PROJETO INTEGRADOR FEEDBACK (2) (2)

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UNIVERSIDADE SANTO AMARO – UNISA 
 
 
Curso: Tecnologia em Gestão Financeira 
 
 
 
 
 
 
 
 
Luciana Viera da Silva Santos – RA 4788346 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR: EMPRESA ITAMBÉ 
ALIMENTOS S.A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2021 
 
 
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UNIVERSIDADE SANTO AMARO – UNISA 
 
 
Curso: Tecnologia em Gestão Financeira 
 
 
 
 
 
Lucina Vieira da Silva Satos - RA 4788346 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR: EMPRESA ITAMBÉ 
ALIMENTOS S.A. 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho do curso de Tecnologia em Gestão da Universidade Santo 
Amaro – UNISA, como requisito parcial para aprovação da 
disciplina Projeto Integrador, sob a orientação do Prof. Dr. 
Josimeire Pessoa de Queiroz 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2021 
https://digital.unisa.br/user/view.php?id=84450&course=17741
 
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OBJETIVOS DOS PROJETOS INTEGRADORES 
 
Os Projetos Integradores têm por objetivo integrar os conhecimentos nas áreas específicas dos cursos e a 
prática organizacional, promovendo o desenvolvimento de competências, ou seja, a capacidade pessoal de 
mobilizar, articular e colocar em ação conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários para o 
desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho e pelo desenvolvimento 
tecnológico. 
O estreitamento do relacionamento entre o ambiente empresarial e os alunos dos cursos tecnológicos de 
gestão, será efetivamente realizado através destes projetos, ou seja, as experiências providas por estas 
atividades facilitarão a articulação das competências desenvolvidas ao longo do curso com o mercado de 
trabalho. Os projetos integradores reforçam esta prática pedagógica. Os objetivos gerais destes projetos são: 
• Ambientação com o mercado de trabalho; 
• Legitimação dos conceitos face às práticas organizacionais; 
• Oportunizar reflexão sobre as competências em desenvolvimento; 
• Desenvolver habilidades de pesquisa e interpretação de dados e informações; 
• Despertar o senso prático e o interesse pela pesquisa no exercício profissional; 
• Promover integração e cooperação tecnológica entre a universidade e o mercado de trabalho; 
• Incentivar a criatividade e os talentos pessoais e profissionais; 
• Identificar oportunidades de negócios e novas alternativas para a gestão empresarial; 
• Interação com os conhecimentos acadêmicos e a aplicação no trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 SUMÁRIO 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................. 7 
 
HISTÓRICO DA EMPRESA ............................................................................................................................................. 7 
 
ESTRUTURA / MODELO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 7 
Conceito de gestão ....................................................................................................................................................... 7 
Forma de atuação da empresa .................................................................................................................................... 7 
Análise da correlação (Conceito x Prática da empresa) .......................................................................................... 7 
 
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ................................................................................................................................. 8 
 
CONCLUSÕES ............................................................................................................................................................... 8 
 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................................... 9 
Bibliográficas ................................................................................................................................................................ 9 
Anexos .......................................................................................................................................................................... 9 
 
 
 
1) INTRODUÇÃO 
 
Neste projeto iremos falar sobre a empresa Itambé Alimentos, empresa a qual produzir e 
comercializar produtos lácteos e garanti, para seus milhões de consumidores, a máxima qualidade 
forma de verdadeiras delícias lácteas que são presença constante em todas as refeições do dia. 
O objeto deste projetomparo é comparar tearia e práticas adotadas pela empresa e procuraremos 
por meio de alguns altores citados verificar sua realçao com o sucesso da empresa Itambé. 
 
 
 
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2) HISTÓRICO DA EMPRESA 
 
• A história da Itambé começou em 1944 quando o Governo do Estado de Minas Gerais, sob o comando 
de Benedito Valadares, inaugurou a Usina Central de Leite, uma empresa voltada para o 
processamento e distribuição de leite na região da Grande Belo Horizonte, e ligada à Secretaria da 
Agricultura do Estado. 
 
Por que sua empresa foi fundada 
 
• em virtude do fim da Segunda Guerra Mundial, o Brasil sofria com a escassez generalizada de 
alimentos. Percebeu-se então que a Usina Central de Leite, não supria a necessidade dos belo-
horizontinos, sua missão inicial. Foi então que o governo mineiro resolveu, no dia 10 de novembro 
de 1948, transferir seu controle, em regime de arrendamento, para representantes de seis 
cooperativas próximas de Belo Horizonte e cinco produtores rurais, surgindo assim a Cooperativa 
Central dos Produtores de Leite (CCPL), presidida por Roberto Eiras Furquim Werneck. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3) GRANDE MARCO NA HISTÓRIA 
 
• Em 2012, a empresa iniciou uma nova etapa em sua história criando a Itambé Alimentos S.A. No ano 
seguinte a Vigor, uma empresa com mais de 90 anos de tradição no mercado nacional, pertencente 
ao grupo JBS, então maior frigorífico do mundo, adquiriu 50% do capital da empresa por R$ 410 
milhões. Tratava-se de duas empresas bem complementares em termos de mix de produtos e área de 
atuação, permanecendo, entretanto com atuação e gestão totalmente independente entre si. O 
objetivo da parceria era fortalecer a estrutura de capital da companhia para cumprir um ambicioso 
plano de negócios de crescimento para os próximos anos, visando expandir a distribuição de 
produtos. E as novidades não pararam por aí: a Itambé implantou o canal de vendas “Porta a Porta” 
em Minas Gerais, Rio de Janeiro e Goiás, para atender consumidores localizados em regiões com 
http://www.mundodasmarcas.blogspot.com/2012/07/vigor.html
http://www.mundodasmarcas.blogspot.com/2010/07/jbs.html
 
 
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menor acesso logístico. 
 
• Em agosto, a marca apresentou ao mercado o iogurte Grego Itambé. 
 
 
 
 
 
 
• Em agosto de 2016, a Itambé lançou a linha Food Service, diversificando seu portfólio e atingindo 
um público diferente - profissionais do setor de alimentos nas áreas de panificação, confeitaria, 
pâtisserie, indústria e sorveteria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Misão Visão e Valoes 
 
 
 
 
 
 
4) ESTRUTURA /MODELO ORGANIZACIONAL 
 
 
4.1) O Papel dos Fundadores e a Formação da cultura organizacional 
 
Schein (1985), traduzido por Freitas (1991), explica que a maioria das soluções culturais nas 
organizações é originada pelos fundadores e líderes anteriores naquelas organizações. Inicialmente, os 
fundadores tem maior influência, porém, com o tempo, o grupo adquire sua própria experiência e os 
membros encontrarão suas próprias soluções. 
Numa linha similar, Pondy (1978:95)afirma que “a eficácia do líder repousa em sua habilidade de 
tornar uma atividade significativa para aqueles que desempenham um conjunto de papéis, não modificar 
comportamentos, mas dar aos demais, o senso da compreensão de suas atividades e, especialmente 
articulá-los para que possam comunicar-se sobre o sentido de seus comportamentos... se, além disso o 
líder puder colocar isto em palavras, então o sentido das ações executadas pelo grupo transforma-se em 
um ato social”. 
Dadas essas colocações de Schein e Pondy, vê-se que os fundadores da Cooperativa Central exerceram 
marcada influência ao implementar a idéia visionária de “transformar uma empresa estatal numa 
cooperativa central de produtores de leite, que iria se constituir numa empresa competitiva e líder do 
mercado nacional de laticínios”. O fato de idealizar uma experiência pioneira de privatização que, ao 
longo da história deu certo, identifica a formação da cultura da cooperativa central (6 cooperativas e 6 
produtores individuais). 
 
 
 
 
 
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b) Desenvolvimento da cultura organizacional 
 
Em acordo com as definições de Schein (1985), houve uma marcada relação à crise. Esta reação 
configurou-se na modelagem de papéis para resolvê-la, através da administração de cultura. 
Por volta de 1965, a Cooperativa Central dos Produtores Rurais “Itambé” enfrentou uma crise 
financeira e administrativa. A crise gerou-se pela carência de integração interna. O fato do sucesso da 
cooperativa central até aqui foi sustentado pelo mercado do leite, e não pela eficiência da administração 
interna. Perante isso, o atual presidente, Dr. José Pereira Campos Filho, propôs um plano de 
reorganização e saneamento das finanças da CCPR e, assim, foi eleito presidente em 1965. Ele continua 
no cargo até hoje. 
Inicia-se uma nova liderança. Esta liderança, segundo Dyer (1985) impõe e reforça os valores e crenças 
compatíveis com a administração de uma empresa capitalista. 
A ideologia e crenças do Dr. Campos Filho, estão no seu discurso. Ele acredita que para o 
Cooperativismo dar certo, as cooperativas tem que ser mistas: capitalistas e socialistas. “Na 
administração, somos uma cooperativa apenas no momento em que estamos reunidos e quando 
distribuímos os resultados. Fora disso, somos uma empresa competitiva, como outra qualquer. Essa é a 
responsabilidade que nossas bases nos transferiram: sermos agente da competitividade, administrando 
para dar lucro e, nisso, nos guiamos pelo mercado, administrando como uma empresa capitalista 
mesmo, que esta aí para tomar mercado e ganhar dinheiro”. 
A energia controladora do comportamento cultura exposta por Kilman (1985) foi exercida pela nova 
liderança administrativa. 
O Dr. Campos Filho desenvolveu e aprendeu que o estilo gerencial em empresas competitivas também 
deve ser misto. “O sucesso nosso deve-se aos frutos da união do jeito mineiro de administrar com o 
jeito americano de ganhar dinheiro. Deu certo. Assim chegamos a ser a maior empresa de capital 
nacional no setor de laticínios do Brasil e a terceira no ranking das 500 maiores, atrás somente das 
grandes empresas multinacionais”. 
A nova liderança impõe critérios de administração competitiva que consolidaram essa liderança. 
O fato de a CCPR manter uma estrutura de poder, na qual o atual presidente foi reeleito por 9 vezes, 
acentua a permanência das ideologias e crenças que sustentam a cooperativa, isto garante a reeleição do 
crescimento dos investimentos. Obtivemos um crescimento regular e afirma o Dr. Campos Filho 
sustentado, e continuamos investindo alto, visando ganhar novas fatias no mercado nacional”. 
Os aspectos antropológicos dessa cultura administrativa uma cooperativa como se fosse uma empresa 
capitalista podem ser detectados na fala seguinte: “Estamos investindo no desenvolvimento de novos 
produtos e em embalagens mais práticas e modernas. Em 1994, por causa do plano real, o mercado dos 
produtos de laticínios deu um salto no consumo. Então, fizemos o lançamento das embalagens 
cartonadas para o leite pasteurizado. Também foram criadas embalagens cartonadas com tampinhas de 
rosca, especialmente para dois novos produtos: Fruito – iogurte com suco de frutas e o iogurte batido. 
Em 1996, lançamos o creme de leite. Esses lançamentos foram acompanhados com mudança da 
logomarca e na modernização de outros produtos. 
Esse discurso do desenvolvimento da cultura da CCPR identifica o que Van Maanen & Barley (1985), 
chamam de “presença de capacidade reprodutiva e adaptativa”. Desta forma Pettigrew (1979), explica 
que eventos historicamente proeminentes podem desempenhar papel-chave na formação e 
desenvolvimento da cultura. Quando os novos administradores são escolhidos, um grupo de trabalho 
com uma cultura preexistente. 
 
 
 
 
 
 
 
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 4.2) Estrutura Contábil e de Custos 
 
A empresa em questão pesquisada se obtem de um departarmanto própio de contabilidade onde uma equipe 
composta por mais oumesmos 15 (quinze funcionários) gere os custos da cia. 
Segundo o laudo da empresa Apsis ano 2013 As Demonstrações Contábeis auditadas tomadas como base 
para o presente laudo foram preparadas pela ITAMBÉ já com a adoção pelo cumprimento integral da Lei no 
11. 638/07. O quadro a seguir apresenta os critérios gerais definidos para avaliação de cada conta e/ou grupo 
de contas da empresa: 
 
AVALIAÇÃO – VALOR DO PATRIMONIO LIQUIDO A MERCADO POR AÇÃO 
Foi adotada, no presente laudo, a abordagem dos ativos para a avaliação do Patrimônio Líquido consolidado, 
a valor de mercado, da ITAMBÉ, conforme quadros 
abaixo: 
 
 
 
 
 
 
4.3) Sistema de Gestão 
A Itambé Alimentos é uma empresa que atua no ramo de Laticínios, fornecendo no Brasil e no exterior 
produtos com qualidade e segurança, valorizando o bemestar da sociedade, dos clientes e dos 
colaboradores, e se compromete a: 
 
 
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• Buscar a melhoria contínua em segurança do alimento, qualidade, saúde, segurança do trabalho e 
meio ambiente, atendendo às normas steminternas, às exigências de mercado, à legislação vigente e aos 
requisitos definidos pela Itambé; 
 
Hoje a ampresa trabalha com sistema SAP desenvolvido em aplicado em 100% dentro de todos 
Departamentos intereimaente integrada. 
 
Nas fabricas os colaboradores desenvolvem produtos e suas atividades de modo a eliminar e /ou 
minimizar seus impactos ambientais, visando à proteção do meio ambiente e o uso sustentável dos 
recursos naturais; 
 
• Conduzir as atividades com prevenção de acidentes do trabalho, manutenção da saúde dos 
colaboradores e eliminação e/ou minimização dos riscos identificados; 
 
 
 
4.4) CONDUTA E ÉTICA 
 
A Política de Conduta Ética é o principal elemento do Programa de Integridade Itambé. 
Três valores formam a base e o fundamento da nossa Política de Conduta Ética: Segurança, Ética e 
Respeito – SER 
Esses valores foram escolhidos pelos colaboradores, como aqueles que representam a própria 
identidade da Companhia. A Política foi escrita na forma de “padrões de comportamento” para facilitar 
a aplicação eficaz dos valores em nossas operações e negócios. 
Os Códigos de Integridade são desdobramentos da Política. Eles detalham as condutas esperadas em 
situações tratadas na Política que requerem maior esclarecimento. A Política e os Códigos são guias de 
conduta pessoal e profissional para todos os colaboradores. 
Compartilhamos nossa Política com todas as pessoas e empresas que se relacionam conosco. Queremos 
trabalhar com parceiros que também respeitem as diretrizes que estabelecemos nela, para preservação 
dos valores da Companhia. 
 
 
4.5) GESTÃO DE PESSOAS 
 
• Incentivar a comunicação interna e extena os assuntos relcionados a esta politica. 
Por meios de canais diretos com RH e ouvidorias e café da manhã com o Presidente, trazendo 
proximidade e dialogo direto com os colaboradores. 
• A empresa realiza integração ao funicionárioscontratados; 
• Na integração a empresa faz a apresentação de cultura, assim como sua misã, visão e valores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5) CRONOGRAMA DE ATIVIDADES 
 
Monte o quadro abaixo com o que gastou de tempo para cada atividade. Como aqui é um trimestre não 
vão ter 4 meses, pode ser 3, 2 e até 1 mas monte e mencione o tempo gasto em cada atividade 
aproximadamente. 
 
Cronograma de Atividades Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Total 
CH 
Orientação do Projeto Integrador 6 h 6 h 
Pesquisa de Empresas 6 h 6 h 
Abordagem em Empresa 4 h 4 h 
Coleta de Dados e Informações 5 h 5 h 
Análise de Dados e Informações 6 h 6 h 
Consolidação dos Resultados 5 h 5 h 
Apresentação Escrita da Pesquisa 5 h 7 h 
Apresentação Gráfica da Pesquisa 6 h 6 h 
Conclusões 1 h 1 h 
Formatação do Trabalho 3 h 3 h 
Preparação para Entrega 2 h 2 h 
Preenchimento da Ficha de Identificação 1 h 1 h 
Entrega do Projeto Integrador X - 
Total de Horas Destinadas ao Projeto 16 h 16 h 22 h 6 h 50h 
 
 
 
6) CONCLUSÕES 
 
A pesquisa constatou conforme sugerido pela teoria, o papel dos fundadores. Eles criaram a cultura da 
CCPR ao assumir uma empresa estatal e transformá-la em uma cooperativa central. 
A cultura da CCPR desenvolveu-se pela ideologia e crenças dos líderes (administradores de cúpula) de que 
uma Organização Cooperativa tem de ser administrada como uma empresa nos termos da teoria econômica 
da firma. 
O desenvolvimento da cultura está interiormente relacionada com a manutenção do poder através do 
mecanismo da reeleição da presidência da Cooperativa. A permanência da presidência (já por várias 
décadas) é sustentada pela implementação da filosofia organizacional imposta pela liderança administrativa 
CCPR e Itambé. 
 
 
 
7) REFERÊNCIAS 
1 FLEURY, M.T.L. O desvendar a cultura de uma organização uma discussão metodológica. 
 
2 FREITAS, de, M.E. Cultura organizacional - Rio de Janeiro, Mc Graw Hill do Brasil , 1991 p.140. 
 
3 GODOY, A.S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. In: Revista de Administração 
 
 
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de Empresas. São Paulo . v.35, nº2, p.57/63. 
 
4 MARCH, J. & SIMON, H. Teoria da Organizações. São Paulo, Editora da Fundação Getúlio Vargas. 
5ª Edição 1981. 
 
LINKS: 
http://www.feam.br/banco-de-noticias/1297-boa-pratica-ambiental-na-industria-e-reconhecida-
pela-feam- 15:25hrs 27.10.2021 
 
https://www.itambe.com.br/portal/Files/politica_integrada_do_sistema_de_gestao.pdf 13:38AM 
27.10.2021 
 
https://www.cimentoitambe.com.br/conheca-a-itambe/programa-de-integridade-itambe/ 15:45AM 
27.10.2021 
 
https://mundodasmarcas.blogspot.com/2014/01/itambe.html 11:24AM 27.10.2021 
 
http://siteempresas.bovespa.com.br/DWL/FormDetalheDownload.asp?site=C&prot=372982 
 
WEBSITE www.itambe.com.br 
 
http://www.feam.br/banco-de-noticias/1297-boa-pratica-ambiental-na-industria-e-reconhecida-pela-feam-
http://www.feam.br/banco-de-noticias/1297-boa-pratica-ambiental-na-industria-e-reconhecida-pela-feam-
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