Apostila Gestão de Compras e Suprimentos

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MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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Apostila de Gestão de Compras e Suprimentos 
Elaboração: CNB Consultoria e Assessoria Empresarial 
 
 
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Índice 
 
1. Supply Chain & Compras ………. ………………………………….. 03 
2. Planejamento Orçamentário Passo a Passo ..................... 07 
2.1. Orçamento de Demanda ......................................... 07 
2.2. Orçamento de Compras ......................................... 07 
2.3. Metas Orçamentárias ......................................... 08 
2.4. Open to Buy …………………………………………………….. 08 
3. Modelo Comportamental do GRF CLIENTE .............................. 09 
 3.1. Ética ............................................................................... 10 
4. Organização e Administração do Departamento de Compras .. 11 
5. Planejamento de Compras ................................................... 12 
 5.1. Commodities ............................................................. 13 
 5.2. Itens de Rotina ................................................... 13 
 5.3. Alteração de Produtos ......................................... 14 
 5.4. Sazonalidades ................................................... 15 
 5.5. Previsão de Demanda ......................................... 15 
 5.6. Previsão do Tempo de Entrega ............................... 17 
 5.7. Planejamento da Logística de Compras ..................... 17 
 5.8. Análise do Modelo de Suprimento ..................... 18 
 5.9. Procedimentos que Antecedem a Compra ........... 19 
 5.10. Procedimentos no Momento da Compra ........... 20 
 5.11 Agenda ...................................................................... 20 
6. Cadastro de Produtos ............................................................ 21 
7. Metodologias de Reposição ................................................... 23 
 7.1. Desbalanceamento de Estoques ............................... 27 
 7.2. Cobertura de Estoques ........................................ 30 
 7.2. Estoque de Segurança ........................................ 30 
8. Reavaliação do Mix ............................................................ 31 
 8.1. Sortimento ............................................................ 32 
 8.2. Fatores de Influência no Mix ............................... 33 
 8.3. Critérios Básicos de Desativação de Itens ................. 34 
 8.4. Perdas ...................................................................... 35 
9. Estratégias de Precificação ................................................... 37 
10. A Matemática das Margens ................................................... 39 
 
 
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 10.1. Metas de Margens .................................................. 40 
 10.2. Mark-Up ............................................................ 41 
11. Medidas de Desempenho .................................................. 41 
 11.1. Rotatividade de Estoque ......................................... 42 
 11.3. Ferramentas de Uso Freqüente ............................... 43 
 11.4. Indicadores de Performance ............................... 44 
Considerações Final .................................................................. 46 
 
 
 
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1. Supply Chain & Compras 
A Cadeia de Abastecimento peculiar às Organizações de 
comércio generalista, atacadistas e/ou varejistas, possui o cerne de 
suas operações no setor de Compras, responsável pela propulsão 
inicial que determinará a performance de todo o processo de 
sobrevivência, resultando em êxito, crescimento ou estabilidade, ou 
insucesso, decréscimo financeiro ou encolhimento. 
O fundamento desta âncora em Compras, que culmina em 
lucros ou prejuízos, se deve a uma estrutura organizacional 
inteiramente vinculada às atividades comerciais – comprar e vender – 
consideradas, em ambas as pontas do processo, como Funções-
Chave. 
O fluxo a seguir delineia o sistema comum a todas as 
unidades do Complexo, no concernente ao embasamento que os 
procedimentos mercantis representam para o negócio: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETOS INTERNOS 
Fig.01. MACRO ESTRUTURA DO COMPLEXO CLIENTE 
LOGÍSTICA 
VENDAS COMPRAS 
FINANÇAS / CONTROLLER 
INFRA-ESTRUTURA 
TI 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
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A representatividade de cada um dos setores e suas 
interatividades interdepartamentais é clarificada com exatidão, 
conforme seus respectivos posicionamentos na estrutura apresentada 
(Fig.01): 
 Compras / Vendas: Funções-Chave, responsáveis pelos 
extremos do processo, respectivamente: Função-Base e 
Função-Fim. 
 Logística: Responsável pelo tráfego interno e externo 
das Funções-Chave. 
 RH / TI / Infra-Estrutura / Finanças & Controller: 
Suporte e abastecimento para a atuação contínua das 
Funções-Chave + Logística. 
 Projetos Internos: Dinâmica de manutenção da 
performance de cada um dos setores. Atividade que 
deve ser pseudodenominada: Progressos Internos. 
O Gestor de Relacionamento com Fornecedores (GRF), 
comumente denominado Comprador, deve compreender o seu 
posicionamento na Cadeia de Abastecimento / Suprimentos, 
especificamente em relação à sua Organização, para uma 
conscientização global acerca da essencialidade de suas atribuições. 
Eis aí a clarificação do primeiro entre os passos primordiais de 
um GRF do Grupo CLIENTE: 
Compreender a sistemática geral da Organização e sua 
própria localização neste compêndio estrutural, ciente da importância 
que representa a sua competência como gestor da Função-Base de 
todo o processo. 
 
 
 
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Desde a compra da matéria prima até a entrega do produto 
final, a área de Cadeia de Suprimentos desempenha uns dos papeis 
de maiores importância. Podemos destacar abaixo os principais: 
 
 Garantir a disponibilidade dos produtos nas prateleiras; 
 Realizar a festão de pedidos; 
 Interface entre compras x logística – destaque para o 
gerenciamento da qualidade da entrega 
 
O profissional de Supply Chain deve gerir a cadeia de 
suprimentos da empresa, deixando a atividade de REALIZAR compras 
especificamente para GRF. Vale ressaltar que ADMINISTRAR e 
PLANEJAR (compra, armazenagem, transporte e entrega) envolve 
ambas as áreas. 
 
Em um panorama de dinâmica acelerada, o Planejamento de 
Compras deve ser tratado como um diferencial crítico, determinante 
para que uma empresa se diferencie no mercado. 
Esta exigência mercadológica, mais requisitada a cada dia em 
razão da própria evolução das metodologias de Gestão de 
Relacionamento com Fornecedores, impele as Organizações à revisão 
de seus modelos com o intuito de assegurarem sua estabilidade de 
caixa e de otimizarem a utilização estratégica das verbas de compras. 
Ao profissional de Compras, importa o conhecimento dos 
diferentes caminhos do fluxo financeiro para a aquisição de produtos, 
pois ainda que saiba acerca dos processos de sua empresa,é 
necessária a compreensão dos modelos peculiares aos concorrentes. 
Principais modelos de planejamento: 
 
 
 
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 Orçamento Descentralizado ou Orçamento de Rede – 
Característico dos varejos de rede e dos atacadistas 
Cash & Carry, o pacote de Orçamento Descentralizado é 
determinado pela diretoria geral e distribuído pelos 
GRFs por unidade / estabelecimento e por categoria. 
Apesar da delegação descendente de verbas (Direção 
para Gerência / cima para baixo), este orçamento 
favorece a Compra Regionalizada: um diferencial que 
permite a aquisição de produtos específicos para o 
público-alvo de cada loja. 
 Orçamento Matricial – Trata-se da modalidade mais 
utilizada pelo Orçamento Descentralizado: verbas-limite 
por categoria, determinadas pela diretoria e sob o 
controle dos GRFs. O Orçamento Matricial varia 
conforme a flexibilidade dos indicadores de cada 
empresa e deles depende o sucesso deste modelo. 
 Orçamento Ascendente – Consiste no sentido oposto de 
determinação das verbas, isto é: As prospecções 
orçamentárias são efetuadas pela área de Compras e 
levadas aos setores responsáveis pelas liberações. 
Neste modelo de gestão, a direção geralmente interfere 
nas aquisições somente adequando as compras ao fluxo 
de caixa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Planejamento Orçamentário Passo a Passo 
 
2.1. Orçamento de Demanda 
O Orçamento de Demanda antecede o Orçamento de 
Compras, objetivando a definição das mercadorias a serem 
adquiridas, o custo-benefício financeiro das mesmas e sua 
compatibilidade com a estratégia de negócios da Organização. 
Não há, neste momento do Planejamento Orçamentário, 
nenhuma definição acerca das quantidades e especificidades dos 
produtos, incumbência inerente ao passo posterior. 
Ocorre aqui a determinação da receita do período (mensal, 
semanal, etc.) conciliada à projeção de vendas e embasada nas 
metas sobre o investimento (margem bruta, rotatividade, etc.). 
 
2.2. Orçamento de Compras 
Uma vez concluído (e aprovado) o Orçamento de Demanda, 
inicia-se o processo de utilização do mesmo. 
Ao longo do período que foi determinado para este 
orçamento, o GRF deve equacionar a receita financeira disponibilizada 
ao fluxo dinâmico de mercadorias, objetivando o cumprimento das 
requisições de compras, relacionadas à rotatividade (metas de 
vendas), à margem bruta e à cobertura dos estoques 
(ressuprimentos). 
A importância da exatidão no planejamento e na execução do 
Orçamento de Compras é crítica, de impacto frontal com a 
performance do fluxo de caixa e frente aos lucros diretos da empresa. 
Salienta-se ainda que, se a deficiência desta operação pode 
acarretar prejuízos às Organizações em geral, seu nível de nocividade 
 
 
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é ainda maior no segmento generalista, onde as margens praticadas 
estreitam-se cada vez mais em busca de competitividade. 
 
2.3. Metas Orçamentárias 
A fixação de metas de compras cabível ao perfil do Grupo 
CLIENTE afina-se às metodologias bem sucedidas do segmento: 
MC = EPF – EI + PV + DP 
Sendo o período de referência mensal e a base única1, os 
indicadores significam, respectivamente: 
MC = Meta de Compra (do mês) 
EPF = Estoque Planejado Final (para o final do mês) 
EI = Estoque Inicial (do mês) 
PV = Previsão de Vendas (do mês) 
DP = Demarcações Previstas (para o mês) 
 
Não havendo a previsão de demarcações em razão da 
estabilidade de preços, sobretudo em modelos contratuais 
envolvendo DECs e distribuições gerais, a fórmula é simplificada 
para: 
MC = EPF – EI + PV 
 
2.4. Open to Buy 
O histórico de compras da empresa consiste em um recurso 
de peso para a administração dos estoques. 
Os registros das compras efetuadas permitem a gestão dos 
parâmetros entre o planejado e o realizado (open to buy), onde as 
 
1
 A base única considera todos os indicadores pertencentes a um único referencial. 
(ex.) Se a Meta de Compra é a Preço de Custo, todos os outros indicadores também 
são: EPF / EI / PV / DP = Preço de Custo 
 
 
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diferenças apontadas servem como referência para aquisições 
futuras. 
 
3. Modelo Comportamental do GRF CLIENTE 
Conhecedor da relação entre suas atribuições e a 
Organização, o Gestor de Relacionamento com Fornecedores deve 
interiorizar o foco de seus estudos em si mesmo, acerca de todos os 
critérios mentais que transitam na órbita de uma compra. 
Todos os elementos do fluxo a seguir devem ser 
eficientemente geridos, para que a resultante seja benéfica para a 
empresa. 
Afinal, o produto deste processo consiste na Decisão de 
Compra Empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3.1. Ética 
 
Ética no departamento de Compras, em aspectos legrais e 
morais são de suma importância para os GRF´S, fazendo com que a 
cada dia, mais empresas adotem um “código de conduta ética” para 
seus profissionais. 
No departamento de compras o problemas é observado com 
maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos. 
Identificar até onde uma decisão de comprar seguiu com rigor um 
critério técnico, onde prevaleça apenas os interesses da empresa, ou 
se foi rompido a ética, prevalecendo ai outros interesses, é 
extremamente difícil. O objetivo de um código de ética, é estabelecer 
limites de uma forma clara onde os mesmos sejam de conhecimento 
dos fornecedores, para posteriores reclamações futuras, quando se 
sentirem prejudicados. É comum as empresas incluírem nos 
documentos de contratação um código de conduta (ou ética) que 
deve ser rigorosamente seguido, sob pena de demissão por justa 
causa. 
E quanto aos “presentes, “mimos”, “brindes” como agendas, 
canetas, mochilas e convites (entradas para shows, teatro, entre 
outros) Como o assunto deve ser abordado? A melhor forma é definir, 
da maneira mais clara possível, o código de conduta do conhecimento 
de todos, pois não há dúvidas de que aquele fornecedor que dá 
presentes tem a expectativa de, uma forma ou de outra ser 
“lembrado”, ou seja quanto maior valor, maior será a obrigação de 
retribuição. 
 
 
 
 
 
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4. Organização e Administração do Departamento de 
Compras 
 
Os modelos atuais de gestão, não somente em Compras, mas 
em todas as áreas, requerem profissionais completos. 
Extinguiram-se os tempos dos especialistas, quando os 
indivíduos que dominavam plenamente um veio de seu ofício eram 
aclamados. 
O mercado não comporta mais um GRF talentoso em 
comunicação e persuasão junto aos fornecedores, capaz de concluir 
grandes negócios,mas que não domina com eficiência o 
planejamento e a gestão de margens e cobertura de estoques. 
A estrutura a seguir apresenta o quadro de competências 
básicas e as ações que um GRF deve dominar: 
 
 
 
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Espera-se de todo gerenciador moderno, e não apenas do 
profissional de Compras, um trabalho mais estratégico e menos 
operacional: uma gestão semelhante à consultoria no concernente à 
orientação global e no monitoramento de resultados; entretanto, 
mais envolvida com as soluções diretas dos problemas mais 
complexos. 
A nível prático, o processo de Administração de Compras deve 
posicionar o GRF no topo (fig.03 – Competências), liderando as 
atividades gerais (fig.03 – Ações), através do controle dos estoques, 
das margens, das vendas (interagindo com Vendas e Marketing) e da 
composição do mix (constante atualização / adequação). 
Na rotina de atividades, os relatórios periódicos – diários / 
semanais – devem ser emitidos pelos Assistentes e/ou Compradores, 
sujeitados à avaliação dos Gestores e retornados a seus emitentes 
acrescidos dos pareceres e das resoluções pertinentes aos mesmos. 
Em contrapartida às expectativas da Organização, o 
profissional de Compras também espera de sua empresa um aparato 
de informações suficiente para respaldar a tomada de decisões, 
ciente do enorme efeito e/ou impacto resultante de ações como: 
alterações de preços, margens, promoções, desativação de itens, etc. 
 
5. Planejamento de Compras 
 
Não há uma preparação única para se comprar. 
As peculiaridades concernentes a cada produto determinam a 
forma com que o negócio deverá ser conduzido, devendo a área de 
Compras estar previamente alicerçada com todas as informações 
necessárias. 
 
 
 
 
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5.1. Commodities 
 
Trata-se de uma modalidade de produtos com indexadores de 
variação semanal. Estes tipos de SKU’s demandam uma constante 
atualização acerca das condições mercadológicas por sua oscilação 
freqüente, sobretudo quando há relação com a cotação do Dólar. 
Alguns dos produtos designados como commodities possuem 
variações previsíveis, decorrentes do acompanhamento da demanda 
das matérias-primas. Por exemplo: Quando a safra de mandioca 
aponta para uma colheita escassa, sabe-se que o polvilho, a tapioca e 
as farinhas de mandioca terão seus preços de venda em alta 
progressiva, conforme a demanda de matéria-prima se tornar mais 
difícil de encontrar. 
Em contrapartida, produtos indexados pelo Dólar podem se 
constituir em verdadeiras armadilhas de mercado, como os derivados 
de soja e de trigo. 
Caso a área de Compras não esteja alinhada com as 
tendências de mercado, o risco de negócios desastrosos é iminente e 
os prejuízos, inevitáveis; resultantes de comercializações embasadas 
no feeling do Comprador, sem qualquer estrutura de informação. 
Planejamento de Compra de Commodities implica em 
antecipar-se e precaver-se, com prudência e cuidado redobrado, para 
a garantia de uma compra segura. 
 
5.2. Itens de Rotina 
 
A negociação dos Itens de Rotina, conforme seu próprio 
nome, requer uma rotina competente, que se traduz na manutenção 
das regras que tornam lucrativos estes produtos: Alimenta-se no 
sistema os dados do produto e obtém-se a sugestão de compra que, 
 
 
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associada à percepção do profissional de Compras, resultará em uma 
aquisição adequada à empresa. 
A eficácia do GRF, nesta modalidade de simples gestão, é 
demonstrada através da incessante busca pelo aumento da 
rentabilidade, sempre lutando por vantagens competitivas para que a 
sua performance faça a diferença. 
 
5.3. Alteração de Produtos 
 
Nas situações onde ocorrem mudanças nos produtos, sejam 
nas embalagens ou nas composições, é fundamental a existência de 
um relacionamento aberto e cooperativo entre a Organização e o 
Fornecedor para uma atuação conjunta no momento da transição. 
Os diferentes modelos de vendas exigem distintas estratégias 
de desova dos itens antecessores, viabilizadas mediante a 
colaboração dos parceiros comerciais. 
Na distribuição e nos DECs, onde não há exposição dos SKU’s, 
é admissível a aquisição dos novos produtos modificados para venda 
paralela aos antigos, desde que entregues ao cliente somente após a 
extinção dos primeiros; mantendo-se, desta forma, a cobertura do 
estoque. 
No Cash & Carry2, porém, existe uma dificuldade maior em 
razão da substituição no expositor: Em muitas situações, mesmo com 
a opção de pagar menos pelo item antigo, o consumidor opta pelo 
novo. 
Além disto, a apresentação de ambos os produtos é 
configurada no varejo como antiética e depreciativa para a imagem 
institucional da Organização. 
 
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 Cash & Carry: Auto Serviço. 
 
 
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Uma relação de fidelidade e confiança com os fornecedores 
permite o acesso antecipado às informações de mudanças, 
promovendo ações preventivas para a chegada das novidades sem 
que sejam prejudicados os estoques antigos. 
 
5.4. Sazonalidades 
 
A aquisição de sazonais demanda análises diferenciadas das 
convencionais, tais como médias históricas anuais restritas aos 
períodos de vendas destes produtos, acompanhamento das 
perspectivas de mercado e levantamento das projeções de vendas 
dos principais fornecedores. 
Por se tratar de um negócio arriscado, geralmente são 
oferecidas duas vantagens na compra: Margem alta para a venda 
e/ou garantia de retirada da sobra. Esta última, indubitavelmente, se 
constituindo na alternativa de maior bom senso, por uma simples 
questão de rejeição a riscos, um dos mandamentos da gestão de 
Compras. 
Exemplifica esta categoria, produtos como: Ovos de Páscoa, 
árvores de Natal, panetones, confetes e serpentinas, etc. 
 
5.5. Previsão da Demanda 
 
As diferentes características dos produtos, ainda que 
pertencentes a uma mesma categoria geram fluxos de demanda 
exclusivos, devendo ser tratados separadamente, um a um. 
Para cada fluxo de demanda existe um nível de desvios e 
outro de tendências. Estas variáveis identificam milhões de 
combinações diferentes que representam, respectivamente, o 
comportamento de cada produto. 
 
 
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Conclui-se, desta forma, que cada produto é único e deve ser 
tratado isoladamente. Analogamente, pode-se afirmar que cada um 
possui o seu DNA, resultando em condutas diferentes que exigem 
tratamentos diferentes. 
Este conceito derruba os paradigmas das compras por 
“pacotes”, onde os fornecedores utilizam-se do sucesso de alguns de 
seus itens (carros-chefe) para agregarem a venda dos demais, 
alegando uma performance homogênea da marca. 
Nas compras do comércio generalista, protagonizadas pelos 
GRFs, deve-se atentar para esta imposição de vendas por parte das 
grandes indústrias, que condicionam descontose verbas à aquisição 
de produtos prejudiciais ao mix. 
A esta gestão individual, que compreende as vantagens de 
desvantagens de cada produto e serviço agregado ao mesmo, 
analisando as performances isoladamente, denomina-se: 
Gerenciamento por Exceção. 
 
DEMANDA BAIXO DESVIO DEMANDA ALTO DESVIO
MÉDIA TENDÊNCIA ALTA TENDÊNCIA
Fig.04. CADA PRODUTO POSSUI UM CONJUNTO DE COMPORTAMENTOS
 
 
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5.6. Previsão do Tempo de Entrega 
 
Um fornecedor com deficiências logísticas é capaz de distorcer 
todos os indicadores de desempenho de seus produtos no cliente, 
gerando aumentos no inventário e nas rupturas. 
É necessário um gerenciamento dos desvios do tempo de 
entrega, objetivando a minimização dos mesmos. 
Para tanto, o GRF deve efetuar um trabalho junto aos 
parceiros comerciais, impondo a ética de mercado que impele cada 
Fornecedor a ressarcir o cliente com prorrogações e verbas, nos 
casos de desvios significativos. 
Gradativamente, a política de pontualidade, estabelecendo 
parâmetros de desvios aceitáveis ou não, educa os Fornecedores e 
promove a adequação ao cronograma de recebimento de mercadorias 
da empresa. 
Nos casos onde existem contratos de fornecimento (ex.DECs), 
devem ser contemplados nos mesmos os ressarcimentos e 
prorrogações pertinentes aos atrasos. 
Nos casos de fornecimentos por simples relacionamento 
mercantil, as restituições de tempo e/ou custos de estocagem devem 
se constituir em condição intrínseca de continuidade dos negócios, 
nas hipóteses de impontualidade. 
 
5.7. Planejamento da Logística de Compra 
 
Alguns critérios simples de Logística em Compras podem 
otimizar o custo dos produtos adquiridos, seja através da adoção de 
algumas funcionalidades no sistema, seja através de oportunismo e 
criatividade: 
 
 
 
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 Aproveitamento do veículo da Organização para a busca 
de produtos em diferentes fornecedores, compreendidos 
em um espaço logisticamente estratégico. 
 Alianças com outras empresas para compras parciais 
que, juntas, formarão cargas inteiras. 
 Aproveitamento de fretes-retorno. 
 Compra de múltiplos da norma de paletização ou 
camadas. 
 Sistema: Cálculo automático da forma mais econômica 
de acoplamento da carga e melhor aproveitamento do 
veículo. 
 
5.8. Análise do Modelo de Suprimento 
 
Dentre os elementos que devem compor o Planejamento de 
Compras, importa acrescer a forma de abastecimento. Afinal, ela 
pode influenciar positiva ou negativamente nos resultados 
prospectados. 
Apesar de possuir uma formulação de abastecimento 
concebida, importa estabelecer o elo entre o Fornecedor e o 
fornecimento para o gerenciamento da continuidade dos processos 
logísticos em implantação. 
 
 
 
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Se as análises logísticas apontam o modelo de suprimento 
ideal, a análise dos fornecedores consolidará a posição adotada ou 
indicará a necessidade de mudanças, conforme o quesito: 
Confiabilidade. 
 
5.9. Procedimentos que Antecedem a Compra 
 
Supondo-se as necessidades de compras identificadas, deve-
se efetuar, respectivamente: 
 
 Verificação de quaisquer pendências resultantes de 
negociações anteriores – Devoluções / Trocas / Verbas / 
Bonificações / Contratos / Material Promocional / 
Entregas Atrasadas / Prorrogações. 
 Levantamento do histórico de compras junto ao 
fornecedor – Evolução dos preços / Descontos / Prazos 
de pagamento e de entrega / Bonificações / Verbas. 
 Levantamento dos preços de venda dos produtos na 
concorrência. 
 Levantamento das condições dos fornecedores 
concorrentes diretos. 
Volumes
Confiabilidade
ESTOQUE NO CD
ESTOQUE NO CD CROSS DOCKING
EDL
Fig.05 CRITÉRIOS DE PLANEJAMENTO DO ABASTECIMENTO
 
 
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5.10. Procedimentos no Momento da Compra 
 
 Permitir ao profissional de Vendas a apresentação de 
sua proposta de negócio. 
 Anotar as vantagens e desvantagens da proposta. 
 Utilizar as informações adquiridas no planejamento que 
antecede a compra para barganhar os termos do 
negócio. 
 Permitir novo posicionamento do profissional de Vendas. 
 Apresentar a política financeira de compras da 
Organização, o potencial quantitativo e as prospecções 
de reabastecimento. 
 Utilizar o poder de compra da Organização para um 
posicionamento final do profissional de Vendas. 
 Conciliar os preços definitivos frente ao histórico de 
compras, aos preços de venda da concorrência e às 
ofertas dos fornecedores concorrentes. 
 Tomar a decisão de compra. 
 Adequar a proposta à necessidade de compra (volumes, 
preços, prazos, cronograma de entregas). 
 
5.11. Agenda 
 
O planejamento da agenda de compras deve obedecer aos 
critérios de essencialidade dos parceiros comerciais, tanto no volume 
de negócios quanto pela relevância dos produtos no mix (ABC). 
Adequando-se a este parâmetro, elabora-se também a curva 
ABC de agendamento: 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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21 
 
 
6. Cadastro de Produtos 
 
Uma gestão enxuta de informações de compra depende de um 
cadastramento organizado dos produtos. Na realidade, não somente 
o monitoramento das compras, mas também os controles de M&A3. 
Contempla-se no Cadastro de Produtos toda a árvore de 
classificações que, ao ramificar-se, identifica cada SKU em seu 
respectivo grupo de produtos. 
 
 
VOLUME DE NÍVEL DE
NEGÓCIOS POR PRIORIDADE
FORNECEDOR NA AGENDA
 % DE COMPRAS DIRETAMENTE NEGOCIADAS PELO GRF
 % DE COMPRAS NEGOCIADAS PELOS ASSIST. NEGÓCIOS
CURVA A CURVA B CURVA C
Fig.06 CURVA ABC DE AGENDAMENTO
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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22 
 
 
 Departamento: Trata-se da primeira divisão de 
classificação dos produtos, agregando-os em 
coletividades afins mais amplas, como: Limpeza, 
Mercearia, Calçados, Bebidas, Cereais, Etc. 
 Categoria: Consiste na abertura do Departamento em 
divisões. 
 Subcategoria: É a segregação de cada Categoria em 
agrupamentos de SKU’s com elevado nível de inter-
substituição, geralmente concorrentes internos. 
 Segmento: Subdivisão da Subcategoria. 
 Subsegmento: Trata-se de um nível de identificação 
extremo, quando ainda é possível separar os Segmentos 
por algum critério de diferenciação. 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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23 
7. Metodologias de Reposição 
 
A informação gerida competentemente pode garantir uma 
reposição ágil e condizente com as expectativas de ressuprimento.Para tanto, é preciso aliar a idoneidade do banco de dados a uma 
administração que objetive a redução do ciclo de abastecimento. 
Desta união, resulta um compêndio gestor denominado Quick 
Response – Sistema de Reposição de Resposta Rápida: Um processo 
que visa a automação da reposição, mediante a informação do 
histórico do giro de estoques. A demanda dos períodos anteriores 
determina os índices das próximas compras automaticamente, 
segundo a cobertura de estoques desejável para a Organização. 
 
 
 
Sistema de Reposição de Resposta Rápida
VARIAÇÃO DA
DEMANDA
COBERTURA DE ESTOQUES
PARA UMA DEMANDA MAL
CALCULADA E PARA UMA
REPOSIÇÃO INEFICAZ
VARIAÇÃO DA
DEMANDA
COBERTURA DE ESTOQUES
PROPORCIONAL À PREVISÃO
DA DEMANDA E REPOSTA
COM AGILIDADE
QUICK
RESPONSE
Sistema de Reposição de Resposta Rápida
VARIAÇÃO DA
DEMANDA
COBERTURA DE ESTOQUES
PARA UMA DEMANDA MAL
CALCULADA E PARA UMA
REPOSIÇÃO INEFICAZ
VARIAÇÃO DA
DEMANDA
COBERTURA DE ESTOQUES
PROPORCIONAL À PREVISÃO
DA DEMANDA E REPOSTA
COM AGILIDADE
QUICK
RESPONSE
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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24 
Alguns dos recursos básicos do Quick Response são utilizados 
na atual gestão dos GRFs e outros devem ser adquiridos. Entretanto, 
mesmo os atuais instrumentos de gerenciamento devem ser revistos 
e aperfeiçoados, para que a meta de uma administração de Compras 
eficiente seja atingida. 
Dentre os fundamentos do Sistema de Reposição de Resposta 
Rápida, importa citar para o modelo generalista misto os seguintes: 
 
 Política de Parceria com os Fornecedores – Somente o 
compartilhamento dinâmico das informações permite o 
benefício mútuo. O perfil do relacionamento entre o GRF 
e seus fornecedores deve ser caracterizado pela 
confiança recíproca, geradora de negócios realmente 
lucrativos para ambas as partes, sem oportunismos e 
armadilhas comerciais. 
 Informatização do Mix – A competente adoção dos 
leitores óticos e dos códigos de barras acelera as 
decisões acerca da movimentação dos estoques. 
 Just-in-Time – A busca pela perfeita simbiose entre 
demanda e estoques objetiva atingir o mais reduzido 
nível de armazenamento (estoque ideal = zero). A 
uniformidade das saídas aproxima esta meta, através da 
ampliação da freqüência de entregas e conseqüente 
diminuição do volume entregue por evento. 
 EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio 
Eletrônico de Dados) – Consiste em um 
compartilhamento de informações entre os elementos 
da cadeia de abastecimento / suprimentos: os 
computadores das empresas envolvidas interagem, 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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25 
trafegando on-line os dados referentes à relação 
comercial (tabelas, pedidos de compra, ARs e NFs). 
 
 
 
A velocidade operacional gera vantagem competitiva quando 
aliada à eficiência. Portanto, as metodologias de reposição devem 
contemplar as duas vertentes do processo – Quick Response ( 
Sistema de Reposição de Resposta Rápida) e ECR (Efficient Consumer 
Response) ( Resposta Eficiente ao Consumidor) – que se completam 
e constituem o alicerce da gestão. 
EDI
TABELAS
PROMOÇÕES
NFs
FLUXO BILATERAL DE INFORMAÇÕES
SANTA
TEREZINHA
FORNECEDOR
CAIXAS POSTAIS 
ELETRÖNICAS
VALUE ADDED 
NETWORK (VAN)
EMITINDO PEDIDOS / SOLICITANDO 
ALTERAÇÕES / RECEBENDO FATURAS
RECEBENDO PEDIDOS / ATUALIZANDO 
ALTERAÇÕES / EMITINDO FATURAS
EDI
TABELAS
PROMOÇÕES
NFs
FLUXO BILATERAL DE INFORMAÇÕES
SANTA
TEREZINHA
FORNECEDOR
CAIXAS POSTAIS 
ELETRÖNICAS
VALUE ADDED 
NETWORK (VAN)
EMITINDO PEDIDOS / SOLICITANDO 
ALTERAÇÕES / RECEBENDO FATURAS
RECEBENDO PEDIDOS / ATUALIZANDO 
ALTERAÇÕES / EMITINDO FATURAS
COMPUTADOR 
DO FORNECEDOR
COMPUTADOR 
DO VENDEDOR
•Recebendo pedidos
•Enviando faturas
•Emitindo pedidos
•Recebendo faturas
VAN (Value-Added Network
= Rede de Valor
Adicionado)
Caixas Postais 
Eletrônicas
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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26 
Visando a otimização do desempenho de toda a cadeia de 
abastecimento / suprimentos, o ECR4 foi elaborado para detectar os 
atalhos entre a Distribuição e o Cliente, por intermédio de hardwares 
(scaners, PDVs e outros) e softwares (identificação padrão de 
produtos, documentos compartilhados e outros). 
As linhas subseqüentes sintetizam os objetivos intrínsecos do 
ECR: 
 
 Redução dos custos gerais (de todo o sistema). 
 Otimização de todos os elos da cadeia: O produto exato, 
com preço exato, no ponto de entrega exato, na hora 
exata e na condição exata. 
 
Toda esta sistemática por trás de um serviço, possui um 
fundamento precioso para a Organização: Agregar valor ao produto 
final e fidelizar o Cliente. 
Neste processo que abarca todos os setores da empresa, a 
atuação competente do GRF é imprescindível nos seguintes aspectos: 
 
 Elaboração do mix e incontinente atualização. 
 Equacionamento ABC5 do mix. 
 Condução de um modelo de parceria comercial 
mutuamente favorável. 
 Benchmarking incessante. 
 Utilização da ferramenta EDI. 
 Gestão do ressuprimento contínuo. 
 
 
4
 ECR (port.): Resposta Eficiente ao Consumidor. 
5
 ABC: Activity Based Costing. 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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27 
A apresentação pormenorizada deste último tópico se faz 
necessária, sabendo-se das dificuldades presentes da Organização 
em equilibrar o seu fluxo de mercadorias: 
 
 
 
7.1. Desbalanceamento de Estoques 
 
O desbalanceamento de estoques resulta da deficiência de 
ressuprimento, gerando custos que necessitam ser identificados em 
razão da decorrência de perdas para a Organização. 
EMX
EMD EMX
EMD
EMD
> PPD PPD
ES = PPD
EMN
* ESTOQUE MÉDIO SUPERIOR AO * ESTOQUE MÉDIO IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.
PONTO DE PEDIDO. * ESTOQUE DE SEGURANÇA MENOR QUE O
* ESTOQUE DE SEGURANÇA IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.
PONTO DE PEDIDO. * CRIAÇÃO DO PARÂMETRO DE ESTOQUE MÍNIMO,
* LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO IGUAL AO ESTOQUE DE SEGURANÇA .
EM MAIOR VOLUME E EM MAIORES * LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO EM MENOR
INTERVALOS DE TEMPO. VOLUME E EM MENORES INTERVALOS DE TEMPO.
LEGENDA:
EMD: ESTOQUE MÉDIO
EMX: ESTOQUE MÁXIMO
EMN: ESTOQUE MÍNIMO
ES: ESTOQUE DE SEGURANÇA
PPD: PONTO DE PEDIDO
Ressuprimento Contínuo
Método Tradicional Ressuprimento Contínuo
ESTOQUE DE SEGURANÇA
LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO
ESTOQUE DE SEGURANÇA
LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO
EMX
EMD EMX
EMD
EMD
> PPD PPD
ES = PPD
EMN
* ESTOQUE MÉDIO SUPERIOR AO * ESTOQUE MÉDIO IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.
PONTO DE PEDIDO. * ESTOQUE DE SEGURANÇA MENOR QUE O
* ESTOQUE DE SEGURANÇA IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.
PONTO DE PEDIDO. * CRIAÇÃO DO PARÂMETRO DE ESTOQUE MÍNIMO,
* LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO IGUAL AO ESTOQUE DE SEGURANÇA .
EM MAIOR VOLUME E EM MAIORES * LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO EM MENOR
INTERVALOS DE TEMPO. VOLUME E EM MENORES INTERVALOS DE TEMPO.
LEGENDA:
EMD: ESTOQUE MÉDIO
EMX: ESTOQUE MÁXIMO
EMN: ESTOQUE MÍNIMO
ES: ESTOQUE DE SEGURANÇA
PPD: PONTO DE PEDIDO
Ressuprimento Contínuo
Método Tradicional Ressuprimento Contínuo
ESTOQUE DE SEGURANÇA
LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO
ESTOQUE DE SEGURANÇA
LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS________________________________________________________________________________
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28 
A presente obra tratou com veemência a necessidade de se 
adequar as quantidades médias à órbita de uma cobertura 
proporcional à demanda, exatamente para que não ocorram faltas ou 
excessos. 
 
 Faltas – Geram custos provenientes da perda de 
vendas e da depreciação institucional proveniente do 
não atendimento às necessidades do cliente. 
 Excessos – Acarretam custos de manutenção de 
estocagem em finanças, armazenagem, mão de obra, 
perdas e avarias de produtos. 
 
Para o cálculo do desbalanceamento, são necessários os 
seguintes dados: 
 
 Estoque Médio (Unidade). 
 Venda Média Diária (Unidade / Dia). 
 Custo Médio de Compra (R$ / Unidade). 
 Margem Média de Venda (R$ / Unidade). 
 Prazo Médio de Fornecimento (Dias). 
 Desvio Padrão do Prazo Médio de Fornecimento (Dias). 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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29 
 
Obtendo-se as seguintes informações: 
 Produto (P). 
 Unidade (Un). 
 Estoque Médio (EM). 
 Venda Média Diária (VMD). 
 Custo Médio da Compra (CMdC). 
 Margem Média de Venda (MMdV). 
 Prazo Médio de Fornecimento (PMF). 
 Estoque de Segurança Desejável (X). 
 
Pode-se obter as demais através das seguintes fórmulas: 
 Cobertura Real (CR) = EM / VMD 
 Cobertura Ideal (CI) = PMF + X 
 Diferença de Cobertura (DC) = CR – CI 
 Custo do Excesso (CE) com DC > 0 
CE = VMD + CMdC + DC + tx.financeira 
 Custo do Excesso (CE) com DC < 0 = 0 
 Custo da Falta (CF) com DC < 0 = 0 
Produto Produto Total
A B
Unidade cx cx
Estoque Médio (unid) 200 200
Venda Média Diária (unid / dia) 5 40
Custo Médio de Compra (R$ / dia) 2,50 4,00
Margem Média de Venda (R$ / dia) 0,50 0,20
Prazo Médio de Fornecimento (nº dias) 7 7
Cobertura Real (nº dias) 40 5
Cobertura Ideal (nº dias) 8 8
Diferença de Cobertura (nº dias) 32 3
Custo do Excesso (R$ / mês) 8,00 0,00 8,00
Custo da Falta (R$ / mês) 0,00 24,00 24,00
Custo Total do Desbalanceamento (R$ / mês) 8,00 24,00 32,00
Taxa Financeira Mensal aprox. 2% / Mês: 30 dias
Dados
Exemplo de um cálculo de desbalanceamento
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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30 
 Custo da Falta (CF) com DC > 0 
CF = VMD + MMdV + DC 
 Custo Total do Desbalanceamento (CTD) = CE + CF 
 
7.2. Cobertura de Estoques 
 
A cobertura de estoques representa um dos mais significativos 
indicadores de desempenho da demanda. A utilização competente 
desta informação capacita os profissionais ao monitoramento dos 
índices de produtos, suas faltas, excessos e perdas por prazos de 
validade expirados. 
Um sistema adequadamente configurado ao cálculo da 
cobertura de estoques trabalha como uma valiosa ferramenta do GRF 
para a sua gestão. 
Eis o exemplo de uma configuração de sistema cabível: 
 
 
7.2. Estoque de Segurança 
 
O estoque de segurança atua como um mecanismo de 
Estoque Saída Cobertura Estoque Pedidos Saldo
Cód. Descrição Atual S1 S2 ... S8 Média Prevista Segurança Bloqueado Interditado Disponível em Aberto
StatusProduto Histórico
em
es
ITEM ITEM ITEM
ESTÁVEL INSTÁVEL ALTAMENTE
INSTÁVEL
em = estoque médio / es = estoque de segurança
NECESSIDADE DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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31 
otimização do nível de serviço, sustentando as fases instáveis da 
demanda. 
 
 
Para a concepção do estoque de segurança referente a cada 
produto, são necessárias as informações acerca dos seguintes 
componentes: 
 
 Demanda. 
 Variação da Demanda. 
 Tempo de Entrega. 
 Variação do Tempo de Entrega. 
 Nível de Serviço Desejável. 
 Freqüência de Compra. 
 
 
8. Reavaliação de Mix 
 
Se a Organização já possui uma composição de produtos de 
sucesso, importa buscar a otimização constante para que o nível de 
satisfação se mantenha ou ainda supere as expectativas. 
As diferentes características das unidades que compõem a 
demandam escolhas complicadas e minuciosas, uma vez que elas 
resultam no perfil de cada estabelecimento; evidentemente, aliando-
se a isto outras variáveis como: Localização, política de preços, 
promoções, atendimento, imagem institucional, etc. 
Entretanto, mesmo sendo necessárias opções múltiplas para 
os diversos tipos de clientes, algumas regras devem prevalecer para 
que a resultante seja a lucratividade: 
 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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32 
 Buscar a compactação das linhas de produtos, 
eliminando as variações que implicam em concorrência 
interna, ou seja: Itens que se anulam. 
 Identificar os produtos direcionados a cada tipo de 
consumidor, não distribuindo aquisições do Grupo a 
unidades que não possuem público-alvo para as 
mesmas. 
 Priorizar a comercialização de itens de alto valor 
agregado para a otimização da Logística e da Receita de 
Vendas. 
 Agregar ao mix a venda de exclusividades como 
diferenciais competitivos. 
 Adotar marcas próprias, para que seja eliminada a 
concorrência dos monopólios (diversas empresas 
competindo pelas vendas das mesmas marcas). 
 Benchmarking freqüente. 
 Atentar às novidades de mercado. Os modismos de 
consumo são cada vez mais lucrativos e seu ciclo de 
vendas é dinâmico. 
 
 
8.1 Sortimento 
O sortimento de SKU’s é uma derivação da composição do 
mix. Trata-se das variedades decorrentes da escolha dos tipos de 
produtos a serem comercializados. 
A Organização deve adotar estratégias generalistas 
compatíveis com os posicionamentos de mercado desejáveis para 
cada unidade de negócio. Para tanto, importa a compreensão dos 
componentes do sortimento, juntamente com suas características: 
 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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33 
 Amplitude – Número de categorias, subcategorias, 
segmentos e subsegmentos de SKU’s. 
 Profundidade – Número de marcas e itens por categoria. 
 Preço / Qualidade – Não se pode optar por ambas as 
variantes, porque são incompatíveis: A opção pela 
qualidade implica em preços altos, assim como a opção 
por preços baixos induz à qualidade inferior. 
 Marcas Próprias e Marcas Exclusivas – A participação 
destas modalidades de sortimento ocupa em média 6% 
do mix varejista e vem crescendo no mix do atacado. A 
significância no volume de vendas, por sua vez, chega a 
ultrapassar os 15%. 
 
 
8.2 Fatores de Influência no Mix 
 
Importa salientar os fatores que devem ser considerados na 
composição, manutenção e alteração dos componentes do mix: 
 
 Substitutibilidade. 
 Complementaridade. 
 Indicadores de Desempenho – vendas / margem bruta / 
lucro bruto / CMV / giro de estoque / GM-ROI6 / número 
de SKU’s / venda média / percentual de participação na 
categoria / percentagem de lucro na categoria / 
percentagem de estoque na categoria. 
 Ciclo de Vida dos Produtos – introdução / crescimento / 
maturidade / declínio. 
 
6
 GM-ROI: (GM)Gross Margin – Margem Bruta. 
 (ROI) Return on Investiment – Retorno sobre Investimento. 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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34 
 Ciclo de Modismos – inovadores / adotantes imediatos / 
maioria de adotantes / maioria de adotantes não-
imediatos / retardatários. 
 Limitações de Espaço. 
 Limitações de Equipamentos. 
 Limitações de Recursos. 
 Posicionamento de Mercado dos Produtos. 
 
 
 
8.3 Critérios Básicos de Desativação de Itens 
 
 Itens duplicados – mix extenso e ineficiente. 
 Itens que não agregam valor ao cliente. 
 Itens com baixa performance de vendas. 
 Itens com lucratividade abaixo de seu benefício. 
 Itens com tendência de queda. 
 
8.4 Marcas Próprias e Exclusivas 
 
Este tópico já mencionado necessita de especial reflexão, em 
razão da crescente utilização desta modalidade de variação do mix 
como ferramenta estratégica. 
Dentre os objetivos visados com a adoção das marcas 
próprias e exclusivas, é importante ressaltar: 
 
 Fortalecimento da imagem perante o Cliente, sobretudo 
no Varejo e Cash & Carry. 
 Fidelização dos Clientes e Consumidores finais. 
 Aumento do poder de barganha junto aos Fornecedores. 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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35 
 Apresentação de novas alternativas de consumo. 
 Ampliação da força competitiva, em razão da oferta de 
marcas não vendidas pela concorrência. 
 Aumento da lucratividade com as categorias que 
contemplam as marcas próprias e exclusivas, em razão 
dos custos em média 5 a 25% menores que os similares 
em custo-benefício (marcas dos fabricantes). 
 Desenvolvimento de produtos com características 
exclusivas, voltadas especificamente para o público-alvo 
da Organização. 
 
 
8.5 Perdas 
 
A gestão das mercadorias avariadas e/ou vencidas possui 
duas abordagens igualmente significativas: 
 
 Controle de estoques das ocorrências internas (perdas 
nos depósitos) e externas (logística reversa). 
 Negociação das perdas. 
 
No concernente à gestão de Compras, importa a análise da 
segunda abordagem. 
A mais eficiente forma de administração das perdas pela área 
de Compras não acontece durante a relação comercial, ela acontece 
antes. 
No momento da escolha de um fornecedor, a política de 
ressarcimento das perdas do mesmo deve pesar gravemente, contra 
ou a favor. 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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36 
Em uma só palavra – prevenção – as hipóteses de perdas 
devem ser previsíveis e antecipadamente acordadas entre os 
parceiros comerciais. 
As formas com que as perdas são tratadas dependem de 
ambas as políticas – Organização e Fornecedores – resultando em 
diferentes negociações: 
 
 Trocas – Quando os produtos avariados e/ou vencidos 
são disponibilizados pela Organização para serem 
trocados por similares. A disponibilidade ocorre de duas 
formas: O Fornecedor retira ou o Cliente – Organização 
– entrega. 
 Substituições – Trata-se de um processo logisticamente 
semelhante, mas que permite a substituição das 
devoluções por outros tipos de mercadorias, desde que 
respeitados os respectivos valores. 
 Indenizações – Os produtos devolvidos são indenizados 
pelo fornecedor sob a forma de descontos nas compras 
posteriores, sob a forma de bonificações em mercadorias 
ou ainda sob a forma de verbas financeiras. 
 Ressarcimentos Parciais – Quando acordam – Fornecedor 
e Cliente – uma porcentagem de ressarcimento sobre o 
total de perdas. 
 Ressarcimentos Totais – O Cliente é ressarcido 
integralmente pelas perdas. 
 Ressarcimentos Parcelados – Quando o Fornecedor 
efetua o ressarcimento de uma devolução em duas ou 
mais vezes, variando o período conforme a negociação 
(semanal, mensal, uma parcela agregada a cada nova 
compra, etc.). 
 
 
MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
 
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37 
 
Nas relações comerciais onde não acontece nenhuma forma de 
ressarcimento (política de alguns fornecedores, geralmente líderes de 
seus segmentos), importa a utilização de ferramenta similar – 
prevenção – no concernente aos cuidados no transporte e 
armazenagem. 
 
 
9. Estratégias de Precificação 
 
Cabe ao profissional de Compras, em aliança com a área de 
Marketing, a elaboração das estratégias mais eficazes de utilização 
dos preços; obedecendo, evidentemente, à política de margens da 
Organização. 
Este é o momento em que o GRF exterioriza o seu potencial 
de negociação, manipulando com astúcia e criatividade a precificação 
para torná-la atraente, sugestiva e simultaneamente lucrativa. 
Os múltiplos modelos de negócios exigem versatilidade para 
estimular a demanda. 
Segue abaixo um portfollio das alternativas mercantis usuais, 
que necessitam de um suporte de CRM7 para que não sejam 
desperdiçadas verbas ou margens em função de ações irrefletidas: 
 
 Preço Variável – Aplicação de margens maiores com 
picos de grandes baixas denominadas: Promoções. 
 Preço Agressivo – Margens menores permanentes, 
usuais em produtos âncoras. 
 
7
 CRM: Customer Relations Management – Gerenciamento do Relacionamento com 
Clientes. 
 
 
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38 
 Preço Único – Preço fixo e invariável, sem descontos, 
promulgado com o intuito de conquistar o Cliente 
através da política de igualdade (tática de varejo), ou 
seja: “para nós, o Cliente que compra 01 é tão 
importante quanto o Cliente que compra 100”. 
 Preço Diário – Geralmente praticado sobre mercadorias 
de reposição diária, com custos variáveis a cada 
entrega, tais como frutas, verduras, pescados do dia, 
ovos do tipo caipira, flores, etc. 
 Tabela Múltipla – Ferramenta típica do Atacado 
Distribuidor, que oferece descontos proporcionais à 
quantidade negociada: Quanto maior a aquisição, maior 
o desconto. 
 Preço Flexível – Utilização de margens maiores, 
comportando descontos embutidos para serem 
utilizados conforme a barganha do Cliente. O Atacado 
encontra dificuldades na gestão desta modalidade em 
razão do despreparo da força de vendas, geralmente 
tendenciosa. 
 Preço Tradicional – Preço fixo mantido por períodos 
prolongados, com margem média sobre a oscilação do 
custo ou com margem sobre um custo fixo por longo 
período. 
 Preço Líder – Elege-se estrategicamente alguns 
produtos âncora com preços imbatíveis para que 
representem a efígie da Organização, compensando a 
margem sacrificada em outros itens. 
 Oferta versus Referência – Apresentação do preço 
normal ao lado do preço promocional, com o intuito de 
clarificar a proporção da redução exercida. 
 
 
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 Preço de Combate – Comum nas áreas de grande 
batalha do Varejo. A empresa desafia a concorrência 
disponibilizando-se a cobrir qualquer oferta. Pacote – Preço único referente a um grupo de produtos 
(ex. cesta básica, cesta de Natal, cesta de Páscoa, etc.). 
 Preço Maquiado – Habitualmente, o Varejo utiliza a 
redução para sugestionar o Cliente à sensação de 
comprar vantajosamente, sobretudo nos preços de 
cartazes (ex. R$ 1,99 / R$ 9,99 / R$ 14,99, etc.). 
 
 
10. A Matemática das Margens 
 
O segmento generalista, atacadista e varejista, possui uma 
preocupação maior em comprar do que muitos outros setores do 
comércio, por uma razão de impacto: O Preço de Venda (PV). 
O Preço de Venda, para este segmento, é uma conseqüência 
da compra e não a causa do sucesso, porque não pode ser reduzido 
ou aumentado sem um vínculo com o negócio que o originou. 
Este vínculo entre a compra e a venda é denominado: 
Margem. Ela determina diretamente o PV e, portanto, deve ser 
matematicamente avaliada e utilizada, em prol da saúde da 
Organização. 
Alguns conceitos estruturais devem ser elucidados para o 
entendimento das operações de margens: 
 
 Conceitos: MB = Margem Bruta / PV = Preço de Venda / 
PC = Preço de Compra. 
Fórmula: MB = PV – PC 
 
 
 
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 Conceito: MV = Margem sobre Vendas = Margem Bruta 
representada pelo percentual sobre o Preço de Venda. 
Fórmula: MV = (PV – PC) / PV = MB / PV 
 
 Conceito: MC = Margem sobre Custo = Relação entre a 
Margem de Lucro e o Preço de Custo. 
Fórmula: MC = (PV – PC) / PC = MB / PC 
 
As margens podem ser calculadas individualmente, por 
grupos, categorias, por unidade de negócio e pelo grupo de negócios. 
A adoção de uma ou outra operação depende dos resultados 
desejáveis 
 
10.1. Metas de Margens 
 
Trata-se de uma reflexão extremamente crítica, devendo ser 
analisada em conjunto por um comitê formado pelos GRFs, pelos 
Diretores e quaisquer outros elementos envolvidos no planejamento 
estratégico da empresa. 
Os planos de metas devem ser acompanhados 
disciplinadamente e reavaliados periodicamente. Projeta-se o futuro 
da Organização através destas decisões, que geralmente agregam os 
serviços de Consultores especializados para a determinação dos 
números. 
Duas opções básicas de aferição podem determinar as metas: 
MIV = (Despesas Operacionais + Lucro + Demarcações) 
 Vendas 
 
MIV = (Desp. Operacionais + Lucro + Demarcações + Perdas) 
 Vendas 
 
 
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10.2. Mark-Up 
 
O mark-up consiste na padronização do percentual que deve 
ser incidido sobre os preços de custo de cada categoria, com revisões 
periódicas que variam conforme os modelos de gestão comercial. 
Este indicador de margens efetua as sugestões dos preços de 
vendas, com base nas metas de lucratividade e de posicionamento de 
mercado da Organização. 
Nas hipóteses de performances deficientes de produtos, os 
GRFs devem analisar, dentre outros indicadores, se os mark-ups 
aplicados aos mesmos estão em sintonia com as práticas de mercado 
ou se há necessidade de se revisar as margens. 
A realização de benchmarkings contribui sobremodo para a 
definição dos mark-ups, no sentido de se posicionar os produtos da 
empresa de forma competitiva. Ademais, importa a adoção de 
margens que correspondam aos anseios de lucratividade da 
Organização, distribuídas estrategicamente, segundo os objetivos 
desejáveis para cada categoria. 
 
11. Medida de Desempenho 
 
O extenso caminho percorrido pelo processo de negócios 
parece interminável, pois a maratona de análises, planejamentos, os 
labirintos hipotéticos e as múltiplas variantes que influenciam a 
decisão de compras culminam, ainda, em um novo desafio: Gerir a 
continuidade. 
A manutenção do processo de compras implica no absoluto 
domínio dos indicadores de desempenho para que sejam constantes 
os níveis satisfatórios de lucratividade. 
 
 
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11.1 Rotatividade de Estoque 
 
A interdependência entre Compras e Estoques impele os GRFs 
ao monitoramento do giro dos produtos, uma vez que a performance 
positiva dos mesmos pode acarretar: 
 
 Ampliação do volume de vendas. 
 Redução de riscos de obsolescência e remarcações. 
 Motivação da força de vendas. 
 Diminuição das despesas de manutenção de estoques e 
operacionais. 
 Alocação dos custos de estocagem poupados para novas 
oportunidades de mercado. 
 Retorno ampliado dos ativos circulantes. 
 Otimização do CMV. 
A rotatividade de estoque corresponde à relação entre o 
volume de vendas e de estoques, indicando quantas vezes no período 
é vendido o estoque médio. 
O cálculo pode variar segundo o período desejável e conforme 
os parâmetros de preços (preços de venda / preços de custo). 
a) Preço de Venda: 
Giro de Estoque = Vendas Líquidas 
 Estoque Médio (Preço de Venda) 
b) Preço de Custo: 
Giro de Estoque = Custo da Mercadoria Vendida (CMV) 
 Estoque Médio (Preço de Custo) 
 
 
 
 
 
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11.2. Ferramentas de Consulta Freqüente 
A rotina do setor de Compras necessita de alguns indicadores 
para análises rápidas, que determinam o fechamento de negócios 
com dinamismo, velocidade e, ao mesmo tempo, com segurança. 
Neste contexto, algumas funcionalidades devem ser 
requeridas no sistema de Compras, convertendo-se em ferramentas 
de consulta freqüente: 
 
 Média histórica de vendas – Últimos 03 meses. 
 Venda diária do mês em curso. 
 Venda diária dos 04 meses anteriores. 
 Sugestão de compra embasada na média histórica. 
 Data das últimas vendas por produto. 
 Data das últimas entradas por produto. 
 Consulta por fornecedor. 
 Relatórios de rentabilidade. 
 Relatórios de vendas por categoria. 
 Relatórios de vendas por fornecedor. 
 Relatórios de vendas genéricas. 
 Estoques por fornecedor. 
 Relatórios de Perdas. 
 Relatórios de trocas. 
 Venda de marca própria. 
 Negociações dos últimos 03 meses por fornecedor. 
 Negociações dos últimos 03 meses por produto. 
 Consulta de preços de venda. 
 Consulta de pedidos de compras pendentes (integrais e 
parciais). 
 Relatórios de devolução de mercadorias (com motivos). 
 
 
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 Relatórios de débitos pendentes com o fornecedor. 
 
11.3. Indicadores de Performance 
 
Efetua-se a avaliação da gestão de Compras a partir de seus 
indicadores de performance, que identificam o posicionamento de 
cada categoria em relação às metas estipuladas. 
São eles: 
 Margem: Itens com Margem < Meta / Total de Itens. 
 Produtos sem Venda e com Estoque: 
Itens sem Venda / Total de Itens. 
 Produtos sem Compra e com Venda de Cortes: 
Itens sem Compra / Total de Itens. 
 Produtos com a pior Venda (1%): 
Curva ABC de Vendas. 
 Produtos com a pior Margem de Contribuição (1%): 
Curva ABC de Margem de Contribuição(MC)8. 
 Produtos com Venda Crescente. 
 Produtos com Venda Decrescente. 
 
Paralelamente à gestão de Compras, deve-se administrar a 
Demanda: 
 
8
 Curva ABC de MC = (P x V) – (Cv x V) 
P = Preço de Venda / V = Volume de Venda / Cv = Custo Variável Direto 
DEMANDA
COMPRAS
 
 
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 Índice de Faltas: Faltas / Total de Itens. 
 Índice de Aderência. 
 Índice de Cortes: Valor do Corte / Valor da Venda. 
 Índice de Cobertura: Estoque Atual / Saídas Médias. 
 Índice de Excessos: Itens com Cobertura > P / Total de 
Itens (P = Período de Cobertura Desejável). 
 Índice de Faltas: Itens com Cobertura < P / Total de 
Itens (P = Período de Cobertura Desejável). 
 
A demanda dinâmica e equilibrada implica na necessidade de 
compra sadia, assim como a compra bem efetuada resulta em uma 
demanda rápida e satisfatória e, assim, efetuando-se um ciclo 
positivamente vicioso: Compra Eficaz = Demanda Rápida = Nova 
Compra Eficaz = Nova Demanda (...). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Considerações Finais 
 
O mercado Brasileiro acompanha a evolução das metodologias 
de gestão de forma competente, razão pela qual as estatísticas de 
crescimento vêm superando as médias nacionais. 
Esta eficácia se deve, em parte, à adoção do ERP9 pelas 
Organizações, que não se limitaram ao compartilhamento tecnológico 
das informações, levando a integração à própria cultura de seus 
componentes. 
A visão de ERP que rompe as barreiras interdepartamentais 
deve coligar todos os profissionais em torno de uma órbita única, 
harmoniosa e colaborativa, ao redor dos ideais de crescimento 
sustentável da Organização. 
Este modelo contemporâneo de gestão, que além de conceber 
progressos empresariais também promove o crescimento pessoal, 
deve inserir o profissional de Compras no contexto global, clarificando 
que o sucesso dos GRFs e suas equipes dependerá da interatividade 
com as demais áreas, algumas das quais com veemência, como 
Vendas e Marketing. 
O apoio e o compartilhamento de informações com a força de 
Vendas resultará na unicidade em torno da otimização do fluxo 
comercial. Esta aliança, acrescida pela criatividade da área de 
Marketing e associada à visão estratégica dos demais gestores, 
certamente acelerará o crescimento e a solidificação do Grupo. 
Cabe aos elementos do cume hierárquico a proliferação inicial, 
a semeadura primeira destes valores que têm edificado grandes 
corporações. 
O passo estratégico dos GRFs, neste contexto, é direcionar 
suas idéias, sugestões, problematizações, êxitos e insucessos ao 
 
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 ERP: Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão Empresarial. 
 
 
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compartilhamento com as demais áreas (sobretudo Vendas), 
buscando soluções conjuntas para dificuldades que, tratadas 
isoladamente, são intransponíveis; mas que, combatidas por uma 
força integrada, são superáveis.