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GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS NA 
ÁREA DA SAÚDE
Professor Esp. Henrique Lacerda Nieddermeyer
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; NIEDDERMEYER, Henrique Lacerda. 
G estão da cadeia de suprimentos na área da saúde. 
Henrique Lacerda Nieddermeyer. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016.Reimpresso em 2019.
201 p.
“Graduação - EaD”.
1. Gestão da cadeia. 2. Suprimentos . 3. Saúde 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0418-2
CDD - 22 ed. 362
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
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Wilson de Matos Silva
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
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Arte Capa
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Editoração
Robson Yuiti Saito
Revisão Textual
Kaio Vinicius Cardoso Gomes
Danielle Loddi
Ilustração
Robson Yuiti Saito
Marta Sayuri Kakitani
Marcelo Goto
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desaio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eiciência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que izermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando proissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por im, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
proissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desaios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, 
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação proissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos 
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no 
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação entre 
você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvol-
vimento da autonomia em busca dos conhecimentos 
necessários para a sua formação pessoal e proissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
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Professor Esp. Henrique Lacerda Nieddermeyer
Formado em Administração pelas Faculdades Positivo em Curitiba. MBA em 
Gestão Empresarial pela Unicesumar. Mestrado em Gestão do Conhecimento 
pela Unicesumar. Professor das disciplinas de Logística e de Administração 
de Materiais da Unicesumar até 2015. Professor de pós-graduação da 
Unicesumar e das Faculdades Maringá. Consultor de Logística no segmento 
rodoviário de cargas. Autor do livro Gestão de Transporte e Infraestrutura 
para o curso de logística do NEAD Unicesumar em 2014.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), como professor de logística há cerca de dez anos pude, ao longo 
da elaboração deste livro, compreender as peculiaridades da cadeia de suprimentos da 
área da saúde. Na unidade I compreenderemos a importância da cadeia de suprimentos 
nessa área e identiicaremos as principais operações logísticas, os problemas do trans-
porte e seus impactos na gestão logística da saúde. Perceberemos que os desaios para 
o gestor hospitalar são inúmeros e variados. No processo de previsão de demanda en-
tenderemos que o erro está implícito, fazendo parte dessa importante atividade, por 
isso, na unidade II abordaremos as complexidades do processo de gestão da demanda 
de uma unidade hospitalar, identiicando seus principais conceitos, técnicas e modelos 
de previsão.
Na unidade III poderemos compreender a importância do processo de planejamento 
de estoques em uma unidade hospitalar. O grande diferencial de um hospital para ou-
tro no tipo de organização está no consumidor inal. Erros podem gerar consequên-
cias gravíssimas, inclusive com a perda do paciente. Em decorrência disso, a gestão de 
estoques ganha importância, estabelecendo critérios para a classiicação dos materiais 
armazenados nas unidades de saúde, entre os quais destacam-se a classiicação ABC e 
a XYZ. Na unidade IV conheceremos os principais conceitos relacionados à armazena-
gem e distribuição dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos. Identiicaremos 
também as técnicas empregadas, os custos de armazenagem e distribuição, bem como 
as tecnologias utilizadas para seu maior controle, permitindo ao gestor uma tomada de 
decisão mais rápida e assertiva. Para encerrar, na unidade V, compreenderemos os fun-
damentosda terceirização de serviços na área da saúde e as principais razões que levam 
uma unidade de saúde a terceirizar seus serviços. Abordaremos também nesta unidade 
a importância da logística reversa na área da saúde com foco na destinação correta de 
seus resíduos sólidos produzidos. 
Prezado(a) aluno(a), esperamos que você possa tirar o máximo proveito do conteúdo 
deste livro tanto para sua vida proissional quanto a pessoal. Ótimos estudos!
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA 
ÁREA DA SAÚDE
SUMÁRIO
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UNIDADE I
A LOGÍSTICA NA ÁREA DA SAÚDE
15 Introdução
16 A Cadeia de Suprimentos Logística 
23 A Logística Integrada 
29 A Gestão de Transporte 
34 O Nível de Serviço Logístico na Área da Saúde 
40 As Limitações da Logística Hospitalar 
43 Considerações Finais 
48 Referêcias 
50 Gabarito 
UNIDADE II
PREVISÃO DAS NECESSIDADES DE UMA UNIDADE HOSPITALAR
53 Introdução
54 A Administração da Demanda de uma Unidade Hospitalar 
57 Razões Para a Previsão das Necessidades 
60 Conceito de Demanda 
65 Técnicas de Previsão de Demanda 
75 Modelos (Métodos) de Previsão de Demanda 
80 Considerações inais 
84 Referêcias 
86 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
GESTÃO DOS ESTOQUES
89 Introdução
90 Conceituação de Estoques 
95 Planejamento e Controle dos Estoques 
102 Classiicação dos Estoques 
112 A Classiicação ABC de Estoques 
118 A Classiicação XYZ dos Estoques 
120 Considerações Finais 
125 Referêcias 
126 Gabarito 
UNIDADE IV
ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO
131 Introdução
132 Conceitos de Armazenagem e Distribuição 
141 Custos de Armazenagem e Distribuição 
143 A Armazenagem Especíica para Ambientes Hospitalares 
152 Tecnologias Aplicadas à Logística da Área da Saúde 
158 Os Sistemas Integrados de Gestão (EPR/SIG) 
161 Considerações Finais 
165 Referêcias 
166 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
TERCEIRIZAÇÃO APLICADA NA ÁREA DA SAÚDE
171 Introdução 
172 Fundamentos da Terceirização de Serviços na Área da Saúde 
177 As Mudanças Requeridas Pelo Processo de Terceirização 
182 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização 
184 A Logística Reversa na Área da Saúde 
190 Caracterização da Cadeia de Suprimentos Logística Hospitalar 
193 Considerações Finais 
198 Referêcias 
199 Gabarito 
201 Conclusão 
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Professor Esp. Henrique Lacerda Nieddermeyer
A LOGÍSTICA NA ÁREA DA 
SAÚDE
Objetivos de Aprendizagem
■ Compreender a importância da cadeia de suprimentos logística na
área da saúde.
■ Identiicar as operações logísticas e a interligação de suas diversas
áreas.
■ Identiicar os principais problemas do transporte e seus impactos na
gestão da saúde.
■ Entender a importância do nível de serviço logístico para os clientes
da área da saúde.
■ Compreender as limitações orçamentárias para o custeio das
organizações hospitalares.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ A Cadeia de Suprimentos Logística
■ A Logística Integrada
■ A Gestão de Transporte
■ O Nível de serviço logístico na área da saúde
■ As limitações da logística hospitalar
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), você já analisou todas as ações logísticas desencadeadas no 
momento da chegada de um paciente à uma unidade de saúde? O serviço de 
remoção até a chegada para o primeiro atendimento? O critério de classiica-
ção de urgência ou não? A comunicação da equipe de atendimento de urgência 
com o hospital já no trajeto a ser percorrido pela ambulância? Os critérios 
quanto à utilização de materiais, equipamentos e medicamentos? A necessidade 
de exames de alta complexidade e seus custos? A qualidade dos procedimen-
tos médicos e cirúrgicos realizados? A análise de crédito? Enim, trata-se de um 
conjunto de ações minuciosamente planejadas pela equipe hospitalar composta 
não somente por proissionais da saúde, mas também de gestores proissionais 
altamente capacitados.
A gestão de um hospital, ou unidade de saúde, requer investimentos contínuos 
em conhecimento, pois se trata de uma organização complexa, cuja principal 
demanda é salvar vidas e promover o bem-estar de seus clientes. Podemos desta-
car, como principais desaios de uma unidade de saúde, três pilares importantes: 
recursos humanos altamente qualiicados; utilização de tecnologia de ponta e 
gestão de custos. Este terceiro pilar, a gestão de custos, é o ponto de equilíbrio 
entre a qualiicação de pessoal, a tecnologia de ponta e o nível de serviço ofere-
cido ao cliente. Ainal, a unidade hospitalar deve dar a solução adequada sem 
perder de vista a geração de resultados para seus investidores.
Abordaremos nesta unidade temas relevantes como a cadeia de suprimentos 
e a logística integrada na área da saúde como fatores determinantes na oferta de 
um nível de serviço elevado ao paciente. A gestão de transporte em uma unidade 
hospitalar como geradora de um custo considerável para uma unidade hospita-
lar será merecedora de uma abordagem especial. Para inalizar os estudos desta 
unidade, estudaremos as limitações da cadeia de suprimentos e logística da área 
da saúde. Bons estudos!
Introdução
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A CADEIA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA
A cadeia de suprimentos logística (conhecida como Supply Chain - SC), em unidades 
hospitalares consiste na interligação entre todos os departamentos do hospital com 
seus fornecedores e prestadores de serviços, tendo grandes impactos nos resulta-
dos e processos. O papel de uma logística eicaz é o de articular recursos humanos, 
materiais e tecnológicos para possibilitar que equipamentos, materiais e medica-
mentos estejam sempre disponíveis no tempo, quantidade e local necessários, de 
forma segura e com custo adequado. É esta operação que permite rastrear tudo 
que é utilizado dentro dos hospitais, auxiliando na diminuição de desperdícios, 
perdas e na redução de erros na administração de medicamentos em um hospital.
Mas ainal, o que é um hospital? Neste sentido, Almeida (1987, p. 205), pre-
cursor nos estudos da administração hospitalar no Brasil, nos apresenta uma 
deinição bastante ampla de hospital:
Uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doen-
tes internos e externos; planejada e construída ou modernizada com 
orientação técnica; bem organizada e convenientemente administrada 
consoante padrões e normas estabelecidas, oicial ou particular, com 
inalidades diversas; grande ou pequena; custosa ou modesta para aten-
der os ricos, os menos afortunados, os indigentes e necessitados, rece-
bendo doentes gratuitos ou contribuintes; servindo ao mesmo tempo 
para prevenir contra a doença e promover a saúde, a prática, a pesquisa 
e o ensino da medicina e da cirurgia, da enfermagem e da dietética, e 
das demais especialidades ains (ALMEIDA 1987, p. 205).
Do ponto de vista econômico, inanceiro e social os hospitais podem ser descri-
tos como grandes empresas, pois seus ativos, passivos, custos diretos e indiretos 
e receitas médicas somam milhões.
Portanto, os hospitais são considerados recursos necessários à comunidade 
e devem ser administrados para gerarem serviços resolutivos, qualitativos com 
o menor custo possível, para que se perpetuem e remunerem adequadamente
os fatores trabalho e capital de acionistas e da comunidade (MARTINS, 2002).
Mas o que diferencia um hospital de outro? Você deve estar se perguntando! 
A resposta para essa pergunta é a “gestão”. Até há pouco tempo, muitas práticas 
cotidianas de gestão não eram consideradas importantes na área da saúde. Ora, 
não é pelo fato de se tratar de um hospital que os aspectos da gestão devamser 
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desconsiderados. A questão da gestão cabe em qualquer organização e uma uni-
dade de saúde não pode ser diferente.
Mas ainal, de que forma são criados diferenciais competitivos que permi-
tam a sobrevivência da instituição? Se um paciente não recebe o tratamento 
adequado em uma unidade de saúde, além de denegrir o nome dessa unidade 
(hoje facilmente se consegue por meio das redes sociais), ele rapidamente pro-
cura outro atendimento.
Um hospital é uma empresa um pouco diferente das outras, funcionando 365 
dias por ano e 24 horas por dia. O estado emocional de quem frequenta um hos-
pital é totalmente diferente. Essa questão requer uma atenção especial do gestor 
em oferecer, além de ótimas instalações, um atendimento diferenciado, o cha-
mado “encantamento”, na logística conhecido como nível de serviço. A questão 
principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível, da equipe de 
limpeza à equipe médica, utilização de tecnologia avançada, no sentido de dar 
algo mais ao seu cliente, utilizando-se dos conceitos de cadeia de valor. O con-
ceito de valor surge da relação entre a satisfação das necessidades e os recursos 
necessários para satisfazê-las. Mas ainal, o que vem a ser uma cadeia de valores?
Em um contexto estratégico, Porter (1990, p. 31) destaca a importância da 
cadeia de valores para se buscar o diferencial competitivo de uma organização:
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de re-
levância estratégica para que se possa compreender o comportamento 
dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma em-
presa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estra-
tegicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que 
a concorrência. (PORTER, 1990, p. 31).
A deinição da cadeia de valores de um processo objetiva deinir quais as atividades 
que efetivamente agregarão valor ao cliente no momento da compra do serviço 
em uma unidade hospitalar. A deinição de Porter (1990) carece de complemen-
tação, pois não conceitua efetivamente cadeia de valores. Neste sentido, Shank e 
Govindarajan (1993) complementam o conceito de Porter (1990) desta forma:
A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o 
conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde 
uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de 
componentes, até a entrega do produto inal às mãos do consumidor. 
(SHANK; GOVINDARAJAN,1993, p. 13).
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Com a abertura de novos hospitais públicos e privados, a concorrência tor-
nou-se acirrada para atrair clientes (pacientes), levando as organizações de saúde 
a identiicar e melhorar aquilo que fará a diferença na hora do cliente pagar pelo 
serviço. Neste sentido, o conhecimento da cadeia de valores por parte dos ges-
tores é fundamental para obtenção de vantagem competitiva, que signiica gerar 
mais valor que os concorrentes.
O gerenciamento logístico hospitalar e o conhecimento sobre a gestão da cadeia 
de suprimentos tornam-se imprescindíveis para a sobrevivência da organização 
hospitalar. A aplicação de conceitos e práticas de gestão da cadeia de suprimentos 
hospitalares propiciam expressivas oportunidades de aperfeiçoamento dos pro-
cessos e de melhor utilização dos recursos para a prestação dos serviços de saúde.
É pré-requisito para o entendimento do conceito de Cadeia de Suprimentos 
Logística, também conhecida com Supply Chain Management (SCM), que com-
preendamos a deinição de logística. A logística não é uma novidade, ela existe 
desde o início da civilização. O desaio para os gestores refere-se à implementa-
ção das melhores práticas logísticas nas organizações públicas e privadas. 
A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, 
que facilitam o luxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima 
até o ponto de consumo inal, assim como dos luxos de informação que colocam 
os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço 
adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1997).
De acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 20), “a logística envolve a integra-
ção de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e 
embalagem”. No entanto, dentro de um contexto mais amplo, a logística, segundo 
Netto (2010 apud Caxito 2011, p. 3) pode ser conceituada de várias maneiras. 
Entre elas, há o conceito de que:
Foi desenvolvida nas forças armadas, e vem do francês Logistique e 
há outro que diz que a logística é a parte da arte da guerra que trata 
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do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obten-
ção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção 
e evacuação de material (para ins operacionais e administrativos); 
recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, 
transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de 
pessoal; aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação 
de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qual-
quer função militar, contrato ou prestação de serviços (BOWERSOX; 
CLOSS, 2004, p. 20).
A literatura atual, os sites de busca, nos oferecem uma enorme variedade de con-
ceitos e deinições, havendo inclusive discordâncias e complementações entre 
os autores. Portanto, adotaremos a deinição promulgada pelo CLM - Council of 
Logistics Management, 1991 (apud Ballou 2001), entidade formada em 1963 que 
tem como objetivo desenvolver a teoria e a compreensão do processo da logís-
tica; esta entidade modiicou a sua deinição de gerenciamento da distribuição 
física em 1976 e passou a deinir o conceito de logística a partir de 1991 como a: 
parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos processos 
de planejamento, implementação e controle de maneira eiciente 
do luxo e da armazenagem de produtos, bem como dos serviços 
e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até 
o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos
do consumidor.
Trata-se de uma excelente deinição, conforme sugere Ballou (2006, p. 27) “uma 
vez que abrange a noção de que o luxo das mercadorias deve ser acompanhado 
desde o ponto em que existem como matérias-primas até aquele em que são 
descartadas”. A logística trata também, além dos bens materiais, com o luxo de 
serviços, uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento.
Essa deinição do CLM sugere que a logística é um processo, uma cadeia, 
o que signiica incluir todas as atividades importantes para a disponibilização
de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los.
Para o estudo da cadeia logística, as atividades são separadas em principais (pri-
márias) e secundárias (de apoio ou suporte).
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A seguir, Ballou (2007, p. 25) detalha as atividades principais e de suporte 
da logística, juntamente com decisões relacionadas a cada uma das atividades, 
“permitindo um entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que 
se encontram relacionadas no conceito logístico empresarial, que merecem aten-
ção, qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos 
organizacionais”:Quadro 01: Atividades principais.
ATIVIDADES PRINCIPAIS (PRIMÁRIAS) DA LOGÍSTICA:
a) Transporte:
• Seleção do modal e serviço de transporte.
• Consolidação de fretes.
• Determinação de roteiros.
• Programação de veículos.
• Seleção do equipamento.
• Processamento das reclamações.
• Auditoria de frete.
b) Gerência de Estoques:
• Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados.
• Previsão de vendas a curto prazo.
• Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
• Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
c) Fluxos de informações e processamento de pedidos:
• Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.
• Métodos de transmissão de informações entre pedidos.
• Regras sobre pedidos.
Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p. 25).
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Quadro 02 - Atividades Secundárias
ATIVIDADES SECUNDÁRIAS DA LOGÍSTICA (APOIO OU SUPORTE):
a) Armazenagem:
• Determinação do espaço.
• Layout do estoque e desenho das docas.
• Coniguração do armazém.
• Localização do estoque.
b) Manuseio dos materiais:
• Seleção do equipamento.
• Normas de substituição do equipamento.
• Procedimentos para separação.
c) Embalagem de proteção:
• Manuseio.
• Estocagem.
• Proteção contra perdas e danos.
d) Compras (Obtenção):
• Seleção da fonte de suprimentos.
• O momento da compra.
• Quantidade das compras.
e) Programação do produto:
• Distribuição (luxo de saída).
• Programação da produção (quando e onde devem ser fabricadas).
f) Cooperação com produção/operações para:
• Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
• Análise de dados.
• Procedimento de controle
Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p.25)
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Por meio da igura 1, Ballou (2007) ilustra as atividades primárias e as secundá-
rias, com foco no nível de serviço desejado:
Figura 1 – Atividades primárias e de apoio e o nível de serviço visado
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Embalagem de 
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Transportes
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Fonte: Ballou (2007, p. 26).
É importante destacar que a competência logística é alcançada pela coordenação 
de um projeto de rede, de informação, do transporte, do estoque e armazena-
gem, do manuseio de materiais e embalagem. Segundo Bowersox e Closs (2004, 
p. 37), “o desaio está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas funcio-
nais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária
ao atendimento das exigências logísticas”.
Prezado(a) aluno(a), como você pôde perceber, com uma minuciosa aná-
lise da igura 1, a logística empresarial está relacionada a múltiplas atividades 
da organização e, atualmente, uma análise holística da cadeia de suprimentos é 
extremamente necessária para a atividade econômica, sendo uma exigência ao 
proissional de gestão de uma unidade hospitalar.
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A LOGÍSTICA INTEGRADA
A gestão da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) consiste 
na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico, 
abrangendo todas as atividades relacionadas com o luxo e a transformação de 
mercadorias, desde o estágio de matéria-prima até o usuário inal. Neste con-
texto, Bertaglia (2009, p. 5) conceitua cadeia de abastecimento:
A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos reque-
ridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concep-
ção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar 
(onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores desejarem. 
Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos 
que variam de acordo com as características do negócio, do produto e das 
estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue às 
mãos dos clientes e consumidores. (BERTAGLIA, 2009, p. 5).
A tarefa do gerenciamento da cadeia de suprimentos é sincronizar as necessi-
dades dos clientes com a administração dos luxos de materiais partindo dos 
fornecedores, reduzindo o investimento e os custos desses serviços e gerando 
vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos é um termo surgido mais recentemente e que capta 
a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. Desta forma, Mentzer 
et al. (2001 apud Ballou, 2006, p. 28) deine SCM:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é deinido como a coor-
denação estratégica e sistemática das tradicionais funções de negócios 
e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma 
determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de 
suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho em longo 
prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um 
todo (MENTZER et al. 2001 apud BALLOU, 2006, p. 28).
Na prática não é fácil distinguir a logística empresarial do gerenciamento da 
cadeia de suprimentos. As duas têm a mesma missão, que é colocar os produtos 
ou serviços certos, no lugar certo, no momento certo e nas condições desejadas, 
dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa.
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Na igura 2 é apresentado um modelo de gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, visto como uma fonte de informação, demonstrando o escopo desta 
deinição. É importante destacar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos 
trata da coordenação do luxo de produtos ao longo de funções e de empresas para 
produzir vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias 
na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia.
Figura 2 – Um modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos
A cadeira de suprimentos
Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma local
Cliente do cliente Cliente
Fluxos da
cadeia de
suprimentos
Satisfação
do cliente/
valor/
lucratividade/
vantagem
competitiva
O ambiente global
Coordenação intercorporações
(intercâmbio funcional, fornecedores terceirizados, gestão
de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos.)
Coordenação
interfuncional
(con�ança,
compromisso,
risco, depen-
dência, com-
portamentos .)
Marketing
Vendas
Pesquisa e desenvolvimento
Previsão
Produção
Compras
Logística
Sistemas de informação
Finanças
Serviços ao cliente
Produtos
Serviços
Informação
Recursos
�nanceiros
Demanda
Previsões
Fonte: Ballou (2006, p. 28).
A Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser considerada como uma estratégia 
para a melhoria do desenvolvimento de produtos, das metas de qualidade e de 
entrega, da eliminação do desperdício, do aumento e da satisfação do cliente, da 
redução de custos e da obtenção da vantagem competitiva para a organização indi-
vidualmente e para o cadeia como um todo. De forma mais sucinta, Francischini 
e Gurgel (2002, p. 262) deinem Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain como:
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Integração dos processos que formam determinado negócio, desde os 
fornecedores originaisaté o usuário inal, proporcionando produtos, 
serviços e informações que agregam valor para o cliente (FRANCIS-
CHINI; GURGEL, 2002, p. 262).
Complementando o conceito, de acordo com Ballou (2006, p. 29) [a 
logística/cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais 
(transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes 
ao longo do canal, pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em 
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor]. 
A igura 3 apresenta as teorias que precederam a Gestão da Cadeia de Suprimentos 
em três momentos históricos: até 1960 como atividades fragmentadas de supri-
mentos; entre 1960 e 2000 como período de integração dos processos de logística; 
e pós 2000, em que a logística se integra às 25 funções de planejamento, infor-
mação, marketing e inanças para compor a Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Figura 3 – A evolução da logística para a cadeia de suprimentos
Fragmentação de Atividades até 1960 Integração de Atividades 1960/2000 2000+
Compras/
Gereciamento
de Materiais
Gerenciamento
da cadeia de
SuprimentosDistribuição
Física
Logística
Previsão de Demanda
Compras
Planejamento das Necessidades
Planejamento da Produção
Estoque de Fabricação
Armazenagem
Manuseio de Materiais
Embalagem
Estoque de Produtos Acabados
Planejamento da Distribuição
Processamento de Pedidos
Transportes
Serviços ao Consumidor
Planejamento Estratégico
Serviços de Informação
Marketing e Vendas
Financeiro
Fonte: Ballou (2006, p. 30).
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Tal como exposto na igura 3, a gestão da logística empresarial passou a ser 
chamada de gerenciamento da cadeia de suprimentos. São também usados ter-
mos como redes de valor, corrente de valor e logística enxuta (lean), a im de 
descrever escopo e objetivo similares.
Aluno(a), você deve estar se perguntando: qual a relação da logística/cadeia 
de suprimentos com uma unidade hospitalar? Se considerarmos que o poder aqui-
sitivo das empresas e dos indivíduos diminuiu consideravelmente nos últimos 
anos deduzimos que uma organização que pratica preços elevados perderá boa 
parte dos seus clientes. Em um hospital não é diferente; há a necessidade cons-
tante de redução de custos para a prática de um preço justo, atrativo e competitivo.
Ao abordarmos a redução de custos, nos referimos à redução em toda a cadeia 
de suprimentos hospitalar, ou seja, com mão de obra, redução de estoques, asser-
tividade em compras, pesquisa de fornecedores, racionalização e padronização 
de processos, combate ao desperdício, às perdas, extravios, retrabalho, enim, 
uma análise minuciosa de todos os geradores de custos. 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma resposta à 
obtenção da vantagem competitiva, permitindo que a unidade hospitalar, por 
meio de uma gestão sustentável, aumente sua lucratividade, sem aumentar os 
preços, mas diminuindo seus custos. Neste sentido, Porter (1985, p. 62) concei-
tua vantagem competitiva:
Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus 
clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a formula-
ção de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta 
diicilmente poderá criar condições ao mesmo tempo, para responder 
a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendidos, 
proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e va-
liosa (PORTER, 1985, p. 62).
De acordo com Yukimitsu (2009), “a Gestão da Cadeia de Suprimentos é pouco 
estudada no setor hospitalar, notadamente de fundamental importância à popu-
lação pela prestação de serviços de atenção à saúde, além de sua relevância 
econômica”. Na igura 4 a mesma autora destaca os atores do sistema hospita-
lar brasileiro:
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Figura 4 – Os atores do sistema hospitalar brasileiro
Regulação (ANVISA E ANS)
Constituição, Ministério da Saúde, Secretarias da Saúde
Fornecedores de
materiais e
medicamentos
Fornecedores de
equipamentos
Fornecedores de
serviços de apoio
Fornecedores de
serviços técnicos
Fornecedores de
materiais de
consumo
Sistema privado
Sistema público
Operadoras
Hospital
(prestador de
serviço)
Paciente
(usuário �nal)
Fonte: Yukimitsu (2009).
Ao analisarmos a igura 4 veriicamos certo distanciamento entre os atores do 
sistema hospitalar, dentro do canal de distribuição. Destaca-se aqui que quanto 
maior essa distância, maiores são as diiculdades de comunicação e de relacio-
namento entre os diversos fornecedores e a unidade hospitalar. Nas relações no 
canal de distribuição está inserido o trabalho cooperativo de várias empresas 
independentes que organizam suas atividades para a entrega de produtos e de 
materiais no local certo e no momento desejado.
Em função da variedade de tarefas que devem ser realizadas para satisfazer às 
necessidades logísticas, não é de surpreender que inúmeras empresas combinem 
competências, para criar uma estrutura de canal. Somente por meio da coopera-
ção no âmbito de todo o canal podem ser plenamente satisfeitas as necessidades 
logísticas e de marketing para uma distribuição bem sucedida.
Neste sentido, Bowersox e Closs (2004, p. 99) destacam a importância da 
integração da cadeia de suprimentos:
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O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimento está fun-
damentado na convicção de que a eiciência pode ser aprimorada por 
meio do compartilhamento de informação e do planejamento conjun-
to. [...] o amplo entendimento de que a cooperação é, além de permiti-
da, incentivada, estimulou o interesse na formação de relacionamentos 
de cooperação na cadeia de suprimento (BOWERSOX; CLOSS, 2004, 
p. 99).
O objetivo da formação de relacionamentos de cooperação na cadeia de supri-
mentos (também conhecido como parceria) é aumentar a competitividade do 
canal. Para alcançar um elevado grau de cooperação é necessário que os atores 
desta cadeia compartilhem ao máximo as informações, de modo que as empre-
sas possam planejar, em conjunto, os melhores meios e maneiras de satisfazer às 
necessidades, fazendo o que é certo de maneira mais rápida e eiciente. 
De acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 43) “a logística integrada é vista como a 
competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores, na qual as informa-
ções luem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos”. Neste 
processo, as informações são iltradas em planos especíicos de compras e de produção.
No momento do suprimento de produtos e materiais, é iniciado um luxo 
de bens de valor agregado que resulta, por im, na transferência de propriedade 
de produtos acabados aos clientes. O conceito de logística integrada é ilustrado 
na área sombreada da igura 5:
Figura 5 – A Integração Logística
Clientes
Distribuilçã o
�sica
Apoio à
manufatura
Apoio à
manufatura
Suprimentos Fornecedores
Fluxo de Materiais
Fluxo de Informações
Fonte: Bowersox e Closs (2004, p. 44).
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A igura 5 ilustra o percurso do pedido do cliente, cabendo à empresa iltrar 
as informações essenciais para a distribuição aos setores que planejam a compra 
de materiais com os fornecedores. A utilização de tecnologia possibilita maior 
rapidez no luxo de informações cliente-empresabem como do luxo da orga-
nização em relação aos fornecedores.
O emprego da logística de uma forma integrada, como uma nova estratégia 
capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronização entre os seus depar-
tamentos e iliais, é ainda uma prática recente no Brasil. A logística integrada 
permite uma redução de custos em toda a cadeia de suprimentos e, com isso, 
um melhor nível de serviço, o “algo mais” buscando o encantamento do cliente.
Uma vez concretizada a venda de um produto, assinado um contrato de 
serviços, é importante analisarmos de que forma entregaremos este produto ou 
serviço, por meio de qual modal de transporte, qual o custo decorrente de uma 
decisão tomada inerente à movimentação. Para isso, é essencial que entendamos 
os detalhes do elemento logístico de mais alto custo: o transporte. 
A GESTÃO DE TRANSPORTE
Caro(a) aluno (a), a partir de agora passaremos a discutir a relação do transporte 
e a sua infraestrutura no Brasil. O transporte é responsável pela maior parcela dos 
custos logísticos, tanto numa empresa quanto na participação dos gastos logís-
ticos em relação ao PIB em nações com relativo grau de desenvolvimento. Por 
essas razões, existe uma preocupação contínua com a redução de seus custos.
Dentro dessas iniciativas, cabe destacar a integração entre os diversos modais 
de transporte, também conhecida como intermodalidade, e o surgimento de 
operadores logísticos, ou seja, de prestadores de serviços integrados, capazes de 
gerar economias de escala ao compartilhar as suas capacidades e seus recursos de 
movimentação com vários clientes. Um dos principais pilares da logística empre-
sarial moderna é o conceito de logística integrada. Por meio desse conceito, as 
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funções logísticas deixam de ser vistas de forma isolada e passam a ser percebi-
das como um componente operacional da estratégia de marketing.
Com isso, o transporte passa a ter papel fundamental em várias estratégias na 
rede logística, tornando necessária a geração de soluções que possibilitem lexibi-
lidade e velocidade na resposta ao cliente, ao menor custo possível, gerando assim 
maior competitividade para a empresa (FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2000).
O usuário de transportes tem uma ampla gama de serviços à disposição, 
girando em torno de cinco modais básicos: aquaviário, ferroviário, rodoviário, 
aeroviário e dutoviário. Um serviço de transporte é um elenco de características 
de desempenho comprado a um determinado preço. A variedade dos serviços 
de transporte é quase ilimitada, face às combinações possíveis.
Dadas as exigências dos mercados, os cinco modais citados podem ser usados 
em combinação (exemplo: movimentação em carretas ou contêineres); agências 
de transporte, associações de transportadores e corretores são igualmente úteis 
para facilitar esses serviços, além da prática da multimodalidade e intermodali-
dade. Um terminal intermodal, por exemplo, recebe cargas do modal rodoviário 
e as expede no modal ferroviário. A partir dessas opções dos serviços, o usuário 
seleciona um serviço ou combinação de serviços que lhe proporcione a melhor 
combinação de qualidade e custos. A tarefa da seleção dos serviços não é tão 
assustadora quanto parece à primeira vista, pois as circunstâncias que caracte-
rizam uma determinada situação de embarque, muitas vezes, acabam limitando 
essa opção a um punhado de possibilidades razoáveis.
A im de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte, 
este deve ser visto em termos de características básicas a todos os serviços: preço, 
tempo médio de viagem, variabilidade do tempo de trânsito e perdas e danos 
(BALLOU, 2012).
Presume-se que o serviço esteja disponível e possa ser fornecido com uma 
frequência capaz de torná-lo atraente como uma opção de transporte. A impor-
tância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta pelo sistema, 
pelo volume de tráfego. O processo decisório na escolha do modal ideal para o 
transporte de cargas deve levar em consideração:
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- Características e natureza da carga.
- Preparação para o transporte: considerar a embalagem e a unitização.
- Modo de transporte: considerar as vantagens e desvantagens de cada modal.
Ainda no contexto decisório, Ballou (2011) destaca que, para uma organi-
zação, as principais decisões em transporte são:
Quadro 03 - Principais decisões em transporte.
Decisões estratégicas: Decisões táticas: Decisões operacionais:
• Escolha de modais.
• Estratégia de consolidação.
• Propriedade da frota (pró-
pria ou de terceiros).
• Seleção e contratação
de transportadoras
• Gestão do relaciona-
mento.
• Transporte colabora-
tivo.
• Programação de embarque.
• Consolidação/roteirização.
• Auditoria de frete.
• Rastreamento dos veículos.
• Etc.
Fonte: Adaptado de Ballou (2011).
Com relação à natureza da carga transportada, Caxito (2011, p. 198) aponta 
que “na identiicação das características da carga, devemos observar aspectos 
como: perecibilidade, fragilidade, periculosidade, dimensões e pesos conside-
rados especiais”.
Para Caxito (2011), a carga pode ser classiicada basicamente em:
 – Carga Geral: carga embarcada, com marca de identiicação e contagem
de unidades, podendo estar solta ou unitizada.
 – Soltas (não unitizadas): itens avulsos, embarcados separadamente em
embrulhos, fardos, pacotes, sacas, caixas, tambores etc.
 – Carga a Granel: (sólida ou líquida): carga líquida ou seca embarcada e
transportada sem acondicionamento, sem marca de identiicação e sem
contagem de unidades, por exemplo: petróleo, minérios, trigo, farelos e
grãos etc.
 – Carga Frigoriicada: necessita ser refrigerada ou congelada para conser-
var as qualidades essenciais do produto durante o transporte, por exemplo: 
frutas frescas, pescados, carnes etc.
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 – Carga Perigosa: aquela que, por causa de sua natureza, pode provocar aci-
dentes, daniicar outras cargas ou os meios de transporte, ou ainda gerar
riscos para as pessoas. É dividida, pela Organização Marítima Consultiva 
Internacional (IMCO), segundo as seguintes classes:
· Explosivos.
· Gases.
· Líquidos inlamáveis.
· Sólidos inlamáveis.
· Substâncias oxidantes.
· Substâncias infecciosas.
· Substâncias radioativas.
· Corrosivos.
· Variedades de substâncias perigosas.
 – Neogranel: carregamento formado por aglomerados homogêneos de mer-
cadorias, de carga geral, sem acondicionamento especíico, cujo volume
ou quantidade possibilita o transporte em lotes, em um único embarque.
Por exemplo: veículos (CAXITO, 2011).
E quanto à forma de transporte, Caxito (2011, p. 198) destaca:
■ Modal ou unimodal: envolve apenas uma modalidade.
■ Intermodal: envolve mais de uma modalidade e para cada trecho é rea-
lizado um contrato.
■ Multimodal: existe apenas um documento de transporte, cobrindo todo
o trajeto, desde a origem ate o destino da carga, mesmo utilizando mais
de um modal de transporte.
■ Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais.
■ Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino inal, precisa
ser transbordada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade 
de transporte (regido por um único contrato).
É essencial para o gestor de uma empresa o conhecimento sobre a estrutura de 
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custos para cada modal. Neste sentido, Figueiredo; Fleury e Wanke (2000, p. 
129) apontam:
Modal Ferroviário:
 – Altos custos ixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc.
 – Custo variável baixo.
Modal Rodoviário:
 – Custos ixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos
públicos).
 – Custo variável médio (combustível, manutenção etc.).
Modal Aquavíário:
 – Custo ixo médio (navios e equipamentos).
 – Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de
tonelagem).
Modal Dutoviário:
 – Custo ixo mais elevado: (direitos de acesso, construção, requisitos para
controles das estações e capacidade de bombeamento).
 – Custo variável mais baixo: (pelo fato de não ter nenhum custo com mão de 
obra de grande importância, ou seja, apenas operadores em cada ponta).
Modal Aeroviário:
 – Custo ixo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga).
 – Alto custo variável (combustível, mão de obra, manutenção etc.).
É importante destacar que, no caso de uma unidade hospitalar, dadas as caracterís-
ticas dos serviços, os modais mais comumente utilizados são o modais rodoviário 
e o aéreo. O modal aéreo justiica sua utilização pela urgência na entrega ou na 
coleta de produtos, medicamentos, equipamentos e até mesmo clientes/pacien-
tes. A rapidez na entrega ou na coleta de produtos/materiais é um dos fatores que 
caracterizam um diferencial, ou seja, neste aspecto, um elevado nível de serviço. 
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SAÚDE
O sucesso ou o fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de valor 
que ela oferece para o cliente em seus mercados escolhidos. O que essa empresa 
oferece que a faz preferida no processo decisório do cliente? O valor do cliente 
pode ser deinido simplesmente como a diferença entre a percepção dos benefí-
cios que fluem de uma compra ou de uma relação e os custos totais 
incorridos.
O custo total de propriedade, em vez de preços, é usado aqui porque na 
maio-ria das transações haverá outros custos envolvidos além do preço de 
compra. Por exemplo, custos de manutenção de estoques, de manutenção, 
custos opera-cionais, de descarte, de devolução etc. De acordo com 
Christopher (2012, p. 35),“em mercados business-to-business particularmente, 
uma vez que compradores se tornam mais sofisticados, o custo total de 
propriedade pode ser um elemento crucial na decisão de compra”.
Cadeia de suprimentos: 7 dicas para otimizar sua gestão logística
1. Agilidade e controle da linha de produção podem te ajudar a resolver pro-
blemas.
2. Compartilhe seu sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos
com os fornecedores.
3. Melhore suas previsões de demanda para evitar faltas e desperdícios.
4. Identiique e se alie a parceiros inovadores e eicientes.
5. Integre as equipes envolvidas na sua cadeia de suprimentos.
6. Use um único software de gestão para a cadeia de suprimentos.
7. Monitore o desempeno dos seus fornecedores.
Fonte: Cadeia... (2015, on-line)1.
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Figura 6 – Nível de Serviço Logístico
NÍVEL DE SERVIÇO
Elemento de Pré - Transação
Estabelecem um ambiente
para um bom 
Nível de Serviço.
• Política posta por escrito.
• Política nas mãos do cliente.
• Estrutura organizacional.
• Flexibilidade do sistema.
• Serviços técnicos.
Elemento de Transação
São aqueles que são
diretamente envolvidos nos
resultados obtidos com a 
entrega do produto ao cliente.
• Nível de estoque.
• Habilidade no trato com
atraso.
• Elementos do ciclo do
pedido.
• Tempo.
Elemento Pós - Transação
São aqueles representam
uma gama de serviços
necessários para apoiar o 
produto em campo.
• Garantias e reparos.
• Peças de reposição.
• Queixas e reclamações.
• Embalagens.
• Reposição temporária.
Fonte: Ballou (2007, p. 75).
Complementando a análise da figura 6, Christopher (2010, p. 19) destaca os 
componentes do atendimento ao cliente:
Elementos pré-transacionais :
 – Política escrita de atendimento ao cliente.
 – Acessibilidade: é fácil entrar em contato com a empresa?
 – Estrutura da organização: qual o nível de controle que a empresa tem
sobre o processo de atendimento?
 – Flexibilidade do sistema: podemos adaptar nossos serviços para atender
à demanda de um cliente?
Elementos transacionais
 – Tempo de ciclo do pedido: qual o tempo decorrido desde o pedido até
a entrega?
 – Disponibilidade de estoque.
 – Taxa de cumprimento de pedidos.
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 – Informações de status do pedido: quanto tempo levamos para responder
a uma pergunta com as informações necessárias?
Elementos pós-transacionais
 – Disponibilidade de peças sobressalentes.
 – Tempo de chamada: quanto tempo leva para que o engenheiro chegue e
qual a taxa de correção na primeira chamada?
 – Rastreamento/garantia de produto.
 – Reclamações de clientes.
O serviço ao cliente pode ter um signiicado para as pessoas e outro diferente para 
as empresas. Na verdade, as diferentes expectativas quanto ao serviço ao cliente 
resultam em conlitos e podem afetar o relacionamento. Então, qual é uma dei-
nição adequada de serviço ao cliente, especialmente no quesito logística? “É o 
nível da qualidade percebida pelo cliente além do produto ou serviço adquirido”.
Para facilitar o entendimento, utilizaremos um exemplo do nível de serviço 
em uma unidade de saúde. Vamos nos ater aos elementos pré-transacionais, da 
igura 6, mais especiicamente no quesito estrutura organizacional. Imagine um 
cliente com um poder aquisitivo elevado disposto a fazer uma cirurgia “caríssima”. 
Após um longo período de análise, escolhe então a unidade de saúde Hospital 
“X” e vai até ela para obter informações mais detalhadas (as gerais já havia con-
sultado no site da unidade de saúde Hospital “X”). Chegando lá, é mal atendido, 
observa manchas de sangue nas paredes do hospital, gritos incessantes de dor 
pelos corredores, iniltrações nas paredes e no banheiro (WC) da recepção exa-
lando um forte mau cheiro. A não ser por um “milagre”, este hospital perdeu um 
futuro paciente e uma receita inanceira considerável, devido a um baixo nível 
de serviço oferecido, no tocante às instalações.
Uma deinição de nível de serviço empregada, sob o ponto de vista do pro-
cesso, é dada por Grant (2013, p. 21):
[...] um processo que ocorre entre o comprador, vendedor e um terceiro. 
O processo resulta em um valor agregado ao produto ou serviço nessa 
troca. Esse valor agregado no processo de troca pode ser de curto prazo, 
por exemplo, em uma única transação, ou de prazo mais longo, como 
em um relacionamento contratual. O valor agregado é também compar-
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tilhado para que os participantes da transação ou contrato iquem em 
melhor situação ao término da transação ou contrato do que estavam 
antes. Assim, do ponto de vista de processo: serviço ao cliente é um pro-
cesso para prover benefícios de valor agregado signiicativos à cadeia de 
suprimento de um modo efetivo em custo (GRANT, 2013, p. 21).
Caro(a) aluno(a), as organizações de maneira geral têm sido afetadas por mudan-
ças dramáticas, as quais modiicam o modo de se fazer negócios na cadeia global. 
As grandesforças de mercado, como a “globalização”, a criação de “blocos eco-
nômicos” e a “comoditização” de produtos e serviços e ainda a consequente 
diminuição das margens de lucro têm desaiado as empresas quanto à retenção 
de clientes e simultaneamente ao aumento de receitas.
Não é raro encontrarmos formas diferentes na prática do nível de serviço 
logístico oferecido por diversas empresas. Neste sentido, Ballou (2007) deine 
nível de serviço logístico:
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o luxo de bens e ser-
viços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos 
da irma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clien-
tes no atendimento do pedido. O nível de serviço logístico é fator-cha-
ve do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus 
clientes para assegurar sua idelidade (BALLOU, 2007, p. 73).
Para a sobrevivência de uma empresa, incluindo uma unidade de saúde, neste 
mercado altamente voraz e competitivo faz-se necessária uma rápida adaptação 
a este ambiente dinâmico e em constante transformação. Os serviços devem ser 
entregues de modo a produzir em um nível superior de satisfação, e produtos 
devem apresentar qualidade impecável.
Nível de serviço é uma medida de qualidade. É formado por um conjunto de 
elementos quantitativos e representativos da qualidade do serviço prestado, pas-
sível de graduação em uma escala. Esse conceito deve atender a alguns requisitos:
a) Deve ser orientado para o cliente e não para a produção.
b) Deve ter foco na prestação de serviços.
c) Deve ser especíico de determinado serviço.
d) Deve permitir ser quantiicável por um observador independente.
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De acordo com Ballou (2007, p. 76), “pouco se sabe dos efeitos que tem o nível 
de serviço para estimular as vendas. Só recentemente alguns pesquisadores se 
interessaram ativamente por esta questão”.
A partir de resultados de pesquisas e teorias disponíveis, é possível construir 
um esboço do relacionamento vendas-serviço logístico, pelo menos de forma 
geral. O relacionamento está mostrado na igura 7 e indica como as vendas devem 
aumentar se o serviço for melhorado além daquele já oferecido por fornecedores 
concorrentes. Note que a curva tem três estágios distintos: (1) limiar, (2) retor-
nos decrescentes e (3) declínio. Cada estágio mostra que melhorias no nível de 
serviço não trazem os mesmos ganhos (BALLOU, 2007):
Figura 7 – Relação geral entre nível de serviço da distribuição física e vendas 
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Transitório
Limiar Retornos Declínio
Decrescentes
Nível de Serviço da distribuição física aumenta
(Relativo ao melhor nível de serviço da competição)
Transitório
Fonte: Ballou (2007, p. 77).
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Quando não existe nível de serviço entre comprador e fornecedor ou este é muito 
ruim, pouca ou nenhuma venda é gerada. Evidentemente, se nenhum serviço 
de distribuição física é fornecido pelo vendedor e o comprador não trata disso, 
não há maneira de superar as barreiras de tempo e espaço entre eles. Nenhuma 
troca e, portanto, venda por acontecer. Ballou (2007, p. 78) destaca:
À medida que o nível de serviço vai aumentando e aproximando-se do 
oferecido pela concorrência, as vendas mostram pequeno crescimento. 
Assumindo mesmo preço e qualidade, a empresa não está, com efeito, 
dentro do negócio até que seu nível de serviço se aproxime do da 
competição. Este ponto é o limiar do nível de serviço (BALLOU, 2007, 
p. 78).
Quando o nível de serviço atinge o limite inicial, melhorias relativas ao serviço 
oferecido pela competição podem signiicar bons incentivos às vendas. Ganham-se 
vendas dos concorrentes pela criação de um diferencial de serviço. À medida 
que o nível de serviço cresce mais, as vendas continuam a crescer, mas a uma 
taxa menor. A região deinida do limiar de nível de serviço até o ponto de queda 
nas vendas é chamada de retornos decrescentes. É a região mais importante da 
curva, pois, é nela que a maioria das irmas opera seus sistemas de distribuição 
física (BALLOU, 2007).
É importante destacar que o nível de serviço logístico afeta os custos, os quais 
aumentam à medida que se aumenta o nível de serviço oferecido ao cliente. O 
moderno enfoque integrado da administração logística sugere que as necessi-
dades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro de limites razoáveis de 
custo. Exempliicando: “para encantar o cliente no critério rapidez de entrega, 
um gestor adquire uma Ferrari ao invés de realizar a entrega em uma camionete. 
O nível de serviço será altíssimo, porém, os custos serão elevados”. Os altos cus-
tos justiicam tal nível de serviço ofertado ao cliente?
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AS LIMITAÇÕES DA LOGÍSTICA HOSPITALAR
Aluno(a), saiba que o setor da saúde no Brasil é um dos segmentos empresarias 
em expansão, inclusive para os investidores de outros nichos de mercado. Basta 
analisarmos a enorme quantidade de clínicas, hospitais particulares e públi-
cos e ainda o número de empresas de planos de saúde. Analisando a lógica dos 
investidores, estes somente investem onde há um retorno rápido. Como existir 
retorno rápido sem uma gestão proissional focada em resultados? Neste sentido, 
Ching (2010, p. 171) destaca algumas dúvidas que permeiam o setor hospitalar:
Para algumas pessoas, um hospital é uma estrutura física preparada 
para atender pessoas doentes ou necessitando de cuidados de saúde, 
com médicos, enfermeiros e outros proissionais. Para outras, é uma 
organização de prestação de serviços em saúde, formada por proissio-
nais do ramo, utilizando-se de uma estrutura física própria e de equipa-
mentos e materiais médico-hospitalares. Estarão os hospitais adequa-
damente organizados? Suas estruturas acompanharam as mudanças 
evolutivas das últimas décadas? (CHING, 2010, p. 171).
Administrar um hospital transformou-se em uma tarefa complexa, pois seus ges-
tores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e externas. A empresa 
hospitalar, em especíico, é um sistema desaiador e complexo. O ambiente hospi-
talar tornou-se competitivo em razão das modiicações impostas pelo ambiente 
empresarial em nível global, exigindo das empresas uma nova organização, de 
modo que obtenham maior produtividade, porém, sem perder o foco do cliente. 
Dentro deste contexto, Tajra (2007, p. 32) destaca as complexidades de uma orga-
nização da saúde:
Ela lida com o que há de mais importante para o ser humano – a vida. 
Além desta questão, o hospital é uma empresa complexa porque lida 
com “miniempresas” superespecializadas, tais como: SND (Serviço de 
Nutrição Dietética), limpeza hospitalar, lavanderia, laboratórios, cen-
tros cirúrgicos, central de esterilização, clínicas de imagens, UTIs (Uni-
dade de Tratamento Intensivo), serviço completo de hotelaria, serviços 
de remoção, manutenção, dentre outras atividades (TAJRA, 2007, p. 32).
As unidades hospitalares convivem com um dilema que é a relação custo/benefí-
cio, ou seja, a oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessível para seus 
clientes/pacientes, tendo como contraponto a sustentabilidade da organização. 
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Se compararmos os altosinvestimentos em equipamentos, materiais, instalações 
e mão de obra já realizados por um hospital (público ou privado), com os res-
pectivos valores de repasses recebidos, a obtenção de uma receita superavitária 
torna-se um desaio diário.
Sob o foco sistêmico, perceberemos a interdependência das partes, ou seja, 
para que o sistema de saúde possa sobreviver, será necessário um equilíbrio de 
atuação de todos seus elementos. Os stakeholders desse sistema deverão se empe-
nhar para a promoção de uma nova forma de ação, passando a ter uma percepção 
de longo alcance, além de uma visão restrita do próprio negócio (TAJRA, 2007).
A limitação orçamentária e a burocracia na liberação de verbas para investi-
mento e para custeio dos hospitais têm impacto na produtividade e na qualidade 
da assistência prestada pelos proissionais de saúde, na qualidade do atendi-
mento e dos suprimentos trazidos pelos fornecedores. Com recursos públicos 
ou privados, o objetivo está em racionalizar os recursos necessários à assistên-
cia ao cliente/paciente.
A unidade hospitalar que não desenvolve a capacidade de apurar os seus 
custos, determinar o nível de rentabilidade e controlar a utilização de recursos 
dos procedimentos médicos perde vantagem competitiva em relação às demais 
entidades que dominam esse conjunto de informações. A análise dos custos hos-
pitalares apresenta-se como uma ferramenta gerencial que visa proporcionar a 
melhoria do desempenho organizacional, por meio do fornecimento da infor-
mação necessária para o processo decisório (FALK, 2001).
A aplicação de uma metodologia de apuração de custos visa determinar 
os custos hospitalares para um determinado período, mensurar valores e cus-
tos dos estoques de materiais médicos e auxiliar na elaboração do orçamento. A 
análise de custos hospitalares é complexa em função das diversas modalidades 
de atendimento e do tipo de paciente acolhido. Desta forma, as imperfeições de 
um sistema de apuração de custos hospitalares é justiicável.
Aluno(a), você já imaginou uma padronização dos custos hospitalares por 
atendimento? Essa é uma tarefa praticamente impossível, haja vista, que os 
clientes/pacientes são diferentes por conta do gênero, idade e reações aos pro-
cedimentos médicos, apresentando custos diferenciados com base na demanda 
de serviços necessários para a recuperação completa de sua saúde. Portanto, o 
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resultado positivo apurado em determinados clientes/pacientes poderá ser con-
sumido por prejuízos observados em outros clientes/pacientes, o que leva as 
organizações a trabalharem com custos subsidiados.
Uma outra limitação da logística hospitalar se refere ao gerenciamento de 
estoques, desde a aquisição dos materiais e medicamentos até a sua aplicação 
no cliente/paciente. Os aspectos técnicos envolvidos, a criticidade do estoque, 
as condições de armazenamento são fatores relevantes no que se refere a custos.
Uma boa gestão dos custos hospitalares envolve a integração de todos os 
atores envolvidos, desde a recepção do cliente/paciente, o atendimento, o uso 
de equipamentos e materiais, medicamentos, até a sua saída do hospital. Neste 
sentido, a logística hospitalar volta-se para a eiciência da atividade médica, da 
qual depende a vida do cliente/paciente. Portanto, é fundamental que as unida-
des hospitalares reconheçam a logística como parte do processo estratégico da 
organização, como por exemplo: a troca eletrônica de dados, uniformidade de 
banco de dados, ressuprimento automático de medicamentos.
Administrar uma unidade hospitalar, pelo que estudamos até aqui, é uma 
atividade tão complexa quanto a sua logística, repleta de limitações de todos os 
níveis, entre as quais podemos identiicar: criticidade dos materiais e medica-
mentos; critérios de armazenamento e distribuição dos materiais, equipamentos 
e medicamentos; qualidade elevada de seus recursos humanos; necessidade de 
equipamentos de alta tecnologia; condições ambientais das instalações e a sua 
gestão de custos proporcional ao nível de serviço ofertado.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos inicialmente os conceitos de cadeia 
de suprimentos logística e a logística integrada na área da saúde. Compreendemos 
a importância da utilização destes conceitos e sua aplicação prática, para agregar-
mos valor aos serviços prestados por uma unidade hospitalar para obtenção de 
vantagem competitiva, diferenciais competitivos e conquista de clientes/pacien-
tes. A concorrência é implacável com a incompetência. Hoje, por uma simples 
falta de atenção, tratamento inadequado, inexistência de serviço ou demora no 
atendimento, perdemos um cliente. Qualquer redução nos custos implica em 
um diferencial competitivo.
Compreendemos que o nível de serviço ofertado por um hospital é que vai 
diferenciá-lo no ambiente competitivo que vivenciamos atualmente, no entanto, 
observamos que o nível de serviço ofertado deve estar sincronizado com a ges-
tão de custos hospitalares, de modo a manter o hospital superavitário.
Percebemos a necessidade da compreensão dos conceitos de logística com 
suas atividades primárias e secundárias, da gestão de transporte e suas respecti-
vas inluências nos custos globais. Vimos também que a gestão de um hospital, 
ou unidade de saúde, requer investimentos contínuos em conhecimento, pois 
se trata de uma organização complexa, cuja principal demanda é salvar vidas e 
promover o bem-estar de seus clientes.
As complexidades de gestão de uma unidade hospitalar são inúmeras e con-
viver em tal ambiente requer constantes capacitações e treinamentos, em todos 
os níveis. No tocante ao atendimento de excelência, a diferença está nos deta-
lhes. Em um ambiente de constante pressão, visualizar detalhes é decorrência 
de treinamento/capacitação constante. Sob o ponto de vista de gestão, o treina-
mento é uma despesa ou um investimento?
Éspero que ao inal desta unidade possamos visualizar uma unidade hos-
pitalar sob a ótica de suas complexidades de gestão. Desta forma, é lançado um 
tema para relexão: o objetivo inal de uma unidade hospitalar privada é o lucro 
ou o bem-estar do cliente/paciente? 
44 
1. Os hospitais são recursos necessários à comunidade e devem ser administrados 
para gerarem serviços de qualidade com o menor custo possível, para que se 
perpetuem e remunerem adequadamente os fatores trabalho e capital de acio-
nistas e da comunidade. Sobre a gestão hospitalar, ASSINALE a alternativa 
correta:
a. Os hospitais podem ser descritos como grandes empresas, pois seus ati-
vos, passivos, custos diretos e indiretos e receitas médicas somam milhões.
b. Administrar um hospital transformou-se em uma tarefa complexa, pois 
seus gestores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e exter-
nas.
c. As unidades hospitalares convivem com um dilema que é a relação custo/
benefício, ou seja, a oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessí-
vel para seus clientes/pacientes, tendo como contraponto a sustentabilidade 
da organização.
d. A unidade hospitalar que não desenvolve a capacidade de apurar os 
seus custos, determinar o nível de rentabilidade e controlar a utilização de re-
cursos dos procedimentos médicos perde vantagem competitiva em relação 
às demais entidades que dominam esse conjunto de informações.
e. Todas as alternativas estão corretas.
2. De acordo com Ballou (2006, p. 29), “a logística/cadeia de suprimentos é um con-
junto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se 
repetem inúmeras vezes ao longodo canal pelo qual matérias-primas vão sendo 
convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”. 
Nesse contexto, RESPONDA se é correto afirmar que um melhor conheci-
mento da cadeia de suprimentos permite reduzir custos hospitalares. JUS-
TIFIQUE a sua resposta.
45 
3. O sucesso ou o fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de 
valor que ela oferece para o cliente em seus mercados escolhidos. Quais ações 
a farão ser a preferida no processo decisório do cliente? Dentro deste contexto
o nível de serviço cresce em importância. ASSINALE a alternativa que define 
nível de serviço logístico:
a. É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado.
b. É aquilo que o cliente percebe além do produto ou serviço.
c. É um processo para prover benefícios de valor agregado significativos à 
cadeia de suprimento de um modo efetivo em custo.
d. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma.
e. Todas as alternativas estão corretas.
4. Administrar um hospital transformou-se em uma tarefa complexa, pois seus 
gestores lidam cotidianamente com diversas variáveis internas e externas. A 
empresa hospitalar, em específico, é um sistema desafiador e complexo. Nes-
se contexto, ASSINALE a alternativa que contempla as limitações da gestão 
hospitalar:
a. Ela lida com o que há de mais importante para o ser humano, a vida.
b. Ela convive com um dilema que é a relação custo/benefício, ou seja, a 
oferta de um nível de serviço elevado a um custo acessível para seus clientes/
pacientes, tendo como contraponto a sustentabilidade da organização.
c. O orçamento e a burocracia têm impacto na produtividade e na qualidade 
dos serviços prestados.
d. A interdependência das partes é fundamental para a sobrevivência da 
organização, ensejando o empenho de todos os atores da cadeia.
e. Todas as alternativas estão corretas.
5. O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge como uma resposta à obten-
ção da vantagem competitiva. EXPLIQUE e EXEMPLIFIQUE de que forma uma 
boa gestão da unidade hospitalar pode gerar vantagem competitiva para a 
organização.
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Nível de serviço logístico: um diferencial competitivo
Atualmente, devido aos altos níveis de competitividade existentes, as empresas buscam 
se diferenciar de seus concorrentes por meio de inovações, preços e condições de paga-
mentos mais atrativas, qualidade assegurada, garantia suplementar, descontos e muitas 
outras formas. Na busca por esta diferenciação, a Logística vem assumindo papel impor-
tante e cada vez mais decisivo para a manutenção dos clientes atuais, bem como na de 
atrair, conquistar e manter novos clientes. Neste sentido, torna-se vital a mensuração do 
Nível de Serviço Logístico que consiste em avaliar o ciclo do pedido, considerando des-
de a recepção do pedido até a entrega deste ao cliente, sendo que em alguns casos este 
processo vai até as funções de montagem, assistência técnica e outros tipos de apoio ao 
cliente no uso do produto e/ou serviço adquirido. 
É importante destacar que antes da empresa deinir quais serão os seus indicadores 
de nível de serviço logístico, relevante se faz identiicar as necessidades, expectativas e 
desejos dos clientes, a forma como estas poderão ser mensuradas e os custos envolvi-
dos nas mesmas. Como principais indicadores de Nível de Serviço Logístico podem ser 
destacados: Tempo médio de Entrega, Variabilidade do Tempo de Entrega, Informações 
sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade), Serviços de Urgência, Resolução de 
Reclamações, Políticas de Devolução, Procedimentos de Cobrança, Flexibilidade do Sis-
tema, Serviços Técnicos, Nível de Estoque e Reposição temporária do produto durante 
reparos. Com o advento das compras via Internet, percebemos que o nível de exigên-
cia por melhores Níveis de Serviço Logístico vem aumentando drasticamente, pois os 
consumidores desejam, acima de tudo, comodidade e facilidade em todos os proces-
sos de aquisição dos produtos/serviços disponibilizados. Logo, faz-se necessário que as 
empresas que querem se manter competitivas no mercado identiiquem o mais rápido 
possível o que os seus Clientes (atuais e potenciais) consideram importantes em termos 
de Serviço Logístico e, sendo assim, desenvolvam estratégias e ações que estejam ali-
nhadas a estes. 
Neste sentido, várias ações vêm sendo desenvolvidas, podendo ser destacadas as que 
estabelecem os Acordos de Níveis de Serviço (ANS) também conhecidos como Service 
Level Agreement (SLA) que consistem em descrever em detalhes os indicadores e níveis 
de serviço acordados entre os compradores e vendedores.
Fonte: Meirim (2006, on-line)2.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Manual de custos de instituições de saúde: sistemas tradicionais de custos e 
sistema de custeio baseado em atividades (ABC)
AUTOR: Hong Yuh Ching
SINOPSE: Este livro mostra dois sistemas de custos utilizados no Hospital Universitário 
de Porto Alegre e no Hospital Nacional Cayetano Heredia, em Lima (Peru). Uma aplicação 
prática do sistema ABC (Activity Based Costing - Custeio Baseado em Atividades) no 
Processo Maternidade de um hospital em São Paulo e um estudo exploratório da 
aplicação do ABC no processo de atendimento ao paciente de câncer marcam uma 
nova etapa na gestão de custos da instituição de saúde.
COMENTÁRIO: Este manual é destinado a proi ssionais das áreas de custos e 
administração hospitalar e subsidia o gestor na tomada de decisões em relação nos 
métodos de custeio hospitalares.
Logística Empresarial
AUTOR: Ronald Ballou
EDITORA: Atlas
SINOPSE: Este é um livro sobre a administração do l uxo de bens e serviços em 
organizações orientadas ou não para o lucro. O assunto é vital e absorve parte 
substancial do orçamento operacional de uma organização, incluindo atividades de 
transporte, gestão de estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem, 
manuseio de materiais, embalagem e programação da produção. A ênfase situa-se nos 
princípios e conceitos que servem como guias para a tomada de decisões. O assunto 
é levado ao leitor de modo gradual. Cada seção oferece perspectivas, discernimento, 
compreensão e desenvolvimento de habilidades, enfocando Distribuição Física, 
Administração de Materiais, Nível de Serviço, Administração de Tráfego, Manuseio e 
Acondicionamento do Produto e Controles de Estoques entre outros temas.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J. J. Sistemas de custos em organizações hospitalares: estudo de ca-
sos. Rio de janeiro, 1987. Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis. ISEC/FGV.
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______. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. Trad. 
Raul Rubenich. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
______. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribui-
ção física. São Paulo: Atlas, 2007.
______. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribui-
ção física. São Paulo: Atlas, 2012. 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2 ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. 1 ed. 10 reimpr. São Paulo: Atlas, 2004.
CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.
CHING, H. Y. Manual de Custos de Instituições de Saúde: Sistemas tradicionais 
de custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). 2 ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando 
redes que agregam valor. 4 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
DIAS, M. A. Logística, transporte e infraestrutura: São Paulo: Saraiva, 2012.
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sileira. São Paulo: Atlas, 2000. 
REFERÊNCIAS
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São Paulo: Pioneira