caso gestao portfolio (1)

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Estudo de caso de aplicação da gestão de portfólio em pequena empresa de 
base tecnológica de São Carlos 
 
O interesse da empresa na realização do estudo de caso surgiu com realização de 
um diagnóstico do processo de desenvolvimento de produtos que indicou a 
necessidade de aprimorar a gestão de portfólio de projetos dos seus produtos. Além 
disso, a atual fase de crescimento da empresa e sua estratégia de inovação 
motivaram a realização do trabalho. 
Os resultados da análise do processo de gestão de portfólio da empresa mostraram 
a presença de um processo desestruturado. As atividades eram realizadas de forma 
informal, não havendo uma descrição clara dos objetivos e das responsabilidades 
dos participantes. Além disso, também existiam oportunidades de melhoria da 
gestão de portfólio pela adoção de melhores práticas, inclusão de novas atividades e 
pelo alinhamento entre processo, pessoas e ferramentas. Alguns exemplos dessas 
oportunidades são: uso de uma equipe multifuncional no processo de gestão de 
portfólio, padronização das avaliações dos projetos facilitando a comparação e 
seleção, análise dos relacionamentos entre projetos visando otimizar os recursos do 
portfólio e definição de papéis claros de cada um dos membros da equipe dentro do 
processo de gestão de portfólio. 
Em seguida são descritos os resultados da aplicação da gestão de portfólio na 
empresa. 
 
1 Seleção de projetos de produtos em uma pequena empresa de base 
tecnológica 
 
O estudo de caso teve a participação de quatro membros da cúpula da empresa, 
que representavam as seguintes áreas funcionais: vendas, engenharia, finanças e 
diretoria. A formação de um time multifuncional com poder para tomada de decisões 
é uma melhor prática da realização da gestão de portfólio mencionada pela literatura 
(COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001). 
 
2 
As atividades do estudo de caso refletem o modelo de processo de gestão de 
portfólio utilizado, o qual foi desenvolvido para atender à parte de seleção de 
projetos e seguir os conceitos e melhores práticas encontrados em Archer e 
Ghazemsadeh (1999); Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) e PMI (2008). A 
seleção de projetos proposta por esse modelo foi realizada em quatro fases, que são 
mostradas na Figura 1 e descritas em seguida: 
Identificação	
  de	
  novos	
  projetos
Avaliação	
  de	
  projetos
Análise	
  financeira	
  
dos	
  projetos
Avaliação	
  da	
  
probabilidade	
  de	
  
sucesso	
  dos	
  projetos
Avaliação	
  do	
  
potencial	
  estratégico	
  
dos	
  projetos
Análise	
  do	
  portfólio	
  de	
  projetos
Classificação	
  dos	
  
projetos	
  no	
  portfólio
Análise	
  do	
  
relacionamento	
  
entre	
  os	
  projetos
Alocação	
  de	
  recursos	
  
para	
  o	
  portfólio	
   de	
  
projetos
Verificação	
  do	
  
equilíbrio	
  do	
  
portfólio
Verificação	
  do	
  
alinhamento	
  
estratégico
Verificação	
  do	
  
relacionamento	
  
entre	
  os	
  projetos
Seleção	
  do	
  portfólio	
  de	
  projetos
 
Figura 1 – Modelo de processo de gestão de portfólio aplicado no estudo de caso 
• Identificação de novos projetos: essa fase elabora uma proposta de projeto de 
produto para as idéias de produtos identificadas no plano estratégico de produtos. A 
proposta segue um padrão que especifica as informações mínimas necessárias para 
a entrada formal do novo projeto no processo de gestão de portfólio. 
• Avaliação de projetos: essa fase avalia os projetos de produtos em três 
requisitos: retorno financeiro, probabilidade de sucesso e potencial estratégico. 
Essas informações são utilizadas para embasar a análise e seleção do portfólio de 
projetos. 
• Análise do portfólio de projetos: essa fase classifica os projetos dentro do 
portfólio em função do resultado de cada um na avaliação dos três requisitos da fase 
anterior. Em seguida, é conduzida uma análise dos relacionamentos entre os 
projetos do portfólio. 
 
3 
• Seleção do portfólio de projetos: essa fase controla a alocação de recursos 
dos projetos de forma que seja selecionado um portfólio adequado para as 
capacidades organizacionais e para os objetivos de investimento da empresa. Ao 
final dessa fase é verificado o relacionamento entre os projetos, o equilíbrio do 
portfólio e o alinhamento estratégico dos projetos que estão dentro dos limites de 
recursos. Caso o portfólio final atenda aos objetivos definidos, ele é aprovado para 
introdução no funil de desenvolvimento de produtos. 
A realização das quatro fases teve uma duração total de 10 semanas. Sendo que as 
duas primeiras levaram três semanas cada, pois precisaram buscar as informações 
sobre os novos projetos e também avaliá-los individualmente. As duas últimas fases 
representaram o início da tomada de decisão do time para a formação do portfólio 
de projetos e duraram 2 semanas cada. 
O restante desta seção apresenta os resultados das quatro fases seguidas na 
aplicação da gestão de portfólio. Para cada uma delas é descrita a aplicação prática 
e as lições aprendidas. 
 
1.1 Identificação de novos projetos 
 
As idéias de novos projetos identificadas nessa fase surgiram do planejamento 
estratégico de produtos feito antes da aplicação da gestão de portfólio. A empresa 
utilizou o technology roadmapping (TRM) para apoiar a construção desse 
planejamento. Esse método contribuiu para que fossem encontradas oportunidades 
para o desenvolvimento de novos produtos a partir da análise integrada das 
perspectivas de negócio, mercado, produto e tecnologia. Outras informações sobre a 
aplicação do technology roadmapping estão disponíveis em Oliveira (2009). 
Devido à fase inicial desses projetos, os escopos do produto e do projeto não 
estavam precisamente definidos. Assim o time precisou se esforçar na aquisição de 
informações para a definição de projetos de produto que atendessem às 
necessidades mínimas do processo de gestão de portfólio. 
 
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Como resultado dessa fase, o time identificou quatro novos projetos de produtos. 
Para cada um deles foi preenchido um modelo com as informações do escopo do 
projeto e do produto. Então esses projetos passaram a ser considerados nas 
próximas fases da gestão de portfólio. 
Lições aprendidas na fase de identificação de projetos 
• A identificação de projetos a partir do plano estratégico de produtos permitiu 
que muitas das informações necessárias para definição dos projetos de produtos 
fossem facilmente encontradas. Visto que essas estavam disponíveis na 
documentação criada durante o desenvolvimento do plano estratégico. 
• A definição de projetos com um padrão mínimo de informações contribuiu 
diretamente para a minimização das incertezas relacionadas aos novos projetos. 
 
1.2 Avaliação de projetos 
 
A primeira atividade dessa fase previu o fluxo de caixa dos quatro novos projetos, 
para em seguida calcular os dados do investimento, valor presente líquido (VPL), 
taxa interna de retorno (TIR), payback e retorno de investimento (ROI). Os 
procedimentos de cálculo desses indicadores financeiros podem ser encontrados em 
Rebelatto (2004). O time delegou ao representante da área financeira a tarefa, 
porém concordou em validar as informações usadas nos cálculos em reunião 
conjunta. 
A estimativa do investimento para o desenvolvimento dos projetos seguiu como 
referência dados de projetos anteriores. Com relação à quantificação do volume e do 
preço de venda dos produtos dos projetos, existiu uma grande dificuldade, pois se 
tratavam de produtos novos para o mercado. Assim o time decidiu por estimar o 
volume em função de uma parcela alvo do mercado potencial e o preço a partir da 
expectativa de valor que seria fornecida para cliente. 
Em seguida, os projetos foram avaliados em relação a sua probabilidade de sucesso 
utilizando uma lista de critérios de riscos técnicos e de riscos comerciais (DAVIS et 
al., 2001). A avaliação dos riscos técnicos foi designada para o membro da 
 
5engenharia e a avaliação dos riscos comerciais para o representante da área de 
vendas. Sendo combinada uma reunião do time para validação dos resultados. 
A avaliação dos riscos técnicos precisou de uma visão clara do conceito do produto, 
pois envolvia assuntos relacionados à complexidade do produto, competências da 
empresa, disponibilidade de tecnologias e capacidade de produção. Da mesma 
forma, a avaliação dos riscos comerciais dependeu do entendimento do mercado 
alvo, dos fornecedores, do canal de distribuição e das legislações. Como os escopos 
do produto e do projeto haviam sido bem especificados na fase anterior, não 
ocorreram problemas de entendimento sobre o projeto durante a avaliação. 
O procedimento de avaliação adotado atribuía as notas 1, 2, 3, 4 e 5 para os 
critérios, sendo que as possíveis notas de cada critério tinham uma descrição para 
garantir a equivalência com a percepção do avaliador. Ao final somaram-se as notas 
de cada critério para chegar a nota da probabilidade de sucesso do projeto. 
Na última atividade dessa fase os projetos foram avaliados usando-se uma lista de 
critérios estratégicos (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001). O time delegou 
essa avaliação para o representante da diretoria. Sendo combinada uma reunião de 
validação com o time. 
A aplicação dos critérios estratégicos tinha como objetivo medir o alinhamento do 
projeto com a estratégia, o impacto na estratégia, o potencial de geração de outras 
oportunidades de negócio, a vantagem competitiva e a sinergia com as operações 
correntes do negócio. 
Nesta avaliação também foram usadas notas com descrições para os critérios a fim 
de facilitar o trabalho do avaliador. Contudo, como os projetos foram identificados no 
plano estratégico de produtos e esse considerou a estratégia no negócio, essa 
avaliação pouco diferenciou os projetos entre si. Mesmo assim, os critérios que 
mediram a vantagem competitiva e o potencial de geração de outras oportunidades 
destacaram o potencial estratégico de dois dos quatro projetos. Por fim, as notas 
recebidas pelos projetos em cada critério foram somadas para se determinar a nota 
do potencial estratégico do projeto. 
Lições aprendidas na fase de avaliação de projetos 
 
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• A base de dados de projetos anteriores contribuiu para a previsão dos 
investimentos necessários nos novos projetos de produtos. Consequentemente 
obteve-se uma maior precisão na análise financeira. 
• Como os produtos dos projetos eram novos para o mercado, ainda não 
existiam referências para estimativa do preço de venda. Assim a solução encontrada 
foi verificar o valor que o benefício do produto gerava para o cliente. 
• O esforço gasto para adquirir informações e definir de forma clara o escopo 
do projeto e do produto contribuiu para a precisão da avaliação feita nessa atividade. 
• A descrição das possíveis notas dos critérios de avaliação ajudou para que as 
notas dadas correspondessem à percepção do avaliador. Além disso, essa prática 
também colaborou para justificar os resultados e evitar influências pessoais. 
 
1.3 Análise do portfólio de projetos 
 
Essa fase iniciou com a classificação dos projetos. O procedimento adotado para 
essa classificação depende dos objetivos e necessidades de cada caso. No entanto 
a proposta do modelo de gestão de portfólio seguido é uma combinação entre o 
valor financeiro, valor estratégico e a probabilidade de sucesso dos projetos. 
Nesse caso específico o time da empresa decidiu por classificar os projetos 
combinando os seguintes dados: taxa interna de retorno, nota do potencial 
estratégico do projeto, e nota da probabilidade de sucesso do projeto. Esses dados 
foram disponibilizados pela fase de avaliação de projetos. 
A combinação desses valores resultou em uma nota de classificação dos projetos. 
Para o cálculo dessa nota, adotou-se a escala de 0 a 5, assim os valores que 
estavam em uma escala diferente foram normalizadas para a norma 5. Em seguida 
eles foram multiplicados para se determinar a nota de classificação, que também foi 
normalizada para facilitar a comparação entre os projetos. A Tabela 1 mostra um 
exemplo do cálculo da nota de classificação dos projetos. 
 
 
 
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Tabela 1 – Cálculo da nota de classificação dos projetos 
Projetos 
Probabilidade 
de sucesso 
Taxa Interna de 
Retorno (TIR) 
Potencial 
estratégico Classificação do projeto 
Nota TIR TIR normalizada Nota 
Nota 
calculada 
Nota 
normalizada 
Projeto A 4,8 94,12% 5,0 3,8 89,3 4,7 
Projeto B 5,0 85,95% 4,6 4,2 95,1 5,0 
Projeto C 4,8 40,93% 2,2 3,8 38,8 2,0 
Projeto D 4,1 74,22% 3,9 2,9 47,2 2,5 
 
A próxima atividade dessa fase analisou a existência de projetos que dependiam de 
resultados de outros projetos, que compartilhavam recursos com outros projetos, 
que impactavam nos resultados de outros projetos e que tinham restrições temporais 
com outros projetos (CHIEN, 2002). Os resultados dessa análise mostraram que 
dois projetos dependiam dos resultados um do outro e que também compartilhavam 
recursos. 
Lições aprendidas na fase de análise do portfólio de projetos 
• A decisão de como classificar os projetos deve corresponder aos interesses 
da empresa para seleção de projetos. Dessa forma é importante que o significado da 
nota de classificação esteja claro para os membros do processo de gestão de 
portfólio. 
• A análise do relacionamento entre os projetos pode mostrar oportunidades 
para melhorar a eficiência do portfólio, uma vez que possibilita um melhor 
aproveitamento dos recursos e aumenta as chances de sucesso dos projetos que 
dependem de outros. 
 
1.4 Seleção do portfólio de projetos 
 
Essa fase iniciou com a alocação de recursos para o portfólio de projetos. O modelo 
de gestão de portfólio propõe o uso de duas técnicas descritas por Cooper, Edgett e 
Kleinschmidt (2001) na realização dessa atividade. Uma para alocação de recursos 
organizacionais que analisa a quantidade de horas disponíveis para cada 
 
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competência. E a outra para alocação de recursos financeiros que usa cestas de 
investimento1, que são determinadas pela estratégia com o objetivo de distribuir os 
recursos disponíveis. 
Neste caso, a empresa possuía tanto os recursos organizacionais quanto os 
financeiros para desenvolver os quatro projetos. Portanto, todos foram previamente 
selecionados para o portfólio de projetos. 
Em seguida, a atividade de verificação do relacionamento dos projetos resgatou o 
resultado da análise de relacionamento dos projetos feita na fase anterior. Essa 
informação contribuiu para o time decidir se era necessário selecionar algum projeto 
para aumentar a eficiência do portfólio. O resultado da análise do relacionamento 
mostrou que dois projetos deveriam estar juntos para otimizar o portfólio, porém 
como os quatro foram previamente selecionados, essa restrição não causou 
nenhuma mudança. 
A próxima atividade verificou o equilíbrio do portfólio utilizando a técnica de gráfico 
de bolhas2 (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001). Os critérios usados nos 
eixos do gráfico foram: probabilidade de sucesso, valor presente líquido e duração 
do projeto. Assim foi possível notar o balanceamento entre curto e longo prazo, alto 
e baixo risco, e alto baixo retorno financeiro do portfólio de projetos (Figura 2). 
Nessa análise observou-se que o portfólio escolhido estava localizado em 
quadrantes de interesse do negócio. Um fator destacado pelo gráfico foi o 
posicionamento quase constante da probabilidade de sucesso dos projetos em uma 
taxa levemente acima da média, o que poderia indicar algum risco para o negócio. 
 
1 As cestas de investimento representam quantidades pré-definidas de 
recursos financeiros que devem ser gastas com um tipo específico de 
projetos, como por exemplo, projetos de produtos novos para o mercado. 
2 O gráfico de bolhas é também conhecido como gráfico BCG (Boston 
Consulting Group), oqual é utilizado para analisar o portfólio de produtos 
vendidos por uma empresa. 
 
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Figura 2 – Verificação do equilíbrio do portfólio de projetos 
A verificação do alinhamento estratégico dos projetos foi feita por meio da 
comparação do portfólio de projetos com o plano estratégico de produtos, que é de 
onde surgiram as idéias de produtos (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001). 
O resultado dessa comparação mostrou que os quatro projetos estavam alinhados 
com o plano estratégico de produtos. Assim, não foi preciso ajustar o portfólio e foi 
confirmada a introdução dos quatro projetos de produtos no funil de 
desenvolvimento de produtos. 
Portfólio de 
projetos
Plano estratégico 
de produtos
Planejamento do 
portfólio de projetos 
Figura 3 – Verificação do alinhamento estratégico do portfólio de projetos 
Lições aprendidas na fase de seleção do portfólio de projetos 
• O número reduzido de projetos permitiu que a empresa tivesse recursos para 
desenvolver todos. Esse fato é conseqüência de terem sido consideradas apenas as 
idéias de produtos oriundas do plano estratégico de produtos. 
 
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• Após a verificação do equilíbrio do portfólio, o time teve mais certeza sobre o 
potencial do portfólio de atender às necessidades do negócio. Isto porque se 
agregou mais uma informação explícita que apoiava a seleção dos projetos. 
• A verificação do alinhamento do portfólio de projetos selecionados com o 
plano estratégico de produtos foi uma solução para garantir o desdobramento das 
estratégias da empresa. 
 
2 Considerações Finais 
 
O estudo de caso implantou um processo de gestão de portfólio de projetos de 
produtos em uma pequena empresa de base tecnológica. O modelo seguido foi 
construído com base nas melhores práticas destacadas nos modelos de Archer e 
Ghasemzadeh (1999); Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) e PMI (2008). Esse 
modelo considerou apenas a parte do processo referente à seleção de projetos e é 
direcionado para utilização na fase inicial do processo de desenvolvimento de 
produtos. 
Foram realizadas as quatro fases propostas pelo modelo: identificação de novos 
projetos, avaliação de projetos, análise do portfólio de projetos e seleção do portfólio 
de projetos. Como resultado, a empresa identificou quatro projetos de novos 
produtos e, após avaliá-los individualmente e analisar o portfólio formado por eles, 
selecionou todos para serem introduzidos no funil de desenvolvimento de produtos. 
A aprovação dos quatro projetos foi possível devido à disponibilidade dos recursos 
necessários. Além disso, a tomada de decisão foi confirmada pelas características 
positivas de retorno financeiro, probabilidade de sucesso e alinhamento com a 
estratégia, demonstradas pelo portfólio. 
A quantidade reduzida de projetos identificados pode constituir uma crítica sobre a 
necessidade de aplicação da gestão de portfólio em pequenas empresas. Todavia, 
essa contribuiu não somente para a seleção de um portfólio dentro da capacidade 
de recursos, mas para que as pequenas empresas decidissem por projetos mais 
rentáveis, com maiores chances de sucesso e alinhados com sua estratégia. 
 
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A identificação dos projetos a partir do plano estratégico de produtos da empresa 
teve um grande impacto nesta aplicação da gestão de portfólio. Essa característica 
funcionou com um filtro inicial que reduziu a quantidade de projetos analisados no 
processo e garantiu o alinhamento com a estratégia de produtos da empresa. Além 
disso, a quantidade reduzida de projetos agilizou as atividades e facilitou a tomada 
de decisão. 
Segundo resultados de entrevistas feitas pelo pesquisador no final do estudo com os 
membros do time da empresa, a aplicação da gestão de portfólio contribuiu nos 
seguintes itens: sistematização do processo de decisão, aumento da precisão das 
avaliações dos projetos, seleção com visão no conjunto de projetos e alinhamento 
do portfólio de projetos com o plano estratégico da empresa. Portanto, a aplicação 
da gestão de portfólio na seleção de projetos de produtos mostrou-se benéfica para 
a pequena empresa de base tecnológica. 
 
Questões para a discussão 
 
Quais são as fontes de idéias de projetos que devem ser consideradas pelo 
processo de gestão de portfólio de projetos? 
A gestão de portfólio de projetos contribui com o desdobramento dos planos 
estratégicos do negócio e dos produtos? 
Quais os benefícios da aplicação da gestão de portfólio de projetos nas pequenas 
empresas de base tecnológica? 
Como a seleção de projetos e o controle de projetos se interagem dentro do 
processo de gestão de portfólio de uma pequena empresa de base tecnológica? 
Como tornar o processo de gestão de portfólio de projetos parte dos processos de 
negócio da empresa? 
 
 
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Referências citadas no capítulo 
 
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selection. International Journal of Project Management, v.17, n.4, p.207-216, 
1999. 
CHIEN, C. A portfolio-evaluation framework for selecting R&D projects. R&D 
Management, v.32, n.4, p.359-368, 2002. 
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Benchmarking best NPD 
practices – II. Research Technology Management, v.47, n.3, p.50-59, 2004. 
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management for 
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COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management: 
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OLIVEIRA, M. G. Integração do technology roadmapping e da gestão de portfólio 
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REBELATTO, D. Projeto de investimento. Barueri: Manole, 2004. 
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência 
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