Cap_01

Prévia do material em texto

Introdução
O gerenciamento de operações e de processos trata da forma 
como as organizações produzem bens e serviços. Tudo que você 
veste, come, usa ou lê, bem como toda transação bancária, visita 
a hospital e estada em hotel chega até você graças aos gerentes 
de operações que organizaram sua produção. As pessoas que os 
produzem nem sempre podem ser chamadas de gerentes de ope-
rações, mas é o que elas realmente são. Dentro da função de ope-
rações de qualquer empresa, os gerentes de operações gerenciam 
os processos que produzem produtos e serviços. Mas os geren-
tes em outras funções, tais como Marketing, Vendas e Finanças, 
também gerenciam processos. Esses processos frequentemente 
suprem clientes internos com serviços, como planos de marketing, 
previsões de vendas, orçamentos e assim por diante. Na verdade, 
todas as partes das organizações são feitas de processos. Este é o tema deste livro – as tarefas, questões 
e decisões necessárias para gerenciar de forma efi caz os processos, dentro da função de operações, e em 
outras partes do negócio onde o gerenciamento efi caz dos processos também é importante. Este é um ca-
pítulo introdutório, por isso examinaremos alguns dos princípios básicos do gerenciamento de operações 
e de processos. O modelo desenvolvido para explicar o assunto é mostrado na Figura 1.1.
Fo
nt
e:
 F
ly
in
g 
C
ol
ou
rs
/D
ig
ita
l V
is
io
n/
G
et
ty
 
Capítulo 1
GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES
E DE PROCESSOS
Capítulo 2 
Estratégia de 
operações
Dirigir 
Conduzir processos e 
operações
Capítulo 1
Processos e 
operações 
Desenvolver
Melhorar as capacidades 
da operação
Projetar
Formatar processos, 
produtos e serviços
Entregar
Planejar e controlar 
operações em andamento
Abordado 
neste capítulo
Figura 1.1 O gerenciamento de operações e de processos trata do modo como as organizações produzem 
produtos e serviços.
_Slack_Book.indb 27_Slack_Book.indb 27 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
28 Gerenciamento de Operações e de Processos
Cada capítulo é estruturado em torno de um grupo de questões diagnósticas. Essas questões sugerem o que 
você poderia perguntar para entender as questões importantes de um tópico e, como resultado, melhorar sua 
tomada de decisão. Um sumário executivo, tratando dessas questões, é fornecido a seguir.
 O que é gerenciamento de operações e de processos?
A função de operações é o conjunto de atividades da organização que produz bens e serviços. Cada 
empresa tem uma função de operações porque cada uma delas produz algum mix de produtos e servi-
ços. Operações não são sempre chamadas por esse nome, mas qualquer que seja seu nome, é sempre 
relacionado com o gerenciamento da principal fi nalidade do negócio – produzir algum mix de produtos 
e serviços. Processos também produzem produtos e serviços, mas em menor escala. Eles são os compo-
nentes das operações, mas outras funções também têm processos que necessitam de gerenciamento. 
Na verdade, cada uma das partes de qualquer organização está relacionada com processos de geren-
ciamento. Todos os gerentes têm algo a aprender com o estudo do gerenciamento de operações e de 
processos, porque o assunto inclui o gerenciamento de todos os tipos de operação, não importa o setor 
ou a indústria, e de todos os processos, não importando a função.
 As empresas adotam uma perspectiva de processos?
Uma perspectiva de processos signifi ca entender as empresas em todos os seus processos individuais. 
É apenas uma maneira de modelar organizações, mas que é particularmente útil. O gerenciamento de 
operações e de processos usa a perspectiva de processos para analisar as empresas em três níveis: a 
função de operações do negócio; o nível mais alto e mais estratégico da rede de suprimentos; e o nível 
mais baixo, mais operacional, de processos individuais. Dentro da empresa, os processos apresen-
tam-se como foram defi nidos. Os limites de cada processo podem ser desenhados conforme apropria-
do. Algumas vezes, envolve remodelar radicalmente a maneira como os processos são organizados, tal 
como formar processos do início ao fi m que cumpram as necessidades do cliente.
Sumário executivo
O que é gerenciamento de processos e operações?
As empresas adotam uma perspectiva de processos?
O gerenciamento de processos e operações tem um impacto estratégico?
Os processos deveriam ser gerenciados da mesma maneira?
Cadeia lógica de decisões para operações e processos
VÍDEO
informações 
adicionais
_Slack_Book.indb 28_Slack_Book.indb 28 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 29
 O gerenciamento de operações e de processos tem um impacto 
estratégico?
O gerenciamento de operações e de processos pode melhorar ou quebrar uma empresa. Quando são 
bem gerenciados, os processos e as operações podem contribuir para o impacto estratégico do negócio 
de quatro formas: custo, receita, investimento e capacidade. Como a função de operações é respon-
sável por grande parte dos custos de uma empresa, sua primeira determinação é manter os custos sob 
controle. Além disso, pela forma como fornece serviço e qualidade, deveria também voltar-se para o 
aumento da capacidade do negócio em gerar receita. Da mesma forma, deveria tentar obter o melhor 
retorno possível desse investimento, visto que as operações são frequentemente a fonte de maior inves-
timento. Finalmente, a função de operações deveria preparar as competências que formarão a longo 
prazo as bases para a competitividade futura.
 Todos os processos deveriam ser gerenciados da mesma maneira?
Não necessariamente. Os processos diferem entre si, especialmente no que é conhecido como os quatro 
Vs: volume, variedade, variação e visibilidade. Os processos de alto volume podem aproveitar as eco-
nomias de escala e serem sistematizados. Os processos de alta variedade necessitam de fl exibilidade 
inerente sufi ciente para lidar com a ampla variedade de atividades que se espera deles. Os processos de 
alta variação devem ser capazes de mudar seus níveis de produção para lidar com níveis de demanda 
imprevisíveis e/ou altamente variáveis. Os processos de alta visibilidade adicionam valor enquanto o 
cliente está presente de alguma forma e, por isso, devem ser capazes de gerenciar as percepções dos 
clientes referentes às suas atividades. Geralmente, um alto volume aliado a baixa variedade, variação 
e visibilidade facilita os processos de baixo custo, enquanto um baixo volume aliado a altos níveis de 
variedade, variação e visibilidade aumenta os custos do processo. Apesar dessas diferenças, os gerentes 
de operações usam um conjunto de decisões e atividades comuns para gerenciá-las. Estas atividades 
podem ser agrupadas em quatro itens: direcionar a estratégia global da operação, projetar os produtos, 
serviços e processos da operação, planejar e controlar o processo de entrega e desenvolver o desem-
penho do processo.
_Slack_Book.indb 29_Slack_Book.indb 29 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
30 Gerenciamento de Operações e de Processos
O gerenciamento de operações e de processos é a atividade de gerenciar os recursos e processos que 
produzem produtos e serviços. O núcleo desta disciplina provém do “gerenciamento de operações”, 
que examina como a função de operações de um negócio produz produtos e serviços para os clientes 
externos. Usamos também os termos mais curtos “a operação” ou “operações” alternadamente com a 
“função de operações”. Em algumas organizações o gerente de operações poderia ser chamado de outro 
nome, por exemplo, gerente de frota numa empresa de logística, gerente administrativo num hospital, 
ou gerente de loja num supermercado.
Todas as organizações têm operações, porque todas produzem produtos, serviços, ou uma combi-
nação de ambos. Se você acha que não tem uma função de operações, você está errado. Se acha que 
sua função de operações não é importante, você também está errado. 
Examine os seis negócios ilustrados na Figura1.2. Existem duas em-
presas de serviços fi nanceiros, duas empresas de fabricação e dois ho-
téis. Todos têm funções de operações que produzem aquilo que seus 
clientes querem. Os hotéis produzem serviços de acomodação; os ser-
viços fi nanceiros investem, guardam, movimentam ou nos vendem dinheiro e oportunidades de in-
vestimento; e os negócios de fabricação mudam fi sicamente a forma e a natureza dos materiais para 
produzir produtos. Esses negócios são de diferentes setores (bancário, hospedagem, manufatureiro, 
etc.), mas as principais diferenças entre suas atividades de operações não são necessariamente aque-
las que se espera. Existem normalmente diferenças maiores dentro dos setores econômicos do que 
entre eles. Todas as três operações na coluna da esquerda da fi gura geram produtos e serviços econô-
micos e competem muito nos custos. As três na coluna da direita geram produtos e serviços mais 
valiosos que são mais caros para produzir e competem numa combinação de alta especifi cação e per-
sonalização. A implicação disso é importante. Signifi ca que a aparência exterior de um negócio e o 
seu setor econômico são menos importantes ao determinar como 
suas operações deveriam ser gerenciadas do que suas características 
intrínsecas, como o volume de sua produção, a variedade de diferen-
tes produtos e serviços que necessita produzir, e, acima de tudo, como 
está tentando competir em seu mercado.
Gerenciamento de operações e de processos
Dentro das operações mostradas na Figura 1.2, os recursos como pessoal, sistemas de computador, 
prédios e equipamentos serão organizados dentro de diversos “processos” individuais. Um “processo” é 
uma organização de recursos que transforma insumos em produtos que satisfazem as necessidades (in-
ternas ou externas) dos clientes. Assim, dentre outros, as operações bancárias contêm processos de ge-
renciamento de contas, as operações do hotel contêm processos de limpeza de quartos, as operações de 
fabricação de móveis contêm processos de montagem e assim por diante. A diferença entre operações 
e processos é de escala e, portanto, de complexidade. Ambos transformam insumos em produtos, mas 
em menor escala no caso de processos. Eles são os componentes das operações, de modo que a função 
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
O que é gerenciamento de operações e de processos?
Princípio de operações
Todas as organizações têm operações que produ-
zem algum mix de produtos e serviços.
Princípio de operações
O setor econômico de uma operação é menos 
importante ao determinar como ela deveria ser 
gerenciada do que suas características intrínsecas.
_Slack_Book.indb 30_Slack_Book.indb 30 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 31
total de operações é feita de processos individuais. Porém, dentro de qualquer negócio, a produção de 
produtos e serviços não está confi nada à função de operações. Por exemplo, a função de marketing pro-
duz planos de marketing e previsões de vendas, a função de contabilidade produz orçamentos, a função 
de recursos humanos produz planos de desenvolvimento e de recrutamento e assim por diante. Na 
verdade, cada uma das partes de qualquer negócio está relacionada com o gerenciamento de processos. 
E o gerenciamento de operações e de processos é o termo que usamos para considerar o gerenciamento 
de todos os tipos de operação, não importando em que setor ou indústria, e de todos os processos, não 
importando em qual função do negócio. A verdade geral é que os processos estão em todos os lugares, e 
todos os tipos de gerentes têm algo a aprender estudando o gerenciamento de operações e de processos.
Da produção às operações e ao gerenciamento de
operações e de processos
A Figura 1.3 ilustra como o escopo deste assunto tem se expandido. Originalmente, o gerenciamento 
de operações era muito mais associado ao setor de manufatura. Na realidade, era chamado gerencia-
mento da “produção” ou “manufatura” e estava relacionado exclusivamente com o negócio essencial 
Serviços financeiros
Fabricação de móveis
Hotéis
Fo
nt
e:
 A
ru
p
Fo
nt
e:
 M
ic
ha
el
 P
ol
e/
C
or
bi
s
Fo
nt
e:
 F.
 S
ch
us
sl
er
/P
ho
to
D
is
c/
G
et
ty
Fo
nt
e:
 ©
 C
hr
is
 B
at
so
n/
Al
am
y
dn alto c
S f o k na
B lay o
R 
k ca l
S .
N 
Fo
nt
e:
Fo
nt
e:
Um centro de 
gerenciamento 
de conta em um 
grande banco 
do varejo
Bancos de 
investimento 
aconselham 
grandes clientes 
sobre aspectos de 
suas estratégias 
financeiras
Produção em 
massa de 
unidades de 
cozinha
Reprodução 
artística de móveis 
“antigos”
Saguão de um 
hotel internacional 
luxuoso
Hotel 
econômico
Figura 1.2 Todas as organizações têm operações, porque todas produzem algum mix de produtos e serviços. E as diferenças 
nas operações dentro de uma categoria de negócio são normalmente maiores que as diferenças entre os 
negócios.
_Slack_Book.indb 31_Slack_Book.indb 31 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
32 Gerenciamento de Operações e de Processos
de produzir produtos físicos. Começando nos anos 1970 e 1980, o termo gerenciamento de operações 
tornou-se mais comum, sendo usado para refl etir duas tendências. A primeira, e mais importante, foi 
de insinuar que muitas das ideias, abordagens e técnicas tradicionalmente usadas no setor industrial 
poderiam ser igualmente aplicáveis na produção de serviços. A segunda foi de ampliar o escopo da 
produção em empresas industriais, incluindo não apenas os processos essenciais que produzem direta-
mente produtos, mas também os processos essenciais relacionados à produção como compras, distri-
buição física, serviço de pós-vendas e assim por diante, que contribuem para a produção e entrega de 
produtos. Mais recentemente, o termo gerenciamento de operações e de processos (ou às vezes apenas ge-
renciamento de processos) tem sido usado para denotar a mudança no escopo do assunto para incluir 
a organização inteira. Trata-se de um termo mais amplo que o gerenciamento de operações, pois se 
aplica a todas as partes da organização. É exatamente assim que tratamos o assunto neste livro. Essa é a 
razão de ser chamado “Gerenciamento de Operações e de Processos”. Ele inclui o exame da função de 
operações em ambos os setores, de manufatura e de serviços, e também o gerenciamento de processos 
nas funções não operacionais.
No começo de todos os capítulos, serão apresentados dois exemplos de negócios individuais, ou 
tipos de negócios, que ilustram o tópico que é examinado no capítulo. Aqui consideramos dois negó-
cios – uma empresa de serviços e uma empresa de manufatura – os quais tiveram sucesso, em parte, por 
causa de sua abordagem criativa no gerenciamento de operações e de processos.
Gerenciamento 
de produção/
manufatura
Gerenciamento 
de operações (a)
Gerenciamento 
de processos 
e operações 
Gerenciamento 
de operações (b)
Organizações de serviços (incluindo 
entretenimento, cuidado médico, não 
lucrativas, governo, utilidades, varejo, 
serviços gerais, etc.)
Organizações industriais 
(produzindo 
principalmente produtos 
físicos)
Processos de operações essenciais 
(aquelas que produzem diretamente os 
produtos e serviços da organização)
Outros processos não essenciais 
relacionados à produção e entrega de 
produtos e serviços (compras, 
distribuição, etc.)
Processos não operacionais (marketing, 
vendas, finanças, RH, etc.)
Figura 1.3 O gerenciamento de operações, que tratava apenas dos processos essenciais de produção nas organizações 
industriais, expandiu-se e passou a incluir as organizações de serviço, os processos de operações não essenciais e 
os processos em outras funções como marketing, fi nanças e RH.
_Slack_Book.indb 32_Slack_Book.indb 32 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 33
Exemplo IKEA1
Gostando dela ou não, a IKEA é a maior varejista de móveis que já existiu. Com 276 lojas em 36 países, a maior 
parte delas na Europa, EUA, Canadá, Ásia e Austrália,a organização desenvolveu seu jeito próprio e especial de 
vender móveis. O leiaute de suas lojas faz os clientes passarem cerca de duas horas dentro delas – bem mais do 
que nas lojas dos concorrentes. A fi losofi a da IKEA remonta às suas origens, nos anos 1950 na Suécia, onde foi 
fundada por Ingvar Kamprad. Já que os clientes queriam ver alguns de seus mó-
veis, ele construiu uma sala de exposição, não no centro de Estocolmo, onde era 
caro, mas nos arredores da cidade. Em vez de comprar pontos de exibição com 
valores mais altos, ele simplesmente arrumava os móveis como estariam em uma 
disposição doméstica. Além disso, em vez de levar os móveis do armazém para o 
showroom, ele pedia para os clientes escolherem seus móveis do armazém, uma 
abordagem que ainda hoje é a base do processo da IKEA.
Todas as lojas são projetadas para facilitar o fl uxo regular dos clientes, de es-
tacionar, andar pela loja, até pedir e escolher mercadorias. Na entrada de cada 
uma delas, grandes quadros de aviso dão sugestões aos compradores que não 
visitaram a loja antes. Para crianças, há uma área supervisionada de jogos, um 
pequeno cinema, uma sala principal e banheiros para os pais e para os bebês, 
assim os pais podem deixar suas crianças na área de jogos durante um tempo. Se 
a criança tiver qualquer problema, os pais serão chamados pelo sistema de alto-
-falante. Os clientes também tem à disposição carrinhos para manter suas crianças 
com eles. A IKEA gosta de permitir aos clientes decidir-se a seu próprio tempo. Se 
for necessária uma sugestão, os pontos de informação têm pessoas que podem 
ajudar. Todo móvel tem um cartão com um número de código que indica o local 
no armazém de onde ele pode ser coletado. (Para artigos maiores, os clientes têm 
ajuda nos balcões de informação.) Há também uma área onde artigos menores 
são exibidos e podem ser escolhidos diretamente. Os clientes então atravessam o armazém de autoatendimento, 
onde podem pegar os artigos vistos no showroom. Finalmente, os clientes pagam na saída, onde uma transportado-
ra leva as compras até a equipe dos caixas. A área de saída tem pontos de atendimento e uma área de carga que 
permite aos clientes trazerem seus carros do estacionamento e carregarem suas compras.
Entretanto, o sucesso traz os seus próprios problemas e alguns clientes fi caram cada vez mais frustrados com a 
superlotação e os longos tempos de espera. Em resposta a isso, a IKEA do Reino Unido lançou em 2006 um pro-
grama de £150.000.000 para eliminar os gargalos. As mudanças incluem:
• atalhos claramente demarcados dentro da loja, permitindo aos clientes que querem visitar apenas uma área 
evitar ter de percorrer as áreas precedentes
• caixas rápidos para os clientes com apenas uma sacola em vez de carrinhos de compras
• pessoal de apoio extra em pontos-chave para ajudar os clientes
• reprojeto dos estacionamentos, tornando mais fácil o tráfego
• eliminação da proibição de levar os carrinhos de compras até o estacionamento (proibição implementada origi-
nalmente para evitar que os veículos fossem danifi cados)
• um novo sistema de armazém para impedir que as linhas de produtos populares acabem durante o dia
• mais áreas para as crianças brincarem
A porta-voz da IKEA, Nicki Craddock, disse: “Sabemos que as pessoas adoram os nossos produtos, mas odeiam 
a experiência de comprar em nossas lojas. Os clientes nos dizem isso todos os dias, então não podemos nos dar 
ao luxo de não mudar. Percebemos que muitas pessoas se ofendem ao serem conduzidas como ovelhas no longo 
caminho por dentro das lojas. Agora, se você souber o que procura e apenas quiser chegar até o produto, pegá-lo e 
levá-lo, você pode”.
Fo
nt
e:
 V
ar
io
 Im
ag
es
 G
m
bH
 &
 C
o.
/A
la
m
y
Fo
nt
e:
 J
im
 L
ai
/A
FP
/G
et
ty
_Slack_Book.indb 33_Slack_Book.indb 33 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
34 Gerenciamento de Operações e de Processos
Exemplo Operações na Virgin Atlantic2
Uma empresa aérea é particularmente difícil de ser bem conduzida. Poucos ramos além desse podem causar 
mais frustrações ao cliente e fazer com que seus proprietários percam tanto dinheiro. Isto ocorre porque manter 
uma empresa aérea, além da infraestrutura da qual ela depende, é um negócio extremamente complexo, onde 
a diferença entre o sucesso e o fracasso reside realmente no modo pelo qual você gerencia as operações no dia 
a dia. Nesse difícil ambiente de negócios, uma das empresas aéreas mais bem-sucedidas e cuja reputação cres-
ceu devido ao modo pelo qual gerencia as suas operações é a Virgin Atlantic. 
Parte integrante do Virgin Group, propriedade de Sir Richard Branson, a Virgin 
Atlantic Airways foi fundada em 1984 com 51% das ações pertencentes ao Virgin 
Group e 49% pertencentes à Singapore Airlines. Atualmente, a companhia aérea 
transporta mais de 5.000.000 de passageiros a cada ano para 30 destinos pelo 
mundo, com uma frota de 38 aeronaves e quase 10.000 empregados.
Sob muitos aspectos, a Virgin Atlantic representa a história do Virgin Group 
– um pequeno novato chegando num mercado gigantesco e sedimentado, intro-
duzindo ao mesmo tempo serviços melhores e custos mais baixos para os passa-
geiros, construindo também uma reputação de qualidade e inovação em serviços. 
A declaração da missão da empresa é “ser uma companhia aérea lucrativa, na qual as pessoas adorem voar e 
onde as pessoas adorem trabalhar” e um compromisso com a excelência dos serviços, confi rmados pelos muitos 
prêmios que ela recebeu.
A reputação da Virgin Atlantic inclui uma história de inovação em serviços. Ela gastou £100.000.000 ins-
talando a sua nova suíte Upper Class que proporciona o encosto mais longo e confortável de toda a história 
das companhias aéreas. Também foi a primeira companhia a oferecer aos passageiros da classe executiva TVs 
individuais, já em 1989. Hoje ela possui um dos mais avançados sistemas de entretenimento durante o voo de 
todas as empresas aéreas, com mais de 300 horas de conteúdo em vídeo, 14 canais de áudio, mais de 50 CDs, 
áudio-livros e jogos de computador sob pedido. A nova ala Upper Class, lançada recentemente no aeroporto 
londrino de Heathrow, possui um canal de segurança dedicado para uso exclusivo dos clientes da Virgin Atlantic, 
permitindo que os passageiros a negócios percorram rapidamente o terminal, indo da limousine até a sala de 
embarque em minutos.
A Virgin Atlantic enfatiza as ações práticas que está adotando para tornar o seu negócio tão sustentável quanto 
possível, usando o slogan “reciclamos exaustivamente, especialmente os nossos lucros”. Isto se refere à promessa 
feita pelo presidente da empresa, Sir Richard Branson, de investir os lucros nos próximos 10 anos das empresas de 
transporte do grupo Virgin em projetos que combatam as mudanças climáticas. “Devemos nos livrar rapidamente 
da nossa dependência do carvão e dos combustíveis fósseis”, disse Sir Richard. “Os fundos serão investidos em es-
quemas para desenvolver novas tecnologias de energia renovável, a partir de uma unidade de investimento chamada 
Combustíveis Virgin.” A organização Friends of the Earth recebeu bem o anúncio de Sir Richard, mas o grupo de 
pressão ambiental também alertou que o crescimento contínuo e acelerado das viagens aéreas não pode ser man-
tido sem “provocar um desastre climático”.
O que esses dois exemplos têm em comum?
Todos os gerentes de operações na IKEA e na Virgin Atlantic estão envolvidos com a mesma tarefa 
básica – gerenciar os processos que produzem seus produtos e serviços. E, em cada empresa, muitos dos 
gerentes, se não a maioria, que são chamados por algum outro título, estão envolvidos com o geren-
ciamento de seus próprios processos que contribuem para o sucesso do seu negócio. Embora existam 
diferenças entre os processos e operações de cada empresa, entre o tipo de serviços que fornecem, entre 
os recursos que usam e assim por diante, os gerentes em cada empresa tomam o mesmo tipo de decisões,até mesmo se o que eles decidem de fato é diferente. O fato das duas empresas terem sucesso por causa 
das suas operações efi cazes e inovadoras também signifi ca uma associação adicional. Isso signifi ca, pri-
meiramente, que ambas entendem a importância de adotar uma perspectiva de processo para entender 
suas redes de suprimentos, executar suas operações e gerenciar todos seus processos individuais. Sem 
Fo
nt
e:
 ©
 T
ris
ta
r 
Ph
ot
os
/A
la
m
y
_Slack_Book.indb 34_Slack_Book.indb 34 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 35
isso, elas não conseguiriam sustentar seu impacto estratégico frente à dura competição do mercado. 
Segundo, ambas as empresas esperam que suas operações façam uma contribuição à sua estratégia glo-
bal competitiva. E terceiro, alcançando um impacto estratégico, ambas entenderão a importância de 
gerenciar todos os seus processos individuais de forma que eles também possam todos contribuir para 
o sucesso dos negócios.
Se uma empresa adota uma perspectiva de processo, ela entende que todas as partes do negócio 
podem ser vistas como processos e que todos os processos podem ser gerenciados usando os princí-
pios de gerenciamento de operações. Mas também é importante entender que uma perspectiva de 
processo não é a única forma de descrever os negócios ou qualquer tipo de organização. Uma orga-
nização poderia ser representada como uma “estrutura organizacional” convencional que mostra as 
relações equilibradas entre vários departamentos ou grupos de recursos. Mas até mesmo uma pe-
quena experiência em qualquer organização mostra que raramente a estrutura organizacional re-
presenta completamente a organização. De forma alternativa, uma organização poderia ser descri-
ta pelo modo como toma decisões – como equilibra critérios confl itantes, compara riscos, decide 
as ações e aprende com seus enganos. Ou é possível concentrar-se em sua cultura – os valores com-
partilhados, a ideologia, o padrão de pensamento e rituais diários, ou suas relações de poder – em 
como é governada, em como busca consensos (ou pelo menos reconciliação) e assim por diante. 
Ou se pode representar a organização como um conjunto de processos interconectados e (com 
sorte) todos contribuindo para cumprir as metas estratégicas da empresa. Esta é a perspectiva que 
enfatizamos ao longo deste livro. Como defi nimos aqui, a perspectiva do processo analisa as em-
presas como um conjunto de processos relacionados. Muitos destes processos estarão dentro da 
função de operações e contribuirão diretamente para a produção de 
seus produtos e serviços. Outros processos estarão nas outras fun-
ções do negócio, mas ainda será necessário gerenciá-los usando 
princípios semelhantes a esses dentro da função de operações. Ne-
nhuma dessas perspectivas individuais fornece um quadro total das 
organizações reais, mas tampouco são mutuamente excludentes. 
Uma perspectiva de processo não impede a compreensão da infl uência das relações de poder sobre 
a forma como os processos funcionam e assim por diante. Cada perspectiva acrescenta algo à nossa 
capacidade de compreensão e, portanto, de gerenciar de forma mais efi caz um negócio.
Usamos a perspectiva de processo aqui não porque é a única forma útil e informativa de enten-
der os negócios, mas porque é a perspectiva que vincula diretamente o modo como gerenciamos 
recursos em um negócio com seu impacto estratégico. Sem um gerenciamento de processos efi -
ciente, o melhor plano estratégico pode nunca se tornar realidade. As promessas mais atraentes 
feitas a clientes ou a consumidores nunca serão cumpridas. Também a perspectiva de processo tem 
sido tradicionalmente subestimada. Só há pouco tempo o assunto de gerenciamento de operações 
e de processos começou a ser visto como universalmente aplicável e, mais importante, universal-
mente valioso.
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
As empresas adotam uma perspectiva de processos?
Princípio de operações
Existem muitas abordagens válidas para descre-
ver as organizações. Dentre elas, a perspectiva de 
processo é especialmente importante.
_Slack_Book.indb 35_Slack_Book.indb 35 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
36 Gerenciamento de Operações e de Processos
Portanto, o gerenciamento de operações e de processos é pertinente a
todas as partes das empresas
Se os processos existem em todos os lugares na organização, o gerenciamento de operações e de proces-
sos é uma responsabilidade comum de todos os gerentes, independente de sua função. Cada função 
terá seu conhecimento técnico, é claro. No Marketing, são incluídas as 
habilidades de mercado necessárias para projetar e moldar os planos de 
marketing; em Finanças, é incluído o conhecimento técnico das con-
venções de informações fi nanceiras. Além disso, cada um terá um pa-
pel de operações que requer usar seus processos para produzir planos, 
políticas, relatórios e serviços. Por exemplo, a função de marketing tem 
processos com entradas de informação de mercado, pessoal, computadores e assim por diante. Sua 
equipe transforma a informação em produção, como planos de marketing, campanhas publicitárias e 
organizações de esforço de vendas. Neste sentido, todas as funções são operações com seu próprio con-
junto de processos.
As implicações disso são muito importantes. Visto que todo gerente em todas as partes de uma 
organização é, até certo ponto, um gerente de operações, todos deveriam querer oferecer um bom 
atendimento aos seus clientes, e todos vão querer fazer isto de forma efi caz. Portanto, o gerenciamento 
de operações deve ser pertinente a todas as funções, unidades e grupos dentro da organização. E os 
conceitos, as abordagens e as técnicas de gerenciamento de operações podem ajudar a melhorar qual-
quer processo em qualquer parte da organização.
O modelo entrada-transformação-saída
Fundamental para entender a perspectiva de processos é a ideia de que todos os processos transformam 
entradas em saídas. A Figura 1.4 mostra o modelo geral do processo de trans-
formação que é usado para descrever a natureza dos processos. Ele expres-
sa que os processos abrangem um conjunto de recursos de entrada, em 
que alguns são transformados em produção de produtos e/ou serviços e 
alguns fazem a transformação.
Princípio de operações
Todas as partes da empresa gerenciam os proces-
sos de modo que todas têm uma função de ope-
rações e precisam entender o gerenciamento de 
operações.
Princípio de operações
Todos os processos têm entradas de recursos em 
transformação e transformados que eles usam 
para gerar produtos e serviços.
Materiais
Informações
Clientes
Pessoas
Instalações (tecnologia, edifícios, etc.)
Entradas
Operações e processos 
transformam entradas em 
produção
Saídas Produtos e 
serviços
Entradas que serão 
transformadas dentro da 
operação ou processo
•
•
•
•
•
Entradas que fazem a 
transformação dentro da 
operação ou processo
Figura 1.4 Todos os processos são sistemas de entrada-transformação-saída que usam os recursos de 
“transformação” para trabalhar nos recursos “transformados” a fi m de produzir produtos e 
serviços.
_Slack_Book.indb 36_Slack_Book.indb 36 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 37
Entradas de processo
Entradas de recursos transformados são os recursos que são modifi cados 
de alguma forma dentro de um processo. Normalmente, são materiais, 
informações ou clientes. Por exemplo, um processo comum em um 
banco é a impressão do extrato de contas para seus clientes. Fazendo 
isso, ele está processando materiais. Ainda no banco, clientes são pro-
cessados ao receberem orientação sobre seus negócios fi nanceiros, ao trocarem seus cheques, etc. Po-
rém, detrás disso, a maioria dos processos do banco está relacionada com o processamento da informa-
ção sobre os negócios fi nanceiros de seus clientes. Na realidade, para a função de operações do banco 
como um todo, seus processos de transformaçãoda informação são provavelmente os mais importan-
tes. Como clientes, podemos fi car insatisfeitos com extratos mal impressos e, até mesmo, se não somos 
tratados adequadamente no banco. Mas se o banco cometer erros em nossas transações fi nanceiras, 
nosso prejuízo é mais sério.
Existem dois tipos de recursos de transformação que formam o ali-
cerce de todos os processos: as instalações (os edifícios, o equipamento, 
a planta e a tecnologia do processo da operação) e as pessoas (que ope-
ram, mantêm, planejam e gerenciam a operação).
A natureza exata dos dois recursos, instalações e pessoas, será diferente entre os processos. Em um 
hotel cinco estrelas, as instalações consistem principalmente em edifícios, móveis e utensílios. Em um 
porta-aviões nuclear, as instalações são o gerador nuclear, as turbinas e o equipamento sofi sticado de 
detecção eletrônica. Embora uma operação seja relativamente de baixa tecnologia e a outra de alta 
tecnologia, todos os seus processos requerem instalações efi cazes e bem mantidas. As pessoas também 
são diferentes entre os processos. A maioria do pessoal empregado em um processo de montagem de 
um aparelho doméstico pode não precisar de um nível muito alto de habilidade técnica; por outro 
lado, a maioria do pessoal empregado em uma fi rma de contabilidade, em um processo de auditoria, 
é altamente qualifi cada em sua habilidade “técnica” particular (contabilidade). Contudo, embora as 
habilidades variem, todas as pessoas têm uma contribuição a fazer para a efi cácia da sua operação. 
Um trabalhador descuidado na montagem de refrigeradores com certeza descontentará os clientes e 
aumentará os custos, assim como um contador que não sabe somar.
Saídas de processo
Todos os processos produzem produtos e serviços e, embora produtos e serviços sejam diferentes, a 
diferença pode ser sutil. Talvez a diferença mais óbvia esteja na sua tangibilidade. Os produtos nor-
malmente são tangíveis (você pode tocar fi sicamente uma televisão ou um jornal), porém os serviços 
normalmente são intangíveis (você não pode tocar sugestões de consultoria ou um corte de cabelo, 
embora você seja capaz de ver ou sentir os resultados). Além disso, os serviços podem ter uma validade 
mais curta. Em geral, os produtos podem ser armazenados por um tempo – alguns produtos alimentí-
cios, somente por alguns dias, e os edifícios, por centenas de anos. Mas o tempo de vida de um serviço 
quase sempre é muito mais curto. Por exemplo, o serviço de acomodação em um quarto de hotel nesta 
noite será perdido se não for vendido antes desta noite – a acomodação no mesmo quarto amanhã é 
um serviço diferente.
Os três níveis de análise
O gerenciamento de operações e de processos usa a perspectiva de processo para analisar os negó-
cios em três níveis. O nível mais óbvio é o da própria empresa, ou, mais especifi camente, a função 
de operações da empresa. As outras funções da empresa também poderiam ser tratadas neste nível, 
mas isso estaria além do escopo deste livro. E, quando for importante analisar a empresa no nível da 
Princípio de operações
As entradas de recursos transformados para um 
processo são materiais, informações ou clientes.
Princípio de operações
Todos os processos têm recursos de transformação 
de instalações e de pessoas.
_Slack_Book.indb 37_Slack_Book.indb 37 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
38 Gerenciamento de Operações e de Processos
operação, para uma avaliação mais abrangente precisamos também 
analisar a contribuição do gerenciamento de operações e de proces-
sos num nível mais alto e mais estratégico (o nível de sua rede de 
suprimentos) e a um nível mais baixo, mais operacional (o nível dos 
processos individuais). Esses três níveis de análise de operações são 
mostrados na Figura 1.5.
A perspectiva de processo no nível da operação
A própria parte de operações de um negócio é um sistema de entrada-transformação-saída que trans-
forma várias entradas para produzir (normalmente) uma variedade de diferentes produtos e serviços. 
A Tabela 1.1 mostra algumas operações descritas, ressaltando suas principais entradas, a fi nalidade das 
suas operações e sua produção. Observe como algumas das entradas da operação são transformadas 
de uma forma, enquanto outras fazem a transformação. Por exemplo, a aeronave de uma companhia 
aérea, os pilotos, a tripulação de voo e a tripulação de terra são levados para dentro da operação para 
agir nos passageiros e na carga e mudar (transformar) sua localização. Note também como, em algumas 
operações, os próprios clientes são as entradas. (A companhia aérea, a loja de departamentos e o de-
partamento de polícia são todos assim.) Isso ilustra uma diferença importante entre as operações cujos 
clientes recebem sua produção sem enxergar dentro da operação, e aquelas cujos clientes são as entra-
das para a operação e, portanto, têm alguma visibilidade dos seus processos. Gerenciar as operações 
de alta visibilidade, em que o cliente está dentro da operação, normalmente envolve um conjunto de 
Fluxo entre recursos
(pessoas e instalações)
Fluxo entre operações
Fluxo entre processos
Análise do processo – um processo 
é uma organização de recursos
É necessário saber – a função de 
cada unidade de recursos no 
processo e a relação entre eles
Análise da rede de suprimentos – uma 
rede de suprimentos é uma organização 
de operações
É necessário saber – a função de cada 
operação na rede e a relação entre elas
Análise da operação – uma operação é 
uma organização de processos
É necessário saber – a função de cada 
processo na operação e a relação entre 
eles
Análise 
estratégica
Análise 
operacional
Figura 1.5 O gerenciamento de operações e de processos requer a análise em três níveis: a rede de suprimentos, a operação 
e o processo.
Princípio de operações
Uma perspectiva de processo pode ser usada em 
três níveis: o nível da própria operação, o nível 
da rede de suprimentos e o nível dos processos 
individuais.
_Slack_Book.indb 38_Slack_Book.indb 38 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 39
necessidades e habilidades diferente das operações cujos clientes nunca enxergam dentro da operação. 
(Discutiremos essa questão de visibilidade mais adiante neste capítulo.)
A maioria das operações produz produtos e serviços
Algumas operações produzem apenas produtos e outras apenas serviços, mas a maioria das operações 
produz uma combinação dos dois. A Figura 1.6 mostra um número de operações posicionadas num es-
pectro de produtores de mercadorias quase puras até produtores de serviços quase puros. Produtores de 
óleo mineral se preocupam quase exclusivamente com o produto que vem dos seus poços de petróleo. 
O mesmo vale para os fundidores de alumínio, mas eles também po-
dem produzir alguns serviços como assessoria técnica. Numa profundi-
dade maior, os fabricantes de máquinas-ferramenta produzem serviços 
como a assessoria técnica e a engenharia de aplicações, bem como 
produtos. Os serviços produzidos por restaurantes são parte essencial 
do que o cliente está pagando. Ambos produzem bens e fornecem serviço. Uma empresa de serviços de 
sistemas de computador pode produzir produtos de software, mas, mais do que isso, fornece um serviço 
de assessoria e personalização para seus clientes. Uma consultoria gerencial, embora produza relatórios 
e documentos, poderia se considerar em grande parte como um fornecedor de serviço. Finalmente, 
alguns serviços puros não produzem produtos em si. Por exemplo, uma clínica de psicoterapia fornece 
tratamento terapêutico para seus clientes sem qualquer produto físico.
Serviços e produtos se confundem
Cada vez mais a diferença entre serviços e produtos está difícil de ser defi nida e não é particularmente 
útil. Até mesmo as estatísticas ofi ciais compiladas pelos governos têm difi culdade de separar produtos 
e serviços. O programa vendido em um disco é classifi cado como um produto. O mesmo programa ven-
dido pela Internet é um serviço.Algumas autoridades veem o propósito essencial de todos os negócios 
Princípio de operações
A maioria das operações produz um misto de pro-
dutos tangíveis e serviços intangíveis.
Tipo de operação
Quais são as entradas da 
operação?* O que a operação faz?
Quais são as saídas da 
operação?
Empresa aérea Aeronave
Pilotos e tripulação de voo
Equipes de terra
Passageiros
Carga
Move os passageiros e o fre-
te ao redor do mundo
Os passageiros transporta-
dos e o frete
Loja de departamentos Mercadorias para venda
Equipe de vendas
Registros computadorizados
Clientes
Exibe mercadorias
Dá sugestões de vendas
Vende mercadorias
Os clientes e as mercadorias 
“montados” juntos
Departamento de polícia Ofi ciais de polícia
Sistemas de computador
Informação Pública (veredic-
to legal e criminal)
Previne o crime
Investiga o crime
Apreende os criminosos
Cumprimento das leis
Público com sentimento de 
segurança
Fabricante de comida 
congelada
Comida fresca
Operadores
Processadores de alimentos
Congeladores
Preparação da comida
Congelamento
Comida congelada
*Recursos de entrada que são transformados estão impressos em itálico.
Tabela 1.1 Algumas operações descritas em termos das suas entradas, fi nalidades e saídas
_Slack_Book.indb 39_Slack_Book.indb 39 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
40 Gerenciamento de Operações e de Processos
e, portanto, de todas as operações, como sendo “servir aos clientes”. Por isso, eles argumentam, todas 
as operações são fornecedoras de serviço que podem (ou não podem) produzir produtos como um meio 
de servir seus clientes. Nossa abordagem neste livro está próxima disso. Tratamos o gerenciamento de 
operações e de processos como sendo importante para todas as organizações. Se eles se veem como 
produtores ou fornecedores de serviço é uma questão muito mais secundária.
A perspectiva de processo na rede de suprimentos
Qualquer operação pode ser vista como parte de uma grande rede de operações. Haverá operações que 
suprem a rede com os produtos e serviços que ela precisa para fazer seus próprios produtos e serviços. 
E a menos que ela lide diretamente com o consumidor fi nal, suprirá clientes que podem continuar a 
suprir seus próprios clientes. Além disso, qualquer operação pode ter vários fornecedores e/ou vários 
clientes e pode competir com outras operações que produzem serviços semelhantes àqueles que ela 
mesma produz. Esse conjunto de operações é chamado de rede de suprimentos.
Há três questões importantes para entender qualquer rede de suprimentos de operação. Primeiro, 
ela pode ser complexa. As operações podem ter um grande número de clientes e fornecedores os 
quais também têm grandes números de clientes e fornecedores. Além disso, as relações entre as 
operações na rede de suprimentos podem ser sutis. Uma operação pode estar em competição direta 
com a outra em alguns mercados, enquanto, ao mesmo tempo, atuam como colaboradoras ou for-
necedoras entre si em outros mercados. Segundo, teoricamente, os limites de qualquer operação 
da cadeia de suprimentos podem ser realmente muito amplos. Eles podem ir desde a operação de 
extração de matéria-prima do solo até o extremo da reutilização e/ou venda de um produto. Às 
vezes, é preciso, de fato, utilizar esta perspectiva (por exemplo, ao considerar a sustentabilidade 
ambiental dos produtos), mas em geral algum tipo de limite para a rede precisa ser determinado 
para que possa ser dada mais atenção para as operações mais imediatas. Terceiro, as redes de supri-
mentos estão sempre mudando. Certas operações, às vezes, não somente perdem alguns clientes e 
EXEMPLO
ADICIONAL
Ex
tra
çã
o 
de
 ó
le
o 
m
in
er
al
Fu
nd
iç
ão
 d
e 
al
um
ín
io
Pr
od
ut
or
 e
sp
ec
ia
lis
ta
 d
e 
fe
rr
am
en
ta
 e
lé
tri
ca
Re
st
au
ra
nt
e
Fo
rn
ec
ed
or
 d
e 
si
st
em
as
 
de
 c
om
pu
ta
do
r
C
on
su
lto
ria
 g
er
en
ci
al
C
lín
ic
a 
de
 p
si
co
te
ra
pi
a
Serviços puros As saídas das operações 
são muito intangíveis
As saídas das operações 
são muito tangíveis Produtos puros
Figura 1.6 Relativamente poucas operações produzem puramente produtos ou puramente serviços. A 
maioria dos tipos de operação produz uma combinação de produtos e serviços.
_Slack_Book.indb 40_Slack_Book.indb 40 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 41
ganham outros ou mudam seus fornecedores; as redes também podem adquirir outras operações que 
já foram seus clientes ou seus fornecedores, ou vender partes do seu negócio, convertendo-as em 
clientes ou fornecedores.
Pensar no gerenciamento das operações num contexto de rede de suprimentos é uma questão espe-
cialmente importante para a maioria dos negócios. A questão muito importante para qualquer gerente 
de operações é “minha operação contribui como um todo para a rede de suprimentos?”. Em outras 
palavras, somos um bom cliente para nossos fornecedores, considerando as vantagens que oferecemos 
a longo prazo? Somos bons fornecedores para nossos clientes visto que, por compreendermos a rede 
de suprimentos como um todo, entendemos suas necessidades e desenvolvemos a competência de 
satisfazê-los? Tendo em vista a importância da perspectiva da rede de suprimentos, tratamos desse as-
sunto mais duas vezes neste livro: em termos estratégicos no Capítulo 3, quando discutiremos o projeto 
global da rede de suprimentos, e em termos mais operacionais no Capítulo 7, examinando o papel da 
cadeia de suprimentos na entrega de produtos e serviços.
A perspectiva de processo em termos de processos individuais
Visto que os processos são versões menores das operações, eles têm clientes e fornecedores da mesma 
maneira que todas as operações. Assim, podemos encarar qualquer operação como uma rede de proces-
sos individuais que interagem entre si, cada processo sendo, ao mesmo tempo, um fornecedor interno 
e um cliente interno para outros processos. Esse conceito de cliente interno fornece um modelo para 
analisar as atividades internas de uma operação. Se a operação inteira não está funcionando como 
deveria, somos capazes de localizar o problema ao longo dessa rede interna de clientes e fornecedores. 
Também pode ser uma lembrança útil para todas as partes da operação que, tratando seus clientes 
internos com o mesmo cuidado que eles têm com seus clientes externos, a efi cácia de toda operação 
pode ser melhorada. 
Muitos dos exemplos usados em nosso tratamento do gerenciamento de operações e de processos 
são processos de operações que fazem parte da função de operações. Mas alguns são processos não ope-
Função organizacional Alguns de seus processos Saídas de seu processo Cliente(s) para suas saídas
Marketing e vendas Processo de planejamento
Processo de previsão
Processo de recebimento de 
pedido
Planos de marketing
Previsões de vendas
Pedidos confi rmados
Gerência sênior
Equipe de vendas, planeja-
dores, operações
Operações, fi nanças
Finanças e contabilidade Processo de orçamento
Processos de aprovação de 
capital
Processos de faturamento
Orçamento
Avaliações de pedido de 
capital
Faturas
Todo mundo
Gerência sênior, requerentes
Clientes externos
Gerenciamento de recursos 
humanos
Processos de folha de pa-
gamento
Processos de recrutamento
Processos de treinamento
Defi nições de salário
Novas contratações
Empregados treinados
Empregados
Todos outros processos
Todos outros processos
Tecnologia da informação Processo de revisão dos 
sistemas
Processo de atendimento
Processos do projeto de im-
plementação de sistemas
Avaliação do sistema
Assistência
Sistemas de trabalho im-
plementados e assistência 
posterior
Todos outros processos
Todos outros processos
Todos outros processos
Tabela 1.2 Alguns exemplos de processos em funções não operacionais
_Slack_Book.indb 41_Slack_Book.indb 41 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
42 Gerenciamento de Operações e de Processos
racionais e fazem parte de alguma outra função. Vale enfatizar novamente que esses processos também 
precisam de gerenciamento,usando os mesmos princípios. A Tabela 1.2 ilustra apenas alguns dos 
processos contidos em algumas das funções não operacionais mais comuns, as saídas desses processos 
e seus clientes.
Processos de negócio do início ao fi m
Existe algo particularmente importante a entender sobre processos: podemos defi ni-los da forma que 
quisermos. Os limites entre os processos, as atividades que eles executam e os recursos que eles usam 
estão todos lá porque foram projetados daquele modo. É comum encontrar nas organizações processos 
defi nidos pelo tipo de atividade em que participam, tais como processos de faturamento, processos de 
projeto de produto, processos de vendas, processos de almoxarifado, processos de montagem, proces-
sos de pintura, etc. Essa defi nição pode ser conveniente porque agrupa recursos semelhantes, mas é 
apenas uma forma de estabelecer os limites entre os processos. Teoricamente, em grandes organiza-
ções deve existir um número quase infi nito de modos de se agrupar 
atividades e recursos como processos distintos. Um modo de redefi nir 
os limites e responsabilidades dos processos é considerar o conjunto 
de atividades do início ao fi m que satisfazem as necessidades defi nidas 
do cliente. Pense nas várias formas de um negócio satisfazer seus 
clientes. Muitas atividades e recursos diferentes provavelmente con-
tribuirão para “produzir” cada um de seus produtos e serviços. Algumas autoridades recomendam 
agrupar as atividades e os recursos do início ao fi m para satisfazer cada necessidade defi nida do clien-
te. Essa abordagem é particularmente identifi cada com a engenharia de processo empresarial (ou re-
engenharia), examinada no Capítulo 13. Ela demanda uma reformulação radical do projeto do pro-
cesso que provavelmente envolverá buscar atividades e recursos de funções diferentes e agrupá-los 
para atender as necessidades do cliente. Lembre-se, entretanto, de que projetar processos em torno 
das necessidades do cliente do início ao fi m é apenas um modo (embora normalmente o modo sensa-
to) de projetar processos.
Exemplo A Divisão de Vídeo e Programa (DVP)
Uma empresa de radiodifusão tem várias divisões que incluem vários canais de televisão e rádio (entretenimento 
e notícias), uma divisão de “serviços gerais”, que inclui uma ofi cina de projetos especiais, e a “Divisão de Vídeo 
e Programa” (DVP), que faz programas e vídeos para inúmeros clientes, inclusive canais de rádio e televisão que 
fazem parte da mesma empresa. As ideias originais para esses programas e vídeos normalmente vêm dos clientes 
que os patrocinam, embora a própria DVP contribua com a criação. O empreendimento é descrito em três níveis 
de análise na Figura 1.7.
No nível da operação
A divisão produz produtos na forma de fi tas, discos e arquivos de mídia, mas seu verdadeiro “produto” é a criativi-
dade e “habilidade artística” capturada nos programas. “Nós fornecemos um serviço”, diz o chefe da divisão, “que 
interpreta as necessidades do cliente (e às vezes suas ideias) e as transforma em espetáculos atrativos e apropriados. 
Conseguimos fazer isso por causa das habilidades, da experiência e da criatividade de nosso pessoal, e da nossa 
tecnologia de ponta.”
No nível da rede de suprimentos
A divisão tem optado em se especializar em certos tipos de produto, incluindo programas infantis, programas 
sobre a vida selvagem e vídeos de música. “Fazemos isso para que possamos desenvolver um alto nível de habilida-
des em algumas áreas com margem relativamente alta. Isso também reduz nossa dependência em relação a nossos 
Princípio de operações
Os processos são defi nidos pelo modo como a 
organização escolhe desenhar os limites de pro-
cesso.
EXEMPLO
ADICIONAL
_Slack_Book.indb 42_Slack_Book.indb 42 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 43
próprios canais de telecomunicações. Por termos nos especializado deste modo, estamos mais bem posicionados 
para formar parcerias e trabalhar para outros fabricantes de programas que são nossos concorrentes em alguns 
outros mercados. A especialização também nos permitiu terceirizar algumas atividades como imagem gráfi ca no 
computador (CGI) e produção de textos que não vale mais a pena manter em casa. Porém, nossa ofi cina de projeto 
se tornou um sucesso tão grande que foi ‘exportada’ como uma divisão própria, e agora trabalham para outras 
empresas bem como para nós.”
No nível dos processos individuais
Muitos processos menores contribuem direta ou indiretamente para a produção de programas e vídeos, incluindo 
os seguintes:
• o departamento de planejamento e de tráfego que atua no gerenciamento de operações para toda a operação, 
preparando horários, alocando recursos e gerenciando o projeto de cada trabalho até a conclusão;
• ofi cinas que produzem alguns dos sets, cenários e peças para as produções;
• a equipe de relação com o cliente que testa ideias de programa oferecidas por eles e dá informações e sugestões 
para os programadores;
• um departamento de engenharia que modifi ca, projeta e cuida de equipamentos técnicos;
• unidades de produção que organizam e lançam os programas e vídeos;
• o departamento de custos e fi nanças que calcula o custo provável de projetos futuros, controla orçamentos ope-
racionais, paga contas e faz a cobrança dos clientes.
Especialistas 
de CGI
Especialistas 
em produção 
de texto
Seminários de 
Projetos
Concorrente A
Concorrente B
Divisão de Vídeo 
e Programa 
(DVP)
A Divisão de Vídeo e 
Programa (DVP) de uma 
empresa de radiodifusão 
nacional
Locutor de rádio A
Locutor de rádio B
Canal X
A rede de suprimento para a Divisão 
de Vídeo e Programas
Operação da Divisão de Vídeo 
e Programas (DVP)
Alguns processos dentro da 
operação da Divisão de Vídeo 
e Programas (PDV)
Planejamen-
to e tráfego
Relaciona-
mento com 
o cliente
Finanças e 
custos
Fabricação de 
cenários e 
materiais
Engenharia
Unidades de 
produção
Operação da Divisão de Vídeo e 
Programa (DVP)
Outras operações possuídas pela empresa 
de telecomunicação nacional
Figura 1.7 A análise do gerenciamento de operações e de processos para a Divisão de Vídeo e Programa (DVP) de uma 
empresa de radiodifusão nacional em três níveis: a rede de suprimentos, a operação e os processos individuais.
_Slack_Book.indb 43_Slack_Book.indb 43 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
44 Gerenciamento de Operações e de Processos
Criando processos do início ao fi m
A DVP produz vários produtos e serviços que cumprem as necessidades do cliente. Cada um deles, em grau di-
ferente, envolve vários departamentos existentes dentro da empresa. Por exemplo, preparar uma proposta (uma 
apresentação de vendas que inclui estimativas do tempo e custo envolvidos nos projetos potenciais) requer contri-
buições, principalmente dos departamentos de Custos e Finanças e Relações com o Cliente, mas também precisa 
de contribuições menores de outros departamentos. A Figura 1.8 ilustra a contribuição de cada departamento 
para cada produto ou serviço. (Nenhuma sequência em particular é sugerida pela Figura 1.8.) As contribuições de 
cada departamento podem não acontecer todas na mesma ordem. Atualmente, todos os processos da divisão são 
agrupados em departamentos convencionais defi nidos pelo tipo de atividade que eles executam: engenharia, rela-
cionamento com o cliente, etc. Um reprojeto radical da operação poderia envolver o reagrupamento de atividades 
e recursos em cinco processos de “negócio” que cumprem cada uma das cinco necessidades defi nidas do cliente. 
Esses processos são mostrados em forma de diagrama pelas linhas pontilhadas na Figura 1.8. Isso envolveria o 
movimento físico de recursos (pessoas e instalações) saindo dos processos funcionais atuais para dentro dos novos 
processos de negócio do início ao fi m. Este é um exemplo de como os processos podem ser projetados de maneira 
que não refl itam necessariamente os agrupamentos funcionais convencionais.
Processos existentesbaseados em funções
Vídeos de música
Preparação de 
lançamento
Produção de 
programas
Contratos de promoção e propaganda
Contratos de suporte técnico
Processos de negócio 
do início ao fim
Contribuição de cada função para 
cada processo do início ao fim
N
ec
es
si
da
de
s 
do
 c
lie
nt
e
N
ec
es
si
da
de
s 
do
 c
lie
nt
e 
at
en
di
da
s
Relacionamento 
com o cliente
Fabricação 
de cenários e 
materiais
Engenharia
Unidades de 
produção
Planejamento 
e tráfego
Finanças e 
custos
Figura 1.8 Um exemplo de como os processos na Divisão de Vídeo e Programas (DVP) poderiam ser reorganizados em torno 
de processos de negócio do início ao fi m que cumpram as necessidades específi cas do cliente.
_Slack_Book.indb 44_Slack_Book.indb 44 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 45
Um dos maiores enganos que uma empresa pode cometer é confundir “operações” com “operacional”. 
Operacional é o oposto de estratégico; signifi ca detalhado, localizado, curto prazo, cotidiano. Operações 
são os recursos que produzem produtos e serviços.3 As operações podem ser tratadas tanto em termos ope-
racional quanto estratégicos. Examinaremos algumas visões da estratégia de operações no próximo capítu-
lo. Até agora, abordamos uma questão fundamental para qualquer operação – o modo como gerenciamos 
operações e processos têm um impacto estratégico? Se uma empresa não reconhece completamente o 
impacto estratégico que o gerenciamento efi caz de processos e operações pode ter, então no mínimo ela 
está perdendo uma oportunidade. Os exemplos recentes da IKEA e da Virgin Atlantic neste capítulo 
são apenas duas dentre muitas empresas que aproveitaram suas operações para criar impacto estratégico.
O gerenciamento de operações e de processos pode melhorar ou quebrar um negócio. Embora, para 
a maioria dos negócios, a função de operações represente o mais importante dos seus bens e a maioria 
do seu pessoal, o verdadeiro valor da operação é mais que importante. Pode melhorar a empresa, já que 
fornece a competência de responder aos clientes a curto prazo e a competência de pensar a longo pra-
zo, mantendo-a à frente de seus concorrentes. Mas se uma função de operações não consegue produzir 
seus produtos e serviços de forma efi caz, pode “quebrar” o negócio difi cultando seu desempenho, não 
importando como ele se posiciona e se vende em seus mercados.
Custo, receita, investimento e competência
A importância estratégica do gerenciamento de operações e de processos é cada vez mais reconhecida. 
Chama muito mais atenção do que chamava há alguns anos e, de acordo com alguns relatórios, res-
ponde pela maior parcela de dinheiro gasto pelas empresas com contratação de consultorias.4 Em par-
te, isso pode ocorrer porque essa área foi negligenciada no passado. Mas também denota uma aceitação 
que pode ter impacto a curto e longo prazo. Isso pode ser observado no impacto que o gerenciamento 
de operações e de processos pode ter nos custos, receita, investimento e competências de negócios.
• Pode reduzir o custo de produzir produtos e serviços sendo efi ciente. Quanto mais produtiva é a 
operação em transformar entradas em saídas, mais baixo será o custo de produzir uma unidade de 
produção. O custo nunca é totalmente irrelevante para as empresas, mas em geral quanto mais alto 
o custo de um produto ou serviço quando comparado ao preço que comanda no mercado, mais im-
portante será a redução de custo como um objetivo de operações. Mesmo assim, a redução de custo 
quase sempre é tratada como uma contribuição importante que as operações podem fazer para o 
sucesso de qualquer negócio.
• Pode aumentar a receita elevando a satisfação do cliente pela qualidade, serviço e inovação. É mais 
provável que os clientes existentes sejam mantidos e os novos sejam atraídos para produtos e ser-
viços se eles forem projetados sem erro e de forma adequada, se a operação for rápida e prestativa, 
satisfazendo suas necessidades e mantendo suas promessas de entrega, e se a operação puder ser fl e-
xível, tanto em personalizar seus produtos e serviços quanto em introduzir novos. São as operações 
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
O gerenciamento de operações e de processos 
tem um impacto estratégico?
_Slack_Book.indb 45_Slack_Book.indb 45 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
46 Gerenciamento de Operações e de Processos
que infl uenciam diretamente a qualidade, velocidade, confi ança e fl exibilidade da empresa; todos 
estes itens têm um maior impacto na competência de uma empresa em maximizar suas receitas.
• Pode assegurar o investimento efi caz (chamado capital empregado) para produzir seus produtos e 
serviços. No fi m das contas, todas as empresas no mundo comercial são julgadas pelo retorno que 
produzem para seus investidores. O retorno sobre o investimento é 
uma função do lucro (a diferença entre custos e receitas) e da quantia 
de dinheiro investida nos recursos das operações do negócio. Já disse-
mos que operações efi cazes e efi cientes podem reduzir custos e aumen-
tar receitas, mas o que às vezes é negligenciado é seu papel na redução 
do investimento requerido por unidade de produção. O gerenciamen-
to de operações e de processos faz isto aumentando a capacidade efeti-
va da operação e sendo inovador no modo como usa seus recursos físicos.
• Pode construir competências que formarão a base para a inovação futura ao estabelecer uma sólida 
rede de habilidades e conhecimento de operações dentro da empresa. Toda vez que uma operação 
produz um produto ou um serviço, tem-se a oportunidade de acumular conhecimento sobre como 
aquele produto ou serviço é melhor produzido. Este acúmulo de conhecimento deveria ser usado 
como uma base de aprendizado e melhoria. Nesse caso, a longo prazo, podem ser construídas com-
petências que permitirão à operação responder a futuros desafi os de mercado. De forma recíproca, 
se uma função de operações é vista simplesmente como a realização mecânica e rotineira de pedidos 
do cliente, então é difícil construir a base do conhecimento que permitirá a inovação futura.
Exemplo A Divisão de Vídeo e Programa (DVP) – continuação
A DVP, descrita antes, deveria ser capaz de identifi car todos os quatro modos nos quais suas operações e processos 
podem ter um impacto estratégico. É esperado que a Divisão gere lucros razoáveis, controlando seus custos e poden-
do praticar tarifas relativamente altas. “Com certeza, precisamos manter nossos custos baixos. Nós sempre revisamos 
nossos orçamentos para materiais e serviços comprados. Igualmente importante: medimos a efi ciência de todos nossos 
processos e esperamos melhorias anuais na efi ciência do processo para compensar qualquer aumento em custos de 
entrada. (Redução de custos) Nossos serviços estão sendo solicitados por clientes porque é bom trabalhar conosco”, 
diz o Diretor Gerente da divisão. “Temos os recursos técnicos para fazer um trabalho realmente bom e sempre forne-
cemos um bom serviço. Os projetos são cumpridos dentro do prazo e do orçamento. Mais importante, nossos clientes 
sabem que podemos trabalhar com eles para assegurar programações com um alto nível de criatividade. É por isso que 
podemos ter preços razoavelmente altos.” (Aumento de Receita) A divisão também precisa justifi car seus gastos anuais 
em equipamento para seu pessoal da diretoria. “Tentamos e nos mantemos atualizados com a nova tecnologia que 
pode realmente aprimorar nossa programação, mas sempre temos de demonstrar como isto melhorará a rentabilidade. 
(Investimento efi caz) Também tentamos adaptar novas tecnologias e integrá-las em nossos processos criativos de algum 
modo, de forma que nos dê algum tipo de vantagem sobre nossos concorrentes.” (Construção de competências)
Gerenciamento de operações em organizações não lucrativas
Termos como vantagem competitiva, mercados e negócio, usados neste livro, normalmente são associados 
a empresas que visam o lucro. Entrentanto,o gerenciamento de operações também é relevante para 
organizações cujo propósito não é principalmente lucrar. Gerenciar operações em uma organização vo-
luntária de proteção animal, em um hospital, em uma organização de pesquisa ou em um departamento 
do governo é essencialmente o mesmo que em organizações comerciais. Porém, os objetivos estratégi-
cos de organizações não lucrativas podem ser mais complexos e envolver uma combinação de objetivos 
políticos, econômicos, sociais e/ou ambientais. Consequentemente, pode haver uma maior chance de 
as decisões de operações serem tomadas sob objetivos confl itantes. Assim, por exemplo, temos a equipe 
de operações em um departamento de bem-estar de menores que tem de enfrentar o confl ito entre o 
custo de manter assistentes sociais extras e o risco de uma criança não receber proteção adequada.
Princípio de operações
É provável que todas as operações contribuam 
para o seu negócio controlando custos, aumentan-
do as receitas, fazendo investimentos mais efi cazes 
e aumentando as competências a longo prazo.
EXEMPLO
ADICIONAL
EXEMPLO
ADICIONAL
_Slack_Book.indb 46_Slack_Book.indb 46 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 47
Todos os processos diferem de algum modo. Então, até certo ponto, todos os processos precisam ser 
gerenciados de forma diferente. Algumas das diferenças entre os processos são “técnicas”, já que dife-
rentes produtos e serviços exigem diferentes habilidades e tecnologias 
para produzi-los. Porém, os processos também diferem em termos da 
natureza da demanda de seus produtos ou serviços. Quatro caracterís-
ticas da demanda, em particular, têm um efeito signifi cativo sobre 
como os processos precisam ser gerenciados:
• O volume dos produtos e serviços produzidos
• A variedade dos diferentes produtos e serviços produzidos
• A variação na demanda para produtos e serviços
• O grau de visibilidade que os clientes têm da produção de produtos e serviços.
Os “quatro Vs” de processos
Volume
Processos com um alto volume de produção terão um alto grau de repetição; portanto, faz sentido para 
o pessoal especializar-se nas tarefas que executam. Isso permite a sistematização de atividades em que 
os procedimentos padrão podem ser classifi cados e escritos num manual com instruções de como cada 
parte do trabalho deve ser executada. Além disso, visto que as tarefas são sistematizadas e repetidas, 
normalmente vale a pena desenvolver uma tecnologia especializada que forneça maior efi ciência ao 
processo. Por outro lado, processos de baixo volume com menos repetição não podem se especializar no 
mesmo grau. É provável que o pessoal execute uma variedade extensiva de tarefas e, embora seja mais 
recompensador, será menos aberto à sistematização. É provável que nem a tecnologia efi ciente, de alto 
processamento, possa ser usada. As implicações de tudo isso são que processos de alto volume têm mais 
oportunidades para produzir produtos ou serviços a um custo unitário baixo. Então, por exemplo, o volu-
me e a padronização da grande rede de lanchonetes como McDonald’s ou KFC permite-os produzir com 
maior efi ciência que uma pequena lanchonete local ou um restaurante barato.
Variedade
Processos que produzem uma alta variedade de produtos e serviços devem se dedicar a uma variedade 
de atividades diferentes, mudando com certa frequência entre cada atividade. Eles também devem 
possuir habilidades e tecnologia abrangentes o bastante para lidar com a variedade de atividades e ser 
sufi cientemente fl exíveis para alterná-las. Um alto nível de variedade também pode signifi car uma 
extensa variedade de entradas para o processo e a complexidade adicional de combinar as necessidades 
dos clientes com produtos ou serviços adequados. Assim, processos de alta variedade são mais comple-
xos e caros que os de baixa variedade. Por exemplo, uma empresa de táxi está normalmente preparada 
para buscar e levar os clientes para quase qualquer lugar (a um preço); eles podem até mesmo levá-lo 
pela rota de sua escolha. Há um número infi nito de rotas potenciais (produtos) que ela oferece. Mas 
seu custo por quilômetro rodado será mais alto que o custo de uma forma de transporte menos perso-
nalizada, como um serviço de ônibus.
Q U E S T Õ E S D I A G N Ó S T I C A S
Todos os processos deveriam ser gerenciados da 
mesma maneira?
Princípio de operações
O modo como os processos precisam ser geren-
ciados é infl uenciado pelo volume, variedade, va-
riação e visibilidade.
_Slack_Book.indb 47_Slack_Book.indb 47 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
48 Gerenciamento de Operações e de Processos
Variação
Os processos são geralmente mais fáceis de gerenciar quando é preciso lidar somente com uma deman-
da constante e previsível. Os recursos podem ser gerados num nível que seja totalmente capaz de aten-
der à demanda. Todas as atividades podem ser planejadas com antecedência. Por outro lado, quando 
a demanda for variável ou imprevisível, os recursos terão de ser ajustados com o passar do tempo. Pior 
ainda, quando a demanda é imprevisível, recursos extras terão de ser planejados dentro do processo 
para prover um “pulmão de capacidade” que possa absorver a demanda inesperada. Assim, por exem-
plo, processos que fabricam artigos de vestuário da moda terão de lidar com a sazonalidade geral do seu 
mercado junto com a incerteza dos estilos em particular poderem ou não ser populares. É provável que 
operações que fazem ternos empresariais convencionais tenham menos fl utuação na demanda com o 
passar do tempo e estejam menos propensas a fl utuações inesperadas. Como os processos com baixa 
variação não precisam de qualquer capacidade de segurança extra e podem ser planejados com antece-
dência, eles costumam ter custos mais baixos do que aqueles com alta variação.
Visibilidade
Visibilidade de processo é um conceito ligeiramente mais difícil de imaginar. Indica quanto dos processos 
são praticados diretamente por clientes, ou o quanto o processo é exposto para seus clientes. Em geral, 
processos que agem de forma direta em clientes (como processos do varejo ou serviços médicos) terão 
mais atividades visíveis para seus clientes do que aqueles que atuam em materiais e informações. Porém, 
até mesmo processos que transformam materiais e informações podem prover um grau de visibilidade aos 
clientes. Por exemplo, as operações de distribuição de encomendas fornecem facilidades de acompanha-
mento e rastreamento pela Internet para permitir aos seus clientes terem visibilidade de onde estão suas 
encomendas a qualquer momento. Os processos de baixa visibilidade, se por acaso eles se comunicam com 
seus clientes, fazem-no usando canais menos imediatos como o telefone ou a Internet. Boa parte do pro-
cesso pode estar mais vinculada à própria fábrica. A defasagem de tempo entre o pedido do cliente e a res-
posta pode ser medida em dias em vez da esperada resposta imediata dos processos de alta visibilidade. Esta 
defasagem permite que as atividades em um processo de baixa visibilidade sejam executadas quando for 
conveniente à operação, alcançando assim a alta utilização. Além diisso, visto que a interface do cliente 
precisa de gerenciamento, a equipe dos processos de alta visibilidade necessita das habilidades do contato 
com o cliente que moldam a percepção do mesmo sobre o desempenho do processo. Por todas estas razões, 
os processos de alta visibilidade tendem a ter custos mais altos que os processos de baixa visibilidade.
Muitas operações têm tanto processos de alta quanto de baixa visibilidade. Isso serve para enfatizar a 
diferença que faz o grau de visibilidade. Por exemplo, num aeroporto alguns de seus processos estão rela-
tivamente visíveis a seus clientes (balcão de embarque, balcão de informação, restaurantes, controle de 
passaporte, pessoal de segurança, etc.). Essas pessoas operam em um ambiente de balcão* de alta visibili-
dade. Outros processos no aeroporto têm relativamente pouca, se alguma, visibilidadeao cliente (controle 
da bagagem, operações de frete noturno, carga de refeições na aeronave, limpeza, etc.). É raro vermos estes 
processos, mas eles executam tarefas vitais, ainda que de baixa visibilidade nos bastidores** da operação.
As implicações dos quatro Vs de processos
As quatro dimensões têm implicações nos custos de processamento. Simplifi cando, alto volume, baixa 
variedade, baixa variação e baixa visibilidade ajudam a manter baixos os custos de processamento. De 
forma recíproca, baixo volume, alta variedade, alta variação e alto contato com o cliente geralmente 
ocasionam algum tipo de penalidade de custo para o processo. É por isso que a dimensão de volume é 
desenhada com sua parte “baixa” à esquerda, diferentemente das outras dimensões, que mantêm todas 
as implicações de “baixo custo” à direita. A Figura 1.9 resume as implicações de tal posicionamento.
 * N. de T.: Do inglês front-office.
 ** N. de T.: Do inglês back-office.
EXEMPLO
ADICIONAL
_Slack_Book.indb 48_Slack_Book.indb 48 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 49
Fazendo gráfi cos de processos usando os quatro Vs
Em quase toda operação, podem ser identifi cados processos que têm posições diferentes nas quatro di-
mensões e que, portanto, têm objetivos diferentes e precisarão de gerenciamento diferenciado. Em grande 
parte, a posição de um processo nas quatro dimensões é determinada pela demanda de mercado que ele 
atende. Porém, a maioria dos processos apresenta nuances a longo das dimensões. Observe as diferentes 
posições na dimensão de visibilidade que os bancos de varejo adotaram. Houve um tempo em que usar 
os caixas da agência era o único modo que os clientes podiam contatar um banco. Agora, o acesso aos 
serviços bancários pode se dar por meio de (em ordem decrescente de visibilidade) um gerente pessoal que 
visita sua casa ou escritório, uma conversa com um gerente da fi lial, o caixa, contato telefônico com uma 
central de atendimento, serviços bancários na Internet ou um caixa eletrônico. Esses outros processos ofe-
recem serviços que foram desenvolvidos pelos bancos para atender as necessidades de diferentes mercados.
A Figura 1.10 ilustra as diferentes posições nos quatro Vs para alguns processos bancários do varejo. 
Observe que o serviço de gerência/assistência pessoal está posicionado no extremo de alto custo dos 
quatro Vs. Por isso, tais serviços normalmente são oferecidos somente a clientes relativamente ricos 
e que representam oportunidades de alto lucro para o banco. Observe também que os mais recentes 
desenvolvimentos em bancos de varejo, tais como as centrais de atendimento, os serviços on-line e 
os caixas eletrônicos, todos representam uma mudança em direção à extremidade de baixo custo dos 
quatro Vs. Muitas vezes, processos novos que exploram tecnologias novas podem ter um impacto pro-
fundo nas implicações de cada dimensão. Por exemplo, os serviços on-line, quando comparados com 
um caixa eletrônico, oferecem uma variedade muito maior de opções para os clientes, mas como o 
processo é automatizado pela sua tecnologia da informação, o custo de oferecer esta variedade é menor 
que numa fi lial convencional ou até mesmo numa central de atendimento.
NOTAS 
PRÁTICAS
Pequena tolerância de
 espera
Satisfação governada pela
 percepção do cliente
É necessário ter habilidades
 de contato com o cliente
Variedade recebida é alta
Custos unitários altos
Baixa repetição 
Cada membro da equipe
 executa mais de uma
 tarefa
Menos sistematização
Custos unitários altos
Flexível
Complexo
Atender as necessidades
 dos clientes
Custo unitário alto
Capacidade de mudança
Antecipação
Flexibilidade
Em contato com a
 demanda
Custo unitário alto
Baixo
Alta
Alta
Alta
Defasagem de tempo entre
 produção e consumo
Padronizado
Baixas habilidades de contato
Alta utilização da equipe
Centralização
Custos unitários baixos
Implicações Implicações
Alta repetitibilidade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Custos unitários baixos
Bem definida
Rotina
Padronizada
Regular
Custos unitários baixos
Estável
Rotina
Previsível
Alta utilização
Custos unitários baixos
Volume
Variedade
Variação na demanda
Visibilidade
Alto
Baixa
Baixa
Baixa
Figura 1.9 Uma tipologia de operações.
_Slack_Book.indb 49_Slack_Book.indb 49 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
50 Gerenciamento de Operações e de Processos
Um modelo de gerenciamento de operações e de processos
O gerenciamento de operações e de processos envolve toda uma 
variedade de decisões separadas que determinarão seu propósito 
global, sua estrutura e suas práticas operacionais. Essas decisões po-
dem ser agrupadas de vários modos. Consulte outros livros sobre o 
gerenciamento de operações e você encontrará muitos modos dife-
rentes de estruturar as decisões de operações e, portanto, o assunto 
como um todo. Escolhemos classifi car as atividades em quatro gran-
des grupos, relacionados a quatro grandes atividades. Embora existam algumas sobreposições entre 
estas quatro categorias, elas seguem mais ou menos uma sequência que corresponde ao ciclo de 
vida de processos e operações.
• Dirigir a estratégia global da operação. Uma compreensão geral de processos e operações e seu 
propósito estratégico, junto com uma avaliação de como o propósito estratégico é traduzido para a 
realidade (direção), é uma condição prévia para o projeto detalhado de operações e processo.
• Projetar os produtos, serviços e processos da operação. Projetar é a atividade que determina a forma 
física, o modelo e a composição de operações e processos junto com os produtos e serviços que eles 
produzem.
• Planejar e controlar o processo de entrega. Depois de projetada, a entrega dos produtos e serviços 
deve ser planejada e controlada, desde os fornecedores, passando por toda a operação, até os clientes.
• Desenvolver o desempenho do processo. Cada vez mais é reconhecido que os gerentes de processo 
e operações não podem simplesmente entregar de forma rotineira produtos e serviços da mesma 
forma que sempre fi zeram. Eles têm uma responsabilidade de desenvolver as competências de seus 
processos para melhorar o seu desempenho.
Podemos agora combinar duas ideias para desenvolver o modelo de gerenciamento de operações e 
de processos que será usado ao longo deste livro. A primeira é a ideia de que as operações e os processos 
que compõem as funções de operações e de outros negócios são sistemas de transformação que absor-
vem as entradas e usam os recursos do processo para transformá-las em produção. A segunda ideia é 
que os recursos, tanto nas operações de uma organização como um todo como em seus processos indi-
viduais, precisam ser gerenciados na forma como são direcionados, como são projetados, como a entrega 
Princípio de operações
As atividades de gerenciamento de operações po-
dem ser agrupadas em quatro grandes categorias: 
direcionar a estratégia global da operação, proje-
tar os produtos, serviços e processos da operação, 
planejar e controlar a entrega e desenvolver o de-
sempenho do processo.
Gerência/assistência 
pessoal
Agência 
bancária
Central de 
atendimento 
do banco
Serviços
on-line
Caixas 
eletrônicos
Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
Baixo
Alta
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Alto
Figura 1.10 Análise dos quatro Vs para alguns processos bancários do varejo.
_Slack_Book.indb 50_Slack_Book.indb 50 14/12/10 15:2614/12/10 15:26
Capítulo 1 • Gerenciamento de Operações e de Processos 51
é planejada e controlada e como eles são desenvolvidos e melhorados. A Figura 1.11 mostra como essas 
duas ideias andam juntas. Este livro usará este modelo para examinar as decisões mais importantes que 
deveriam ser de interesse de todos os gerentes de operações e processos.
Capítulo 1 Gerenciamento de operações e de processos
Capítulo 2 Estratégia de operações
Capítulo 3 Projeto da rede de suprimentos
Capítulo 4 Posicionamento do projeto de processos
Capítulo 5 Análise do