Livro-Texto Unidade I organização do trabalho

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Autor: Prof. Fernando Gorni Neto
Colaboradores: Prof. Ricardo Calasans
 Profa. Viviane Paes
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Professor conteudista: Fernando Gorni Neto
É graduado e pós‑graduado em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove). Também é pós‑graduado em 
Agronegócios pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em Formação em Educação a Distância pela Universidade 
Paulista (UNIP). Foi professor de Transportes Internacionais na Exportacian Assessoria em Comércio Exterior. Leciona, 
no curso de graduação em Administração de Empresas na UNIP, disciplinas como: Gestão de Suprimentos e Logística, 
Elaboração e Análise de Projetos, entre outras; e na pós‑graduação lato sensu MBA em Logística Empresarial e Supply 
Chain, matérias como: Comércio Internacional e Marketing Internacional. Acumula mais de 30 anos de atuação em 
comércio internacional nas áreas de desembaraço aduaneiro de importação e exportação, tráfego marítimo internacional 
de granéis tramp, tráfego marítimo de navios liners, distribuição de produtos por via rodoviária, ferroviária e marítima 
de cabotagem e em Business Intelligence Center.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671o Gorni Neto, Fernando.
Organização do trabalho. / Fernando Gorni Neto. – São Paulo: 
Editora Sol, 2016.
196 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXII, n. 2‑105/16, ISSN 1517‑9230.
1. Organização do trabalho. 2. Melhorias de processos. 3. 
Comunicação. I. Título.
CDU 658
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Rose Castilho
 Lucas Ricardi
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Sumário
Organização do trabalho
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO......................................................................................9
1.1 Principais teorias de administração .............................................................................................. 11
1.1.1 Teoria da Administração Científica – Taylor e Gilbreth (1903) .............................................11
1.1.2 Teoria da Burocracia – Weber (1909) ............................................................................................. 12
1.1.3 Escola dos Princípios de Administração – Fayol (1916) .......................................................... 12
1.1.4 Escola das Relações Humanas – Mayo e Lewin (1932) ........................................................... 14
1.1.5 Teoria das Decisões – Simon (1947) ................................................................................................ 14
1.1.6 Teoria dos Sistemas – Bertalanffy (1951) ..................................................................................... 16
1.1.7 Teoria Neoclássica da Administração – Druker (1954) ............................................................ 16
1.1.8 Escola Comportamental da Administração – McGregor (1957) .......................................... 17
1.1.9 Teoria da Contingência – Woodward, Laurence e Lorsch (1972) ........................................ 19
1.2 Cultura organizacional ....................................................................................................................... 20
1.3 Conhecimento nas organizações ................................................................................................... 22
2 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................ 28
2.1 Rede formal e informal ...................................................................................................................... 32
2.2 Eterno problema de comunicação nas empresas .................................................................... 34
2.3 Organograma ......................................................................................................................................... 38
3 VISÃO POR PROCESSOS ................................................................................................................................ 44
3.1 Conceitos de macroambiente e microambiente de trabalho ............................................. 49
3.1.1 Análise do macroambiente ................................................................................................................ 49
3.1.2 Análise do microambiente ................................................................................................................. 51
4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT ........................................................................................ 57
4.1 Ergonomia ............................................................................................................................................... 60
4.2 Clima organizacional .......................................................................................................................... 65
4.2.1 A importância do clima organizacional nas empresas ............................................................ 66
4.2.2 As dimensões do clima organizacional .......................................................................................... 66
4.2.3 Indicadores do clima organizacional .............................................................................................. 67
4.2.4 Pontos relevantes da pesquisa de clima ........................................................................................ 69
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Unidade II
5 PROJETO DE MELHORIA DE PROCESSOS ............................................................................................... 77
5.1 O que é gestão da qualidade? ......................................................................................................... 77
5.2 História da gestão de qualidade .................................................................................................... 78
5.3 Principais eras da qualidade ............................................................................................................80
5.4 Gestão de qualidade no Brasil ........................................................................................................ 82
5.5 Normalização de processos ............................................................................................................. 82
6 ACIDENTE DE TRABALHO ............................................................................................................................. 91
6.1 Como prevenir acidentes de trabalho .......................................................................................... 96
6.1.1 Fases da conscientização ..................................................................................................................... 98
6.2 Técnicas e dispositivos de segurança do trabalho ................................................................103
6.3 Meio ambiente ....................................................................................................................................104
6.4 Meio ambiente do trabalho ...........................................................................................................106
7 AÇÕES PARA A MELHORIA DO MEIO AMBIENTE DO TRABALHO ...............................................106
7.1 Perigo versus riscos ..........................................................................................................................164
7.1.1 Tipos de riscos ....................................................................................................................................... 166
7.2 Riscos de acidentes ..........................................................................................................................173
7.3 Equipamentos de proteção individual (EPI) ...........................................................................174
8 OHSAS 18001 E BS 8800 – GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL .................176
8.1 Implantação da OHSAS 18001 e BS 8800 ................................................................................177
8.1.1 Requisitos da OHSAS 18001 ............................................................................................................ 179
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APRESENTAÇÃO
O objetivo principal de nossa disciplina é o de levá‑lo a compreender qualquer organização por 
meio de seus processos, seja ela uma organização que oferece produtos tangíveis ou uma prestadora 
de serviços. Apresentaremos a moderna visão de gestão organizacional, ou seja, a gestão por processos, 
saindo da estrutura organizacional tradicional para uma ótica direcionada aos processos organizacionais, 
notadamente, àqueles focados no cliente e nas pessoas da organização.
Você terá ainda um panorama sobre as principais normas relacionadas à gestão de processos, à 
segurança do trabalho e sua aplicação nas organizações.
Ao ler e estudar os temas de Organização do Trabalho e seguir as orientações e indicações que 
recomendaremos com a finalidade de auxiliá‑lo em seu aprendizado, você compreenderá o mecanismo 
e o funcionamento dos processos organizacionais e a organização do trabalho para poder aplicá‑los 
quando exercer sua atividade profissional.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Planejar é definir os caminhos para se atingir os objetivos. Organizar é definir qual caminho deve ser 
feito primeiro, qual é o intermediário e qual irá finalizar o planejamento. O ato de organizar deve fazer 
sentido para a vida das pessoas e das empresas, não deve ser encarado como perfeccionismo ou capricho.
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os 
caminhos, construir um referencial futuro, o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que se 
destina, é o lado racional da ação. Trata‑se de um processo de deliberação abstrato e explícito que 
escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados.
Já a organização auxilia no planejamento, minimiza os riscos, facilita a tomada de decisão, reduz 
desperdícios, poupa o precioso tempo.
Posto isso, vamos para a construção de uma perspectiva que abrange a organização em seus aspectos 
fundamentais de estruturação e as questões de qualidade que zelam por processos, produtos e pessoas, 
aliando questões tratadas por Organização, Sistemas e Métodos e pela Gestão da Qualidade, tendo a 
utilização de ferramentas da qualidade, que atualmente são abrangentes em todos os processos, como 
PDCA, Brainstorming, SWOT, 5W2H, entre outras.
A organização é vista como um processo de ações e decisões, processo permanente e nunca acabado, 
que se dissemina em todos os níveis. A ideia de processo evidencia a dimensão fundamental que o 
tempo tem. O sujeito não é separado da organização; ele organiza sua ação ao agir.
Isso é também um ponto de vista sobre o trabalho, sobre as relações entre trabalho e bem‑estar, 
sobre os processos de aprendizagem.
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Na medida em que a teoria do agir organizacional é proposta a todos aqueles que estudam a 
organização, ou que se debruçam sobre essa questão em seu cotidiano profissional, a teoria se define 
como interdisciplinar.
As organizações formais são sistemas de ação coordenada entre indivíduos e grupos, cujas preferências, 
informações, interesses e conhecimentos diferem. Nesse contexto, planejar e organizar é uma habilidade 
necessária ao gestor, de forma que possa coordenar e facilitar a sobrevivência conjunta dos integrantes 
da organização. É necessário compreender muitas variáveis, como a relação entre questões culturais, 
mudanças e o ambiente externo e interno.
Podemos dizer que a organização é um arranjo sistemático de pessoas reunidas para alcançar algum 
propósito específico, com três características comuns:
• Toda organização é composta por pessoas que se agrupam de uma maneira específica e 
compartilham de um propósito, que pode ser uma meta a ser atingida.
• Nenhuma meta poderá ser atingida se as pessoas não tomarem decisões para estabelecer o 
propósito e desempenhar as devidas atividades.
• Uma estrutura sistemática é desenvolvida nas organizações a fim de definir e limitar o 
comportamento de seus membros.
Podemos afirmar também que as organizações se constituem em repositórios de conhecimentos. 
Essa relação pode ser mais antiga do que se imagina e está bastante relacionada em “como” as coisas 
são feitas, atitudes, decisões etc. As organizações diferem de forma persistente em características, 
comportamentos, performances, ou em quase tudo, mas são formadas por pessoas!
Das forças que compõem o ambiente organizacional, selecionamos apenas algumas que, acreditamos, 
devem ser as mais relevantes. 
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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Unidade I
1 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Antes de mais nada, vamos entender alguns conceitos. Segundo Oliveira (2002, p. 84), a estruturação 
ou organização da empresa “é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance 
de objetivos e resultados estabelecidos”.
Já Stoner e Freeman (1992, p. 230) dizem que a estrutura organizacional é a “forma pela qual as 
atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. 
Chiavenato (2004b, p. 85) interpreta que “a estrutura organizacional constitui uma cadeia de 
comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se 
subordina a quem”.
De acordo com Sobral e Peci (2013), as organizações são grupos estruturados de pessoas que se 
juntam para alcançar objetivos comuns. E todas as organizações podem ser organizaçõesformais, como 
no caso de uma empresa, ou informais, como um grupo de amigos que se junta para jogar vôlei na 
praia – eles sempre têm um propósito ou uma finalidade –, e, principalmente, todas as organizações são 
compostas por pessoas.
Além disso, as organizações possuem uma estrutura que define e delimita qual é o comportamento 
e quais são as responsabilidades de cada um dos seus membros.
Segundo Maximiano (1992, p. 112):
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem 
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização 
torna‑se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para 
uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório 
ou o corpo de bombeiros, um hospital, um formigueiro, um time de futebol 
ou uma escola são todos exemplos de organizações.
Dessa feita, uma organização deve ser entendida como uma estrutura formada pelas pessoas e seus 
cargos, definidos por suas responsabilidades, as relações informais e formais, o nível de autoridade, 
atribuições básicas, máquinas e equipamentos, recursos financeiros e outros. Assim, a organização é o 
resultado da combinação de todos esses elementos, que conduzem a empresa para um objetivo comum.
Podemos deduzir, então, que a definição de organização pode ser entendida como a ordenação 
e formação de atividades, recursos esses que visam ao alcance dos objetivos traçados, para que os 
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Unidade I
resultados estabelecidos sejam conquistados. E ainda que a estrutura organizacional na administração 
é o conjunto de ordenações e de responsabilidades, o sistema formal de tarefas e relacionamentos de 
autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os 
objetivos organizacionais; controla também a coordenação e as formas de motivação, sejam elas de 
autoridade, das comunicações e das decisões de uma organização ou empresa.
Para qualquer organização, uma estrutura apropriada é aquela que facilita respostas eficazes 
aos problemas de coordenação, evolui à medida que a organização cresce e se diferencia e pode ser 
gerenciada e modificada através do processo de desenho organizacional.
E como se organiza o trabalho dentro da organização?
O início da administração como área do conhecimento, da virada para a metade do século XX, foi 
marcado por um mundo menos dinâmico e mais previsível que o que presenciamos hoje. Naquelas 
condições, era aceitável que se considerassem as organizações como sistemas fechados, ou seja, 
independentes do ambiente externo. 
Dessa forma, qualquer organização manteria sua autonomia, operando dentro de limites bem 
estabelecidos e isolados do mundo exterior. Sabemos que é impossível esse isolamento, mas os aspectos 
internos eram considerados muito mais importantes que os externos.
Existem várias abordagens que podem ser feitas à organização e concepção do trabalho: 
• Abordagens clássicas: assentam‑se no princípio da divisão do trabalho, que especifica a maior eficiência 
para tarefas que são simplificadas e especializadas ao mais alto grau possível. Segundo Taylor, autor 
dos princípios da Organização Científica do Trabalho, um dos pilares da abordagem clássica, é que o 
trabalho a ser feito deve ser estudado cientificamente para se determinar quantitativamente como 
deve ser subdividido e qual a forma mais simples e eficiente de realizar cada um dos componentes; 
os empregados devem ser selecionados para cada trabalho de forma tão adequada quanto possível e 
devem ser treinados de forma a assegurar que concretizam o trabalho exatamente como especificado. 
O Taylorismo, em conjunto com o Fordismo, originou a procura permanente de economias de escala, 
através da produção em massa, e a utilização de instalações mecanizadas. Permitia venda de grandes 
quantidades de produtos fabricados para amortizar os elevados custos de aquisição das instalações e 
equipamentos especializados. O progressivo empobrecimento das tarefas manuais provocava, porém, 
uma maior desmotivação dos trabalhadores.
• Abordagens comportamentais: as abordagens comportamentais têm início na segunda metade 
do século XX e colocam maior significado do trabalho em si mesmo, como fator de motivação 
e satisfação do trabalhador. Focou‑se características objetivas do trabalho, como variedade, 
autonomia, identidade, como forma de conceber tarefas que criem condições para uma elevada 
motivação dos trabalhadores.
• Abordagens sociotécnicas: integram os componentes técnicos e sociais. Para se perceber como 
funciona uma organização, presta‑se atenção ao contexto social e às suas interações com a 
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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
organização técnica do trabalho em permanente revisão. Tem como princípios que a concepção 
do trabalho deve integrar as tarefas e a tecnologia de uma forma harmoniosa e não segmentada; 
a organização do trabalho deve ser vista como um sistema aberto às mudanças de contexto e do 
mercado, com respostas rápidas. Elton Mayo, cientista social, interessou‑se por estudar horários, 
ambiente e segurança no trabalho, segurança no emprego e níveis de salários, colocando ênfase 
nas capacidades pessoais – os trabalhadores são indivíduos que desejam ser úteis e dar uma 
contribuição à empresa em que trabalham.
Vamos aqui mencionar que o Dia Mundial da Segurança e da Saúde no Trabalho é celebrado 
anualmente em 28 de abril, data assinalada pela primeira vez pela Organização Internacional do Trabalho 
(OIT) em 2001 e 2002. Foi em 2003 que este dia foi comemorado na sua forma atual, ano em que a OIT 
o utilizou para promover o conceito de criação e manutenção de uma cultura de segurança e saúde no 
trabalho, tema posteriormente desenvolvido em 2004. 
O conceito do Dia Mundial da Segurança e da Saúde no Trabalho tem as suas raízes no Workers 
Memorial Day, instituído por trabalhadores americanos e canadenses, em 1989, para homenagear os 
trabalhadores mortos e feridos.
1.1 Principais teorias de administração
Adiante, serão expostas as principais teorias de administração desenvolvidas no decorrer do 
século XX.
1.1.1 Teoria da Administração Científica – Taylor e Gilbreth (1903)
O movimento de administração científica surgiu como uma resposta eficiente à questão da 
existência de uma força de trabalho desqualificada e barata. Frederick Winslow Taylor escreveu o livro 
The Principles of Scientific Management (Os Princípios da Gestão Científica, em português), publicado 
em 1911, quando elaborou as primeiras perspectivas dos problemas da administração, estudando o 
sistema de incentivos para que o trabalhador executasse sua função de forma eficiente e dedicada, 
assegurando a sua remuneração. 
Na segunda fase, trabalha a seleção e o treinamento de pessoal, identifica a melhor maneira de 
executar tarefas, além de propor a cooperação entre administração e trabalhadores. 
Na terceira, Taylor desenvolve uma ciência para cada método do trabalho, buscando selecionar 
cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver os operários, com a divisão de trabalho e 
responsabilidades entre administração e trabalhadores.
Dessa forma, o taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com a inovação 
da linha de montagem. Henry Ford foi um dos pioneiros na utilização dos conceitos de Taylor para 
repensar a forma de produzir automóveis.
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Unidade I
 Saiba mais
O livro de Frederick Winslow Taylor, hoje em domínio público, pode ser 
acessado, em inglês, em diferentes formatos:TAYLOR, F. W. T. The Principles of Scientific Management (1911). [S.l.]: 
Project Gutenberg, 2011. Disponível em: <http://www.gutenberg.org/
ebooks/6435>. Acesso em: 12 set. 2016.
Foi a escola pioneira de pensamento administrativo que buscou sintetizar um conjunto de princípios 
de gestão eficiente dos processos operacionais de trabalho, tendo por base a crença de que existe uma 
única maneira certa de desempenhar cada tarefa.
Frank Bunker Gilbreth foi um dos fundadores do taylorismo e um pioneiro dos estudos de tempos e 
movimentos. Ele buscou compreender os hábitos de trabalho de empregados de indústrias e encontrar 
meios de aumentar sua produção, ensinando aos gestores que todos os aspectos do local de trabalho 
devem ser constantemente questionados, para serem adotadas melhorias constantemente.
1.1.2 Teoria da Burocracia – Weber (1909)
Karl Emil Maximilian Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico‑social.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 254‑255), na Teoria da Administração, a abordagem estruturalista 
surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos 
internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam.
Para Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico a afirmar que a burocracia era a organização 
por excelência.
A burocracia, segundo Weber (apud CHIAVENATO, 2003, p. 266‑267), traz consigo diversas vantagens, 
sobretudo a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as 
metas da organização. 
A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada 
responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, tornam‑se, 
consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade.
1.1.3 Escola dos Princípios de Administração – Fayol (1916)
Jules Henri Fayol foi um engenheiro de minas nascido em Istambul e um dos grandes teóricos 
clássicos da ciência da administração, autor do livro Administration Industrielle et Générale – 
Prévoyance Organisation – Commandement, Coordination – Controle (Administração Industrial 
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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
e Geral, em português), editado em 1916, publicado pela Editora H. Dunod et E. Pinat, de Paris, 
em 1917, sendo considerado o fundador da Teoria Clássica da Administração. Faleceu em 19 de 
novembro de 1925, em Paris
Ele identificou 14 princípios para que a Administração seja eficaz. Segundo Souza (2013), os 
princípios são:
• Divisão do trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a 
indivíduos específicos.
• Autoridade e responsabilidade: a autoridade como o poder de dar ordens e fazer‑se obedecer; 
estatutária (normas legais) e pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade 
resumindo‑se na obrigação de prestar contas. Ambas sendo delegadas mutuamente.
• Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações.
• Unidade de comando: cada agente, para cada ação, só deve receber ordens (ou seja, reportar‑se) 
a um único chefe/gerente.
• Unidade de direção: os esforços dos empregados devem se centrar no atingimento dos objetivos 
organizacionais.
• Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização.
• Remuneração do pessoal: recompensar sistematicamente os esforços que sustentam a direção da 
organização de forma justa.
• Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao 
cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é aumentar a importância da 
carga de trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as 
atribuições e tarefas.
• Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar), que recomenda uma comunicação horizontal, 
embrião do mecanismo de coordenação.
• Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização.
• Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados.
• Estabilidade do pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. No quesito segurança 
no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários, evitando prejuízo/custos 
decorrentes de novos processos de seleção, treinamento e adaptações.
• Iniciativa: estimular, em seus liderados, a iniciativa para solução dos problemas que se apresentem.
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Unidade I
• Espírito de equipe (união): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os 
membros de uma organização. Consciência da identidade de objetivos e esforços.
Além disso, Fayol atribuiu cinco funções ao administrador, chamadas de PO3C:
• Prever e planejar (visualizar o futuro e traçar o programa de ação).
• Organizar (constituir o duplo organismo material e social da empresa).
• Comandar (dirigir e orientar a organização).
• Coordenar (unir e harmonizar os atos e esforços coletivos).
• Controlar (verificar se as normas e regras estão sendo seguidas).
1.1.4 Escola das Relações Humanas – Mayo e Lewin (1932)
Kurt Lewin, psicólogo teuto‑americano, escreveu, em 1935, o livro A Dynamic Theory of Personality 
(Teoria Dinâmica da Personalidade, em português), publicado pela McGraw‑Hill Book Company, em que 
o comportamento de alguém é relacionado às características pessoais da pessoa e à situação social na 
qual se situa.
Georges Elton Mayo, cientista social, chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric 
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Essa experiência caracterizou‑se como um 
movimento de resposta contrária à abordagem clássica da administração, considerada pelos trabalhadores 
e sindicatos como uma forma de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. 
À época, a necessidade de humanizar e democratizar a administração nas frentes de trabalho 
das indústrias, aliada ao desenvolvimento das ciências humanas e as conclusões da experiência de 
Hawthorne, fizeram brotar a Teoria das Relações Humanas. 
A teoria desloca o foco da administração para os grupos informais e suas inter‑relações por entender 
que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas. 
A Escola das Relações Humanas depositou na motivação a expectativa de levar o indivíduo a 
trabalhar para atingir os objetivos da organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões 
que envolvam a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão 
de liderança adotado.
1.1.5 Teoria das Decisões – Simon (1947)
Herbert Alexander Simon foi um economista estadunidense. Sua obra The New Science of 
Management Decision (A Nova Ciência da Gestão da Decisão, em português), de 1960, foi publicada 
pela Prentice‑Hall (1977).
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O modelo de tomada de decisão de Simon considera a dificuldade do indivíduo em realizar decisões 
puramente racionais e ótimas. Formulou a teoria de que a tomada de decisão é dividida em três fases:
• Reconhecimento/inteligência: identificação de um problema ou oportunidade.
• Concepção/projeto/design: estudo de alternativas.
• Escolha: avalia e seleciona a melhor alternativa.
Os modelos organizacionais que envolvem a tomada de decisões são importantes para entender 
quais são as suas características principais e quais poderão se adaptar numa possível resolução de 
problema. Veja alguns deles:
Modelo racional
É muito criticado por acreditar que o tomador de decisões possui toda a informaçãonecessária 
para resolver o problema. As etapas desse modelo seriam: identificar e definir o problema; identificar as 
possíveis soluções; selecionar e aplicar a solução escolhida. Ou seja, implementa a decisão “ótima” de 
acordo com critérios definidos.
Racionalidade limitada
É caracterizado pelo critério de que não é possível conhecer todas as possibilidades para tomar uma 
decisão, por falta de recursos, informações e análise, pela falta de informações completas. Esse modelo 
defende a tese de Herbert Simon, de que a racionalidade é baseada no tomador de decisões e não 
existe uma racionalidade superior. Segundo o autor, as organizações são um sistema de decisões e cada 
indivíduo faz parte do processo de tomada de decisões.
Assim, as decisões são satisfatórias, mas não “ótimas”, pela impossibilidade material de obter todas 
as informações, dados os problemas de tempo e de custo, e pela limitação do ser humano em ter acesso 
e processar cognitivamente todas as opções. 
Dentro das organizações, a tomada de decisões é feita de acordo com três níveis:
• Estratégico: são as decisões estratégicas capazes de definir os objetivos da organização. É realizado 
pela alta administração.
• Tático (administrativas): são decisões táticas tomadas em um nível intermediário pelos gerentes. 
Nelas são desenvolvidas ações para a realização das metas/objetivos estratégicos da organização.
• Operacional: são decisões operacionais abaixo das táticas, geralmente, de supervisão. Ou seja, 
decisões que irão levar os funcionários a atingir uma forma mais eficaz de realizar as metas 
propostas no nível tático.
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Unidade I
1.1.6 Teoria dos Sistemas – Bertalanffy (1951)
Karl Ludwig von Bertalanffy foi um biólogo austríaco, criador da Teoria Geral dos Sistemas. Também 
conhecida pela sigla T.G.S., ela surgiu com os trabalhos do biólogo, publicados entre 1950 e 1968, que 
concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como complexo, de elementos em interação e em 
intercâmbio contínuo com o ambiente. 
A Teoria dos Sistemas utiliza o conceito do “homem funcional”. O indivíduo comporta‑se em um 
papel dentro das organizações, inter‑relacionando‑se com os demais indivíduos como um sistema 
aberto. As organizações são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem desempenhando papéis.
Podem ser classificados quanto a sua constituição como físicos ou abstratos:
• Físicos: são compostos de equipamentos, de maquinaria e de coisas reais. 
• Abstratos: são compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias. 
Há uma complementaridade entre sistemas físicos e sistemas abstratos: os sistemas físicos precisam 
de um sistema abstrato para poder funcionar e desempenhar suas funções. A recíproca também é 
verdadeira. 
Também podem ser classificados quanto a sua natureza, podendo ser fechados ou abertos:
• Fechados: são sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, 
pois são herméticos a qualquer influência ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados não 
recebem influência do ambiente e também não o influenciam. 
• Abertos: são sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas 
e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.
1.1.7 Teoria Neoclássica da Administração – Druker (1954)
É também chamada de Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. É baseada 
nos princípios da Teoria Clássica (de Taylor e Fayol), porém com o conceito voltado para atender às 
necessidades atuais do cenário administrativo. A abordagem neoclássica tem como princípio o fato de 
que as ações administrativas devem ser planejadas, organizadas, direcionadas e controladas. 
A Teoria Neoclássica tem ênfase nos objetivos e nos resultados, pois as organizações existem para 
alcançar objetivos e produzir resultados, e é em função deles que a organização deve ser dimensionada, 
estruturada e orientada, ou seja, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas 
enfatiza fortemente os fins e resultados.
Para neoclássicos, administrar significa coordenar os esforços de um grupo de pessoas para alcance 
dos objetivos comuns de forma que os dispêndios sejam mínimos. Trouxeram também o conceito de 
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amplitude administrativa, que é determinada pelo número de subordinados que um administrador pode 
supervisionar, discutindo amplamente o antagonismo existente entre a centralização e a descentralização.
Uma das principais características da Teoria Neoclássica nos princípios gerais da administração é que 
os autores afirmavam que os problemas administrativos eram semelhantes, mesmo que as organizações 
fossem diferentes, e por isso era necessário buscar soluções administrativas mais práticas. Como princípio, 
eles possuem a divisão do trabalho, na qual buscam a eficiência. A divisão do trabalho é dividida em três 
níveis: institucional, intermediário e operacional.
Peter Ferdinand Drucker, de origem austríaca, é considerado o pai da Administração moderna, sendo 
o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral. 
Ele escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. Salienta que o mais interessante em Administração é 
valorizar a relação entre o capital e a tecnologia e enfatizar a parceria que a empresa que tem capital 
poderia fazer com a que tem boa tecnologia.
1.1.8 Escola Comportamental da Administração – McGregor (1957)
Douglas McGregor foi economista e professor universitário estadunidense, um dos pensadores 
mais influentes na área das relações humanas. A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da 
Administração significou uma nova direção e um novo enfoque dentro da Teoria Administrativa: a 
abordagem das ciências do comportamento, com ênfase nas pessoas, mas dentro de um contexto 
organizacional. 
Douglas McGregor, na década de 1960, em seu livro The Human Side of Enterprise (O Lado Humano 
da Empresa, em português), publicado pela editora McGraw‑Hill, de Nova Iorque, escreve uma conhecida 
teoria na área de gestão de recursos humanos: Teoria X e Y.
A Teoria X, chamada de Hipótese da Mediocridade das Massas, diz que os funcionários abominam 
o trabalho, encarando‑o como um mal necessário à sobrevivência. Nesse caso, mecanismos como 
punição, coação, elogios e dinheiro seriam necessários, pois o funcionário evita responsabilidades, quer 
ser dirigido e ter estabilidade e segurança no emprego.
A Teoria Y diz que os funcionários encaram o trabalho como uma atividade de lazer. Parte do 
pressuposto de que o ser humano não é indolente. Portanto, a empresa tem de oferecer totalmente as 
condições de trabalho ao funcionário. Segundo essa teoria, as pessoas são criativas, gostam de assumir 
responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas somente no dinheiro, 
mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa.
Outro representante dessas teorias é Abraham Maslow, um psicólogo estadunidense, responsável 
pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow, também conhecida como pirâmide de Maslow.
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Fisiológicas
Segurança
Afetivo social
Autoestima
Autorrealização
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
A pirâmide de Maslow é uma divisão hierárquica em que as necessidades de nível inferior devem ser 
satisfeitas antes das necessidades de nível superior. Cada um tem de subir a hierarquia de necessidades 
para atingir a sua autorrealização.Ele define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide:
• Necessidades fisiológicas: são as mais importantes necessidades do ser humano, de manter‑se 
vivo, respirar, comer, descansar, beber, dormir, ter relações sexuais etc.
• Necessidades de segurança: são vinculadas com as necessidades de sentir‑se com segurança, de 
ter emprego estável, plano de saúde, seguro de vida etc.
• Necessidades sociais: são necessidades de manter relações humanas, de sentir‑se parte de um grupo, ser 
membro de um clube, receber carinho e afeto de familiares, amigos e namorado(a) ou esposo(a).
• Necessidades de autoestima: o reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos 
e o reconhecimento pelos outros da nossa capacidade de adequação, considerado como a 
necessidade de sentir‑se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, 
poder e orgulho. No trabalho, pode ser considerado como a responsabilidade pelos resultados, 
reconhecimento por todos, promoções ao longo da carreira.
• Necessidades de autorrealização: conhecidas como necessidades de crescimento. Incluem a 
realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa 
gosta e é capaz de conseguir, em que o indivíduo procura tornar‑se aquilo que ele deseja ser.
Outro representante dessa escola é Frederick Irving Herzberg, autor da Teoria dos Dois Fatores, que 
busca explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, existem dois fatores que 
orientam o comportamento das pessoas:
• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: estão localizados no ambiente em que as pessoas 
desempenham seu trabalho e abrangem as condições em que elas desempenham suas funções. 
Os principais fatores higiênicos são salário, benefícios sociais, tipos de chefia ou condições físicas 
e ambientais de trabalho, políticas da organização, clima organizacional e oportunidades de 
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crescimento. As pesquisas de Herzberg revelaram que, quando os fatores higiênicos são ótimos, 
eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação, não conseguem 
sustentá‑la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos estão ausentes, a consequência 
será a desmotivação, mas a presença deles não motiva. São chamados fatores conhecidos como 
extrínsecos ou ambientais.
• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: estão relacionados às atividades do cargo em si. Incluem 
liberdade de decidir como executar o trabalho, uso de habilidades pessoais, responsabilidade pelo 
trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho, autoavaliação de desempenho 
e as tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, 
pois estão relacionados com aquilo que ele desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento 
individual, reconhecimento profissional e autorrealização em seu trabalho. O efeito dos fatores 
motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais estão 
presentes, eles produzem motivação, e sua ausência não produz satisfação.
 Observação
Motivação refere‑se, em Psicologia, Etologia e em outras ciências 
humanas, à condição do organismo que influencia a direção do 
comportamento. É o impulso interno que leva à ação.
1.1.9 Teoria da Contingência – Woodward, Laurence e Lorsch (1972)
Na Teoria da Contingência, as condições de ambiente explicam o fenômeno organizacional. Há quem 
negue essa influência total do ambiente sobre a organização. 
Poderíamos dizer que uma corrente de pensamento considera o ambiente total de forma vital para 
a organização e outra o considera de forma parcial. De qualquer maneira, é o ambiente que conduz a 
vida da organização. 
Paul R. Lawrence e Jay William Lorsch escreveram o livro Organization and Environment: Managing 
Differentiation and Integration (As Empresas e o Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativas, 
em português), publicado pela Harvard Business School Classics Paperback, em 1986. Já Joan Woodward 
foi uma socióloga industrial inglesa que atingiu a fama ao organizar uma pesquisa para saber se os 
princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se relacionavam ao sucesso do 
negócio quando colocados em prática. 
As conclusões de Joan Woodward são as seguintes:
• Desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização. As firmas de 
produção em massa bem‑sucedidas tendiam a ser organizadas em linhas clássicas, com deveres 
e responsabilidades claramente definidos, unidade de comando, clara distinção entre linhas 
e o conjunto das pessoas que compõem o quadro de uma instituição e estreita amplitude de 
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controle (cinco a seis subordinados para cada executivo). Na tecnologia de produção em massa, 
a forma burocrática de organização mostra‑se associada ao sucesso. Porém, nos outros tipos de 
tecnologias – produção unitária e produção contínua – a forma organizacional mais viável nada 
tem a ver com os princípios clássicos.
• Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção. 
A previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo e baixa para a 
produção unitária (oficina). A previsibilidade dos resultados afeta o número de níveis hierárquicos 
da organização, fazendo com que haja forte correlação entre ambas as variáveis: quanto menor a 
previsibilidade dos resultados, menor a necessidade de aumentar os níveis hierárquicos; e quanto 
maior a previsibilidade, maior o número de níveis hierárquicos da organização.
• As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com 
tecnologia mutável. Organizações estruturadas e burocráticas, com um sistema mecanístico de 
administração, são mais apropriadas para operações estáveis, enquanto a organização inovativa, 
com tecnologia mutável, requer um sistema “orgânico” e adaptativo.
• Há um predomínio das funções na empresa. A importância de cada função, como vendas, produção 
e engenharia (ou pesquisa e desenvolvimento – P&D) na empresa depende da tecnologia utilizada.
Os autores mencionados escolheram algumas indústrias com diferentes pontos quando se trata 
de ambiente. A conclusão foi que havia uma relação entre tecnologia e organização da entidade. As 
organizações devem ser adaptadas às condições ambientais.
A conclusão dos pesquisadores dessa teoria foi que o ambiente e a tecnologia devem ser fatores de 
extrema importância para a análise de uma empresa, pois podem restringir ou tornarem‑se a grande 
oportunidade de uma instituição. Os fatores devem ser encaixados conforme a necessidade da empresa 
no intuito de ajudá‑la a atingir seus objetivos.
O atual cenário brasileiro aponta para a necessidade de as organizações 
construírem uma gestão eficaz, além de manterem acesos o compromisso 
e a paixão que as movem. O desafio da sustentabilidade envolve não só 
o levantamento e a adequada utilização de recursos financeiros; implica 
investir no desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização, 
melhorar a qualidade dos serviços e adequá‑los às necessidades das 
comunidades, buscar a adesão da sociedade à causa da organização e 
informar de forma transparente (SILVA, 2000, p. 9).
1.2 Cultura organizacional
Para a difusão dos conhecimentos, no entanto, é necessário que a empresa tenha uma cultura para 
disseminar os conhecimentos desenvolvidos em seu âmago.
A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o 
conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma determinadaorganização.
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Segundo Schein (1985, p. 9), cultura significa um modelo de suposições básicas que um dado grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu em aprendizagem para enfrentar seus problemas de adaptação 
externa e integração interna, e que trabalhou bem o suficiente para ser considerado válido e, por isso, 
para ser dito para novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a 
esses problemas.
Schein (1985, p. 9) afirmou que o fenômeno complexo da cultura organizacional é formado por 
três níveis de conhecimento: os pressupostos básicos (as crenças que são consideradas adquiridas em 
relação à empresa e à natureza humana), os valores (princípios, normas e modelos importantes) e os 
artefatos (resultados perceptíveis da ação de uma empresa, que são apoiados pelos valores).
 Observação
Cultura significa todo aquele complexo que inclui o conhecimento, as 
crenças, a lei, a moral, os costumes e os hábitos e aptidões adquiridos pelo 
ser humano.
Existem, também, componentes visíveis que podem ser sempre orientados pelos aspectos 
organizacionais ou pela emoção e situações afetivas:
• Preceitos: normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, políticas 
administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.
• Tecnologia: máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.
• Caráter: como o indivíduo se comporta diante da sociedade.
Para Robbins (2002, p. 503), a cultura cumpre várias funções no seio de uma organização: define os 
limites; transmite um sentido de identidade a seus membros; facilita a criação de um comprometimento 
pessoal com algo mais amplo que os interesses egoístas do indivíduo; e estimula a estabilidade do 
sistema social.
Robbins (2002) coloca que a cultura seria transmitida aos funcionários de várias maneiras. Entre as 
principais, temos:
• Histórias: referem‑se a eventos ocorridos com fundadores da empresa, quebras de regras, sucessos 
estrondosos, dificuldades, reações a erros, lutas etc. Normalmente são relatos trazidos por gestores 
ou funcionários mais antigos em reuniões, workshops, confraternizações e outros com a finalidade 
de retratar a cultura da empresa.
• Rituais: são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais 
da organização. Podem ser gritos de guerra, reuniões periódicas, eventos etc.
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• Símbolos materiais: pode ser o espaço físico da empresa, os modelos, os tamanhos de salas, os 
carros disponíveis, a aparência e vestuário dos executivos etc. São artefatos que sinalizam para os 
funcionários quem é importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de 
comportamento considerado adequado.
• Linguagem: é comum as empresas desenvolverem termos próprios para descrever equipamentos, 
escritórios, pessoas‑chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negócio. São 
siglas e jargões que os funcionários novos desconhecem e vão aprendendo juntamente com 
outros aspectos da cultura de determinada empresa.
Ter uma cultura organizacional definida traz, obviamente, seus benefícios, como:
• Vantagem competitiva.
• Inovação e serviço ao cliente.
• Desempenho dos colaboradores.
• Coesão da equipe.
• Alto nível de alinhamento.
• Foco nos objetivos da organização.
Definir a cultura organizacional que vai orientar seus colaboradores é essencial para todas as 
empresas que desejam obter grandes resultados e se firmar no mercado cada vez mais competitivo. 
Sendo assim, saiba a cultura que mais se adequa à sua empresa e compartilhe com seus funcionários.
1.3 Conhecimento nas organizações
Drucker (1995, p. 28) afirma ser função das organizações tornar produtivos os conhecimentos. Eles 
somente se tornam produtivos se forem moldados em um só conhecimento unificado. 
A função da organização nada mais é que determinar que recursos e que atividades serão necessárias 
para serem atingidos os objetivos da empresa. Trata de combinar os grupos de forma que funcionem, 
atribuir as responsabilidades a quem irá realizar a atividade e delegar a esses indivíduos a autoridade 
necessária para a execução de suas atribuições. 
Tornar isso possível é a tarefa da organização, a razão para a sua existência, a sua função. O executivo 
tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento. Além disso, quatro 
funções básicas fazem parte da sua vida. São elas:
• Planejamento da empresa: objetivos esperados.
• Direção da empresa: orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades.
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• Controle da empresa: acompanhamento, controle, avaliação dos resultados.
• Organização: ordem nas coisas.
Os benefícios de uma estrutura adequada da organização permitem:
• Identificação das tarefas necessárias.
• Organização das funções e responsabilidades.
• Informações, recursos e feedback (palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta a um 
determinado pedido ou acontecimento) aos empregados.
• Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos.
• Condições motivadoras.
Cabe aqui diferenciar dois diferentes tipos de conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento 
explícito, conforme realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram essas duas entidades da 
seguinte forma:
• O conhecimento tácito é muito pessoal, ou seja, expresso por palavras. É conhecimento prático 
e é geralmente cria de uma longa experiência. Sua transmissão é extremamente complexa, pois 
necessita de convívio prolongado.
• O conhecimento explícito é aquele formal e sistemático, expresso por números e palavras, 
facilmente comunicado e compartilhado em dados, números, fórmulas e modelos, para ser 
transmitido rapidamente.
O conhecimento nas organizações é, na sua maioria, tácito e tem origem nas pessoas. Portanto, cabe 
à organização transformar esse conhecimento tácito em conhecimento explícito.
O conhecimento tácito, como vimos na definição de Nonaka e Takeuchi (1997), é aquele que o 
indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas, que advém da experiência humana 
em situações de trabalho e que não pode ser colocado em regras que possam ser utilizadas, com sucesso, 
por pessoas inexperientes. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é 
subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa, como know‑how (um termo em inglês que significa, 
literalmente, saber como). 
A gestão do conhecimento tácito tem como objetivo final otimizar a transferência de conhecimento 
tácito e de tecnologia entre profissionais e suas organizações. Como consequência, ela tem impactos 
positivos na produtividade e qualidade do trabalho, na prevenção de acidentes, na curva de ramp‑up 
(linha de tendência de evolução), na melhoria de programas de qualificação e na diminuição de tempo 
de treinamento, além de aumento da sua eficácia.
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Já o conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode 
ser formalizado em textos, desenhos, diagramas etc., assim como guardado em bases de dados ou 
publicações, como livros, manuais, documentos e procedimentos operacionais, que é tido como passível 
de codificação em algo que possa ser utilizado por humanos ou máquinas. 
Na criaçãoe disseminação do conhecimento, podemos apresentar as quatro formas de conversões:
• A socialização é a transmissão imediata do conhecimento tácito de um indivíduo para outro 
indivíduo. É o processo de interação pessoal e não se utiliza muito de tecnologias da informação, 
impessoais e pobres em contexto. É o modo de transmissão de conhecimento na convivência do 
aprendiz com o chefe.
• A externalização é percebida como uma ação formal e consciente de transformação do tácito 
para o explícito, normalizando o conhecimento dentro de um padrão comum entre o emissor e o 
receptor. Uma vez externalizado, o conhecimento pode ser objeto de uma distribuição em massa.
• A combinação é o processo de difusão e organização do conhecimento explícito. Uma vez 
formalizado, o conhecimento explícito poderá ser combinado e comparado com outros 
conhecimentos explícitos. Um exemplo é a confrontação de dois relatórios.
• A internalização é a volta do explícito para o tácito, é a apropriação do conhecimento explícito 
por um indivíduo, e sua compreensão dentro dos modelos mentais desse indivíduo. Trata‑se, por 
exemplo, de entender um relatório e formar uma opinião a respeito.
É possível aprender em grupos de trabalho? Como?
Na visão de Robbins (2004), a cultura de aprendizagem é percebida nas organizações por meio de 
cinco características básicas: funcionários capazes de abrir mão de velhas ideias, de aprender a serem 
abertos uns com os outros, de compreender como a empresa realmente funciona, de formar um plano 
ou visão com a qual todos concordam e de trabalhar em conjunto para conquistá‑la.
No livro The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization (literalmente 
A Quinta Disciplina: a Arte e Prática da Organização da Aprendizagem, em português), de Peter 
Senge, explica‑se o seguinte: “As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas 
aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver 
surgir” (SENGE, 1999, p. 7).
Para que uma organização alcance o sucesso, é necessário seguir cinco disciplinas, de acordo com 
Senge (1999):
• Domínio pessoal: aprender a expandir as capacidades pessoais. Cabe à empresa criar um 
ambiente empresarial que estimule todos os funcionários a buscarem e alcançarem seus 
objetivos sem medo de errar, alcançando as metas escolhidas. O domínio pessoal vai além 
da competência e das habilidades, embora se baseie nelas. Significa encarar a vida como um 
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trabalho criativo. As organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. A 
aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela, a 
aprendizagem organizacional não ocorre. Se as pessoas não compartilharem uma visão comum 
sobre a realidade do negócio dentro do qual operam, investi‑las de poder só aumentará o 
estresse organizacional e a responsabilidade gerencial de manter a coerência e a direção. O 
domínio pessoal também nos ajuda a reconhecer nossas limitações e buscar recursos que nos 
ajudem a driblá‑las. Um dos motivos para se trabalhar o domínio pessoal nas organizações é 
para que os indivíduos se realizem pessoalmente, afinal, passamos a maior parte de nossos 
dias dentro das organizações, sendo assim, se queremos pessoas mais produtivas devemos 
proporcionar cenários que estimulem a criatividade alinhada com a qualidade de vida e os 
objetivos dos indivíduos.
• Modelos mentais: consiste em refletir, melhorando a imagem que cada um tem do mundo. 
Analisar nossos modelos mentais e ajustá‑los à realidade. Os modelos mentais podem ser 
simples, como “não se pode confiar nas pessoas”, ou podem ser teorias complexas, como sobre 
os motivos pelos quais os membros da família interagem de uma determinada forma. Não 
há um modelo mental certo ou errado. Em outras palavras, são os modelos mentais de cada 
indivíduo que definem como ele irá perceber o que está acontecendo à sua volta, como irá 
se sentir com isso, como ele pensa e, finalmente, como irá agir, resultante de todas as suas 
experiências, história de vida e situações. Exatamente por isso, por serem crenças construídas 
através de uma experiência vivida, a maioria das pessoas pode não estar disposta a abrir mão 
dos seus modelos mentais com muita facilidade e grande parte delas também acredita que a 
sua forma de ver as coisas é a melhor. Daí o surgimento de possíveis conflitos entre líderes e 
liderados, ou em qualquer outro nível das relações corporativas. No mundo organizacional, por 
exemplo, os modelos mentais podem se constituir de elementos facilitadores ou restritores de 
mudança para a realização da visão, missão e valores da organização, e, principalmente, para 
um exercício da liderança eficaz. Lembre‑se: a missão pode ser entendida como sendo o objetivo 
principal da existência da empresa, ou um conjunto de objetivos que traduzem a razão de ser 
da organização. Dentro da missão, além do objetivo, é possível passar os aspectos fundamentais 
da cultura da empresa, de seu relacionamento com o mundo, clientes e colaboradores. A visão 
é o estado no qual a empresa deseja se encontrar no futuro. É uma aspiração, um desejo, uma 
projeção de como será e onde estará a organização daqui alguns anos. A visão não deve elaborada 
de qualquer jeito, deve estar alinhada com a missão e tendo como base a atuação presente da 
empresa. Valores organizacionais são crenças e atitudes que dão uma personalidade à empresa, 
definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da organização como um todo. Negócios 
mais sustentáveis normalmente estão ancorados em valores como honestidade, transparência, 
qualidade, valorização das pessoas e da sua qualidade de vida, espírito de equipe, respeito ao 
cliente e responsabilidade social e ambiental.
• Visão compartilhada: estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro, pois fornece o 
foco e a energia para a aprendizagem, para promover o engajamento dos envolvidos. O objetivo 
comum em uma organização leva o indivíduo a ver a empresa como “a nossa empresa”, e não 
como a “empresa deles”. A visão compartilhada é o comprometimento, comum e aceito pelos 
colaboradores, que devem ter para com a organização. A visão compartilhada é como uma 
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Unidade I
boa cola que une todas as partes fragmentadas na sua organização, uma bússola que indica o 
rumo e as decisões que têm de ser tomadas, um ponto de orientação comum que puxa todos 
para o mesmo futuro, motivando as pessoas a darem tudo para alcançar esse objetivo, não por 
obrigação, mas por livre e espontânea vontade. O colaborador obediente consegue enxergar os 
benefícios do objetivo, entretanto fará apenas o que está ao seu alcance e não tentará outras 
formas de realização.
• Aprendizado em equipe: é a necessidade de desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva 
com o intuito de superar a soma dos talentos individuais. É a capacidade de os indivíduos 
deixarem de lado suas ideias previamente concebidas e buscarem pensar em conjunto, visando 
alcançar os resultados que julgam desejáveis. Também envolve lidar de forma criativa com as 
forças de oposição ao diálogo e à discussão produtiva nas equipes de trabalho. Também chamada 
de aprendizagem baseada em equipes (ABE) ou team‑based learning (TBL), impõe o desafio 
enfrentado pelos executivos, que é estimular a criatividade dos funcionários e sua tolerância a 
mudanças (ROBBINS, 2002), pois as mudanças também são requeridas em virtude das necessidades 
dos clientes em obter produtos com alta tecnologia e preços acessíveis, ocasionando o emprego 
de métodos mais sofisticados que necessitam um altonível de conhecimento empregado pelos 
colaboradores da organização.
• Pensamento sistêmico: analisar e compreender a organização como um sistema integrado, 
criando uma linguagem para descrever e compreender as forças que modelam o comportamento 
dos sistemas. O pensamento sistêmico permite ampliar o cenário na mente das pessoas e 
possibilitar uma visão sistêmica de pessoas, trabalho e organizações. Utilizando o pensamento 
sistêmico descobriremos a função que possibilitará várias opções, e não apenas uma única 
solução. Permite analisar e compreender a organização como um sistema e descrever as 
inter‑relações, que podem ser profissionais, pessoais ou familiares. Pensar sistemicamente exige 
uma nova forma de olhar o mundo e, consequentemente, também uma mudança de postura 
por parte da pessoa. Na visão sistêmica, as organizações devem ter uma gestão capaz de obter 
um amplo foco de observação para detectar qualquer anomalia, tanto na estrutura interna 
quanto na externa, diante das mudanças aceleradas. A análise do ambiente interno tem por 
finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes 
e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição. Essa análise deve 
tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam 
elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. As forças do ambiente externo 
atuam como estímulos para a mudança na organização. Inclui inovação tecnológica, novas 
regulamentações, políticas do governo, crises econômicas, forças competitivas de mercado, 
política mundial e modificações no comportamento dos consumidores e dos membros da 
sociedade. As organizações devem encontrar ferramentas de apoio para compreender questões 
estratégicas de grande complexidade, visando a um auxílio para que as pessoas possam 
enxergar as coisas como parte de um todo, e não como peças isoladas, bem como criar e mudar 
a realidade, de acordo com as necessidades. 
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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Visão sistêmica
Domínio 
pessoal
Visão 
compartilhada
Aprendizagem 
em grupo Modelos mentais
Disciplinas de 
aprendizagem
Figura 2 – As cinco disciplinas da organização da aprendizagem
Um dos pressupostos teóricos para sistemas de aprendizagem, sinalizado por Davis, 
Alexander e Yelon (1979), estabelece que a maior parte da aprendizagem humana não ocorre 
de maneira planejada.
Portanto, um sistema de aprendizagem traz consigo problemas de direção, avaliação, 
conteúdo e sequência, método e restrições. Para resolver os problemas de direção, evitando 
conjecturas acerca do instrutor, o problema deve ser apresentado e a solução será conjunta 
do grupo, cabendo ao facilitador a compilação e divulgação dos resultados ou a abertura de 
novas discussões até que o consenso seja estabelecido. A avaliação acontecerá na percepção dos 
resultados individuais de cada membro, que estará contribuindo para as metas definidas pela 
organização. O conteúdo e a sequência deverão ser estabelecidos pelas funções de cada grupo 
de colaborador, possibilitando uma integração tanto com o regimento da empresa quanto com 
as atividades diariamente desenvolvidas.
Bem, até aqui vimos as principais teorias da administração, alguns conceitos de organização e a 
função organização, organização do trabalho e sua estrutura organizacional, a cultura organizacional, 
tipos básicos de conhecimento (tácito e explícito) e as cinco disciplinas de Peter Senge. 
Como difundir a cultura e o conhecimento na empresa? Através da comunicação! E como a 
comunicação é feita nas empresas? 
 Lembrete
Na disseminação do conhecimento, temos as quatro formas de 
conversão do conhecimento: a socialização, a externalização, a combinação 
e a internalização.
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2 COMUNICAÇÃO
Em toda nossa vida, a comunicação é fator de extrema importância para que possamos transmitir 
informações, nossos desejos etc.
No mundo empresarial não há diferença, pois as informações produzidas e transmitidas causam 
expectativas na vida dos funcionários, que podem causar efeitos diversos daqueles que se pretendia. Daí 
a importância de uma comunicação eficiente e eficaz.
Segundo o Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa, a palavra comunicação é definida como:
1 Ato ou efeito de comunicar(‑se).
2 LING Ato que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre o 
transmissor e o receptor, através da linguagem oral, escrita ou gestual, por 
meio de sistemas convencionados de signos e símbolos.
3 O conteúdo da mensagem transmitida.
4 Transmissão de uma mensagem a outrem.
5 Exposição oral ou escrita sobre determinado assunto, geralmente de cunho 
científico, político, econômico etc.
6 Ato de conversar ou de trocar informações verbais.
7 Nota, carta ou qualquer outro tipo de comunicado através da 
linguagem escrita.
8 Comunicado oral ou escrito sobre algo; aviso.
9 Aquilo que permite acesso entre dois lugares; passagem.
10 União ou ligação entre duas ou mais coisas.
11 ELETRÔN Transmissão de informações de um ponto para outro, usando‑
se sinais em fios ou ondas eletromagnéticas.
12 FÍS Transmissão de uma força de um local para outro, sem a ocorrência 
de transporte material.
13 ANAT Ligação entre dois vasos sanguíneos ou entre outras estruturas 
tubulares.
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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
14 MIL Sistema de rotas de acesso (aéreas, fluviais, marítimas ou terrestres) 
para o deslocamento de veículos, tropas e suprimentos, incluindo‑se também 
a transmissão de ordens e comunicados.
15 TELECOM Ligação por meio de diferentes meios (eletrônicos, telefônicos, 
telegráficos etc.).
16 RET Figura em que o orador (ou escritor) parece tomar o público como 
testemunha ou árbitro da causa em questão.
17 JUR Figura em que o advogado, objetivando provar a improcedência de 
uma imputação ao seu cliente, mostra que, de acordo com os argumentos 
do acusador, diversas pessoas e até ele próprio estariam incursos nela 
(COMUNICAÇÃO, 2015).
A comunicação empresarial, conhecida também como organizacional, corporativa ou institucional, abrange 
um amplo conjunto de funções, atividades, estratégias e ações que visam conceber e manter a imagem de uma 
empresa, de acordo com seu público‑alvo. Todos esses aspectos se organizam com a finalidade de se manter 
uma postura ética, social e também de comunicação dos próprios serviços da empresa.
Sendo assim, a comunicação implica em participação, interação, troca de mensagens, emissão ou 
recebimento de informações novas.
O processo comunicativo é dividido em períodos. Cada um desses períodos é diferente do outro. As 
três etapas que compõem o processo de comunicação são: emissor, mensagem e receptor. As três são 
subdivididas, respectivamente, em: significado e codificador; canal e ruído; decodificador, compreensão 
e regulamentações. A seguir, uma definição de cada uma dessas etapas:
• Emissor: o indivíduo, também chamado de fonte ou origem, é aquele que transmite a mensagem, 
ou seja, dá o início à comunicação.
• Significado: dentro da comunicação, o conceito ou ideia que o emissor desejou transmitir.
• Codificador: o código é um conjunto de signos e regras de combinação desses signos; as unidades 
de linguagem são portadoras de determinadas significações, o processo de compreensão consiste 
em que a comunicação verbal se identifique com o receptor.
• Mensagem: o pensamento, ideia, que o emissor desejou comunicar.
• Canal:é a via de circulação das mensagens que se encontra entre o emissor e o receptor. Podem 
ser meios como voz, meio eletrônico, livros, rádio, televisão etc.
• Ruído: dentro do processo de comunicação, aquilo denominado como perturbação indesejável 
em qualquer processo de comunicação, que pode provocar danos ou desvios na mensagem.
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• Receptor: a quem a mensagem é destinada.
• Decodificador: o decodificador é o recurso utilizado pelo receptor para decifrar a mensagem 
enviada pelo emissor.
• Compreensão: a maneira como o receptor entende a mensagem.
• Regulamentação: conhecida também como feedback, a regulamentação é a confirmação do 
receptor, da mensagem enviada pelo emissor.
Emissor Feedback
Com que 
resultado
Quem
MensagemDiz o quê
MeioDiz que modo
ReceptorPara quem
Figura 3 – Processo de comunicação
Atualmente, no cenário informatizado das empresas, recorremos ao e‑mail para comunicação rápida 
de nossas ideias e a recepção quase instantânea das respostas solicitadas. No entanto, há, também, 
memorandos, circulares, comunicação interna, intranet etc. Dependendo do que se deseja comunicar ao 
público externo, e também ao interno, podemos utilizar a internet, a televisão, o rádio, jornais e revistas 
ou qualquer outro tipo de veículo para divulgação.
Assim, a comunicação empresarial poder ser vista como um processo através do qual as organizações 
se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as divisões da organização se comunicam entre 
si. No entanto, essa comunicação pode sofrer algumas interferências, chamadas de barreiras, como:
• Barreiras mecânicas ou físicas: como barulho, ambiente e equipamentos inadequados que podem 
dificultar ou mesmo impedir que a comunicação ocorra. A comunicação é bloqueada por fatores 
físicos.
• Barreiras fisiológicas: são os problemas genéticos ou de malformação dos órgãos da fala, como a 
gagueira, além dos problemas da surdez.
• Barreiras semânticas: são as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao 
receptor, isto é, limitações e distorções da comunicação feita através de símbolos – como gestos, 
sinais etc. –, que podem ter diferentes sentidos para cada pessoa, distorcendo o real significado 
da mensagem inicial.
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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
• Barreiras psicológicas: provêm das diferenças individuais e têm origem em aspectos do 
comportamento humano. Estão relacionadas com atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas. 
• Barreiras pessoais: as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações, e tudo irá depender 
do estado de espírito, das emoções, dos valores de cada um.
• Barreiras administrativas burocráticas: decorrem das formas como as organizações atuam e 
processam suas informações.
O excesso de informações é outra barreira presente na atualidade, pois há sobrecarga de informações 
de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferação de papéis administrativos, reuniões 
desnecessárias e inúteis etc. A falta de seleção e de prioridades acaba confundindo o público em vez de 
propiciar uma comunicação eficaz.
Atualmente, vivemos a era da informação, mas ninguém mais dá conta de tanta informação! Além 
da TV, do rádio, dos veículos impressos e dos computadores “clássicos”, notebooks, netbooks, tablets, 
smartphones e outros recursos que também fazem parte do dia a dia profissional nos abarrotam de 
dados, sejam bons ou ruins, necessários ou desnecessários.
 Observação
A informatização é adaptar métodos tradicionais de trabalho ao uso de 
sistemas computadorizados, uma questão fundamental que ultrapassa todas as 
áreas do conhecimento, essencial em todas as empresas e instituições. 
Para se ter uma ideia, estima‑se que, de uma década para cá, a humanidade gera em apenas um ano 
milhares de vezes mais informação do que todas as civilizações que já existiram sobre a Terra.
O que acontece é que, apesar do crescimento vertiginoso da tecnologia que nos traz informações, a 
nossa capacidade de absorvê‑las e de lidar com elas permanece a mesma. Temos a mesma composição 
genética e estrutura cerebral dos nossos tataravôs, ou seja, temos um limite humano para absorver e 
lidar com as informações.
Quais as consequências disso? Uma delas é o stress! A outra é um problema que se chama déficit de 
atenção do adulto, em que há certa tendência a regular mal o funcionamento de uma área do cérebro 
chamada região pré‑frontal.
As comunicações incompletas e muitas vezes parciais também constituem mais uma barreira na 
comunicação organizacional, encontradas nas informações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a 
dúvidas, nas informações não transmitidas ou sonegadas etc.
A comunicação organizacional, sendo um processo de comunicação existente nas organizações, 
envolve tanto conhecimento, estudo de grupos de interesse e planejamento quanto políticas de 
comunicação por meio do uso de instrumentos comunicacionais.
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Chiavenato (2004a, p. 431) define comunicação organizacional afirmando que ela “constitui o 
processo específico, através do qual a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas 
dentro de uma organização”. Tendo isso em vista, subentende‑se que a comunicação organizacional pode 
ser compreendida como um tipo de comunicação capaz de abarcar diversas (se não todas) as formas de 
comunicação utilizadas por uma organização para relacionar‑se e interagir com os seus públicos. Para 
Chiavenato (2004a), quando indivíduos trocam e tornam comum uma mensagem e informações, ocorre 
comunicação. No entanto, como flui a comunicação dentro das empresas?
• Comunicação verbal: é o uso da escrita ou da fala como meio de comunicação. Exemplos: 
comunicação oral (conversas, discussões, ordens) e escrita (telegramas, livros, folhetos).
• Comunicação não verbal: comunicação transmitida via troca de sinais, com o uso de imagens, 
figuras, desenhos, símbolos, tom de voz, postura corporal, pintura, música, mímica, escultura e 
gestos como meio de comunicação.
• Comunicação informal: é o tipo de comunicação que acontece de maneira espontânea entre 
as pessoas dentro da organização e acompanhada de críticas, elogios, boatos, questionamentos, 
entre outros. Ela não segue padrões ou modelos e nem é documentada.
• Comunicação formal: assuntos e meios relacionados à organização; de maneira geral é escrita, 
segue modelos predeterminados e tem seu trâmite e movimentação documentados. Tem caráter 
oficial e há identificação dos responsáveis pelo conteúdo.
2.1 Rede formal e informal
O sistema de comunicação das organizações se dá por meio de duas redes: a formal e a informal.
A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos 
de forma consciente e deliberados. Ela se estabelece entre diferentes níveis de hierarquia da empresa, 
seguindo a cadeia de autoridade no que diz respeito à comunicação administrativa, que é responsável 
em ajudar seus funcionários a desempenharem melhor as suas tarefas.
As comunicações formais verticais unem graus de autoridade diferentes. Se têm sentido 
descendente, visam informar, dirigir e instruir os subordinados, fornecendo informação relacionada 
com as tarefas a serem realizadas. Geralmente, são elaboradas através de ordens de serviço, reuniões, 
manuais de procedimentos, correio eletrônico etc. Já a comunicação vertical ascendente é a 
comunicação para cima, começa na produção e vai subindo através de seus supervisores e gerentes. 
A principal