Gerenciamento de portfolio e PMO - APOSTILA

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de
portfólio e PMO
Norberto de Oliveira Almeida
Copyright © 2017 Norberto de Oliveira Almeida
Direitos desta edição reservados à
EDITORA FGV
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22231-010 – Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Tels.: 0800-021-7777 – 21-3799-4427
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Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte,
constitui violação do copyright (Lei nº 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
1ª edição – 2017
PREPARAÇÃO DE ORIGINAIS: Sandra Frank
REVISÃO: Aleidis de Beltran
CAPA: aspecto:design
IMAGEM DA CAPA: antishock | 123rf.com
PROJETO GRÁFICO DE MIOLO: Ilustrarte
EDITORAÇÃO: Abreu’s System
DESENVOLVIMENTO DE EBOOK: Loope – design e publicações digitais | www.loope.com.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Almeida, Norberto de Oliveira
Gerenciamento de portfólio e PMO / Norberto de Oliveira Almeida. – Rio de Janeiro : FGV
Editora, 2017.
Publicações FGV Management.
Área: Gerenciamento de projetos.
Inclui bibliografia.
ISBN: 978-85-225-2002-2.
1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. 3. Investimentos –
Administração. I. Fundação Getulio Vargas. II. FGV Management. III. Título.
CDD – 658.404
mailto:editora@fgv.br
mailto:pedidoseditora@fgv.br
http://www.fgv.br/editora
http://www.loope.com.br/
Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,
que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
Sumário
Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1 | Fundamentos do gerenciamento de portfólio e do EGP
Introdução ao gerenciamento de portfólio
Programa
Portfólio
Gerenciamento do portfólio
Funções estratégicas do gerenciamento do portfólio
Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos
O valor do negócio
Os quatro pilares da gestão profissional de projetos
Pessoas capacitadas
Metodologia
Sistema de informações de gerenciamento do portfólio
Governança do portfólio
Introdução ao escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
Realidade organizacional e definição de EGP
O EGP e a estratégia organizacional
Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs)
Tipologia geral
file:///C:/Users/dougl/AppData/Local/Temp/calibre_uwtgra/_uawku_pdf_out/OEBPS/Text/cover.xhtml
Tipologia de Unger
Tipologia de Crawford
Tipologia de Dinsmore e Brewing
Tipologia de Kerzner
Tipologia de Dezouza e Evaristo
Tipologia de Verzuh
Tipologia de Kendall e Rollins
Tipologia de Englund, Graham e Dinsmore
Tipologia de Casey e Peck
2 | Metodologia básica de gerenciamento de portfólio
Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio
Office of Government Commerce (OGC)
Projects IN Controlled Environments (PRINCE2®) – para
gerenciamento de projetos
Princípios
Temas
Processos
Managing Successful Programmes (MSP®) – para gerenciamento
de programas
Management of Portfolios (MoP®) – para gerenciamento do
portfólio
Management of Value (MoV®) – para gerenciamento do valor dos
negócios
Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®)
International Organization for Standardization (ISO)
Project Management Institute (PMI)
Metodologia básica de gerenciamento de portfólio
Padrão de gerenciamento do portfólio do PMI®
Grupos de processos
Áreas de conhecimento
Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio
Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de projetos
Programação linear ou programação linear inteira
Análise por envoltória de dados ou data envelopment analysis
(DEA)
Análise multicritério usando o analytic hierarchy process (AHP)
Análise multicritério usando o measuring attractiveness by a
categorical based evaluation technique (MACBETH)
Análise multicritério usando o método de ponderação de fatores
Moderna teoria do portfólio (MTP), de Markowitz
Teoria dos jogos
Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio
Abrir o portfólio
Definir o portfólio
Inventariar os componentes
Definir e priorizar os critérios de avaliação
Analytic hierarchy process (AHP)
Método de ponderação de fatores
Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio
Otimizar o portfólio
Autorizar o portfólio
Reportar o desempenho do portfólio
Gerenciar a execução do portfólio
3 | Maturidade em gerenciamento de projetos e do EGP
Definição de maturidade em gerenciamento de projetos e principais
modelos de avaliação
O modelo OPM3 e o modelo MMGP
O modelo de avaliação de prontidão nos pilares da gestão
profissional de projetos – PPM Ready
O modelo de avaliação da maturidade do EGP – PMO maturity
cube
4 | Implementação dos escritórios de gerenciamento de projetos
(EGPs)
Planejamento estratégico do EGP
Quais motivos levam as organizações a pensar em implementar um
EGP?
Problemas de desempenho dos projetos
Desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos
Modismo
Alinhamento do EGP às estratégias de negócio da organização
Como desenvolver justificativas para convencer a alta
administração a implementar o projeto?
Benchmarking
Determinação das vulnerabilidades
Análise de custo/benefício
Definição da missão, visão, valores e objetivos de negócio do EGP
Estruturação do EGP
Definição dos benefícios, funções, tipo e posicionamento
hierárquico do EGP
Benefícios esperados com o EGP
Funções do EGP
Tipologia do EGP
Posicionamento hierárquico do EGP
Definição dos processos e ferramentas aserem utilizadas pelo EGP
Processos
Ferramentas
Como saber que ferramentas existem?
Como escolher a melhor?
Definição da equipe do EGP e dos treinamentosa serem executados
Fatores críticos de sucesso (FCS)
Definição e execução do projeto piloto
Plano do projeto de implantação do EGP
Avaliação do portfólio de projetos e programas e do EGP
Definição dos indicadores de desempenho para os projetos,
programas e portfólio
Definição dos indicadores de desempenho para o EGP
Conclusão
Referências
Apêndice 1 | Termo de abertura do portfólio
Apêndice 2 | Modelo de governança do portfólio
Comitê de governança
Fluxo do processo de atualização
Rotina de governança proposta
Apêndice 3 | Programação de prazos e custos do portfólio
Apêndice 4 | Matriz de riscos do portfólio
Apêndice 5 | Matriz de comunicação do portfólio
1.0 Modelo “6w1h”
2.0 Glossário do portfólio
Apêndice 6 | Relatório de desempenho do portfólio
Apêndice 7 | Relatório de acompanhamento do projeto (RAP)
Autor
Apresentação
Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de
educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
A FGV é uma instituição de direito privado, com mais de meio século de
existência, gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo
informações e formando habilidades por meio da educação, prestando
assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil
sustentável e competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos, a
saber: Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape),
dirigida pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; Escola de
Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pelo professor
Luiz Artur Ledur Brito; Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE),
dirigida pelo professor Rubens Penha Cysne; Centro de Pesquisa e
Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo
professor Celso Castro; Escola de Direito de São Paulo (Direito GV),
dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira; Escola de Direito do Rio de
Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Sérgio Guerra; Escola de
Economia de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano;
Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz
Guilherme Schymura de Oliveira; e Escola de Matemática Aplicada
(Emap), dirigida pela professora Maria Izabel Tavares Gramacho. São
diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia:
gerar e disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escolaé
responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto
de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003, com o objetivo de
coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e
serviços educacionais produzidos pela FGV, por meio de suas escolas.
Dirigido pelo professor Rubens Mario Alberto Wachholz, o IDE conta com
a Direção de Gestão Acadêmica (DGA), pelo professor Gerson
Lachtermacher, com a Direção da Rede Management pelo professor Silvio
Roberto Badenes de Gouvea, com a Direção dos Cursos Corporativos pelo
professor Luiz Ernesto Migliora, com a Direção dos Núcleos MGM
Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo pelo professor Paulo Mattos de Lemos,
com a Direção das Soluções Educacionais pela professora Mary Kimiko
Magalhães Guimarães Murashima. O IDE engloba o programa FGV
Management e sua rede conveniada, distribuída em todo o país e, por meio
de seus programas, desenvolve soluções em educação presencial e a
distância e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio
efetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelência da instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu
aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por professores do FGV
Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e
prática, o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como
suporte sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores,
técnicos e a todos aqueles que têm internalizado o conceito de educação
continuada, tão relevante na era do conhecimento na qual se vive, insumos
que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização,
atualização e aperfeiçoamento.
Rubens Mario Alberto Wachholz
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicações FGV Management
Introdução
Com o crescimento dos investimentos em gestão de projetos, programas e
portfólio, torna-se cada vez mais importante avaliar se esses elevados
montantes de recursos investidos estão agregando valor ao negócio das
organizações e contribuindo para melhorar os resultados organizacionais,
sejam eles financeiros ou não.
Aumentar a maturidade das organizações em gestão de projetos,
programas e portfólio se caracteriza como uma grande vantagem
competitiva, pois as empresas de alto desempenho perdem muito menos
dinheiro e entregam um percentual muito maior dos seus projetos com
sucesso. Archibald e Prado (2015), no seu relatório de maturidade em
gerenciamento de projetos, que consolidou as respostas de 415 participantes
e 7.885 projetos, demonstram que quanto maior a maturidade da
organização em gerenciamento de projetos, maior será o sucesso total de
seus projetos. Conforme figura 1, organizações com nível de maturidade
cinco possuem uma taxa de sucesso total de 81% dos seus projetos,
enquanto as de nível um de maturidade possuem 38,7%.
O Project Management Institute (PMI) publica anualmente um relatório
chamado Pulse of the profession: capturing the value of project
management. O relatório de 2017 consolidou informações de 3.234
profissionais de gerenciamento de projetos, 200 executivos seniores, 510
diretores de escritórios de gerenciamento de projetos de uma grande
variedade de organizações na América do Norte, Ásia, Europa, Oriente
Médio, África, América Latina e região do Caribe.
Figura 1
Taxa de sucesso em projetos
Fonte: extraído do site Archibald e Prado. Disponível em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html>.
Acesso em: 16 ago. 2016.
O relatório demonstra que a cada US$ 1 bilhão investidos em projetos e
programas, são desperdiçados US$ 97 milhões, ou seja, 9,7% do total
investido (PMI, 2017). Esse relatório demonstra que organizações de alta
maturidade vêm apresentando uma série de vantagens, tais como um
percentual mais alto de projetos dentro do prazo e do orçamento, conforme
quadro 1. Essas organizações estão criando vantagem competitiva,
incorporando uma mentalidade de gerenciamento de projetos em sua cultura
e adotando padrões globais. Elas entendem a importância de uma força de
trabalho altamente qualificada e profissionalmente certificada e estão
colhendo os frutos dessa abordagem disciplinada para a implementação da
estratégia.
Tal cenário gera oportunidades para as organizações, que precisam
implementar a gestão profissional do portfólio de projetos. Para fazer isso, é
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
preciso investir em quatro pilares fundamentais: pessoas capacitadas, tanto
na parte técnica quanto comportamental; metodologias eficazes; sistemas de
informações de gestão de portfólio; e uma estrutura de governança que
direcione e suporte os demais pilares e garanta que os projetos e programas
estejam alinhados com as estratégias organizacionais.
Quadro 1
Comparação do Pulse of the profession
Resultado
Empresas 
de alta 
maturidade
Empresas 
de baixa 
maturidade
Percentual médio de projetos completados dentro do prazo. 88% 24%
Percentual médio de projetos completados dentro do
orçamento.
90% 25%
Percentual médio de projetos que alcançaram seus objetivos
de negócio.
92% 33%
Percentual médio de projetos com problemas de escopo. 28% 68%
Percentual médio de projetos que falharam. 6% 24%
Percentual médio do orçamento perdido com as falhas dos
projetos.
14% 46%
Fonte: PMI (2017).
Os gestores precisam ser o veículo de transformação das organizações
nesse sentido, objetivando entregar o maior valor estratégico dentro das
restrições organizacionais. Os escritórios de projetos (EP) ou escritórios de
gerenciamento de projetos (EGP), conhecidos também como project
management offices (PMO) são estruturas que apoiam os executivos e
gestores nesse sentido.
Por essa ótica, neste livro sobre gerência de portfólio e escritório de
projetos, analisaremos os processos, modelos, técnicas e ferramentas para
buscar a efetividade da gestão dos portfólios de projetos e programas.
Trataremos, ainda, do planejamento, implantação e acompanhamento dos
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EGPs como veículo de apoio à governança de projetos, fornecendo as
informações necessárias para que seja possível implantar essas estruturas de
forma efetiva. Segundo o PMI (2014), em 61% das organizações
participantes do estudo de benchmarking, quem conduz o processo de
gerenciamento de portfólio nas organizações é um comitê de diretores ou
um EGP. Almeida e Olivieri (2015) também mostram números parecidos
em sua pesquisa, com 62,9% das organizações tendo a diretoria ou o EGP
corporativo fazendo esse papel. Desta forma, este livro apresenta uma
metodologia para fazer o efetivo gerenciamento de portfólio, como também
um guia para implantar a principal estrutura utilizada pelas organizações,
para ser a responsável por essa função.
Archibald e Archibald (2016) afirmam que o EGP pode ter
responsabilidades administrativas gerais relativas à gestão operacional e
estratégica de todos os projetos e programas ativos no portfólio.
Geralmente, também fornece apoio significativo aos gerentes de projetos e
à alta administração, com informações como o status atual de todos os
componentes ativos do portfólio, seu valor agregado até a data, informações
sobre seus riscos, entre outras, que serão importantes para a tomada de
decisão.
O objetivo deste livro é oferecer técnicas e ferramentas para a efetiva
gestão do portfólio de projetos e a implantação de escritórios de
gerenciamento de projetos nas organizações.
Seus objetivos específicos são:
identificar os conceitos fundamentais nas áreas de gerenciamento de
portfólio e escritórios de gerenciamento de projetos;
demonstrar técnicas e ferramentas para a seleção e priorização dos
projetos e para o desenvolvimento de uma me todologia de gestão de
portfólio de projetos;
demonstrar técnicas e ferramentas para a avaliação de maturidade das
organizações em gerenciamento de projetos, programas e portfólio;
• analisar e apresentar passos fundamentais para a implementação de
escritóriosde gerenciamento de projetos.
O livro está dividido em quatro capítulos. Os dois primeiros buscam
apresentar os fundamentos do gerenciamento de portfólio de projetos e
programas. Os capítulos 3 e 4 visam ilustrar como os EGPs tornam-se
instrumentos fundamentais para a elevação da maturidade das organizações
em gerenciamento de projetos, programas e portfólio e os passos para
implementar essas estruturas.
No capítulo 1, é feita uma reflexão sobre os conceitos de gerenciamento
de portfólio e escritórios de gerenciamento de projetos e apresentados dados
que justificam o foco que as organizações devem ter nessas disciplinas.
No capítulo 2, são apresentados os principais organismos e metodologias
de gerenciamento de portfólio, bem como uma visão geral da metodologia
simplificada para o gerenciamento do portfólio de projetos. São detalhados,
também, os processos de seleção, priorização e otimização do portfólio com
base nas restrições organizacionais, sejam elas financeiras, prazos, recursos,
ativos ou qualquer outra que limite a capacidade de execução dos projetos.
No capítulo 3, são ilustradas as diversas abordagens para avaliar a
maturidade das organizações nas disciplinas de gerenciamento de projetos,
programas e portfólio, dos EGPs e como essas estruturas podem ajudar a
acelerar o avanço da maturidade nas organizações, propiciando, dessa
forma, melhorias nos resultados organizacionais.
No capítulo 4, o foco é a implantação dos EGPs, desde a ilustração de
técnicas para justificar a implementação dessas estruturas, seus benefícios e
objetivos, analisando suas principais funções, modelos, posicionamento
hierárquico, fases de implementação, fatores críticos de sucesso e
indicadores de desempenho.
Os apêndices apresentam um estudo de caso, ilustrando a aplicação da
metodologia de gerenciamento do portfólio, mostrando seus principais
documentos e servindo de exemplo para a implementação das boas práticas
apresentadas no livro.
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1
Fundamentos do gerenciamento de portfólio e
do EGP
Este capítulo apresenta alguns conceitos fundamentais para suportar os
assuntos abordados neste livro. Está subdividido nas seguintes seções:
Introdução ao gerenciamento de portfólio;
Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos;
Introdução ao project management office;
Tipos de project management office.
Introdução ao gerenciamento de portfólio
É importante entender como as organizações estão estruturadas para
executar os projetos, programas e portfólios. Lundin (2016) afirma que a
utilização de projetos ocorre em contextos específicos e classifica três tipos
de organizações e suas relações com projetos.
Organizações baseadas em projetos (project-based organizations –
PBOs) – o resultado do trabalho do projeto é entregue a um cliente
externo para que as atividades estejam diretamente relacionadas ao
mercado. Muitos dos clientes são frequentemente bem conhecidos; por
isso as relações entre o cliente e a organização podem ser muito fortes,
tendo sido desenvolvidas ao longo do tempo. As empresas de construção
pertencem a esse grupo, pois entregam edifícios ou outros resultados da
construção aos clientes e são pagas pela entrega.
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Organizações suportadas por projetos (project-supported organizations
– PSOs) – este contexto é bastante diferente. Os projetos em questão são
utilizados para desenvolver o funcionamento interno da organização ou
para ela se aparelhar para o futuro, desenvolvendo novos produtos ou se
preparando para ameaças potenciais e demandas sociais de fora da
organização. Isso significa que os resultados desses projetos são apenas
indiretamente dedicados a ganhar dinheiro. Os projetos têm clientes
internos e estão relacionados a receitas futuras. Exemplos são empresas
que trabalham no desenvolvimento de uma estratégia de marketing ou
um novo sistema contábil para uso interno.
Redes de projeto (project networks – PNWs) – a rede pode consistir de
um conjunto de organizações e/ou indivíduos. O propósito de um projeto
pode ser um empreendimento cooperativo no qual os vários parceiros da
rede têm uma participação nele. A criação de uma organização de vendas
em conjunto para os parceiros em uma rede pode servir como exemplo
ilustrativo. Um empreendimento em conjunto para a combinação de
recursos para a inovação é outro exemplo.
Existem diversos conceitos que, embora parecidos e aparentemente
entendidos, causam erros grosseiros na definição do que está sendo feito
nas organizações. A confusão entre o que é um programa e um portfólio,
por exemplo, causa grandes distorções no entendimento dos envolvidos.
Veja a seguir.
Programa
Archibald e Archibald (2016) definem dois tipos de programas:
programas tradicionais: consistem de um grupo de projetos relacionados;
programas transformacionais ou estratégicos: geralmente incluem
projetos e operações contínuas.
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Almeida e Olivieri (2015) definem programa como um conjunto de
projetos que têm alguma relação entre si e precisam ser gerenciados de
forma coordenada, visando a melhores resultados do que aqueles que
seriam obtidos se gerenciados individualmente.
Para Artho e colaboradores (2015), programa é um conjunto de projetos
inter-relacionados que são gerenciados de forma coordenada para alcançar
um objetivo geral comum. Programas provem uma ponte entre os projetos e
a estratégia organizacional e diferem dos projetos, pois, apesar de terem um
objetivo abrangente, não necessariamente têm um término claramente
definido.
Kerzner (2013:55) apresenta como duas instituições definem seus
programas:
Força Aérea americana: conjunto de projetos integrados na linha do
tempo para alcançar um determinado objetivo.
NASA: um conjunto de empreendimentos que continuam durante um
período de tempo (normalmente anos) e que são projetados para realizar
um objetivo amplo, científico ou técnico no planejamento de longo prazo
da NASA, tais como a exploração planetária e sistemas de naves
espaciais tripuladas.
Segundo o PMI (2013c:4), um programa é um grupo de projetos,
subprogramas e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo
coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis
se fossem gerenciados individualmente. Os componentes dentro de um
programa são relacionados através de um resultado comum ou entrega de
um conjunto coletivo de benefícios.
O foco dos programas é a integração dos projetos, que são
interdependentes, a alocação adequada dos recursos e o alcance de seus
objetivos.
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Na figura 2, vemos o exemplo de um programa de melhoria do
relacionamento com o cliente, visando elevar o grau de satisfação do cliente
e aumentar o faturamento da organização, contendo três projetos.
Projeto 1: Implantação de um sistema de relacionamento com o cliente.
Projeto 2: Implantação de uma central de atendimento online, onde o
cliente poderá tirar dúvidas a qualquer hora do dia.
Projeto 3: Criação de uma área de marketing digital, visando à utilização
das redes sociais para divulgar a organização e seus produtos.
Figura 2
Ilustração de um programa de relacionamento com o cliente
Na figura 3, vemos o exemplo de um programa de elevação da maturidade
organizacional, visando melhorar os resultados organizacionais e aumentar
a receita com os projetos, contendo quatro iniciativas.
Projeto 1: Implantação de um escritório de gerenciamento de projetos.
Projeto 2: Implantação de um plano de carreira para os gerentes e
profissionais que atuam em projetos.
Projeto 3: Obtenção das certificações PRINCE2 e IPMA-D, que são
voltadas para o gerenciamento de projetos.
Projeto 3: Adaptação da metodologia existente à abordagem do
PRINCE2.
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Figura 3
Ilustração de um programa de elevação da maturidade em
gerenciamento de projetos, programas e portfólio
Portfólio
Archibald e Archibald (2016) definem portfólio como um grupo de projetos
e programas, visando ao uso mais efetivo dos recursos. Os portfólios são
divididos em três categorias:
criação de valor – tem o objetivo de lançar ou melhorar um produtoou
serviço no mercado;
melhoria dos processos operacionais – visam tornar a organização mais
eficiente ou satisfazer algum trabalho funcional fundamental;
obrigação legal – projetos obrigatórios para manter a organização em
conformidade com as leis e normas regulatórias.
O Office of Government Commerce – OGC – (2011:11) define portfólio
como o conjunto de projetos e programas agrupados para facilitar a entrega
efetiva e a realização dos benefícios, capturando e aplicando lições
aprendidas.
Segundo Almeida e Olivieri (2015:9), um portfólio é um conjunto de
projetos, programas e outros serviços agrupados de forma a atingir os
objetivos de negócio das organizações e facilitar seu planejamento,
monitoramento e controle e otimização, de forma ágil e coerente com as
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diversas restrições existentes nas organizações, tais como: recursos
humanos, recursos financeiros, equipamentos e infraestrutura.
O PMI (2013b:3) define portfólio como um conjunto de projetos,
programas, subportfólios e operações gerenciadas como um grupo para
atingir os objetivos estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Segundo o IPMA (2015:27), um portfólio é um conjunto de projetos e/ou
programas que não são necessariamente relacionados, agrupados de forma a
facilitar o controle, a coordenação e a otimização do portfólio na sua
totalidade.
Na figura 4, vemos a ilustração do portfólio de projetos e pro gramas
estratégicos da diretoria executiva de uma empresa de construção civil,
contendo os seguintes componentes.
Programa 1: Melhoria do relacionamento com o cliente, detalhado na
figura 2.
Portfólio 1: Portfólio da área de recursos humanos, contendo os projetos
da área:
Projeto 1: Implantação de um sistema de gestão empresarial.
Programa 2: Elevação da maturidade organizacional em gerenciamento
de projetos, detalhado na figura 3.
Portfólio 2: Portfólio da área de engenharia, contendo os projetos da
área:
Projeto 1: Reforma da sede da construtora.
Projeto 2: Construção da quadra poliesportiva.
Figura 4
Ilustração de um portfólio
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Alguns questionamentos podem surgir a partir destas definições:
O portfólio representa a totalidade dos projetos de uma organização?
Se for o portfólio da organização como um todo, sim, representa todos os
projetos de uma organização, mas muitas vezes podemos estar
trabalhando o portfólio de uma diretoria ou departamento apenas. Nesse
caso, representaria parcialmente os projetos da organização. O portfólio
da organização pode conter diversos portfólios, organizados por objetivo
estratégico ou unidade de negócio, por exemplo.
Portfólio é a mesma coisa que carteira de projetos?
Sim, portfólio é uma carteira de projetos.
Pode existir portfólio de programas?
Sim, pode existir portfólio só de programas.
O que são os outros serviços ou operações gerenciados como um grupo,
que podem compor o portfólio?
São serviços agrupados para otimizar a utilização dos recursos
organizacionais e aumentar a produtividade das equipes. Esses pacotes
de serviços são tratados como se fossem projetos e entram no processo
de seleção e priorização, visto que concorrerão pelos mesmos recursos
que implementam os projetos e podem consumir parte do orçamento do
port fólio. Alguns exemplos: (a) na área de desenvolvimento de sistemas,
existem muitas manutenções a serem feitas que, para facilitar o
gerenciamento e a priorização dos recursos, são agrupadas formando um
pacote de atividades que entrará no processo de priorização, como se
fosse um projeto; (b) uma parada programada de uma fábrica é um
exemplo de agrupamento de serviços operacionais como se fossem um
projeto. É um conjunto de atividades necessárias para manter ou
restaurar uma peça, equipamento, máquina ou sistema de forma a
maximizar sua vida útil.
Gerenciamento do portfólio
Segundo a OGC (2011:11), gerenciamento de portfólio é o processo de
prover mecanismos para traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto
de projetos e programas, visando ao alcance dos resultados organizacionais.
De acordo com Lock e Wagner (2016:32), gerenciamento do portfólio
significa aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas a uma coleção de projetos e programas, visando alcançar o que está
definido no planejamento estratégico.
Gerenciamento do portfólio consiste no trabalho de gerenciar um ou mais
portfólios de maneira coordenada, visando alcançar os objetivos
estratégicos organizacionais. É necessário utilizar processos, técnicas e
ferramentas para selecionar, priorizar, otimizar, autorizar, bem como
gerenciar e controlar os projetos e programas, visando à melhor utilização
dos recursos organizacionais, o alinhamento estratégico e o alcance dos
objetivos de negócio. Gerenciamento de portfólio envolve fazer os projetos
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certos, enquanto o gerenciamento de projetos envolve fazer certo os
projetos.
Funções estratégicas do gerenciamento do portfólio
O PMI (2013b) define que o impacto que o gerenciamento do portfólio tem
sobre a estratégia envolve seis áreas.
Manter o alinhamento do portfólio – cada componente do portfólio deve
estar alinhado a um ou mais objetivos estratégicos, e cada proposta de
componente do portfólio deve descrever como suporta o alcance desses
objetivos.
Alocar os recursos financeiros – a prioridade de cada componente do
portfólio guia a decisão de alocação financeira, pois cada componente
requer um valor para ser executado.
Alocar os recursos humanos – a prioridade de cada componente guia o
planejamento dos recursos, dos seus esforços, sua alocação no
cronograma, a obtenção de suas capacidades, incluindo o
desenvolvimento de talentos no longo prazo.
Alocar os recursos materiais ou equipamentos – a prioridade de cada
componente deve ser base para a alocação dos espaços, materiais ou
equipamentos, incluindo os investimentos de capital de longo prazo,
planejando o que é necessário para os componentes do portfólio em nível
organizacional, incluindo as restrições.
Medir o desempenho dos componentes do portfólio – o objetivo de
executar o componente do portfólio é alcançar um objetivo estratégico, e
sua contribuição deve ser medida nesse contexto.
Gerenciar riscos – cada componente do portfólio deve ter seus riscos
(oportunidades e ameaças, internas e externas) avaliados em nível
organizacional e como esses riscos podem impactar o alcance do
planejamento estratégico e seus objetivos.
Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos
Para alcançar a excelência em gestão de projetos, programas e port fólio, é
preciso investir em pilares que possam sustentar a melhoria contínua dos
resultados organizacionais de forma consistente.
O valor do negócio
Segundo o PMI (2013a), valor do negócio é um conceito único para cada
organização, sendo definido como a soma total de todos os elementos
tangíveis e intangíveis. Exemplos de elementos tangíveis incluem ativos
monetários, ativos fixos, patrimônio dos acionistas, e instalações. Exemplos
de elementos intangíveis incluem reputação, reconhecimento da marca,
benefício público e marcas registradas. Dependendo da organização, o
escopo do valor de negócio pode ser de curto, médio ou longo prazo. O
valor pode ser criado por meio do gerenciamento eficaz de operações
contínuas, mas é por meio do uso eficaz do gerenciamento de portfólios,
programas e projetos que as organizações se tornam capacitadas a empregar
processos confiáveis e estabelecidos para atingir os objetivos estratégicos e
obter maior retorno de seus investimentos.
De acordo com o PMI (2017), organizações de alto desempenho estão
demonstrando que a adesão à gestão profissional de projetos, programas e
portfólio reduz os riscos, os custos e melhora as taxas de sucesso dos
projetos e programas. Esse enfoque demonstra que ao incorporar uma
mentalidade de gerenciamento de projetos em sua cultura, as organizações
serão mais capazes de criar uma vantagem competitiva sustentável.
Os quatro pilaresda gestão profissional de projetos
O Pulse of the profession: capturing the value of project management do
PMI (2017) coloca três pilares como o caminho para melhorar o
desempenho e acelerar a vantagem competitiva nas organizações, visando
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•
•
criar organizações de alto desempenho. Dentro desses pilares, as
organizações são capazes de:
Cultura – compreender amplamente o valor do gerenciamento de
projetos e criar internamente uma cultura nesse sentido.
Talento – ter maior probabilidade de focar na gestão dos talentos,
estabelecer treinamentos contínuos e efetivamente transferir
conhecimentos. Isso é fundamental no gerenciamento de projetos, já que
habilidades técnicas são alavancadas pelas habilidades de liderança e
pelas capacidades de gestão do negócio e da estratégia.
Processos – suportar o gerenciamento de projetos, programas e
portfólios por meio de práticas padronizadas e promover o alinhamento
dos projetos e programas à estratégia da organização.
Almeida (2011) define que para fazermos a gestão profissional do
portfólio de projetos e programas, é preciso investir em quatro pilares,
conforme figura 5. Note, leitor, que há um pilar a mais do que os
recomendados pelo PMI, nos quais a cultura está associada à governança, as
pessoas capacitadas ao talento e os processos à metodologia. Foi incluído o
pilar tecnologia, devido à necessidade de coletar, processar, analisar,
comunicar e armazenar as informações dos projetos, programas e portfólio
de forma rápida e integrada, gerando vantagem competitiva. Fazer gestão
sem tecnologia é burocracia sem agilidade.
Figura 5
Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos
•
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•
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•
Fonte: adaptada de Almeida (2011).
Pessoas capacitadas
A capacitação das equipes passa tanto pelas habilidades técnicas, quanto
pelas interpessoais, importantes para o trabalho em equipe e funções de
liderança.
As organizações precisam implementar treinamentos contínuos para os
gerentes e equipes de projetos, ter um processo formal para desenvolver as
competências de gestão de projetos, um processo formal e efetivo de
transferência do conhecimento, bem como capacitações voltadas para as
habilidades interpessoais, visto que os gestores alcançarão os objetivos dos
projetos e do negócio por meio das equipes e das demais partes
interessadas. O PMI (2013a) define algumas habilidades interpessoais
importantes para os gestores, tais como:
liderança;
construção de equipes;
motivação;
comunicação;
influência na organização;
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tomada de decisões;
consciência política e cultural;
negociação;
ganho de confiança;
gerenciamento de conflitos;
coaching.
Metodologia
O PMI (2013a:546) define metodologia como um sistema de práticas,
técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em
uma disciplina.
Kerzner (2013) afirma que uma metodologia é um processo repetitivo que
possa ser usado nos projetos para melhorar os resultados.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos provê um padrão, um
processo repetitivo para guiar o desenvolvimento dos projetos desde a
concepção até o encerramento. Ela introduz e aplica técnicas e práticas
amplamente aceitas que se adequam à cultura e necessidades de uma
organização, mostrando à equipe o que e como gerenciar os projetos (Hill,
2014).
Investir em ferramentas e capacitar as pessoas sem o estabelecimento de
metodologias padronizadas de gestão de projetos, programas e portfólio
provavelmente só vai informatizar o trabalho desordenado que é feito para
gerenciar os projetos e programas, sendo cada projeto uma “saga”, com
constante “reinvenção da roda”. Uma metodologia é fundamental para
termos uma referência a ser seguida que permita comparar os resultados
entre as diversas áreas e projetos, fazendo um benchmarking e usando os
indicadores para a melhoria contínua e a criação de uma cultura
compartilhada de gestão.
Alguns requisitos importantes a serem lembrados na implementação das
metodologias de gestão de projetos, programas e portfólio são:
•
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•
a metodologia deve ser baseada em referências consistentes;
a metodologia deve poder ser customizável, visto que a melhoria
contínua envolve alterarmos a metodologia sempre que for necessário
para refletirmos a nova realidade desejada e o avanço das práticas de
gestão;
a metodologia deve ser flexível, não exigindo que todos os projetos
precisem seguir o mesmo conjunto de passos;
a metodologia deve ser a mais simples e direta possível, aten dendo às
expectativas dos clientes, sem gerar burocracia que possa ser evitada;
os passos da metodologia devem ser criados respeitando a cultura e a
maturidade da organização, facilitando, dessa forma, a gestão da
mudança organizacional e reduzindo as resistências.
Sistema de informações de gerenciamento do portfólio
Os sistemas de informações de gerenciamento de portfólio (SIGP)
compreendem um conjunto de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e
disseminar os resultados e as informações do portfólio de projetos e
programas da organização. Implementar os demais pilares sem a utilização
de SIGPs na atualidade, quando a velocidade da informação e a necessidade
de tomar decisões o mais rapidamente possível torna-se uma vantagem
competitiva relevante, provavelmente será um gargalo afetando a eficiência
da gestão.
O PMI (2013a:554) define um SIGP como a associação dos processos,
ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos para o
gerenciamento de um projeto. É uma ferramenta automatizada, como um
software de cronograma, um sistema de gerenciamento de configuração, um
sistema de coleta e distribuição de informações, ou interfaces Web para
outros sistemas automatizados online que compõem os fatores ambientais
das organizações.
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Segundo Almeida (2012:547-571), a maioria destas soluções fornece as
seguintes funcionalidades, entre outras.
Padronização e automação do processo de governança, permitindo
entrar com os objetivos de negócios, integrar os projetos aos objetivos
estratégicos e fazer a seleção e priorização de projetos.
Um repositório único (central de projetos), que permita consolidar
negócios e investimentos, melhorando a visibilidade e a gestão de todos
os empreendimentos em um único painel de controle. Essa visão fornece
informações importantes para a tomada de decisão, como indicadores
gráficos e quantitativos de desempenho dos empreendimentos,
agrupados de acordo com as necessidades, por exemplo, por objetivo
estratégico ou unidade de negócio.
Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o portfólio
ideal, levando em conta as restrições organizacionais, tais como tempo,
orçamento e recursos humanos.
Gestão de recursos de forma corporativa, fornecendo a disponibilidade,
respectiva utilização e onde estão alocados os recursos existentes na
organização, bem como uma base de recursos, com seu perfil e
competências.
Relatórios de desempenho dos empreendimentos, por exemplo, retorno
sobre investimento (ROI), lucratividade, análise do valor agregado
(earned value management ou EVM), indicadores de desempenho de
tempo e de custos etc.
Possibilidade de integração com as ferramentas da sua linha de
negócio, tais como sistemas enterprise resource planning (ERP),
customer relationship management (CRM) e recursos humanos.
Compartilhamento de documentos e informações: funcionalidades para
que as equipes compartilhem objetivos, informações, lições aprendidas,
modelos, documentos, questões a serem resolvidas, riscos etc.
Colaboração e acompanhamento online das demandas.
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•
É importante também definir os requisitos técnicos das ferramentas a
serem adquiridas. A norma ISO 9126, voltada para a qualidade de produto
de software, define alguns requisitos específicos para o software:
Usabilidade: capacidade do produto de ser compreendido, aprendido,
operado e estar atraente ao usuário, quando usado em condições
específicas.
Funcionalidade: capacidade do produto de prover funções que atendam
às necessidades implícitas e explícitas. Compreendea capacidade de
atender aos requisitos de negócios (funcionais) especificados
anteriormente.
Confiabilidade: capacidade do software de manter um nível de
desempenho específico em determinadas condições.
Eficiência: capacidade do software de apresentar desempenho
apropriado, relativo à quantidade de recursos usados em condições
especificadas.
Manutenibilidade: capacidade do produto de ser modificado. As
modificações podem incluir correções, melhorias ou adaptações de
software devido a mudanças no ambiente e nos requisitos funcionais.
Portabilidade: capacidade do produto de ser transferido de um ambiente
para o outro. Esta característica é bastante importante nos dias atuais, em
que temos tecnologias móveis, tais como smartphones e tablets, que
podem nos permitir consultar as informações dos projetos a qualquer
momento, em qualquer lugar.
Peppard e Ward (2016:3) definem SIGP como um portfólio de aplicações
computacionais que ajudarão uma organização a executar seu plano de
negócio e alcançar seus objetivos. Os sistemas de informações evoluíram de
código customizado, aplicações proprietárias, aplicações padronizadas de
“prateleira” até o conceito de computação na nuvem (cloud computing), em
que uma terceira parte funciona como uma provedora, que será responsável
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por entregar, gerenciar e, remotamente, hospedar as ferramentas
computacionais que serão usadas para gerenciar o portfólio de projetos e
programas, na internet (nuvem), sem instalação local no cliente. Esse
modelo geralmente funciona como um aluguel de uso, onde você paga por
número de usuários acessando a ferramenta, e é geralmente denominado
infrastructure as a service (IAAS). Peppard e Ward (2016:15) dividem
esses sistemas em três eras.
Processamento de dados – visa melhorar a eficiência operacional,
automatizando o fluxo de informações e os processos.
Sistemas de informações gerenciais – o foco é aprimorar a eficiência
gerencial, satisfazendo os requisitos de informação para a tomada de
decisão.
Sistemas de informações estratégicas – visam melhorar a
competitividade organizacional, mudando a natureza da condução dos
negócios, na qual os SIGPs são a origem da vantagem competitiva.
Segundo Hill (2014:57), existem diversas funcionalidades que os SIGPs
podem oferecer.
Gestão do ciclo de vida do projeto – facilita a execução das atividades
do projeto.
Planejamento e visão do projeto – apoia o planejamento, monitoramento
e avaliação do desempenho do projeto.
Colaboração – habilita a comunicação e a troca de informações dos
projetos entre os gerentes de projetos, membros do time e demais partes
interessadas.
Gerenciamento da documentação – facilita o desenvolvimento e o
gerenciamento da documentação relevante para os projetos.
Integração com o negócio – visa à integração dos projetos com a
estratégia organizacional, provendo funcionalidades tais como gestão do
•
portfólio, caso de negócio, gerenciamento do relacionamento com o
cliente, entre outras.
Suporte ao ambiente do projeto – facilita a gestão do projeto, com
informações como disponibilidade e utilização dos recursos, treinamento
online e avaliação de maturidade.
Governança do portfólio
O PMI (2013a) define que a governança do projeto habilita as organizações
a gerenciar os projetos de forma consistente, maximizar o valor de seus
resultados e alinhar os projetos com a estratégia dos negócios. Ela fornece
uma estrutura em que o gerente de projetos e os patrocinadores podem
tomar decisões que atendam tanto às necessidades e expectativas das partes
interessadas quanto aos objetivos estratégicos organizacionais ou aborda as
situações em que tais necessidades não estejam alinhadas.
A governança do portfólio corresponde a um conjunto de processos que
será responsável por definir como será feita a gestão do portfólio de
projetos, definindo como os componentes do portfólio serão priorizados e
como utilizarão os recursos organizacionais, com suas devidas restrições,
sejam recursos humanos, financeiros ou ativos, tais como equipamentos,
infraestrutura etc. A governança define também as partes interessadas
envolvidas, sua autoridade e responsabilidades, bem como o fluxo para
garantir a gestão efetiva dos projetos e programas e suas contribuições aos
objetivos de negócio da organização. Um componente do portfólio
corresponde a um projeto, programa ou outro serviço que competirá pelos
recursos organizacionais envolvidos em projetos e, portanto, precisam ser
priorizados, balanceados e otimizados.
Segundo o PMI (2016), a implementação de uma estrutura de governança
eficaz pode ser um grande desafio devido a fatores como o aumento da
complexidade de negócios, requisitos regulatórios, globalização e mudanças
rápidas nos ambientes de tecnologia e de negócios. Muitas organizações
não têm uma abordagem consistente para realizar a governança de
portfólios, programas e projetos.
O modelo de governança define a forma como os ativos e recursos
organizacionais serão geridos no âmbito do portfólio, visando ao alcance
das estratégias organizacionais.
O comitê de governança é composto pelas partes interessadas
responsáveis pela tomada de decisão referente à gestão do portfólio de
projetos, definindo que projetos serão executados, finalizados ou ficarão em
espera, quais os objetivos estratégicos aos quais os projetos estarão
alinhados, quais indicadores de desempenho serão utilizados para avaliar os
projetos, programas e o portfólio como um todo.
Introdução ao escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
Realidade organizacional e definição de EGP
A necessidade de melhorar os resultados dos projetos e padronizar os
esforços de gestão de projetos, programas e portfólio geralmente direciona
as organizações a pensarem em uma área ou um grupo de pessoas para fazer
esse trabalho. As áreas mais dependentes dos projetos geralmente são as
pioneiras em implantar os EGPs, tais como tecnologia da informação e
comunicação (TIC), engenharia e pesquisa, desenvolvimento e inovação
(PD&I).
É uma realidade comum nas organizações ter várias áreas com
metodologias, modelos e guias diferentes, que não se integram, o que
dificulta consideravelmente o aprendizado corporativo, o registro e a
utilização de lições aprendidas e a integração das in formações dos projetos
para a alta administração. Muitos dos projetos atravessam diferentes áreas
organizacionais, e comumente temos múltiplas metodologias e documentos
a serem seguidos. Por exemplo, se temos um projeto que atravessa as áreas
de TIC e engenharia, essas áreas podem ter sua própria metodologia, com
termo de abertura do projeto (TAP) e plano de gerenciamento do projeto
(PGP) diferentes, e será preciso decidir qual das metodologias e que
modelos de documentos serão usados.
De acordo com o Guia PMBOK® (PMI, 2013a), um project management
office (PMO) ou escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma
estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas.
Barcaui (2012) diz que um EGP deveria ser o provedor principal de
serviços de gestão para a organização. Outro conceito que vem crescendo é
o chamado virtual project office (VPO), no qual o escritório de projetos não
precisa estar geograficamente no mesmo local do portfólio e podemos ter
profissionais do EGP que não estão no mesmo ambiente físico, o que
permite a utilização dos melhores especialistas, independentemente da
restrição física de localização.
O EGP é uma área ou grupo de pessoas agrupadas no mesmo ambiente
físico ou não, que se torna responsável por garantir que as disciplinas de
gestão de projetos, programas e portfólio sejam executadas de forma
profissional, fazendo a direção, gestão e avaliação das iniciativas nessas
áreas, visando garantir a melhoria dos resultados organizacionais que
dependem de projetos.
Aubry (2015) sugere que os EGPs podem ser estruturas temporárias e ter
uma duração determinada por um ponto de término claro, tais como os
EGPscriados para suportar programas ou projetos de grande porte. Tais
estruturas mudam constantemente, e o desempenho resultante de uma
transformação do EGP é moderado pelo contexto organizacional, pelo
gerenciamento da mudança e pelas mudanças nos mecanismos de
coordenação, controle ou orientação.
O EGP e a estratégia organizacional
•
•
•
A figura 6, adiante, apresenta o contexto organizacional, no qual a visão e a
missão da organização devem direcionar suas iniciativas e são a base para o
desenvolvimento do plano estratégico, com as estratégias e objetivos
organizacionais. Na base, temos os recursos, sejam eles humanos,
financeiros, equipamentos, infraestrutura, que, por natureza, são limitados.
O maior desafio é otimizar a utilização dos recursos organizacionais, pois
geralmente temos os mesmos recursos fazendo as operações contínuas e
repetitivas e implementando os projetos para desenvolver novos produtos
ou serviços ou para melhorar os produtos e serviços existentes. Os EGPs
geralmente fazem essa ligação entre a estratégia organizacional e os
projetos e programas a serem executados pela organização, ajudando na
governança do portfólio, fornecendo informações à alta administração para
a tomada de decisão e direção, técnicas e ferramentas para as equipes dos
projetos.
Suas funções dependerão de uma série de fatores, tais como a maturidade
organizacional em gestão de projetos, programas e port fólio; tipo de
estrutura organizacional (funcional, matricial, fraca, balanceada ou forte,
projetizada ou mista); grau de complexidade dos projetos, necessidades
organizacionais, entre outros itens. As funções executadas por essas
estruturas serão discutidas em detalhe nesta obra, mais à frente, mas alguns
dos serviços prestados por estas estruturas são:
coordenar e integrar projetos de um portfólio, apoiando o planejamento e
a execução dos projetos que suportarão o alcance das estratégias
organizacionais;
gerenciar os benefícios dos projetos e programas, acompanhando se seus
benefícios estão sendo alcançados e seu impacto na estratégia;
identificar, selecionar e priorizar novos projetos, otimizando a utilização
dos recursos organizacionais e garantindo o alinhamento dos projetos e
programas com a estratégia organizacional;
• participar do planejamento estratégico, suportando a elaboração do
planejamento estratégico.
Figura 6
Contexto organizacional
Fonte: adaptada do Standard for Portfolio Management (PMI, 2013b).
O crescimento da utilização dessas estruturas é uma realidade. No estudo
de benchmarking do PMI de 2014, contendo 400 organizações de diversos
países, tais como Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, França,
México, Estados Unidos e Uruguai, 22% das organizações respondentes
estavam em processo de implementação de um EGP, 14% pretendiam
implementar em um prazo de 12 meses e 14% em 24 meses, ou seja, 50%
das organizações.
Os resultados do estudo apresentado por Aubry (2015) sobre os efeitos das
funções de controle e suporte do EGP sobre os resultados de uma
transformação dele, que incluem desempenho do projeto, desempenho do
•
•
•
•
negócio e maturidade do gerenciamento de projetos, encontraram evidência
de que a transformação do EGP pode trazer melhoria organizacional.
Estes resultados reforçam o argumento de que a mudança organizacional é
um processo evolutivo capaz de aprimorar não apenas o desempenho da
maturidade da gestão de projetos, mas também o desempenho dos negócios.
Os principais resultados podem ser resumidos nos quatro seguintes pontos:
aumento do papel de apoio do EGP – é um forte preditor para o
desempenho do projeto, desempenho do negócio e maturidade da
organização em gerenciamento do projeto;
problemas de desempenho do projeto – forte preditor para melhorar o
desempenho da gerência do projeto e a maturidade do gerenciamento de
projetos;
o reforço do papel de controle não é um preditor nem um moderador;
gestão da mudança – pode melhorar o desempenho do negócio e
maturidade de gerenciamento de projetos.
Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs)
Tipologia geral
As organizações geralmente definem os objetivos e funções a serem
executadas pelos EGPs, baseadas nas necessidades e oportunidades a serem
alcançadas. Com base nessas funções, podemos classificar as estruturas em
determinados tipos de EGPs. As tipologias são as mais variadas possíveis e
baseadas em critérios completamente diferentes.
Correia (2013) apresentou diversas tipologias, conforme qua dro 2,
deixando evidente a grande variedade de tipologias existentes:
Quadro 2
Tipologia de EGP
Autor Tipologia
•
Unger et al.
(2011)
Supporter Controller Coordinator – –
Crawford
(2011)
Project
control
office
Business
unit project
office
Strategic project
office
– –
Dinsmore e
Brewing
(2010)
Project
control
office
Business
unit PMO
Strategic/enterprise
PMOe
– –
Kerzner
(2009)
Functional
project
office
Customer
group
project
office
Corporate
(strategic) project
office
– –
Dezouza e
Evaristo
(2006)
The
supporter
The
information
manager
The knowledge
manager
The coach –
Verzuh
(2005)
Center of
excellence
Project
support
office
Project
management office
Program
management
office
Accountable
project
office
Kendall e
Rollins (2003)
Project
repository
Coach Enterprise
Deliver value
now
–
Englund,
Graham e
Dinsmore
(2003)
Project
control
office
Project or
program
office
Project
management
center of
excellence
Strategic
project office
–
Casey e Peck
(2001)
Control
tower
Weather
station
Resource pool – –
Fonte: adaptado de Correia (2013).
Tipologia de Unger
Unger e colaboradores (2011 apud Correia, 2013) classificam três tipos de
EGPs.
Coordinator – assume dupla direção, priorização de projetos e dos
recursos e apoio aos projetos e coordenação interdepartamental, de modo
•
•
•
•
•
a mitigar conflitos entre projetos, resolver conflitos de poder e servir de
mediador entre gestores de projetos.
Controller – define, atualiza e fornece informações para a tomada de
decisão, e oferece medidas corretivas no apoio à alta administração.
Supporter – executa serviços de apoio ao planejamento, pre paração de
relatórios, sistemas de informações de gerenciamento de projetos; cultiva
normas de gestão de projetos na organização, incluindo transferência de
conhecimento entre as partes envolvidas.
Tipologia de Crawford
Crawford (2011 apud Correia, 2013) define três tipos de EGPs.
Project control office – EGP de um único projeto, normalmente de
grande dimensão.
Business unit PMO – gerencia múltiplos projetos de diferentes
dimensões, integrando, gerindo e alocando os recursos nos projetos e na
organização como um todo. Em termos de estrutura, localiza-se num
único departamento.
Strategic PMO – está no nível corporativo e coordena, seleciona,
prioriza e monitora os projetos e programas alinhados com a estratégia
organizacional; assegura que a metodologia de gestão de projetos seja
adequada à organização considerando as especificidades de cada unidade
de negócio. Está ligado à alta administração.
Tipologia de Dinsmore e Brewing
Semelhante ao modelo de Crawford, no qual o tipo um dedica-se a um
projeto individual, o tipo dois está situado dentro de uma divisão, e o tipo
três, subordinado à alta administração.
Tipologia de Kerzner
•
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•
•
•
•
Kerzner (2009 apud Correia, 2013) classifica três tipos de EGPs.
Functional project office (PO) – é utilizado numa área funcional ou
divisão da organização.
Customer group PO – primordialmente focado na gestão e comunicação
com os clientes, que são usualmente agregados em grupos de clientes,
para se obter um melhor relacionamento e gerenciamento.
Corporate (or strategic) PO – apoia toda a organização com o enfoque
nos assuntos estratégicos.
Tipologia de Dezouza e Evaristo
Dezouza e Evaristo (2006 apud Correia, 2013) dividem os EGPs em quatro
tipos.
The supporter – assume funções meramente administrativas, fornece
suporte aos gerentes de projetos, identifica riscos e mantém atualizados
os documentos dos projetos.Não tem controle sobre as práticas de
gestão de projetos nem responsabilidade sobre os mesmos, que se
mantêm nos departamentos funcionais das organizações.
The information manager – suas funções são obter e reportar o progresso
dos projetos, ser a fonte de informação e consolidação de atualizações
sobre eles; não tem autoridade sobre os projetos.
The knowledge manager – atua como responsável pelas melhores
práticas e pela base de conhecimentos.
The coach – é o modelo mais completo, pois assume o papel de
aplicação e controle da distribuição do conhecimento e das melhores
práticas em gestão de projetos, atuando como um agente da mudança na
implementação de novos modelos de gestão.
Tipologia de Verzuh
Verzuh (2000) classifica essas estruturas da seguinte forma.
•
•
•
•
•
Centro de excelência – forma de implementação com a menor
autoridade, com funções básicas de implementação e disseminação da
metodologia de gerenciamento de projeto, treinamento, apoio e
mentoring nessas práticas.
Escritório de apoio – além das tarefas do anterior, geralmente absorve as
tarefas de planejamento e documentação dos projetos.
Escritório de projetos – além das tarefas do anterior, já passa a executar
funções de monitoramento, controle e implementação dos SIGPs.
Escritório de programas – nesse tipo de estrutura já aparece a
preocupação maior com a gestão integrada dos benefícios dos projetos,
visando alcançar os objetivos do programa. A responsabilidade pela
condução dos projetos diminui devido ao aumento da maturidade da
organização.
Escritório executivo – é, usualmente, associado ao nível estratégico,
sendo o responsável pelo gerenciamento dos portfólios de projetos e
programas da organização, garantindo o alinhamento estratégico e
monitorando o alcance dos objetivos estratégicos.
O quadro 3 ilustra as principais funções desse tipo de EGP.
Quadro 3
Funções e tipologia Verzuh de EGP
Centro de
excelência
Escritório
de apoio
Escritório
de projetos
Escritório de
programa
Escritório
executivo
Metodologia √ √ √ √ √
Treinamento ≈ ≈ ≈ ≈ ≈
Apoio e mentoring ≈ √ √ √ √
Controle de prazos Ø Ø √ √ √
Sistema de
informações
gerenciais
Ø Ø √ √ √
•
•
•
•
Centro de
excelência
Escritório
de apoio
Escritório
de projetos
Escritório de
programa
Escritório
executivo
Controle financeiro Ø Ø ≈ ≈ √
Gestão de
benefícios
Ø Ø Ø √ √
√ = Responsável ≈ = Atuação limitada Ø = Não executa
Fonte: adaptado de Verzuh (2000) apud Barcaui (2012) apud Almeida e Olivieri (2015).
Tipologia de Kendall e Rollins
Kendall e Rollins (2003 apud Correia, 2013) definem quatro tipos de EGPs.
Project repository – funciona como um repositório de informações dos
projetos. Assume que a organização adotou um coeso conjunto de
ferramentas de gestão de projetos.
Project coaching – assume a responsabilidade por divulgar as práticas de
gestão de projetos pelos departamentos e atua como o coordenador da
comunicação. As melhores práticas são documentadas e distribuídas, e o
desempenho dos projetos é constantemente monitorado. Os resultados
são usados para aumentar o desempenho do negócio e formar novos
gestores de projetos.
Enterprise PMO – agrega as práticas de gestão de projeto; sua missão
implica a gestão direta dos projetos. Os gestores de projetos pertencem a
esse centro de serviços comuns e são alocados nos projetos de acordo
com as necessidades.
Deliver value now – coloca os objetivos organizacionais em primeiro
lugar. As melhorias na metodologia de gestão de projetos são vistas
como um meio e não como um fim. É uma abordagem holística, que
inclui métodos, competências e estratégia que considera a gestão de
projetos como uma roldana da engrenagem.
•
•
•
•
•
•
•
Tipologia de Englund, Graham e Dinsmore
Englund e colaboradores (2003 apud Correia, 2013) definem quatro tipos de
EGPs.
Project control office – voltado para apenas um projeto, com uma
atuação mais operacional.
Project or program office – voltado para uma área ou departamento, com
uma atuação estratégica ou tática.
Project management center of excellence – com enfoque na melhoria
contínua e inovação.
Strategic project office – voltado para toda a organização, com uma
atuação estratégica.
Tipologia de Casey e Peck
Casey e Peck (2001 apud Correia, 2013) classificam três tipos de EGPs.
Weather station – é utilizado para monitorar, controlar e divulgar o status
dos projetos da organização. Não tem autoridade sobre os projetos,
sendo apenas um facilitador na coleta e divulgação de informações. Esse
tipo de estrutura apenas reporta o andamento dos projetos, mas não tenta
influenciá-los.
Control tower – além das funções do modelo anterior, fornece direção
para os gestores de projetos. Assume o papel de fomentar e desenvolver
as melhores práticas.
Resource pool – tem a responsabilidade de selecionar e fornecer gestores
de projetos com competências e alinhados à metodologia de gestão de
projetos da organização.
Neste capítulo, apresentamos a contextualização no cenário organizacional
e os fundamentos da gestão do portfólio de projetos e programas e de um
escritório de gerenciamento de projetos. Foram apresentados também os
pilares para uma gestão profissional de projetos. O próximo capítulo
apresenta os principais organismos e metodologias para o gerenciamento de
portfólio.
•
•
•
•
•
2
Metodologia básica de gerenciamento de portfólio
Este capítulo demonstra os diversos organismos que são referência em gerenciamento do portfólio e detalha uma
metodologia simplificada. Está dividido nos seguintes subcapítulos:
Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio;
Metodologia básica de gerenciamento de portfólio;
Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio;
Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de projetos;
Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio.
Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio
Existem diversos organismos mundiais que são referências para a disciplina de gerenciamento de portfólio.
Vejamos.
Office of Government Commerce (OGC)
Segundo a OGC (s.d.), o desafio para todas as organizações do setor público é encontrar a maneira mais eficiente
de entregar seus serviços com sucesso. A maioria das organizações depende de terceiros para entregar seus
resultados, muitas vezes por meio de redes complexas de fornecedores. Para ajudar suas organizações a melhorar,
os gerentes seniores precisam entender seu papel de liderança na contratação de serviços. A OGC é um escritório
criado no Reino Unido em 2000, responsável por dar suporte nos processos de aquisição de organizações no setor
público. Seu objetivo é agir como responsável pelos padrões de gerenciamento de projeto, programa e portfólio. O
site oficial para visualizar esses padrões é <www.axelos.com>.
As boas práticas de gerenciamento de portfólio cobrem uma gama de outras boas práticas, tais como as que se
seguem.
Projects IN Controlled Environments (PRINCE2®) – para gerenciamento de projetos
É um método de gerenciamento de projetos estruturado com base na experiência adquirida com milhares de
projetos e patrocinadores de projetos, gerentes de projetos, equipes de projetos, acadêmicos, formadores e
consultores.
Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos, principalmente no Reino
Unido, sendo utilizado inicialmente nos de tecnologia da informação e comunicação e, posteriormente, em todos
os tipos de projetos.
A partir de meados de 2013, o PRINCE2 passou a ser de propriedade da Axelos Limited, porém sua utilização
nas organizações é livre.
http://www.axelos.com/
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PRINCE2 isola os aspectos do gerenciamento do projeto, tais como escopo, prazo, custo e benefícios, das
contribuições técnicas especializadas, por exemplo, a concepção e a construção do produto.
Segundo Bentley (2015), o método PRINCE2 endereça o gerenciamento de projetos por meio de quatro
elementos integrados: princípios, temas, processos e o ambiente do projeto. O método foca no controle de seis
objetivos principaisdo projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.
Princípios
São orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de
acordo com o método:
Justificativa contínua do negócio (caso de negócio) – o projeto deve ter um caso de negócio aprovado antes
de iniciar.
Aprender com a experiência – equipes de projetos PRINCE2 deverão continuamente procurar e registrar as
lições aprendidas de trabalhos anteriores.
Papéis e responsabilidades definidos – projetos criam organizações temporárias, e equipes de projetos
utilizando a metodologia PRINCE2 deverão ter uma estrutura organizacional clara e envolver as pessoas
certas nas tarefas certas.
Gerenciamento por estágios – projetos PRINCE2 deverão ser planejados, monitorados e controlados em base
de estágio por estágio. O número de estágios depende do tamanho, da complexidade e do risco do projeto.
Gerenciamento por exceção – projetos PRINCE2 têm tolerâncias definidas para cada um de seus objetivos,
visando estabelecer limites de autoridade delegada.
Foco no produto – projetos utilizando a metodologia PRINCE2 focam na definição, na entrega e nos
requisitos de qualidade do produto.
Adequação ao ambiente do projeto – PRINCE2 foi construído para se adequar ao ambiente, tamanho, risco, à
complexidade, importância e a capacidade das pessoas envolvidas no projeto.
TEMAS
Os temas descrevem aspectos do gerenciamento que devem ser tratados continuamente e em paralelo ao longo de
toda a duração do projeto:
Business case – que valor o projeto deverá trazer para a organização?
Organização – como os papéis e responsabilidades individuais do time do projeto serão definidos para
efetivamente gerenciá-lo?
Planos – quais os passos necessários para desenvolver os planos e que técnicas PRINCE2 deverão ser usadas?
Risco – como serão endereçadas as incertezas e seus planos no ambiente do projeto?
Qualidade – quais são os requisitos e medidas de qualidade do projeto e como isso será entregue?
Mudança – como as questões e solicitações de mudanças serão avaliadas e executadas, garantindo a
configuração final do produto?
Progresso – como a execução e o desempenho do projeto serão controlados e que ações serão tomadas?
PROCESSOS
Os processos são percorridos de acordo com as etapas ao longo do ciclo de vida do projeto, conforme figura 7.
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Starting up a project (SU) – é um pré-processo do projeto, com o objetivo de garantir que seus objetivos
estejam claros, quais são as principais partes interessadas envolvidas, expectativas de qualidade, como será
feito o trabalho dentro do projeto e as relações entre cliente e fornecedor.
Directing a project (DP) – é o processo de autorizar a preparação do plano e do caso de negócio do projeto,
decidir sobre a continuidade do projeto, verificar se ele continua viável, monitorar o progresso e fornecer
aconselhamento quando necessário, além de garantir que o projeto tem um controle próximo.
Initiating a project (IP) – visa à criação do documento inicial do projeto, com informações que sejam
suficientes para continuar com ele e estabelecer um plano de gerenciamento.
Managing a stage boundary (SB) – o objetivo é planejar o próximo estágio, atualizar o plano do projeto, o
caso de negócio e a avaliação de riscos, reportar o desempenho do estágio que acabou de finalizar e obter a
aprovação para seguir ao próximo estágio.
Controlling a stage (CS) – visa descrever as atividades de monitoramento e controle do estágio em curso e
reagir a eventos inesperados.
Managing product delivery (MP) – age como um mecanismo de controle para que o gerente de projeto e o
time de especialistas possam entrar em acordo sobre o trabalho necessário para entregar o projeto.
Closing a project (CP) – visa garantir o trabalho necessário para finalizar o projeto, assegurando o registro das
lições aprendidas, a avaliação dos resultados e a confirmação da entrega dos produtos e da satisfação do
cliente.
Cada processo fornece listas de verificação de atividades, com recomendações de produtos (de gerenciamento de
projetos, como business case, descrição de produtos, relatórios, registros, notas de lição etc.) e responsabilidades
relacionadas.
Figura 7
Uso do PRINCE2 durante o ciclo de vida do projeto
Fonte: Axelos (s.d.c).
Adequação ao ambiente do projeto é a adequação do PRINCE2 ao contexto particular do projeto, pois não é uma
solução de tamanho único, mas sim uma estrutura flexível que pode ser adequada a qualquer tipo e porte de
projeto.
Managing Successful Programmes (MSP®) – para gerenciamento de programas
Segundo Lock e Wagner (2016:22), MSP é um método de gerenciamento de programas, estruturado com base em
boas práticas, visando ao sucesso da mudança transformacional através da aplicação do gerenciamento de
programas.
O fluxo transformacional MSP provê uma rota através do ciclo de vida do programa, desde a concepção até a
entrega de novas capacidades, resultados e benefícios, conforme figura 8.
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Figura 8
Fluxo transformacional MSP
Fonte: Axelos (s.d.a).
Os princípios do MSP constituem as características de programas bem-sucedidos e estão refletidos no anel
externo da figura 8:
Remaining aligned with corporate strategy – o programa precisa estar alinhado com a estratégia corporativa.
Leading change – as mudanças que o programa fará precisam ter liderança de forma efetiva.
Envisioning and communicating a better future – a visão de futuro precisa ser analisada e comunicada,
ajudando a manter o foco.
Focusing on the benefits and threats to them – é necessário manter o foco na realização dos benefícios,
tratando as ameaças à sua conquista.
Adding value – o foco é agregar valor à organização através da realização dos benefícios.
Designing and delivering a coherent capability – é preciso desenhar e entregar capacidades coerentes que
possibilitem a realização dos benefícios.
Learning from experience – aperfeiçoe-se com a experiência e as lições aprendidas.
Os temas de governança darão direção ao programa e estão representados na parte intermediária da figura 8:
Programme organization – estabelecer a estrutura organizacional do programa, com papéis, responsabilidades
e relacionamentos definidos.
Vision – estabelecer uma visão de futuro, objetivando comprometimento e foco.
Leadership and stakeholder engagement – liderar e engajar as partes interessadas.
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Benefits management – gerenciar se os benefícios do programa estão sendo alcançados por meio dos seus
projetos.
Blueprint design and delivery – desenhar e entregar um modelo que permitirá a realização dos benefícios.
Planning and control – planejar e controlar as entregas e seus benefícios.
The business case – criar um caso de negócio para o programa e respectivos projetos.
Risk and issue management – definir o gerenciamento das pendências e riscos do programa e respectivos
projetos.
Quality and assurance management – gerenciar a qualidade do programa e respectivos projetos.
No anel interno da figura 8 estão os processos para gerenciamento do programa:
Identifying a programme – realizar a abertura do programa, com as informações que darão direção para a
execução dos próximos processos.
Defining a programme – planejar o programa.
Managing the tranches – implementar as estratégias de governança e gestão do programa, garantindo o
alinhamento com a estratégica da organização e permitindo a realização dos benefícios.
Delivering the capability – coordenar e gerenciar as entregas dos projetos de acordo com o plano de
gerenciamento do programa.
Realizing the benefits – monitorar o progresso dos projetos para assegurar que as entregas estão de acordo
com o planejado.
Closing a programme – realizar o fechamento do programa, com a avaliação final e a desmobilização de seus
recursos, sejam eles humanos ou ativos organizacionais.
Management of Portfolios (MoP®) – para gerenciamento do portfólio
Segundo a OGC (2011), o guia MoP provê, aos executivos seniores e às partes interessadasresponsáveis por
implementar a mudança, um conjunto de princípios, técnicas e práticas para introduzir e reenergizar o
gerenciamento do portfólio, ajudando as organizações a responder perguntas fundamentais, tais como:
Estes investimentos são os corretos? Como contribuirão para o alcance dos objetivos estratégicos?
Estamos fazendo as coisas certas?
Estamos percebendo os benefícios em termos de serviços mais efetivos e ganhos eficientes oriundos das
mudanças que serão implementadas?
A OGC (2011:11) define portfólio como uma coleção de processos e decisões estratégicas que, juntos, habilitam
o balanço mais efetivo da mudança organizacional e dos negócios. Mais do que representar uma nova disciplina,
gerenciamento do portfólio procura construir e melhor coordenar os processos existentes, tais como o
planejamento estratégico, a avaliação dos investimentos e o gerenciamento dos projetos e programas.
Gerenciamento do portfólio não está preocupado com o gerenciamento detalhado desses componentes, mas sim em
ter uma visão estratégica dos projetos e programas que estão sendo executados.
Na figura 9, podemos observar o modelo, dividido na definição do portfólio e na entrega do portfólio.
Figura 9
Modelo MoP® para gerenciamento de portfólio
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Fonte: Axelos (s.d.b).
As práticas de definição de portfólio envolvem:
Compreender – é a obtenção da visão do que está no portfólio atual, bem como as propostas de projetos que
estão sendo sugeridas para implementação, criando uma lista de projetos candidatos.
Categorizar – compreende categorizar a lista de projetos candidatos a participar do portfólio.
Priorizar – compreende a priorização dos projetos candidatos a participar do portfólio.
Balancear – é o balanceamento do portfólio, garantindo o equilíbrio em termos de prazo, alinhamento aos
objetivos estratégicos, impacto na organização, risco, retorno e disponibilidade de recursos.
Planejar – envolve elaborar um plano de gerenciamento do portfólio, que servirá de linha de base para sua
execução.
As práticas de entrega do portfólio envolvem:
Controle gerencial – envolve o controle do andamento do portfólio por meio de relatórios e painéis de
controle.
Gestão de benefícios – compreende avaliar o alcance dos benefícios do portfólio, por meio da definição e
acompanhamento dos indicadores de desempenho.
Gestão financeira – provê a gestão financeira do portfólio, com o foco em permanecer dentro dos limites
aceitáveis de variação.
Gestão de risco – garante a gestão dos riscos positivos e ne ga tivos do portfólio, definindo como os riscos
serão identificados, avaliados, controlados e respondidos.
Gestão dos stakeholders – visa identificar, analisar e manter os stakeholders engajados no portfólio.
Governança organizacional – envolve garantir o alinhamento entre a governança do portfólio e a estrutura de
governança organizacional, definindo processos e estrutura de governança.
Gestão de recursos – visa avaliar as necessidades de recursos dos projetos do portfólio e sua disponibilidade
na organização, com o objetivo de garantir uma execução realista dos projetos que compõem o portfólio.
Implementar esse guia proverá os seguintes benefícios para as organizações:
garantir que os projetos e programas obtenham os melhores benefícios financeiros e contribuam para os
objetivos estratégicos;
remover projetos e programas redundantes ou duplicados;
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gerenciar recursos mais efetivamente;
aumentar a transparência, a responsabilidade e a governança corporativa;
aumentar o retorno dos investimentos dos projetos e programas;
melhorar o engajamento e a comunicação entre as partes interessadas relevantes no entendimento das
necessidades e expectativas organizacionais e em sinergia com os objetivos estratégicos;
identificar e priorizar as várias iniciativas, tais como os pro jetos e programas dentro do portfólio.
Management of Value (MoV®) – para gerenciamento do valor dos negócios
Segundo a OGC (2010), o guia MoV provê um conjunto de princípios, processos e técnicas para o uso mais
eficiente dos recursos, visando maximizar os benefícios do portfólio de projetos e programas. MoV combina um
conjunto de princípios, processos e técnicas.
MoV propõe uma definição de valor que engloba os benefícios monetários e não monetários, e argumenta que a
subjetividade do valor aumenta a necessidade de uma gestão ativa. Ele fornece um método, apoiado por técnicas,
para alocar os recursos escassos da forma mais eficaz possível.
O guia está estruturado em torno de quatro conceitos integrados:
Princípios – fatores que sustentam o MoV. Os princípios são baseados em práticas experimentadas e testadas
ao longo dos últimos 50 anos, e uma gestão bem-sucedida é improvável de ser alcançada se esses conceitos
não forem aplicados;
Processos e técnicas – os métodos e ferramentas utilizados na aplicação MoV. O conjunto de processos define
a estrutura da abordagem e uso de técnicas especializadas para fornecer uma abordagem prática para o
entendimento de valor;
Abordagem – como aplicar MoV para portfólios, programas e projetos;
Ambiente – respondendo a influências externas e internas.
Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®)
Segundo a OGC (2013), o modelo P3O fornece uma estrutura de suporte para habilitar a tomada de decisão em
todas as mudanças dentro de uma organização. Isso pode ser fornecido através de um único escritório permanente,
que pode existir com vários nomes diferentes, por exemplo, portfolio office, centre of excellence, enterprise ou
corporate programme office.
O objetivo do P3O é fornecer um guia de aplicação universal que irá permitir indivíduos e organizações a
estabelecer, desenvolver e manter estruturas adequadas de apoio aos negócios. O guia provê:
Uma introdução ao P3O – por que, quando e como usar modelos P3O, incluindo a diferença entre portfólios,
programas e ambientes de projetos e seus diferentes requisitos.
Valor de um P3O – mostra o valor que o P3O pode trazer para a organização, incluindo um caso de negócio,
modelos financeiros e medidas de desempenho para seu estabelecimento.
Modelos – uma visão geral dos diferentes modelos P3O, com exemplos.
Funções e técnicas – detalhes sobre as funções, serviços, técnicas e ferramentas utilizadas por unidades de um
modelo P3O.
Existem diversos outros padrões da OGC, que não serão detalhados neste livro, por não estarem relacionados ao
seu tema, tais como, os padrões a seguir:
Management of Risk (M_o_R®) – para gerenciamento de riscos;
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IT Service Management (ITIL®) – para gerenciamento dos serviços de tecnologia a informação.
International Organization for Standardization (ISO)
A ISO é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização (organismos membros da ISO). O
trabalho de preparação de normas internacionais é normalmente realizado por comitês técnicos da ISO. Cada
organismo membro interessado em um assunto para o qual foi estabelecido um comitê técnico tem o direito de ser
representado nesse comitê. As organizações internacionais, governamentais e não governamentais, em ligação com
a ISO também tomam parte no trabalho. O site oficial da ISO é <www.iso.org/iso/home.html>.
Sua publicação sobre o tema é a ISO 21504:2015 – Project, Programme and Portfolio Management Guidance on
Portfolio Management, que fornece orientações sobre os princípios de gerenciamento de projeto, programa e
portfólio e é relevante para qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.
Esse guia tem basicamente os seguintes itens:
escopo do guia;
termos e definições;
princípios do gerenciamento do portfólio;
pré-requisitos para o gerenciamento do portfólio;
gerenciando o portfólio;
avaliando e selecionando os componentes do portfólio;
validando o alinhamento do portfólio aos objetivos estratégicos;
avaliando e reportando o desempenho do portfólio;
balanceando e otimizando o portfólio;
anexo A: Governança do portfólio.
Essa norma está sendo atualizada