avanço dos sistemas de informação é observado através do rápido crescimento na utilização das ferramentas tecnológicas, onde a tecnologia é utilizada para estruturar o processo de coleta, processamento, armazenamento, análise e disseminação das informações com propósitos de estruturação dos processos de serviços prestados nas organizações. 
Para uma efetivação da geração, manipulação e utilização das informações relevantes ao gerenciamento das organizações hospitalares, surgem necessidades de utilização dos recursos disponíveis da automação tecnológica, onde estes recursos serão importantes para a organização em sua manutenção da estrutura funcional dos serviços prestados. Desta forma, Laudon e Laudon (2004, p. 43) afirmam que os sistemas de automação são aplicações da tecnologia “projetadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores, dando suporte às atividades de coordenação e comunicação inerentes a um ambiente organizacional”.
De acordo com Rezende e Abreu (2000), a tecnologia de automação possui a finalidade de facilitar a geração de informação, estando presente em atividades de gerenciamento de documentos, projetos organizacionais, comunicação eletrônica, groupware e aspectos de agendamento de serviços.
Davenport (1994, p. 47) destaca a importância da automatização, onde no início deste processo, por exemplo, se inicia quando “o computador, que em princípio automatizava cálculos, hoje aconselha aos responsáveis pelas decisões, simula uma imensa variedade de processos, ambientes e acompanha o desempenho”.
	
	4.1.2 A Cadeia de Suprimento Hospitalar
A cadeia de suprimentos envolve o fluxo de materiais desde o ponto de aquisição das matérias-primas até a utilização final nos serviços prestados na organização hospitalar, sendo estruturada pelo fluxo de informações que providenciam os níveis de serviços adequados aos pacientes. A logística hospitalar determina uma ação estratégica e racional na aquisição, movimentação e armazenagem de materiais hospitalares, medicamentos e outros materiais necessários ao perfeito funcionamento da organização hospitalar. 
A figura 4 apresenta o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management nos em serviços hospitalares:
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Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline (2006)
Observamos que a logística hospitalar possui o propósito de preservar a vida dos pacientes com um custo adequado aos serviços prestados. Por isso, Yuk, Kneipp e Maehler (2007) destacam o crescimento da logística hospitalar, observando a importância do abastecimento de todos os pontos de distribuição de medicamentos e materiais médico-hospitalares dentro de um hospital.
Barbieri e Machline (2006) destacam a importância dos estoques na área dos serviços hospitalares, sendo dimensionada não somente pelo seu valor monetário, mas também pela essencialidade a os serviços prestados a que oferecem suporte. A questão consiste em manter estoques disponíveis de acordo com a evolução da demanda, tendo como objetivo a redução dos custos nas organizações hospitalares que realizam estes tipos de serviços. 
A importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos está em sincronizar as necessidades dos pacientes com o fluxo de materiais e informações no decorrer da cadeia de suprimentos para alcançar um equilíbrio entre o elevado preenchimento das necessidades dos pacientes e os custos operacionais.
Por isso, Barbieri e Machline (2006) observam que num hospital, o material encontra-se em todos os processos produtivos, desempenhando, portanto, funções primordiais independentemente dos seus valores monetários. Desta maneira, a importância dos materiais nas atividades hospitalares não se mensura apenas pelo seu valor econômico, mas pela sua necessidade na prestação dos serviços a que dão suporte. 
5. CONCEITO DE LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS E PRODUÇÃO
Os aspectos envolvidos no conceito de Lote Econômico (LE) estão relacionados ao tipo de gerenciamento de estoques, sendo que estes envolvem modelos fundamentados em parâmetros do Ponto de Ressuprimento (PR) ou a Quantidade de Ressuprimento (QR). Este aspecto envolve uma das principais preocupações nas organizações, isto é, se há excesso de estoques ou se há uma ruptura nos estoques (falta de material) que provoca uma perda significativa nos processos produtivos das organizações. 
Desta maneira, as organizações convivem com o dilema de comprar mais materiais e aumentar os níveis de estoques, realizando uma ação para que não venha a faltar materiais em seus processos produtivos, aumentando indiscriminadamente o investimento em estoques, mesmo para os itens que não apresentam qualquer risco. 
Por isso, o assunto retrata uma realidade muito comum em diversas organizações e em segmentos distintos, isto é, aumentar o volume de compras e de produção com o intuito de evitarem perdas deprodução por falta de materiais, tendo assim, ordem de comprar ou produzir para evitar o custo de falta. O assunto retrata o conceito de Lote Econômico (LE), ou seja, a quantidade a comprar ou a produzir, avaliando os fatores que influenciam o melhor resultado, principalmente pela utilização de seis variáveis:
Previsão de consumo/demanda;
 Preço médio unitário;
 Tempo de ressuprimento;
 Nível de atendimento;
 Custo de posse, representado por uma taxa de armazenagem;
 Custo de um pedido, ordem de compra ou de produção. 
O conceito do LE está fundamentado num custo para adquirir cada lote, independente da quantidade, e um custo de armazenagem do estoque resultante. O LE é aquele que irá, na média, minimizar a soma desses dois custos. 
Em resumo, é a partir de um balanceamento (trade off) entre esses dois custos que é possível determinar o custo anual de administração do estoque ou de produção. Sendo importante observar que o custo da falta (stockout) não esta sendo considerado, o que desfavoreceria ainda mais as práticas existentes, pois este envolve o comprometimento com a imagem e os processos produtivos organizacionais.
5.1 O LOTE ECONÔMICO
Quando a organização possui estoque e aumenta a quantidade comprada ou produzida, com isso aumentamos o estoque médio da empresa, essa questão aumenta os custos de manutenção de armazenagem, juros, obsolescência, deterioração entre outros. Em contrapartida, aumentando a quantidade do Lote Econômico (LE), diminuímos os custos de pedido de compra, o custo por unidade comprada, de mão-de-obra e o manuseio, conforme a figura 5 a seguir:
Exemplificando: uma determinada organização hospitalar necessita de um produto hospitalar cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O custo de emissão de um pedido de compra, também chamado de custo de obtenção, é de R$ 30,00 por pedido. Os custos anuais de manutenção dos estoques, também conhecidos como custos de carregamento, são de R$ 0,30 por unidade por ano. 
Desta maneira, a expressão do Lote Econômico de Compras (LEC) é derivada da equação do custo total em relação a Q, igualando-se a zero (ponto de mínimo):
A solução dessa equação leva ao valor de Q que minimiza o custo total (CT), desta maneira esse Q (QLEC) recebe o nome de Lote Econômico de Compras ou LEC:
Calculando o LEC do exemplo apresentamos os seguintes aspectos: D = demanda = 40.000 unidades / ano; CP = custo de preparação, ou de obtenção = R$ 30,00 / pedido e CC = custo de carregamento = R$ 0,30 / unidades / ano.
Logo, o LEC = 2.828,43 unidades / pedido, podendo ser arredondado para 2830 unidades.
Desta forma, podemos caracterizar o método de Lote Econômico como um instrumento que poderá auxiliar o gerenciamento do estoque, sendo importante destacar que existem variações em relação ao Lote Econômico de Compras (LEC) para adaptações do método às diversas situações de armazenamento que podem existir. Por isso, o segmento de saúde precisa de instrumento que possa oferecer segurança aos processos produtivos da área hospitalar, sendo que o LEC não deve possuir custos relativos com faltas. Existe ainda o cálculo para o Lote Econômico de Produção (LEP), voltado para estabelecer um fluxo favorável entre os seus processos produtivos e os respectivos estoques abasteçam sua produção de serviços.
5.1.1 Estudo de Caso
O Henry Ford da Oftalmologia: a produção de alto volume pode ser encontrada em algumas situações surpreendentes até em cirurgias. Nem todas as cirurgias atendem às prescrições do "artesão" superindividual, auxiliado por sua equipe, desempenhando a operação total, desde a primeira incisão à sutura final. De fato, muitos procedimentos cirúrgicos são pouco rotineiros. 
Entretanto, pode haver alguns exemplos de cirurgias bastante rotineiras, como nas clínicas russas de cirurgia ocular Svyatoslav Fyodorov.
Fyodorov tem sido chamado o "Henry Ford da Oftalmologia" e seus métodos\s são, de fato, mais parecidos com a linha de montagem de automóveis do que com as salas de operações convencionais. Ele especializou-se em um procedimento cirúrgico revolucionário para tratar a miopia denominada caratotomia radial. No tratamento, a curvatura da córnea é cirurgicamente corrigida - procedimento ainda controvertido entre alguns profissionais, mas de muito sucesso, segundo Fyodorov. De sua sede em Moscou, ele controla nove clínicas em toda a Rússia.
A origem de sua fama não é apenas o tratamento; outros cirurgiões oculares do mundo desempenham procedimentos similares. É a maneira que organiza o trabalho de cirurgia. Oito pacientes são posicionados em um círculo móvel, organizados como raios de uma roda em tomo de seu eixo central, apenas com os olhos descobertos. 
Seis cirurgiões, cada um com sua própria "estação" de trabalho, são posicionados em torno do círculo, de modo que possam acessar os olhos dos pacientes. Após determinado cirurgião executar sua parte da operação, o paciente é movimentado para a fase seguinte, em sentido circular. 
Os cirurgiões examinam os pacientes para checar se a etapa anterior da operação foi realizada corretamente, antes de iniciarem suas próprias tarefas. Cada atividade da cirurgia é monitorada em telas de TV e os cirur​giões comunicam-se através de microfones-miniaturas e fones de ouvido.
O resultado dessa abordagem de produção em massa para o processo cirúrgico de Fyodorov não é apenas o custo unitário mais baixo (ele e sua equipe são pagos por paciente tratado, de modo que todos são excepcionalmente ricos), mas também a taxa de sucesso superior à obtida pela cirur​gia convencional.
REFERÊNCIAS
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BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
CORONADO, O. Logística integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2007.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Tradução: Waltensir Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
EFRAIM, TURBAN.; RAINER, R. K.; POTTER, R. E. Administração de tecnologia da informação: teoria e prática, São Paulo: Campus, 2003.
FOINA, P. R. Tecnologia de informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2001.
FOGAÇA, Moacir. Administração de logística: ênfase nos processos hospitalares. Apostila do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu da Escola de Saúde Pública. Santa Catarina, 2006. Disponível em: http://www.saude.sc.gov.br. Acesso em: 15 de maio de 2010.
LAUDON, K. C. ; LAUDON, P. L. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação. 10. ed. São Paulo: Campus, 1994.
NOVAES, A. GALVÃO. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2001.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informações empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
WANKE, P. Tendências da Gestão de Estoques em Organizações de Saúde. Centro de Estudos de Logística – COPPEAD/UFRJ. Rio de Janeiro, 2004. Disponível em: http:// www.centrodelogistica.com.br. Acesso em: 15 de março de 2010.
YUK, C. S.; KNEIPP, J. M.; MAEHLER, A. E. Sistemática de distribuição de medicamentos em organizações hospitalares. XV Congresso de Iniciação Científica. Universidade Federal de Pelotas.
Insumos
(Clientes e/ou materiais)
Processos de transformação
Resultados
(Bens e/ou serviços)
INPUT
Laboratórios farmacêuticos
(medicamentos)
Fabricantes de
materiais
Fabricantes de equipamentos
Distribuidores e fornecedores
Organização hospitalar
Farmácia hospitalar
Gestão de estoques
Seleção de materiais
Métodos de previsão
Planos de compras
Tecnologia da InformaçãoOUTPUT
Pacientes
 CSmím 
R$
Tamanho do lote (un)
LE 
Fonte: Martins e Laugeni (2005)
Custo Total do Sistema (CS)
Custo do Material Comprado (CMC) 
Custo Financeiro (CF) 
Custo da Gestão de Compras (CGC)