economia industrial

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Este trabalho foi realizado por Miguel Dinis de Sousa Rodrigues n.º 104/98 e por Paula Cristina Cunha Afonso, n.º 105/98; ambos da turma A, do 2º ano de economia, no âmbito da cadeira de Economia Industrial.
Baseia-se na análise das várias teorias que se debruçaram sobre as organizações, mais propriamente sobre sua administração.
Foi objectivo geral da realização deste trabalho , torná-lo o mais claro, objectivo e sintetizado possível, afim de que, a sua leitura não fosse demasiado maçuda.
Para a sua elaboração recorremos à consulta e análise das seguintes fontes:
 - Apontamentos retirados da aula leccionada pelo Dr. Armando Cruz
 - Do livro “Psicossociologia 2” , de Manuela Monteiro e Irene Queirós (Porto Editora)
 - “O Macroscópio”, de Joel de Rosnay 1977
 - G. Morgan “Images of Organizations”, Londres, SAGE Publications, 1986
A apresentação deste trabalho será feita por escrito.
O trabalho foi entregue na data prevista.
Índice
0. iNTRODUÇÃO .............................................................................. 4
1. A Teoria Da Administração Científica ............................. 6
2. Teoria Clássica da Administração ...................................12
3. Teoria da Burocracia ......................................................... 18
4. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS .......................................... 25
5. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO .................. 34
6. TEORIA SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES ............................... 40
7. TEORIA DA CONTINGÊNCIA ..................................................... 45
8. TEORIA NEOCLÁSSICA ............................................................. 50
cONCLUSÃO .................................................................................. 56
0. Introdução
Influência da revolução industrial
A partir de 1776, com a invenção da Máquina a Vapor por James Watt e a sua posterior aplicação à produção, cria-se uma nova concepção de trabalho que veio modificar completamente a sua estrutura social, produtiva e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem económica, política e social. Correspondendo a um período da história, a que se chamou Revolução Industrial
A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas distintas:
	- 1780/1860, 1ª Revolução Industrial ou Revolução do Carvão e do Ferro
	- 1860/1914, 2ª Revolução industrial ao Revolução do Aço e da Electricidade
Consequências da Revolução Industrial
Para a Teoria geral da Administração (teoria das organizações) a principal consequência disto tudo é que a organização e as empresas modernas nasceram com a revolução industrial, graças a um conjunto de factores, dos quais destacamos principalmente :
	- A rotura das estruturas corporativas da Idade Média
 - O avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos científicos à produção 	com descoberta de novas formas de energia e da enorme possibilidade de uma forte 	ampliação de mercados
	- A substituição do tipo artesanal por um tipo de industrial de produção
	- As empresas aumentam de dimensão , sendo a sua gestão cada vez mais complexa
 - A concorrência é cada vez maior o que leva as empresas a preocuparem-se com a 	racionalização da produção e a eficiência
Sempre houve, no decorrer da história da humanidade, alguma forma rudimentar de administrar as organizações (desde sempre o Homem compreendeu a necessidade de organizar o trabalho), desde as mais simples às mais complexas; por exemplo: organização do estado, da Igreja, do Exercito, na construção de obras grandiosas (Pirâmides Egípcias, Muralha da China), etc.
O desenvolvimento das ideias e teorias acerca da administração foi extremamente lento até o séc. XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do início do séc. XX.
As organizações apresentam-se como realidades sociais complexas, exigindo a sua compreensão o recurso a diferentes perspectivas organizacionais. De acordo com os pressupostos teóricos em que se baseiam, existem diferentes modelos, isto é, diferentes teorias organizacionais.
PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES:
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As diversas correntes apresentam aspectos que ainda hoje têm aplicabilidade em diferentes tipos de organizações, facilitando a análise e a compreensão do seu funcionamento.
1. A Teoria Da Administração Científica
1. A Teoria Da Administração Científica
Taylor
1.1. Biografia de Taylor
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Frederick Winslow Taylor nasceu em 1856,
em German Town, nos EUA.
 Taylor era membro de uma família rica , tendo sido educado segundo princípios rígidos. Seu pai era advogado e homem de negócios, consta que Taylor tenha pensado em seguir a carreira do pai; no entanto graves problemas de saúde não o deixaram continuar estudos mais avançados, pelo que ingressa numa fábrica como aprendiz, aceitando uma formação de operário mecânico sem receber qualquer salário.
 Faz uma carreira profissional na Midvale Steel Company, passando por todos os escalões desde operário a gerente.
 Forma-se aos 29 anos em engenharia mecânica, no Stevens Institute.
 Taylor inicia as suas observações e experiências a partir do trabalho de operário.
 Quando entra para a Bethlehem Steel Company procura ai aplicar as suas concepções.
 Pública vários trabalhos sobre os processos de produção, tendo registado cerca de 50 patentes de invenção sobre ferramentas e máquinas.
 Algumas das suas obras mais conhecidas são :
						- “Notas sobre as Correias”
						- “Um Sistema de Gratificação por Peça”
						- “Administração de Oficinas”
						- “Estudo dos Tempos e Movimentos”
 Tendo concluído que a racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa, pública em 1911, o livro princípios de administração Científica, onde analisa o sistema de administração de empresas definindo os princípios, os métodos e as técnicas de uma ciência da administração.
 Morreu em Filadélfia, em 1915
1.2. Abordagem Clássica da Administração
 1.2.1. Origens da abordagem Clássica
 - Crescimento acelerado e desorganizado das empresas
 - Grande variedade de empresas
 - Aumento da complexidade da sua administração
 - Desagregação das relações sociais de produção
 - Mão-de-obra não qualificada excedentária
 - Carências de mão-de-obra especializada
 - Grandes perdas quando as decisões eram mal formuladas
 - Necessidade de substituição do empirismo e improvisação
 - Inadequação de algumas ferramentas
 - Baixas produtividades da mão-de-obra utilizada
 - insatisfação generalizada entre trabalhadores
 - Concorrência intensa
 1.2.2. Consequências da Abordagem Clássica
 - Racionalização da mão-de-obra
 - Racionalização dos equipamentos ("Lay-Out")
 - Simplificação ao extremo das tarefas
 - Aumento da eficiência dos recursos humanos e materiais
 - Aumento da produtividade do trabalho
 - Especialização da mão-de-obra não qualificada
 - Aumento da produtividade dos equipamentos
 - Divisão do trabalho entre os que pensam[1] e os que executam
 1.2.3. A procura do " Best Way "
 Trata-se da busca da melhor forma de fazer, do modo mais correcto , mais eficiente ( com o mínimo de desperdícios ) na execução das tarefas.
1.3. A Organização Racional ( ou Científica ) do Trabalho
 Assenta em 3 factores de actuação :
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1. Estudo dos tempos e movimentos (instrumento básico da racionalização do trabalho)
 Após a simplificação do trabalho adoptam-se métodos de trabalho científicos em substituição dos desajustados métodos de trabalho rudimentares.
 O estudo dos tempos e movimentos baseia-se na decomposição e reestruturação das diferentes tarefas de um processo produtivo.
 A vantagem da utilização daquele instrumento está na eliminação de movimentos inúteis, na selecção e treinamento mais racional, no estabelecimento de normas ou procedimentos, na maiorespecialização do trabalhador e aumento da sua eficiência e ainda no estabelecimento de padrões de desempenho (tempos médios das tarefas).
 O conceito de produtividade está bem vinculado ao estudo dos tempos e movimentos
 O estudo dos tempos e movimentos concede-nos a tarefa na sua expressão mais simplificada, permitindo a utilização de mão-de-obra não qualificada, facultando o aumento da produtividade, a redução dos custos de produção, bem como a criação do trabalho em cadeia com separação dos postos de trabalho por forma a tornar os trabalhadores incomunicáveis entre si.
 A tarefa na sua expressão mais simplificada facultou, a aplicação dos conceitos de Taylor, à industria automóvel por Henry Ford.
2. Divisão do trabalho
 Trata-se da divisão atomistica do trabalho:
 - Aumento da eficiência através da especialização do trabalho
 - "Um operário uma única tarefa"
 - Criação do trabalho em cadeia
 - A divisão do trabalho permitiu a aplicação dos conceitos de Taylor, à industria automóvel por Henry Ford.
3. Incentivos salariais e prémios de produção:
 Para conseguir uma maior adesão dos operários aos objectivos da empresa Taylor e os seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prémios de produção
 A remuneração do trabalho deixa de ser feita ao dia, à semana, ao mês, passando a ser feita em função daquilo que se produz, com base na definição de tempo-padrão.
1.4. Os Princípios da Administração científica
 São normas que tem por base a previsão e se destinam a ser aplicadas sempre que necessário implementar ou alterar uma determinada situação.
 Os 4 princípios fundamentais, são:
 1º Planeamento
 Consiste na substituição da imprevisão por um planeamento metódico utilizando processos científicos
 2º preparação dos trabalhadores
 Passa pela selecção cientifica com as aptidões requeridas para a tarefa e pelo aperfeiçoamento das qualidades e conhecimentos.
 3º Controlo
 Visa assegurar o bom desempenho das tarefas, aperfeiçoando-as sempre que necessário
 4º Execução
 Trata-se da distribuição de funções e responsabilidade (trabalho disciplinado), pressupõe que não há conflito entre operários e patrões.
1.5. Características próprias do modelo
 1.5.1. Conceito de Homem Económico ("Homo Economicus")
 A motivação do Homem para o trabalho é tida como sendo unicamente e exclusivamente material. Acredita-se que o Homem tem necessidade de ser recompensado materialmente para desenvolver o máximo de esforço, e que tem necessidade de ser sujeito a normas rígidas de disciplina. É visto como um ser mesquinho, preguiçoso e vadio...
 1.5.2. Condições de vida
 Ao estudarem a fadiga física verificam que esta é afectada pelas condições de trabalho, e concluíram que aspectos como:
 	- Ambiente físico (iluminação, ruído, cor, ventilação)
 	- Implementação racional das máquinas ("Lay-Out")
 	- Ajustamento dos equipamentos e instrumentos de produção , à tarefa
 	 estão intimamente ligados com a produtividade
 Por outro lado deve se recordar que os operários americanos desta época conseguiram bons salários e um bom padrão de vida, graças à tentativa de Taylor em conciliar os interesses de empregadores e empregados.
 1.5.3. Estrutura Organizacional
 Taylor ao desenvolver os estudos conclui da necessidade da racionalização do trabalho ser acompanhada por uma estruturação geral da empresa. Cria uma estrutura funcional, isto é, uma estrutura que funciona de acordo com as aptidões técnicas, fazendo com que os trabalhadores tenham mais do que um chefe, veja-se:
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1.6. Apreciações e considerações:
 - Após uma primeira fase em que Taylor define o poder da empresa num sentido ascendente, isto é, de baixo para cima, à medida que vai subindo hierarquicamente na estrutura da empresa, Taylor pretende regular as relações humanas pela ciência, definindo regras científicas que a administração utilizará para alterações, ou seja, o poder deslocar-se-á das bases para as chefias
 - Concepção mecanicista da administração
 	* O homem como a peça de uma máquina (robotização do homem)
 	* Pretendia-se a completa mecanização do processo produtivo (teoria da máquina)
 - Excessiva especialização do trabalhador
	* Impedimento de resolução de situações
 - Concepção atomista do Homem
 	* o operário definido como um elemento isolado
 	* A única motivação tida em conta era o dinheiro
 - Ausência de comprovação científica
 	* Estudos com base na observação mas sem métodos consistentes
 - Abordagem de sistema fechado
 	* Não tem em consideração factores externos à empresa
2. Teoria Clássica da Administração
2. Teoria Clássica da Administração
Fayol
2.1. Biografia de Fayol
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 Henri Fayol nasceu em 1841, em Constantinopla (Turquia)
 Foi engenheiro de minas e ingressou numa empresa metalúrgica e carbonífera como gerente.
 Em 1916 dá-se a publicação de "Administração Industrial e Geral", onde analisa o sistema de administração de empresas, definindo:
 	- Os princípios
 	- Os métodos
 	- As técnicas de uma ciência da administração
 Henri Fayol faleceu em 1925
2.2. Abordagem da Teoria Clássica da administração
 Fayol põe a ênfase na actividade administrativa.
 As normas, os princípios, as conclusões, pelas quais os gestores devem reger a sua atitude perante a empresa, por outras palavras, aos gestores não basta desempenharem as suas funções técnicas , é sobretudo necessário gerir ( comando e controlo ).
 A grande contribuição de Fayol para o estudo da administração foi a de distinguir e identificar as práticas administrativas das outras actividades no interior da empresa.
Os princípios da Teoria clássica da Administração :
 Fayol analisa as principais operações da empresa, e parte da ideia básica que toda a empresa pode ser dividida em 6 grupos :
 - Funções Técnicas
 São as actividades relacionadas com a produção de bens e serviços.
 - Funções Comerciais
 São as actividades relacionadas com a compra e venda de matérias-primas e bens
 - Funções Financeira
 São as actividades relacionadas com a gestão de capitais (obtenção e aplicação de capitais)
 - Funções de Segurança
 São as actividades relacionadas com a segurança de pessoas, bens e equipamentos
 - Funções Contabilísticas
 São as actividades relacionadas com o registo dos movimentos financeiros (contabilidade geral e analítica)
 - Funções Administrativas
 São as actividades relacionadas com a coordenação de todas as funções
As Funções Administrativas Devem :
- Prever, avaliar o futuro para tomar medidas adequadas que permitem atingir os objectivos
- Organizar, mobilizar os meios humanos e materiais de modo a atingirem-se os objectivos definidos e traçados no plano
- Comandar, dirigir e orientar os trabalhadores
- Coordenar, ligar as actividades e os recursos por forma a atingirem-se os objectivos
- Controlar, acompanhar as actividades da empresa por forma a verificar que tudo ocorra como o planeado, introduzindo as alterações necessárias para se atingir os objectivos
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 Fayol relacionou as funções administrativas com:
 - O tamanho da empresa
 Quanto maior for a empresa mais competências administrativas serão exigidas aos executivos.
 - O lugar que o indivíduo ocupa na hierarquia
 A função administrativa não se concentra no topo da empresa, nem é privilégio de directores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.
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2.3. OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
 Os 14 princípios fundamentais: (princípio é uma norma "previsão")
 1º Divisão do trabalho:
 	- divisão do trabalho
 	- especialização em tarefas
 Se os operários se especializarem numa determinada tarefa são mais eficientes aumentando a produtividade
 2º Autoridade:
 	- aliança da autoridade pessoal à formal
	 (cabe aos administradores dar ordens)
 3º Disciplina:
 	- respeito pelas normas e regras (casocontrário serão penalizados)
 	- recompensas e penalizações
 4º Unidade de comando:
 - os trabalhadores devem receber ordens de um só superior hierárquico, caso contrário verificam-se conflitos e confusões de autoridade
 5º Unidade de direcção:
 	- um mesmo objectivo, um mesmo plano, um mesmo chefe
 6º Subordinação do interesse individual ao bem comum:
 	- cabe aos administradores conciliar os interesses
 7º Remuneração:
 	- justiça (os trabalhadores são pagos segundo o seu trabalho)
 8º Centralização:
 	- responsabilidade da decisão cabe ao topo
 - qualquer centralização/descentralização deve estar relacionada com a situação
 9º Hierarquia :
 	- cadeia escalar que favorece a unidade de direcção
 	- níveis mais altos para os mais baixos
 10º Ordem:
 	- cada pessoa deve ocupar o seu posto e fazer o seu trabalho
 	- boa escolha dos materiais e equipamentos ("Lay-Out")
 11º Equidade:
 	- os trabalhadores devem ser tratados com justiça e afabilidade
 12º Estabilidade do trabalho:
 	- baixo grau de rotatividade do trabalhador
 13º Iniciativa:
 	- encorajamento
 14º Espirito de equipa:
 	- sentido de unidade que deve ser favorecido em todas as circunstâncias
2.4. CONCEPÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
 Fez-se com base nas organizações militar e eclesiástica, salienta um aspecto formal da organização (disposição e relacionamento das partes), baseia-se na divisão do trabalho ao nível das actividades (conjunto de tarefas) e apresenta uma cadeia de comando descrita por: presidente, director, gerente, chefe e supervisor.
Organograma do tipo " line and staff ":
 Caracteriza-se por :
 - exercício directo da autoridade
 - unidade de comande (obedecer a um só chefe)
 - centralização da autoridade (o grau deve estar relacionado com a situação)
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2.5. APRECIAÇÕES
 2.5.1. Critica à teoria:
 - O poder das chefias para as bases
 - Abordagem das empresas num sistema fechado (não considera o meio envolvente)
 - Desprezo pela organização informal
 - Abordagem mecanicista, "teoria da máquina"
 - Desconhecimento das motivações pessoais dos trabalhadores
 - Concepção limitada da organização:
 		* encara as organizações apenas no seu aspecto formal
 		* não aborda as relações interpessoais, nem os conflitos
 		* análise como sistema fechado
 2.5.2. Confronto na Escola Clássica
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 2.5.3. Aspectos importantes a realçar
 A grande contribuição deste autor para o estudo da administração foi a de distinguir e identificar as práticas administrativas das outras actividades no interior da organização.
 " Prefiro a palavra princípios para evitar qualquer ideia de rigidez, já que nada há de rígido ou absoluto em questões de administração; tudo é uma questão de grau. Raramente o mesmo princípio pode ser aplicado duas vezes exactamente da mesma maneira, pois temos que ter em conta circunstâncias diferentes e sujeitos a mudanças e muitos outros elementos variáveis. Os princípios também são flexíveis e podem ser adaptados para atender a todas as necessidades: é apenas uma questão de saber usá-los."
 Fayol
3. Teoria da Burocracia
3. Teoria da Burocracia
Weber
 3.1. BIOGRAFIA DE MAX WEBER
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Nasce em 1864 (1864 – 1920)
 - De origem Alemã, é Sociólogo e Economista, forma-se na Universidade de Berlim
 - Criador da Sociologia da Burocracia
 - Professor de Economia Política na Universidade de Friburgo
 - Catedrático de Sociologia na Universidade de Munique, e Professor das Universidades de Friburgo e Heidelberg
 - Ficou famoso pela Teoria das Estruturas da Autoridade
 - Uma das suas principais obras intitula-se: “Economia e Sociedade”
 - È considerado o fundador da Teoria da Burocracia
3.2. ORIGEM DA TEORIA DA BUROCRACIA
 A TEORIA DA BUROCRACIA é uma forma de Organização Humana, e que se baseia na racionalidade, isto é, na adaptação dos Meios aos Objectivos pretendidos, afim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses Objectivos.
 As origens da Burocracia, como forma de organização humana, remonta á época da Antiguidade. Na actualidade fundamenta-se nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento, de ética Protestante (1)
 (1) De acordo com a moral protestante o sucesso material é o resultado de uma benção divina. Os bens adquiridos e as riquezas acumuladas não devem ser gastos sumptuariamente, a atitude do homem de sucesso perante a sociedade é uma atitude individualista, respondendo, apenas perante Deus.
 A teoria da Burocracia desenvolve-se na década de 40, como resultado da conjugação das factores seguintes:
 1. O mecanismo da Teoria Clássica e a ingenuidade da Teoria das Relações Humanas, impossibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
 2. A necessidade de criar um modelo de organização capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, quer materiais (Tarefas, Estrutura, etc.), quer humanas (Relações entre os seus membros). E, deveria ser aplicada a todos os tipos de empresas, industriais, comerciais;
 3. A crescente dimensão e complexidade das empresas, aumenta a complexidade das tarefas e a especialização das mesmas. Daí a necessidade de se criar um Modelo Teórico ajustado à realidade, onde prevalecesse o principio da racionalidade organizacional.
3.3. CONCEITO DE BUROCRACIA
 CONCEITO:
 É um Modelo de Organização que funciona na base de um sistema complexo de regras e regulamentos bem definidos e escritos.
 Tem como Objectivo Final o máximo lucro, mas de um a forma disciplinada e cientifica.
 Segundo Max Weber, a ética protestante fornece uma motivação extra económica.
 Max Weber considera a Burocracia como um tipo de poder, que caracteriza a sociedade industrial, e não como um Sistema Social.
 Para melhor compreender a Burocracia, Weber estudou os Tipos de Sociedade e os Tipos de Autoridade. Partindo da aceitação pelos trabalhadores do poder que os domina, Weber admite a existência de 3 Tipos de Legitimidade (Autoridade) (2):
 - De Tipo Tradicional (Sociedade Tradicional) – Consuetudinária (assente no hábito, tradição).
 - Carismática (Sociedade Carismática) (com origem num dom natural).
 - DE TIPO LEGA, RACIONAL ou BUROCRÀTICA (assenta em Normas e regulamentos).
 (2) Autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. Poder significa potencial para exercer influencia sobre as outras pessoas.
 Para M. Weber, autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especifica seja obedecido, e poder significa a probalidade de impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra qualquer forma de resistência, e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade.
TIPOS DE SOCIEDADE E DE AUTORIDADE
| | | | | | | |
|TIPOS DE |CARACTERISTICAS |EXEMPLOS |TIPOS DE |CARACTERISTICAS |LEGITIMAÇÃO |APARELHO |
|SOCIEDADE | | |AUTORIDADE | | |ADMINISTRATIVO |
| | | | | | | |
|Carismática |Personalidade, mística|Grupos |Carismática |Não é racional nem |Características |Incontestável e |
| |e arbitraria. |revolucionários, os| |herdada, nem |pessoais (heroísmo |Instável. Escolhido |
| |Revolucionária. |paridos, nações em | |delegável. Baseada no |magia, poder |conforme a lealdade e |
| | |revolução. | |“carisma” |mental) |devoçãono líder e não|
| | | | | |carismáticas do |por qualificações |
| | | | | |líder. |técnicas. |
| | | | | | | |
|Legal, Racional|Racionalidade dos |Estados Modernos, |Legal, racional |Legal, racional, |Justiça da Lei, |Burocracia. |
|ou Burocrática |meios e objectivos. |grandes empresas e |ou burocrática |impessoal, formal |promulgação e | |
| | |exércitos | |meritocráticas |regulamentação de | |
| | | | | |normas legais | |
| | | | | |previamente | |
| | | | | |definidas. | |
3.4. CARACTERIZAÇÃO DO MODELO BUROCRÁTICO
 Normalmente associado a tudo o que tem de mau uma empresa, mas para Weber o Modelo Burocrático apresenta as seguintes características :
 I. CARÁCTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS
 Todas as Relações de Trabalho estão regulamentadas e escritas, por forma a atingirem-se os objectivos definidos para a empresa.
 II. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
 As comunicações administrativas, no interior da empresa, processam-se através de Documentos Escritos.
 Dado o carácter repetitivo de certas comunicações existem impressos e formulários com base na rotina do preenchimento.
 III. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
 Divisão sistemática do Trabalho, do Poder e das Responsabilidades.
 Cada trabalhador tem um cargo especifico, com atribuições bem definidas.
 IV. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
 A cada cargo tem as suas atribuições e responsabilidades, independentemente das pessoas que o ocupam. (considera as pessoas como ocupantes de cargos e funções)
 V. HIERÁRQUIA DE AUTORIDADE
 A distribuição das tarefas é feita segundo uma hierarquia de autoridade centralizada:
 Os cargos estão sobre o controlo do cargo imediatamente superior na hierarquia.
 VI. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS
 As actividades, referentes ao seu cargo, desempenhadas pelos empregados estão regulamentadas por Normas que indicam os procedimentos e as rotinas que devem executar em situações iguais.
 VII. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA
 A escolha das pessoas é feita com base na Competência Técnica e no Mérito.
 Os critérios escolha são racionais e universais, e são aplicados através da realização de provas, exames e concursos.
VIII. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
 A Administração deve ser separada da Propriedade dos Meios de Produção.
 Os Administradores e os Dirigentes devem ser profissionais especializados na gestão dos negócios.
 IX. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
 Os empregados são profissionais, porque são especializados em determinadas tarefas e recebem salários como recompensa do seu trabalho, sendo a sua única fonte de rendimento. Ocupam um cargo não pelo seu estatuto, mas sim como meio de subsistência. Compete ao superior hierárquico nomear, promover ou demitir os seus subordinados.
 X. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
 Tudo deve ser previsto antecipadamente, com o objectivo de se obter a máxima eficiência do sistema.
 Há aqui, uma visão padronizada do comportamento humano.
UMA FORMA DE REPRESENTAÇÃO ESQUEMATICA DO MODELO BUROCRÁTICO, DEFENDIDO POR WEBER.
|OBJECTIVO | |Atingir a máxima eficiência da organização |
| | | |
| | | |
| | |Normas e Regulamentos precisos e rigorosos |
| | |Formalidade das Comunicações |
|MODELO DE ORGANIZAÇÃO | |Divisão do trabalho |
| | |Hierarquia de Procedimentos |
| | |Rotinas e procedimentos padronizados |
| | |Selecção e promoção através de competência técnica |
| | |Especialização da administração e profissionalização dos funcionários |
| | | |
| | | |
| | |Padronização do desempenho dos funcionários |
|CONSEQUÊNCIAS | |Impessoalidade nas relações |
| | |Previsibilidade dos comportamentos |
3.5. RACIONALIDADE DO MODELO BUROCRÁTICO
 Racionalidade, considerado conceito-chave na Teoria da Burocracia
 3.5.1. Vantagens
 i. RACIONALIDADE
 Os objectivos da empresa são atingidos através da escolha dos meios mais adequados.
 ii. RAPIDEZ NAS DECISÕES
 Como cada um tem a sua função e tarefas bem definidas, a comunicação á fácil e fluida.
 iii. UNIFORMIDADE DE ROTINAS E PROCEDIMENTOS
 A existência de Normas escritas permite a tomada de Decisão com custos e erros reduzidos.
 iv. CONTINUIDADE DA ORGANIZAÇÃO
 A selecção de pessoal é feita por Critérios de Competência.
 Os cargos são enfatizados, e não, as pessoas.
 v. REDUÇÃO DOS CONFLITOS ENTRE PESSOAS
 Os cargos e as competências estão bem definidos, o que contribui para a redução dos conflitos.
 vi. CONFIANÇA ENOS NEGÓCIOS
 As decisões são tomadas de acordo com as regras conhecidas, sendo, por isso, previsíveis.
 vii. VANTAGENS PARA AS PESSOAS QUE TRABALHAM NA ORGANIZAÇÃO
 A divisão racional do trabalho, a especialização, o treino e a formalização da hierarquia, permite a ascensão na empresa.
 3.5.2. Disfunções
 i. EXCESSO DE FORMALISMO
 O excesso de papeis conduz á ineficiência da empresa.
 ii. RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
 Os trabalhadores entregues á rotina da tarefa que executam, resistem sistematicamente a qualquer tipo de mudança, como forma de defesa do seu posto de trabalho e da sua tranquilidade.
 iii. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO
 As pessoas tratam-se pelos cargos que ocupam e não pelos seus nomes, de acordo com a ênfase dada por esta teoria aos cargos e funções.
 iv. RIGIDEZ NOS COMPORTAMENTOS
 A obediência a Normas rígidas, Regulamentos e Rotinas, implica uma perda de flexibilidade, iniciativa e inovação para criar algo.
 v. EXIBIÇÃO DE SÍMBOLOS DE ESTATUTO SOCIAL
 A necessidade de exibir a sua posição hierárquica, conduz à utilização de fardas, ex: A igreja, o exército. Ou outros símbolos, ex: O automóvel de gama alta, o mobiliáriodo local de trabalho, o lugar que ocupam nas reuniões.
3.6. Apreciações
 A Burocracia, tal como foi definida por Max Weber, é uma forma de organização racional e eficiente, de onde se podem destacar algumas criticas:
 1. Excesso de racionalidade obstáculo á criatividade dos trabalhadores, que se limitam a cumprir rotinas e regulamentos não se sentindo identificados com os objectos da empresa.
 2. Concepção mecanicista do modelo (de Weber), em muito semelhante aos modelos de Taylor e Fayol.
 3. Pressupõe o funcionamento das organizações como um sistema fechado.
 4. A sua semelhança com os modelos da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas é visível, nomeadamente no que diz respeito á ênfase na estrutura hierárquica da empresa, bem como na busca da eficiência técnica.
 SUMÁRIO:
 - A Teoria da Burocracia surgia na década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas disputavam entre si, a supremacia na Administração Empresarial.
 - Muito embora, as origens da Burocracia remontem á Antiguidade História, a Burocracia Moderna, surge de uma combinação entre Burocracia da Antiguidade Histórica, Capitalismo, Ciência Moderna e Protestantismo Religioso.
 - O Modelo Weberiano, que apesar do mérito que tem de lhe ser atribuído, levantou problemas irresolúveis, pela marginalização das pessoas no processo organizativo, de racionalização de processos de trabalho, definição de poderes e autoridade.
 - Uma cuidadosa apreciação critica da Burocracia conduz-nos á conclusão de que, apesar de todas as limitações, a Burocracia é uma alternativa de organização.
 - O próprio Max Weber tinha consciência da fragilidade da estrutura burocrática. Existência de pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a desobedecer ás Normas instituídas.
4. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
4. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
MAYO
4.1. BIOGRAFIA DE MAYO
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 Nasce em 1880 e morre em 1949
 - De origem australiana, forma-se em psicologia, na Universidade de Adelaide.
 - Estuda as Sociedades Aborígenes e trata soldados em estado de choque oriundos da 1ª Grande Guerra.
 - É também em 1919 que assume a Cátedra de Filosofia na Universidade de Queensland.
 - Em 1922, emigra para os EUA, onde Financiada uma Investigação Sobre Relações Humanas nas fábricas, que fica conhecida pela Experiência de Hawthorne (1928). Na sequência da qual, funda a Escola das Relações Humanas, com base na reflexão sobre os resultados daquela experiência.
 - De entre muitas das suas obras podemos destacar :
 “Os Problemas Humanos de uma Civilização Industrial”
 “Os Problemas Sociais de uma Civilização Industrial”
 “Os Problemas Políticos de uma Civilização Industrial”
4.2. CONTEXTO DO MODELO
 - As profundas alterações Económicas, Tecnologias, Sociais e Políticas vieram trazer NOVAS VARIÁVEIS para o estudo das Organizações.
 - Com a 1ª G.G. verifica-se o inicio da Queda da Hegemonia da Europa e a Ascensão dos EUA, como Líder Mundial, onde se desenvolvem os princípios democráticos, em oposição aos princípios totalitários desenvolvidos na Europa.
 - Com a grande Depressão de 1929, provocada pela forte dependência da Europa face aos EUA, intensificam-se as buscas de NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO, com base nos Princípios Democráticos.
 - É neste período que podemos considerar o aparecimento da “SOCIEDADE DE CONSUMO”, que utiliza os instrumentos de PUBLICIDADE e VENDAS A CRÉDITO.
 Surge então, um Novo Estilo de Vida, característico na Classe Média.
 Contudo nem todos os países vivem com prosperidade como os EUA, e os sintomas de crise visíveis, são:
 - Desenvolvimento desequilibrado dos diferentes sectores das economias europeias
 - Forte endividamento financeiro da economia alemã em relação aos EUA
 - Excesso de mão-de-obra nos grandes centros industriais (desemprego)
 - Desequilíbrio entre Produção e Consumo
 - Valor das Acções atingem valores superiores ao seu valor real.
 A GRANDE DEPRESSÃO:
 - Finalmente a sociedade americana começa a dar sinais de crise
 - Baixa de Lucros em muitas empresa americanas
 - 24 de Outubro de 1929 – Crash na Bolsa de Nova York, provocando a ruína dos accionistas e a falência de Bancos
 - Em 1932, o número de desempregados ultrapassa os 13 milhões
 - A crise dos EUA ultrapassa fronteiras e torna-se mundial, atingindo os Continentes Africano e Asiático, tradicionais fornecedores de matéria prima.
 É neste contexto de crise generalizada que vai procurar aumentar a eficiência das Organizações, e a TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS funcionará como alternativa á Escola Clássica da Administração, cujo o Modelo não suportará as suas próprias deficiências.
 Assim a TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS vai debruçar-se em aspectos Sociológicos e Psicológicos no interior das Organizações, faceta até desprezada.
4.3. ABORDAGEM DO MODELO
 4.3.1. Caracterização da Abordagem Humanística do Modelo
 A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS também conhecida por Escola Humanística da Administração, surge nos EUA a partir da década de 30, com o desenvolvimento das Ciências Sociais, especialmente a Psicologia do Trabalho (surgida na 1ª década do século XX).
 Contudo, a sua divulgação fora dos EUA só começa a sentir-se após o final da 2ª Guerra Mundial.
 O desenvolvimento da Teoria Geral da Administração, conhece duas etapas:
A 1ª ETAPA
 - ANÁLISE DO TRABALHO E A ADAPTAÇÃO TRABALHADOR AO TRABALHO.
 Caracterizava-se pela verificação das características Humanas que cada tarefa exigia, e a selecção cientifica dos empregados baseada nessas características.
A 2ª ETAPA
 - A ADAPTAÇÃO DO TRABALHO AO TRABALHADOR.
 Caracteriza-se pela crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho. Estudo das personalidades dos trabalhadores e chefes, motivação, liderança, comunicação, incentivos, organização informal.
 4.3.2. Origem da Abordagem Humanística da Organização
 Os PRINCIPAIS FACTORES que estão na origem da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS são os seguintes:
 - CRESCIMENTO ACELERADO E DESORGANIZADO DAS EMPRESAS
 - A NECESSIDADE DE DEMOCRATIZAR E HUMANIZAR AS ORGANIZAÇÕES
 - O DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS, principalmente Psicologia e Sociologia
 - AS CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
 4.3.3. A Experiência de Hawthorne
 Efectuada numa fábrica de equipamentos e componentes telefónicos (Western Electric Comp.), tinha como:
 OBJECTIVO: Determinar a correlação entre Produtividade e a iluminação do local de trabalho.
 4.3.3.1. Faseamento da Experiência
 1ª FASE (início da experiência com base nas condições físicas) – 1927
 OBJECTIVO
 - Estudo da influência da variação da intensidade da luz na produtividade
 CONDIÇÕES HUMANAS
 - 1 Grupo Experimental
 - 1 Grupo de Controlo
 CONDIÇÕES FÍSICAS
 - Grupo Experimental trabalhou com intensidade de luz variável
 - Grupo de Controlo trabalhou com intensidade de luz constante
 CONCLUSÕES
 - Comprovação da PREPONDERÂNCIA DO FACTOR PSICOLÓGICO SOBRE O FACTOR FISIOLÓGICO, isto é, a relação entre as CONDIÇÕES FÍSICAS E A PRODUTIVIDADE dos operários podiam ser afectadas por CONDIÇÕES PSICOLÓGICAS. A reacção dos operários estava de acordo com as suas suposições pessoais, já que, sentiam necessidade de produzir mais quando a intensidade da luz era supostamente maior.
 2ª FASE (sala de experiência de montagem de relés)
 OBJECTIVO
 - Estudo da influência da variação de condições físicas na produtividade
 CONDIÇÕES HUMANAS
 - 1 Grupo foi formado por seis operários seleccionados (grupo experimental)
 - 1 Grupo (grupo de controlo)
 - 1 Supervisor permanente na sala
 - 1 Observador que permanecia na salaordenando o trabalho e assegurando o espirito de cooperação entre os elementos do Grupo Experimental
 - Os elementos do Grupo Experimental são esclarecidos quanto ao Objectivo da experiência, sendo-lhes participados os resultados, que sabiam serem para beneficio de todos.
 CONDIÇÕES FÍSICAS
 - Separados por uma Divisão de Madeira
 - Inclusão de um contador individual de produção
 - 1 mesa em plano inclinado
 - Redução de horário, alteração dos períodos de descanso, de lanche, etc.
 CONCLUSÕES
 - Os resultados obtidos não correspondem aos esperados, já que, não eram as condições físicas de trabalho que determinavam as alterações na produtividade
 - As operárias gostavam de pertencer ao Grupo Experimental, porque era divertido e a Supervisão era mais branda. O trabalho decorria com mais liberdade, pois eram-lhes permitidas conversas
 - Desenvolvem-se laços de amizade entre as operárias, que se prolongam para o exterior
 3ª FASE (programa de entrevistas) – 1928/30
 - Preocupados com a diferença de atitudes entre os elementos dos dois grupos, os investigadores começam a afastar-se dos objectivos inicialmente definidos (O ESTUDO DAS CONDIÇÕES FÍSICAS DO TRABALHO), passando a fixarem-se definitivamente no ESTUDO DAS RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO.
 OBJECTIVO
 - Estudo das atitudes, sentimentos e opiniões dos trabalhadores
 CONDIÇÕES HUMANAS
 - Em 1928, iniciou-se um Programa de Entrevistas, com objectivo de se obterem conhecimentos sobre as atitudes, sentimentos e opiniões
 CONDIÇÕES FÍSICAS
 - Nada a assinalar (dada a nova orientação introduzida na experiência)
 CONCLUSÕES
 - Esta experiência revelou a existência de uma Organização Informal
 - A Produção era controlada pelo grupo havendo prémios e penalizações para os seus elementos
 - Liderança Informal
 4ª FASE (sala de observações de montagem de terminais) – 1931/32
 OBJECTIVO
 - Analisar a Organização Informal dos operários
 CONDIÇÕES HUMANAS
 - 1 Grupo Experimental – 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspectores
 - 1 Observador e 1 Investigador, do lado de fora, que entrevistava esporadicamente os operários
 CONDIÇÕES FÍSICAS
 - 1 Sala Especial
 CONCLUSÕES
 - Desenvolvimento de sentimentos de solidariedade dentro do grupo, considerando delator aquele que prejudicasse um elemento do grupo
 - Pressão sobre os mais rápidos para baixarem o seu ritmo de produção
 4.3.3.2. Conclusão da Experiência
 As Experiências de Hawthorne permitiram delinear os Fundamentos Básicos da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, e de onde se retiraram as principais conclusões:
 1. PRODUTIVIDADE RESULTA DE UMA INTEGRAÇÃO SOCIAL, e varia com:
 - A capacidade psicológica e social do trabalhador, e não a capacidade física e fisiológica, determinada pela satisfação de expectativas pessoais e socais
 - O maior ou menor grau de integração social no grupo de trabalho
 2. O COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS manifesta-se pela assunção de decisões grupais ou condicionadas aos mesmos, através de:
 - Reacções ou Decisões após a consulta ao grupo
 - Penalização social ou moral de atitudes que contrariassem a vontade do grupo (vontades padronizadas)
 3. AS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS (não-económicas) influenciam significativamente no comportamento dos trabalhadores, e limitam em grande parte, o resultado do Plano de Incentivos Económicos.
 4. GRUPOS INFORMAIS, que existem dentro das empresas, e resultam das relações humanas desenvolvidas entre os diferentes elementos do grupo, onde cada indivíduo procura ajustar-se a outros indivíduos e a outros grupos.
 5. A IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DA TAREFA, verificou-se que os trabalhadores trocavam frequentemente de posição para variar a evitar a monotonia.
4.4. FUNDAMENTO DA ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO
 - O Nível da Produção depende fundamentalmente do FACTOR HUMANO E SOCIAL e não apenas das Condições Físicas da Produção.
 - O Homem como um ser com sentimentos, emoções e motivações que vão para além do económico, o “HOMEM SOCIAL”, estabelece entre eles relações de amizade e colaboração, que ultrapassam a própria empresa.
 - A existência de uma Organização Humana (trabalhadores) em por vezes os seus interesses colidem com os da Organização Formal (empresa)
 - A Fadiga é do foro psicológico, surgindo como consequência da monotonia das tarefas repetitivas.
 - Para alcançarem os seus objectivos e aumentarem a produtividade do trabalho, o trabalhador necessita de estímulos que satisfaçam as suas necessidades psicológicas (individuais e sociais)
4.5. ORAGNIZAÇÃO E FUNÇÕES BÁSICAS DE UMA EMPRESA
 A experiência de Hawthorne permitiu o aparecimento de novos conceitos sobre a Administração
 - A ORGANIZAÇÃO TEM DUAS COMPONENTES PRINCIPAIS:
 5. (continuação)
 - NA EMPRESA PODEMOS DISTINGUIR DUAS FUNÇÕES:
 - NOVOS CONCEITOS COMO: ORAGNIZAÇÃO INFORMAL, LIDERANÇA INFORMAL E COMUNICAÇÃO
4.6. CONSEQUÊNCIAS AO NÍVEL DA ADMINISTRAÇÃO
 1. Surgimento de uma nova linguagem que engloba termos como:
 Motivação, Liderança, Comunicação, Organização Informal, Dinâmica de Grupo, etc.
 2. Os engenheiros cedem a sua primazia aos psicólogos e aos sociólogos.
 A “Teoria da Máquina” cede o seu lugar á “Teoria do Homem”
 Uma nova concepção da Natureza do Homem, o “Homem Social”:
 - Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentidos, motivações, necessidades, manipuláveis de acordo com o estilo de liderança, necessidades de paragens para retemperamento das forças, controlo social da produção (prevê penalizações e estímulos simbólicos).
 3. Passou-se a estudar a influência da “Motivação” no comportamento das pessoas “Frustração” e “Compensação”.
4.7. APRECIAÇÕES
 UMA VISÃO INADEQUADA DOS PROBLEMAS DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS
 - HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Os defensores desta Teoria estavam conscientes da existência de conflitos laborais, isto é, entre empregados e empregadores, e ainda entre os próprios trabalhadores, determinados por interesses divergentes.
 Este conflito de interesses, era considerado indesejável, pelos defensores da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, o que levava a preocuparem-se com a criação de soluções de carácter humano, de forma a que fossem estabelecidas Relações Humanas Harmoniosas.
 - MANIPULAÇÃO DOS TRABALHADORES
 Esta “Atitude Social”, permite considerar-se a Organização como um sistema social em que se procura tornar a vida dos empregados mais agradável, através do desenvolvimento do trabalho em equipa, da comunicação, da participação dos empregados, evitando-se com este cenário, os conflitos de classes, o que contribuirá para o aumento da produtividade. A isto, se poderá chamar de Manipulação dos Trabalhadores.
 - ENFATIZAÇÃO DAS RECOMPENSAS SOCIAIS
 Ao enfatizar as recompensas sociais, desvalorizando os aspectos materiais, a administração consegue evitar as reivindicações salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados.
 LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL
 Apesar da experiência cientifica de Hawthorne e da imparcialidade imposta pela Western Company:
 - O campo de investigação é reduzido (apenas fabricas)
 - As condições de trabalho não foram rigorosamente controladas
 - O estudo de Mayo desenvolveu-se a partir de hipóteses teóricas não fundamentadas
 SOBREVALORIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
 Demasiada ênfase na análise social (relacionamento, comportamento e atitudes dos trabalhadores) não regulamentado.
 Contudo apesar das criticas, novo passo foi dado na investigação e melhoramento das Relações Sociais de Produção.
CONFRONTO ENTRE A TEORIA CLÁSSICA E ATEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 |TEORIA CLÁSSICA |TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS |
|Nível de produção depende da capacidade física do trabalhador |Nível de produção depende da capacidade de integração pessoal e|
|Trata a organização como uma máquina |social do trabalhador |
|Ênfase nas tarefas |Trata a organização como grupos de pessoas |
|Encara o indivíduo isoladamente |Ênfase nas pessoas |
|Concebe o Homem motivado apenas por questões económicas |Encara o indivíduo em grupo |
|Encara o comportamento do Homem padronizável |Concebe o Homem motivado apenas por questões sociais e |
|Concepção do Homem Económico |económicas |
| |Encara o comportamento do Homem não-padronizável |
| |Concepção do Homem Social |
5. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
5. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
JOHN WATSON, ABRAHAHAM MASLOW, FREDERICK HERZEBERG, CHESTER BARNARD, HERBERT SIMON
5.1. ALGUMAS REFERÊNCIAS BIOGRÁFICAS A:
 JOHN WATSON, ABRAHAHAM MASLOW, FREDERICK HERZEBERG, CHESTER BARNARD, HERBERT SIMON, DOUGLAS McGREGOR
 - JOHN WATSON, (1878 - 1958), Psicólogo, tem em "Psychology from da standpoint of a Behaviorist" uma das suas principais obras.
 - ABRAHAHAM MASLOW, (1908 - 1970), um dos maiores especialistas em motivação humana. " Motivation and Personality "
 - FREDERICK HERZEBERG, Psicólogo americano, consultor e professor de administração da universidade de Utah, formulou a teoria dos dois factores; "Work of Nature of Man"
 - CHESTER BARNARD, executivo americano, publicou em 1939 um livro propondo uma teoria da cooperação, para explicar as organizações. "As funções do executivo".
 - HERBERT SIMON, da escola superior da administração industrial do Carnegie Institute of Technology, é uma das maiores figuras do Beaviorismo, e o criador da Teoria das Decisões.
 - DOUGLAS McGREGOR, um dos maiores famosos autores Beavioristas da Administração
5.2. Origem da teoria Comportamental
 A partir da década de 50 desenvolve-se nos EUA uma nova concepção de Administração, com base no comportamento do indivíduo , isto é , tudo o que o Homem faz (rir, chorar, comer, correr, estudar, trabalhar, amar, etc.) dá o deslocamento da ênfase da estrutura para as pessoas, e consequentemente uma nova forma de abordagem do estudo das organizações e a introdução de novos conceitos.
 Pode resumir-se as origens desta teoria ao seguinte conjunto de factos:
 - O Beaviorismo ou psicologia do comportamento, reformulação da forma de abordagem da psicologia humana, desenvolvida por John Watson que rompe definitivamente com a psicologia tradicional, para se constituir como "Ciência do comportamento"
 - A forte oposição à teoria das relações humanas (com ênfase nas pessoas) e, à teoria Clássica (com ênfase nas tarefas e nas estruturas).
 - O aproveitamento de alguns conceitos da teoria das relações humanas, reformulando-os profundamente, rejeitando as concepções que considera ingénuas.
 - A critica severa à teoria clássica, rejeitando o conceito de autoridade Formal e as posições rígidas e mecanicistas dos autores Clássicos.
 - A critica à teoria da Burocracia, principalmente no que se refere ao "modelo Máquina"
 - Em 1947, surge nos EUA, um livro que marca o início da teoria comportamental, a obra "O comportamento Administrativo", de Herbert Simon. Constitui um ataque indiscriminado à teoria clássica e a aceitação com as devidas correcções da teoria das relações humanas. Marca ainda o início da Teoria das Decisões.
 5.2.1. O Beaviorismo ou psicologia do comportamento
 O termo Beaviorismo do inglês Behaviour (comportamento, conduta) , exprime, além de uma nova metodologia cientifica aplicada à psicologia, uma doutrina que defende a psicologia humana e animal, como um fenómeno natural reduzido a um conjunto de reacções orgânicas_ nervosas, musculares, glandulares_ determinadas por estímulo, meio ou situação.
 Esta nova forma de entender o comportamento humano, com fundamento nos estudos de John Watson, trouxe à psicologia uma metodologia objectiva e científica baseada na comprovação experimental , em oposição ao subjectivismo da época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estímulo e reacções de respostas, hábitos, etc.); e não através de conceitos subjectivos e teóricos, como, sensação, percepção, emoção, atenção, etc..
 A psicologia individual avançou para um estagio mais avançado, voltado para o comportamento dos grupos humanos com a teoria das relações humanas , e os trabalhos de Kurt Lewin, dá origem à psicologia social , tendo esta evoluído para a psicologia Organizacional, que trata do comportamento Organizacional.
 Pretende-se descobrir leis tão rigorosas como as físicas, de modo a que, conhecido o estímulo, meio ou situação , seja possível prever a reacção e, conhecida esta, se possa determinar a natureza do estímulo que a provocou.
 O comportamento é tudo o que o homem faz: rir, chorar, comer, correr, casar, estudar, trabalhar etc.
 Depende integralmente do meio, o que permite a elaboração de programas com o fim de melhorar a vida dos seres humanos (os factores hereditários teriam um papel insignificante). O estudo passaria pelo estabelecimento das relações entre:
 Estímulo (qualquer elemento do meio)
 Resposta (reacção)
 O psicólogo - deveria conhecer a resposta a um determinado estímulo ou situação, ou o inverso.
 Para John Watson, o comportamento é constituído pelas respostas que se podem observar, a um conjunto de estímulos (situação). Assim o comportamento R é função de (f) da situação (s)
 O homem o produto do meio onde se encontra inserido.
5.3. Conceito da teoria comportamental
 A Teoria Comportamental da Administração é uma redefinição total dos conceitos administrativos ao criticar as teorias anteriores.
 Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, tornando-se necessário o estudo da motivação humana.
 A Teoria Comportamental da Administração veio dar uma nova orientação ao estudo das formas de organização humana, no comportamento dos grupos e dos indivíduos que a compõem.
 Não confundir a Teoria Comportamental da Administração com o Beaviorismo de Watson, pois enquanto este psicólogo tinha como objecto o comportamento individual, a Teoria Comportamental da Administração interessa-se pelo comportamento organizacional, isto é, pelo comportamento das pessoas no trabalho.
5.4. Comportamento Organizacional
 Para se compreender o comportamento organizacional, ter-se-á de abordar o comportamento das pessoas. Serão as variáveis individuais, que explicam, no fundamental, o comportamento organizacional.
 A teoria das relações humanas colocava a ênfase nas pessoas e no funcionamento dos pequenos grupos, ao passo que, para a Teoria Comportamental o funcionamento e a dinâmica das organizações dependem e interagem com o comportamento dos grupos e os indivíduos que a compõem.
 A organização é um sistema que oferece e recebe: Oferece incentivos aos trabalhadores e recebe contribuições dos trabalhadores.
Existirá Equilíbrio se:
 1º 	As pessoas desenvolverem, adequadamente, as suas actividades exigidas, se desempenharem as tarefas que lhe são atribuídas;
 2º	A organização corresponder aos objectivos pessoais daqueles que nela trabalham (através de elogios, recompensas, promoções, prémios de produção).Vários autores designam por processo de reciprocidade a interacção que se estabelece entre a organização e as pessoas que nela trabalham.
 Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário perceber como funciona a motivação humana.
 A motivação Humana é uma das componentes determinantes do comportamento_ são as necessidades que orientam o comportamento no sentido da sua satisfação.
 Para o administrador é decisivo conhecer as necessidades dos trabalhadores, e compreender o que os leva a agir de determinado modo.
 Maslow
Partiu da caracterização das necessidades humanas e hierarquizou-as segundo níveis de importância e influência no comportamento
Hierarquia das necessidades de Maslow
 Herzberg
Dos estudos de campo que realizou chegou à conclusão que havia dois tipos de factores que influenciavam o comportamento e o nível de motivação dos indivíduos
- Factores de satisfação ou motivação
- Factores de insatisfação ou de manutenção
É a chamada teoria dos dois factores, que contribuiu para a compreensão do efeito das condições e características do trabalho na motivação e satisfação dos trabalhadores na organização.
5.5. A Organização como um sistema cooperativo
 5.5.1. Objectivos e incentivos
 Para Chester Barnard, numa organização as pessoas não actuam de uma forma isolada. Na base da evolução humana está na cooperação (elemento central da organização) que se estabelece entre os indivíduos através de uma complexa teia de relações sociais.
 A cooperação é um elemento central da organização _ para sobreviver a organização precisa atingir os seus objectivos, o que consegue através da cooperação entre os seus elementos.
 Chester Barnard faz a distinção entre os objectivos organizações e os objectivos pessoais.
 O desejo de cooperar depende dos incentivos que a organização oferece:
 A forma como estes incentivos são avaliados é muito subjectiva, isto é, o mesmo incentivo tem significado diferente, utilidade diferente, para indivíduos diferentes.
 Por isso não há um modelo único de cooperação_ varia de indivíduo para indivíduo, porque depende das características, capacidades e necessidades de cada um.
 Contudo, a organização é um sistema que para além de oferecer, tem de receber. Só assim, sobrevive _ o trabalhador tem que contribuir com o seu trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, empenho.
 Cabe ao administrador desenvolver a cooperação no interior da organização, através da tomada de decisões que favoreçam e criem condições para que cada indivíduo seja simultaneamente eficaz e eficiente.
 5.5.2. Aceitação da autoridade
 Chester Barnard como administrador que foi não podia deixar de por a questão da autoridade de uma forma inovadora, como base na comunicação.
 Para os defensores das teorias que o antecederam, a autoridade residia naquele que detinha o poder e que emitia a ordem. A autoridade seguia as linhas hierárquicas do topo para a base.
 Chester Barnard defende a autoridade centrada no subordinado onde reside a aceitação, ou não, da autoridade, é o indivíduo que decide obedecer ou desobedecer. Se eventualmente o conteúdo da ordem não for compreendido pelo receptor (subordinado que recebe a ordem), não pode ser obedecida, isto é não se gera autoridade.
 Para o administrador é fundamental compreender todo o processo de aceitação da autoridade da qual depende o funcionamento da organização.
 Segundo Chester Barnard para que um subordinado aceite uma ordem é necessário que estejam presentes, ao mesmo tempo 4 condições:
 1ª 	Que o subordinado compreenda a ordem
 2ª	Que o subordinado seja capaz de cumprir
 3ª	Que o subordinado considere a ordem compatível com os objectivos da organização
 4ª	Que o subordinado considere a ordem compatível com os objectivos pessoais
5.6. Teoria da decisão
 5.6.1. Influência de elementos no processo decisorial
 A teoria da decisão tem em Herbert Simon (prémio Nobel da economia em 1978) a sua principal figura com, considerando a organização um sistema de decisões.
 Aqui o estudo incide sobre o processo que antecede qualquer acção _ A Decisão, que não é mais do que uma análise (operação) , pela qual face a várias soluções possíveis para um problema, optamos por uma, em detrimento de todas as outras alternativas. A situação é um elemento a ter em conta: as informações e os recursos disponíveis afectam a decisão (afectam a escolha antes de agir).
 O indivíduo que decide é um factor determinante , pois tem características próprias. Deste modo o processo é dominado pela subjectividade de quem decide.
 Para tornar este processo complexo mais compreensível, os psicólogos procuraram decompor o processo decisorial em etapas.
5.7. Estilos de Administração
 Douglas Mcgregor distingue os estilos de administração de acordo com a forma como se encara a natureza humana. Às concepções tradicionais, deu o nome de teoria X, à que se lhe opõe a teoria Y.
5.8. Apreciações
 A teoria Comportamental reflecte uma grande influência da psicologia
 1-	Um novo conceito de Homem:
 	Um Homem dotado de características próprias orientado para objectivos, com 	capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos para fins elevados e 	eficazes.
 2-	Um novo conceito de poder:
 	Um homem não age eficazmente se for controlado, coagido, ameaçado. Será na 	cooperação, colaboração e participação dos indivíduos que os administradores 	poderão basear o seu poder.
 3-	Um novo conceito de valores no interior da organização:
 	Os valores democráticos que respeitam a individualidade humana substituem 		anteriores sistemas de valores baseados de forma mecanicista, nas normas e 	regulamentos.
 Esta forma de encarar o homem decorre um conceito de organização baseado na colaboração e no consenso, que se opõe a anteriores conceitos de organização autocráticos.
 Para alguns autores a Teoria Comportamental põe em causa as teorias da motivação de Maslow e Herzberg.
 Por outro lado consideram que é dada demasiada importância às motivações pessoais implícitas no acto de decidir.
 A Teoria Comportamental ao redefinir o papel do indivíduo nas organizações dá uma nova orientação à Teoria geral da Administração.
6. TEORIA SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES
6. TEORIA SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES :
LUDWIG BERTALANFFY, DANIEL KATZ, ROBERT KAHN
A teoria sistémica das organizações apoia-se na cibernética e na Teoria geral de sistemas
6.1. Biografias
 1-	LUDWIG BERTALANFFY (1901 - 1972), nasceu na Áustria. Desenvolveu os seus estudos em biologia, interessando-se pelos organismos e seu crescimento. Reage às concepções cientificas da época, que privilegia uma visão mecanicista do mundo e da ciência.
 Em 1928, publica o livro Teorias Modernas do Desenvolvimento, onde defende uma abordagem orgânica da biologia.
 Na década de 30 desenvolve o fundamental da sua teoria : O Ser Humano e o Animal funcionam como um todo, isto é, como um sistema.
 Em 1950 pública artigos que serão a base da Teoria geral dos sistemas e a noção de sistema aberto.
 Em 1968 lecciona biologia na Universidade Aberta, publicando então a sua obra fundamental Teoria Geral dos Sistemas, onde perspectiva a aplicação da sua teoria à matemática, às ciências da natureza, às ciências naturais, etc.
 2-	DANIEL KATZ, formou-se em psicologia social na universidade de Siracusa em 1928.
 Começando nesse mesmo ano a leccionar no departamento de psicologia da universidade de Princeton. Mais tarde, desenvolveu a sua actividade na universidade de Michigan.
 3-	ROBERT KAHN doutorou-se em psicologia social na universidade de Michigan, sendo 	membro da associação americana de psicologia.
 Em 1965, publicam o livro Psicologia Social das Organizações, onde propõem a aplicação da Teoria dos Sistemas às organizações
6.2. Origens da Teoria de SistemasA Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os trabalhos do biólogo Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968
 Esta teoria resulta da necessidade de síntese e de integração maior das teorias que a precederam
 Na sua origem está a matemática, a cibernética, de um modo geral, e a tecnologia de informação, de um modo especial.
6.3. Teoria Geral dos Sistemas
 6.3.1. Conceito de Sistema
 Sistema é uma estrutura orgânica composta por elementos dinâmicos interdependentes organizados em função de um objectivo. E não, de uma forma simples, correspondendo ao somatório das partes.
 Só se pode compreender um sistema, se se tiver em conta as suas interdependências com o ambiente e com os subsistemas que integra.
 6.3.2. Características dos Sistemas
 1ª Dentro de um sistema existem outros sistemas
 2ª Os sistemas são abertos, existe um intercâmbio entre o sistema e o meio (constituído por outros sistemas)
 3ª As funções do sistema dependem da sua estrutura
 6.3.3 Tipos de Sistemas
 Quanto à constituição podemos distinguir dois grandes tipos de sistemas:
 	- Sistemas físicos ou concretos
 	- Sistemas abstractos
 Os primeiros são constituídos por objectos, máquinas, equipamentos; enquanto que os sistemas abstractos são constituídos por ideias, conceitos, hipóteses...
 Os sistemas podem ainda distinguir-se em :
 - Sistemas fechados, são os sistemas que não trocam informação, energia, matéria com os outros sistemas. Não existe qualquer comunicação com o exterior.
 - Sistemas abertos, são sistemas que estão em permanente interacção com o meio ou ambiente trocando informação.
6.4. Abordagem Sistemica segundo Katz e kahn
 Os dois consideram que as Teorias clássicas são abordagens inadequadas das organizações, já que estas são encaradas como sistemas fechados, pondo a ênfase, ora, no indivíduo, ora, na estrutura.
 6.4.1. As Organizações como sistemas abertos
 O conceito de sistema aberto pode ser aplicado a vários níveis de abordagem:
 	- Ao nível do indivíduo
 	- Ao nível de grupo
 	- Ao nível da organização
 	- Ao nível da sociedade
 Indo de um microsistema a um macrosistema
 Para Katz e Kahn as organizações são sistemas abertos e como tal interagem com o meio.
 6.4.2 Ciclo de vida das organizações
 Para sobreviver os sistemas têm que resistir à desorganização e à desintegração, isto é, ao desaparecimento. Para isso é necessário reabastecerem-se de energia, importando-a do meio. No caso das organizações, as suas estruturas determinam, em grande parte, a sua longevidade.
 Contudo como os seres vivos, as organizações, nascem, crescem, deteoram-se e morrem. Os ritmos diferem de organização para organização, mas o ciclo é sempre o mesmo:
 A morte de uma Organização pode assumir várias formas:
 	- falência
 	- fusão
 	- absorção
 	- extinção de um serviço
 	- Transferência de serviços
 Contudo, há um elemento nas organizações que as pode manter inalteradas que é :
 “ O Inatingível cimento psicológico“
 6.4.3 Organização como sistema de papeis
 Numa organização cada indivíduo desempenha um papel, isto é ocupa uma determinada posição à qual corresponde um conjunto de actividades, de tarefas e de comportamentos.
 As organizações são mais do que um simples conjunto de edifícios, máquinas e pessoas. As organizações são um sistema de funções ou de Estrutura de Papéis exercidas pelas pessoas. O processo caracteriza-se pela sequência seguinte :
 O emissor, mantém certas expectativas sobre a pessoas alvo
 Estas expectativas levam-no a emitir uma função para a pessoa-alvo
 A função emitida é recebida pela pessoa-alvo
 A pessoa-alvo responde-lhe através de um certo comportamento
 6.4.4. O Conceito de Homem Funcional
 O indivíduo assume um determinado comportamento na organização, decorrente da função que exerce e das inter-relações que estabelece com os outros.
 Para além de desenvolver um conjunto de papéis tem expectativas relativamente ao papel dos outros participantes da organização. É neste contexto aberto e dinâmico que decorre o jogo das funções e dos papéis no interior da organização. É necessário vínculos entre as pessoas que assumem os diferentes papéis.
 Assim podemos dizer que é a função, o papel que determina o comportamento do indivíduo numa organização.
6.5. A Corrente Sociotécnica
 As organizações têm uma dupla função
 - Técnica, relacionada com a coordenação do trabalho e identificação da autoridade
 - Social, referente aos meios de relacionar as pessoas com as outras, de modo a fazê-las trabalharem juntas.
 O sistema técnico varia muito de organização para organização. A tecnologia utilizada numa fábrica de automóveis é diferente da de uma fábrica têxtil ou de um hospital. A tecnologia determina os recursos humanos necessário ao funcionamento da organização, bem como a sua estrutura organizacional e as relações entre os diferentes serviços ou departamentos.
 Sintetizando, poderemos dizer que a noção de sistema aberto sociotécnico tem em conta simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos técnicos e sociais.
6.6. Apreciações
 1-	A abordagem sistémica é encarada por muitos autores como uma verdadeira revolução conceptual na análise das organizações, ao considerá-las sistemas abertos, ao contrário das anterior teorias que as consideravam sistemas fechados.
 2-	Ao colocar a ênfase nas interacções constantes entre as organizações e o ambiente, a organização é um sistema dinâmico que muda de acordo com as situações e pressões do ambiente.
 	A capacidade de adaptação ao meio ambiente é o que assegura a sobrevivência e eficácia da organização.
 3-	A abordagem sistémica perspectiva a organização como um todo, isto é, um sistema 	composto por subsistemas interdependentes e interactivos.
 	As teorias anteriores não tinham uma visão global da organização, limitando-se muitas 	vezes a valorizar apenas a componente a que davam ênfase: A tarefa, a estrutura, o 	indivíduo, o grupo.
 4-	A abordagem sistémica ao utilizar conceitos e métodos de diferentes áreas da ciência, 	como a Filosofia, a Psicologia, a Sociologia e a Economia, passou a considerar as 	Organizações como estruturas complexas, dinâmicas, abertas, sensíveis às mudanças.
 	Logo, a abordagem sistémica não se limita a uma análise, mas prevê uma intervenção.
 Contudo, alguns autores apontam alguns aspectos negativos à abordagem sistémica, dado que a consideram abstracta por não prever aplicações práticas às situações vividas no interior das Organizações: “Não há receitas que sirvam para todas as organizações“
7. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
7. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
7.1. Biografia
 - ALFRED CHANDELER, Strategy and Structure
 - TOM BURS e G.M. STALKER, Sociólogos Industriais pertencentes ao Tavistock Institute of Human Relations de Londres
 - JAMES D. THOMPSON, Dinâmica Organizacional: Fundamentos Sociológicos da Teoria Administrativa
 - JOAN WOODWARD, Socióloga Industrial Inglesa, Management and Technology
7.2. ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA
 Ao das outras teorias anteriores, esta teoria não defende uma única maneira da administrar. Nasce a partir de uma série de pesquisas feitas, para verificar quais os modelos de Estruturas Organizacionais mais eficazes em determinados tipos de Industrias.
 A pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre a interacção existente entre a Organização e o Ambiente, conduziu á conclusão que os problemas Organizacionais básicos são a: DIFERENCIAÇÃO e INTEGRAÇÃO – marcando o aparecimento da Teoria da Contingência, tendo, o próprio nome derivado desta pesquisa.
 Contingência, significa eventualidade, isto é, incerteza, duvida, naquilo que pode acontecer.
 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA reconhece que as organizações são diferentes de acordo com o meio onde estão inseridas.
 Cabe a estas identificar o modelo que melhor se ajusta á realidade.
 O que permite concluir que a TEORIA DA CONTINGÊNCIA reconhece que para se atingir a Eficiência de umaOrganização é necessário encontrar o modelo mais apropriado a cada situação concreta.
 Esta teoria pretende agregar todas as escolas do pensamento administrativo, isto é:
 - ESCOLA CLÁSSICA;
 - Teoria da Administração Cientifica – Frederick Taylor
 - Teoria Clássica da Administração – Henry Fayol
 - ESCOLA HUMANÍSTICA;
 - Teoria das Relações Humanas – Elton Mayo
 - ESCOLA BUROCRÁTICA;
 - Teoria da Burocracia – Max Weber
 - ESCOLA COMPORTAMENTAL;
 - Teoria Comportamental da Administração;
 - Teoria da Psicologia do Comportamento ou Escola Behaviorista – Jonh Watson
 - Teoria da Motivação – Abraham Maslow
 - Teoria dos Dois Factores – Frederick Hrezberg
 - Teoria da Decisão – Herbert Simon
 - Teoria X e Y – Douglas McGregor
 - ESCOLA SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES;
 - Teoria Sistémica das Organizações
 - Teoria Geral dos Sistemas – Ludwig Bertalanffy
 - Teoria da Abordagem Sistémica – Katz e Kahn
 - Teoria da Abordagem Sociotécnica
 Os investigadores verificaram que era possível aplicar conceitos, metodologias e técnicas, de cada uma das referidas Teorias, de acordo com a situação, isto é, com a realidade que envolvia a Organização em questão.
 Quer no que diz respeito aos Recursos Humanos, quer no que diz respeito aos Recursos Materiais e Técnicos.
 Colocando-se ênfase nas pessoas (individualmente ou socialmente) na estrutura da empresa, nas tarefas (entre outros aspectos, a especialização).
7.3. FUNDAMENTOS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA
 A Teoria da Contingência considera que as Organizações dependem de dois factores:
 - AMBIENTE
 - TECNOLOGIA (KNOW - HOW)
 Existindo entre elas uma relação Funcional do tipo:
 O – Organização
 A – Ambiente
 T – Tecnologia
 7.3.1 Ambiente Organizacional
 AMBIENTE – É todo o universo que envolve a Organização (Empresa), isto é, outras Organizações, Grupos Sociais, etc. ...
 O Ambiente Organizacional, dada a sua complexidade pode dividir-se em:
 1. AMBIENTE GERAL (MACROAMBIENTE), é o Ambiente geral, isto é, comum a todas as Organizações.
 Sendo constituído pelas variáveis de acção indirecta, seguintes:
 - TECNOLÓGICAS, inovação de equipamentos e de produtos, matérias primas, sistemas de informação, etc.
 - ECONÓMICAS, inflação, taxas de juro, restrições ou facilidades na concessão do crédito, conjuntura económica de um país ou região.
 - POLÍTICAS, as políticas governamentais e autárquicas referentes a diferentes áreas como: Educação, habitação, saúde, energia, fiscalidade, etc.
 - LEGAIS, leis, normas, regulamentos relacionados com mercado de trabalho, o comercio, a qualidade dos produtos, etc.
 - SOCIOCULTURAIS, condições demográficas, (natalidade, mortalidade, emigração, pirâmide etária, etc.)
 Condições sociais (educação, usos, costumes, religião, etc.)
 - ECOLÓGICAS, condições físicas (crescimento populacional, urbanização) geográficas e naturais. (industrialização)
 - INTERNACIONALIZAÇÃO, taxas de câmbio, preço das matérias primas, conhecimento das leis dos países.
 2. AMBIENTE DE TAREFA (MICROAMBIENTE), é o Ambiente particular de cada Organização, isto é, o Ambiente com que se relaciona, quer no que respeita a entradas (inputs), quer no que respeita a saídas (outputs).
 - FORNECEDORES, de matérias primas, recursos naturais, recursos financeiros, e recursos humanos, etc.
 - CLIENTES, utilizadores das saídas (outputs).
 - CONCORRENTES, organizações que utilizam os mesmos recursos e produzem os mesmos bens e serviços.
 - ENTIDADES REGULADORAS, Organizações que controlam a actividade, como: Accionistas, entidades publicas, associações de defesa do consumidor, associações patrimoniais, sindicatos, etc.
 3. TECNOLOGIA (KNOW-HOW), todas as Organizações utilizam tecnologia, sob as mais variadas formas e graus de desenvolvimento, do mais simples ao mais sofisticado.
 A Tecnologia é composta por:
 - Matérias Primas
 - Tipo de Instrumento
 - Processos de Produção de Bens e Serviços
 - Equipamentos
 Todos os bens e serviços incorporam toda a tecnologia que os concebeu, antes e durante o processo de transformação (PROCESSAMENTO)
 A TECNOLOGIA pode ainda ser encarada sob dois pontos de vista, diferentes, mas complementares:
 - TECNOLOGIA COMO VARIÁVEL AMBIENTAL, influi a Organização de fora para dento, não permitindo que esta exerça influência sobre ela. A produção do deste tipo de Tecnologia compete a outras Organizações (Empresas).
 - TECNOLOGIA COMO VARIÁVEL, faz parte do sistema interno da Organização, facilitando o desempenho das tarefas.
 A Tecnologia exerce grande influencia sobre a Organização, determinando por vezes, a sua Estrutura Organizacional (ORGANOGRAMA). É o que alguns autores designam por “imperativo tecnológico”.
 Neste momento algumas questões pertinentes poderão ser levantadas:
 - Estará o crescimento ameaçado, pelo abrandamento progresso técnico ?
 - Verifica-se o abrandamento do progresso técnico ?
 - Que se passará, em termos de evolução tecnológica, na área da Biotecnologia ?
 - Ao actual período – “Revolução das Comunicações”, que período se seguirá ?
7.4. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
 Como já foi referido, anteriormente, a Abordagem Contingencial de uma Organização, deve ser feita de acordo com CRITÉRIOS AMBIENTAIS DE MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA. Para preparar uma Organização com capacidade para enfrentar os desafios internos e externos, a Organização deve ser estruturada em 3 níveis:
 (Continuação)
 A Organização deve ser estruturada em 3 níveis:
 1
 Corresponde ao nível mais elevado da Organização, formado pelos proprietários e altos dirigentes, que conjuntamente definem os objectivos e as respectivas estratégias para os atingir.
 2
 Faz a articulação os níveis 1 e 3 e, corresponde aos elementos da Organização que põe em acção as decisões assumidas em 1, e controlam a execução efectuada pelos elementos em 3.
 3
 Corresponde ao nível mais baixo da Organização, formado por todos os executantes das decisões assumidas no nível 1.
|NÍVEIS DE |LÓGICA |CARACTERÍSTICAS |ABORDAGENS |
|ORGANIZAÇÃO |UTILIZADA | |TÍPICAS |
 | | |Interdependência entre o Sistema e |Modernas Teorias de |
| | |o seu Ambiente. Baseado na |Administração fundamentadas na |
|INSTITUCIONAL |Sistema Aberto |incerteza e na imprevisibilidade. |Teoria dos Sistemas. |
| | |As áreas de execução de tarefas e |Administração Científica de |
| | |operações básicas. Baseado na |Taylor; Teoria da Administração |
|OPERACIONAL |Sistema Fechado |certeza e na previsibilidade. |Clássica de Fayol; e Teoria da |
| | | |Burocracia de Weber. |
 As Organizações como Sistemas Abertos, devem tomar decisões que permitam o aproveitamento de oportunidades, e defendendo-se das Contingências do Ambiente, por antecipação.
 As Organizações como Sistemas Fechados (convém não esquecer o nível Operacional), devem obedecer a Normas e Regulamentos e, actuação com previsibilidade.
7.5. APRECIAÇÕES
 1. Aceitou a Abordagem Sistémica aberta de uma Organização.
 2. Procurou ultrapassar o carácter abstracto da Teoria Sistémica, introduzindo o conceito